GERMANO RAYMUNDI

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

FILOSOFIA DO 5S
UM PROGRAMA PARA A EMPRESA
PERDIGÃO AGROINDUSTRIAL S/A.

Trabalho de Conclusão desenvolvido

para o Estágio Supervisionado do
Curso de Administração do Centro
de Ciências Sociais Aplicadas da
Universidade do Vale do Itajaí.

ITAJAÍ – SC, 2007

 GERMANO RAYMUNDI

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE
ESTÁGIO

FILOSOFIA DO 5S
UM PROGRAMA PARA A EMPRESA
PERDIGÃO AGROINDUSTRIAL S/A.

Trabalho de Conclusão desenvolvido

para o Estágio Supervisionado do
Curso de Administração do Centro
de Ciências Sociais Aplicadas da
Universidade do Vale do Itajaí.

ITAJAÍ – SC, 2007

Reservo este espaço para agradecer a todos que tiveram
alguma contribuição para o meu desenvolvimento
acadêmico, pessoal e profissional. Primeiramente, agradeço
a Deus por presentear-me com a vida e com a saúde que
me permite seguir meu caminho. Logo, agradeço
imensamente meu pai, minha mãe e minha irmã pelo amor
incondicional, pelo suporte, pelo incentivo e pela dedicação
prestada durante toda minha vida. Agradeço também, pelo
companheirismo e pela amizade, meus colegas que, junto
comigo, estão concluindo mais essa etapa das nossas
vidas. Por fim, agradeço a todos os professores que
contribuíram para o meu desenvolvimento, em especial
minha orientadora.
 EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do estagiário
Germano Raymundi

b) Área de estágio
Setor Administrativo

c) Supervisor de campo
Ricardo Miguel Strapazzon

d) Orientador de estágio
Profª Justina da Costa Rodrigues

e) Responsável pelos Estágios em Administração

Profº Eduardo Krieger da Silva
 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão social
Perdigão Agroindustrial S/A.

b) Endereço
Rua Jorge Tzachel, 475. Bairro Fazenda, Itajaí/SC.

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Controladoria

d) Duração do estágio
300 horas

e) Nome e cargo do orientador de campo

Ricardo Miguel Strapazzon

f) Carimbo e visto da empresa

 AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

ITAJAÍ, 12 de novembro de 2007.

A Empresa Perdigão Agroindustrial S.A., pelo presente instrumento,

autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua
biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o
Estágio Supervisionado, pelo acadêmico Germano Raymundi.

__________________________________
Mauro Antônio Fornazari
 RESUMO

No ambiente empresarial atual, a qualidade dos produtos e serviços oferecidos é

fator fundamental para o sucesso. Neste contexto, o programa 5S serve como
ferramenta importante para o desenvolvimento de programas de qualidade nas
empresas. Este trabalho teve como principal objetivo elaborar um programa para a
implantação da filosofia do 5S no Centro de Serviços da empresa Perdigão
Agroindustrial S.A., e como objetivos específicos: Verificar os objetivos da empresa
com a implantação do programa 5S; identificar os passos para a implantação do
programa 5S; identificar a percepção das chefias com relação à filosofia do 5S;
identificar a percepção dos funcionários quanto aos conceitos do 5S; efetuar um
levantamento das necessidades do setor para a implantação do programa;
apresentar o plano de ação. Para levantar os dados foi utilizado questionário,
entrevistas semi-estruturadas e a observação do pesquisador. Pelo tipo de pesquisa
e seu delineamento, os dados qualitativos foram interpretados mediante análise de
conteúdo e com a percepção do pesquisador, e os dados quantitativos por meios
estatísticos. Utilizou-se a ferramenta 5W2H para o desenvolvimento do Plano de
Ação. O resultado da pesquisa revelou a importância atribuída ao programa por parte
das chefias, bem como a disposição em colaborar com o mesmo e a percepção dos
funcionários quanto ao programa e suas necessidades, servindo como base na
elaboração do plano de ação. A realização do trabalho permitiu maior compreensão
da empresa e de suas necessidades, bem como sua disposição em desenvolver a
filosofia do 5S preparando-se para a Qualidade Total.

Palavras-chaves: Qualidade, 5S e Plano de Ação.

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 01: Etapas do PDCA...................................................................................... 36

Figura 02: Estrutura Organizacional Perdigão S.A................................................... 46
Quadro 01: Objetivos da empresa com a implantação do programa 5S.................. 50
Quadro 02: Identificação da percepção das chefias com relação à filosofia do 5S. 53
Figura 03: Plano de Ação......................................................................................... 66
Quadro 03: Formulário de Avaliação do 5S............................................................. 68
Quadro 04: Critérios de Avaliação........................................................................... 69
 LISTA DE TABELAS

Tabela 01: Perfil dos Funcionários........................................................................... 55

Tabela 02: Filosofia 5S............................................................................................. 57
Tabela 03: Senso de Utilização............................................................................... 58
Tabela 04: Senso de Ordenação.............................................................................. 59
Tabela 05: Senso de Limpeza.................................................................................. 59
Tabela 06: Condições de trabalho fornecidas pela empresa................................... 61
Tabela 07: Saúde dos colaboradores...................................................................... 62
Tabela 08: Autodisciplina......................................................................................... 63
Tabela 09: Questão Aberta...................................................................................... 64
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................... 12
1.1 Problema de Pesquisa..................................................................................... 13
1.2 Objetivos do Trabalho..................................................................................... 14
1.3 Aspectos Metodológicos................................................................................. 14
1.3.1 Caracterização da Pesquisa............................................................................ 15
1.3.2 Participantes da Pesquisa............................................................................... 15
1.3.3 Instrumentos de Coleta de Dados................................................................... 15
1.3.4 Tratamento e Análise de Dados...................................................................... 16

2 FUNDAMENTAÇÃO.............................................................................................. 17
2.1 Administração................................................................................................... 17
2.2 Áreas da Administração................................................................................... 19
2.2.1 Administração Financeira................................................................................ 19
2.2.2 Administração da Produção............................................................................. 20
2.2.3 Administração de Marketing............................................................................ 21
2.2.4 Administração de Materiais.............................................................................. 22
2.2.5 Administração de Recursos Humanos............................................................. 23
2.3 Treinamento e Desenvolvimento..................................................................... 24
2.4 Qualidade de vida no trabalho – QTV............................................................. 25
2.5 Administração Participativa............................................................................. 26
2.6 Motivação.......................................................................................................... 26
2.7 Liderança........................................................................................................... 28
2.8 Percepção.......................................................................................................... 29
2.9 Qualidade........................................................................................................... 30
2.9.1 Evolução da Qualidade.................................................................................... 31
2.9.2 Gestão da Qualidade....................................................................................... 33
2.9.3 Gestão Estratégica da Qualidade.................................................................... 34
2.9.4 Sistemas de Gestão da Qualidade.................................................................. 35
2.9.5 Ferramentas da Qualidade.............................................................................. 35
2.9.6 Qualidade Total................................................................................................ 38
2.10 A filosofia do “5S”.......................................................................................... 39
2.10.1 Objetivos da filosofia do “5S”........................................................................ 40
2.10.2 Os 5 Sensos................................................................................................. 40

3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA................................................................ 45
3.1 Histórico da empresa...................................................................................... 45
3.1.1 Estrutura organizacional................................................................................. 46
3.1.2 Missão, Visão e Valores................................................................................. 46
3.1.3 Produtos e Processos.................................................................................... 47
3.1.4 Principais Clientes.......................................................................................... 48
3.1.5 Principais Fornecedores................................................................................. 48
3.1.6 Área de Atuação............................................................................................. 49
3.1.7 Concorrentes.................................................................................................. 49
3.2 Resultado da Pesquisa................................................................................... 49
3.2.1 Verificação dos objetivos da empresa com a implantação do programa 5S.. 50
3.2.2 Identificação dos passos para a implantação do programa 5S...................... 51
3.2.3 Identificação da percepção das chefias com relação à filosofia do 5S........... 52
3.2.4 Identificação da percepção dos funcionários quanto aos conceitos do 5S.... 54
3.2.5 Levantamento das necessidades do setor..................................................... 65
3.2.6 Plano de Ação................................................................................................. 65

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................. 70

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................................... 72

APÊNDICE.............................................................................................................. 75

ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS................................................................... 80

1 INTRODUÇÃO

O crescimento e o desenvolvimento das empresas devem estar a serviço do

progresso social. Uma vez inserida na comunidade, a empresa deve atuar como
agente para o bem-estar e o progresso de todos que dela fazem parte, e do
ambiente com o qual se relaciona.
A compreensão por parte dos administradores de que a empresa não deve
ser um fim em si mesma tem norteado as políticas de atuação de diversas
organizações no seu processo de crescimento onde, por meio da prática da
responsabilidade sócio-ambiental e da valorização de seus colaboradores buscam
adquirir qualidade e competitividade.
Em um mundo altamente competitivo como o atual, excelência de produtos e
de serviços são fatores que distinguem uma empresa em relação a seus
concorrentes e sustentam sua posição no mercado. É necessário à empresa, estar
preparada para o processo de mudança permanente, em sintonia com a dinâmica do
ambiente.
Modernas teorias administrativas praticadas em países desenvolvidos vêm
causando verdadeira revolução nos conceitos de administração. Seu foco principal é
a Qualidade - busca permanente da melhoria mediante a harmonia dos processos
produtivo e administrativo visando à produtividade - condição essencial para a
sobrevivência e desenvolvimento das empresas.
O sucesso das organizações decorre não só da eficiência dos processos, mas
também do bem-estar das pessoas. A democratização e a humanização do ambiente
de trabalho são condições essenciais para o êxito dos programas de qualidade. A
qualidade de vida das pessoas será sempre condição essencial à qualidade de
produtos e serviços.
Para isso, busca-se na implantação da Qualidade Total uma nova forma de
gerência, visando melhorar continuamente os padrões que atendem às
necessidades das pessoas, a partir de uma visão estratégica e com abordagem
humanista.
A ferramenta que serve como base para a implantação da Qualidade Total
nas empresas é o programa “5S”. Este programa foi inicialmente praticado no Japão,
iniciando o processo de reconstrução do país após a Segunda Guerra Mundial.
 13

O programa “5S” visa, sobretudo, a qualidade de vida das pessoas e a

harmonização dos recursos disponíveis no local de trabalho com as atividades
praticadas no dia-a-dia.
Com a prática dos 5 Sensos torna-se possível, mediante o envolvimento e
comprometimento das pessoas, reduzir ou eliminar o desperdício de recursos e
esforços que acarretam em aumento de custos e perda da qualidade. A construção
de melhores ambientes de trabalho permite um melhor desempenho do potencial dos
colaboradores.
Nesse sentido, a empresa Perdigão Agroindustrial S/A. pretende implantar a
Qualidade Total no Centro de Serviços Perdigão Itajaí buscando, com a filosofia do
“5S”, preparar o ambiente para a redução de custos, do desperdício de tempo e para
a melhoria da qualidade dos serviços prestados e da qualidade de vida de seus
colaboradores, visando a sua manutenção no mercado competitivo e dando
continuidade ao seu processo de crescimento.

1.1 Problema de Pesquisa

A empresa Perdigão Agroindustrial S/A. vem buscando continuamente a

melhoria de seus processos e o desenvolvimento de seus colaboradores visando
oferecer produtos e serviços de maior qualidade ao mercado. Nesse sentido, busca
por meio da implantação da filosofia “5S” a base para o desenvolvimento da
Qualidade Total na empresa. Tornou-se necessário, porém, verificar primeiramente a
viabilidade da implantação da filosofia “5S” no CSP, bem como a percepção das
chefias e dos colaboradores a respeito da filosofia.
Desta forma, procurou-se saber: Quais aspectos deverão ser considerados
para a implantação da filosofia “5S” no Centro de Serviços da empresa Perdigão
Agroindustrial S/A.?
A implantação da filosofia “5S” tem sido a base para o desenvolvimento de
programas de Qualidade Total. A melhoria da qualidade dos processos e dos
colaboradores pode permitir que a empresa atinja melhores resultados financeiros,
tornando-a competitiva frente à concorrência.
Por estar atuando em Itajaí há apenas 2 anos, o Centro de Serviços Perdigão
– CSP ainda não realizou nenhum trabalho nesse sentido e percebeu, porém, a
 14

necessidade de rever alguns procedimentos e formas de gerenciar recursos que tem

interferido no bom desenvolvimento do trabalho.
O desenvolvimento desse trabalho de estágio tornou-se viável pela
disponibilidade de tempo do acadêmico e por não acarretar custos elevados para os
participantes e, sentindo a necessidade de mudança, a empresa apoiou por meio
dos gestores das áreas envolvidas no programa a realização do mesmo.

1.2 Objetivos do trabalho

O presente trabalho de estágio teve como objetivo geral elaborar um

programa para a implantação da filosofia do 5S no Centro de Serviços da empresa
Perdigão Agroindustrial S/A.

Os objetivos específicos foram:

• Verificar os objetivos da empresa com a implantação do programa 5S;

• Identificar os passos para a implantação do programa 5S;
• Identificar a percepção das chefias com relação à filosofia do 5S;
• Identificar a percepção dos funcionários quanto aos conceitos do 5S;
• Efetuar um levantamento das necessidades do setor para a implantação do
programa;
• Apresentar o plano de ação para a empresa.

1.3 Aspectos Metodológicos

Este item aborda o método científico que foi utilizado para a realização deste
trabalho. Segundo Mattar (1992), os objetivos de apresentar a metodologia
compreendem em sumarizar os aspectos metodológicos do trabalho de pesquisa, a
fim de torná-lo compreensivo para os leitores não técnicos, e despertar confiança na
qualidade dos procedimentos adotados e dos resultados atingidos pela pesquisa.
 15

1.3.1 Caracterização da Pesquisa

O presente trabalho, quanto a sua tipologia, caracterizou-se como proposição

de planos, onde buscou elaborar um programa para a implantação da filosofia “5S”
na empresa.
Na opinião de Roesch (1999), a proposição de planos ou sistemas busca
solucionar os problemas organizacionais e conseqüentemente reestruturar a
organização.
O método de pesquisa utilizado foi qualitativo e quantitativo. Essas
abordagens são complementares e apropriadas para uma proposição de planos. A
pesquisa qualitativa proporciona melhor visão e compreensão do contexto do
problema, enquanto a pesquisa quantitativa procura quantificar os dados e aplicar
alguma forma da analise estatística.

Para Malhotra (2001) os objetivos da pesquisa qualitativa são alcançar uma

compreensão qualitativa das razões e motivações subjacentes, amostra de
pequenos números de casos não representativos, coleta de dados não estruturada,
analise de dados não estatística e resultado desenvolve uma compreensão inicial.

Segundo Richardson (1999), o método quantitativo caracteriza-se pelo

emprego da quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto
no tratamento das mesmas. Visa garantir a precisão dos resultados e evitar
distorções de análise e interpretação.

1.3.2 Participantes da Pesquisa

A população deste trabalho foi constituída pelas chefias, gerentes e

funcionários da empresa Perdigão, lotados no Centro de Serviços Perdigão de Itajaí.
Conforme Richardson (1999) população é o conjunto de elementos que
possuem determinadas características, e em termos estatísticos, o conjunto de
indivíduos que trabalham em um mesmo lugar.

1.3.3 Instrumento e Coleta de Dados

 16

Para coletar os dados necessários para a realização do estudo, foram

utilizadas fontes de dados primários e secundários.
Segundo Richardson (1999), as fontes de dados primários são aquelas que
tem uma ligação física direta com os fatos analisados e as fontes de dados
secundários são aquelas que não tem ligação direta com o fato registrado.
As fontes de dados primários foram questionários, entrevista semi-estruturada
e observação do participante.
Conforme Roesch (1999), nas entrevistas semi-estruturadas utilizam-se
questões abertas, que permitem ao entrevistador entender e captar a perspectiva
dos participantes da pesquisa.
O Questionário, para Ketele (1999) consiste em um conjunto de questões pré-
elaboradas, sistemáticas e seqüencialmente dispostas em itens que constituem o
tema da pesquisa, com o objetivo de suscitar dos informantes respostas por escrito
ou verbalmente.
No que diz respeito à observação, Cervo, Bervian (1996) enfatiza que a
entrevista possibilita registrar observações sobre aparência, comportamento e as
atitudes dos entrevistados, devendo ainda o entrevistador registrar cuidadosamente
os dados fornecidos após a entrevista, quando considerados de importância.
A fonte de dados secundários foi a análise documental, que buscou
informações nos documentos da empresa.
A elaboração dos instrumentos de pesquisa baseado em Celinsk (2001) e em
Luz (2003), onde foram desenvolvidas a entrevista e o questionário.

1.3.4 Tratamento e Análise de Dados

Os dados foram interpretados por meios estatísticos para a pesquisa

quantitativa, e na pesquisa qualitativa por meio da análise do conteúdo que, segundo
Richardson (1999), é um conjunto de instrumentos metodológicos cada vez mais
aperfeiçoados que se aplicam a discursos diversos, devendo ser eficaz, rigorosa e
precisa, pois, trata-se de compreender melhor suas características.
Os dados estão apresentados por meio de quadros, tabelas e textos
explicativos, e as categorias para a análise do conteúdo foram baseados em Luz
(2003) e em Celinsk (2001).
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo apresenta a revisão bibliográfica a respeito dos temas

envolvidos no estudo, que serviram como base teórica e nortearam o
desenvolvimento do trabalho.

2.1 Administração

Toda organização requer tomada de decisão, coordenação de múltiplas

atividades, condução de pessoas e avaliação do desempenho dirigido a objetivos
previamente determinados.

Para Maximiano (2000) administrar é o processo de tomar, realizar e alcançar

ações que utilizam recursos para alcançar objetivos. É a forma como são
administradas que tornam as organizações mais ou menos capazes de utilizar
corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos.

A administração atende aos objetivos propostos pela organização

transformando-os em ação organizacional por meio do planejamento, organização,
direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os
níveis da organização a fim de alcançar os objetivos da maneira mais adequada à
situação.

Nesse sentido, Daft (2005) afirma que a administração é o alcance das metas
organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento,
organização, liderança e controle dos recursos organizacionais.
Portanto, a administração é um processo de tomada de decisão e realização
de ações que compreende quatro processos principais interligados: Planejamento,
Organização, Liderança e Controle. Esses quatro processos estão citados abaixo:
• Planejamento
O planejamento define onde a empresa almeja estar no futuro e o que deve
ser feito para que ela alcance esse propósito.
E ainda para o mesmo autor, o planejamento é a função administrativa
envolvida com a definição de metas para o desempenho organizacional futuro e com
a decisão sobre as tarefas e o uso dos recursos necessários para alcançá-las.
 18

Portanto, o planejamento é o processo de definir objetivos, atividades e

recursos.
• Organização
Na organização os recursos e as tarefas devem ser distribuídos de forma a
trabalhar correta e organizadamente para o atendimento dos objetivos.
Para Maximiano (2000) organização é o processo de definir o trabalho a ser
realizado e as responsabilidades pela realização. É também o processo de distribuir
os recursos disponíveis segundo algum critério.
Assim, é na organização que estão envolvidas a atribuição de tarefas,
agrupamento das tarefas em departamentos, atribuição de autoridade e a alocação
de recursos pela organização.
Já Montana e Charnov (2003) complementam que organização á a função
que consiste em como a estrutura organizacional está estabelecida e em como a
autoridade e a responsabilidade são passadas para os gerentes.
Percebe-se então que a organização segue o planejamento e reflete como a
organização tenta realizar o plano.
• Liderança
A liderança é a maneira como os gerentes administram os funcionários a fim
de obter credibilidade e respeito, e orientando-os para atingir as metas da empresa.
Nesse sentido, Daft (2005, p. 06) afirma que liderança:

É o uso de influência com o intuito de motivar os funcionários para alcançar

as metas organizacionais. Liderar significa criar uma cultura compartilhada e
criar valores, comunicar as metas aos funcionários por toda a organização, e
infundir nos funcionários o desejo de desempenhar em um nível mais alto.

Assim, o processo de liderança busca acionar os recursos que realizam as

atividades e os objetivos.
• Controle
O controle é a quarta função administrativa e significa monitorar as atividades
que estão sendo realizadas e verificar se a empresa está caminhando em direção as
suas metas.
Para Daft (2005) controle é a função administrativa que envolve monitorar as
atividades dos funcionários, mantendo a organização no trilho em direção as suas
metas, e fazer as correções necessárias.
 19

Atualmente as quatro funções – Planejar, Organizar, Liderar e Controlar –

estão consolidadas como uma das maneiras de se compreender a administração.
Mas elas não devem ser atividades exclusivas do chefe, e sim, de todos os
colaboradores da organização independente do seu nível ou cargo.
Novas tendências que dizem respeito à concessão de poderes e à confiança
dos funcionários levam as empresas a considerar menos o controle de cima para
baixo e investirem no treinamento dos funcionários visando o monitoramento
constante dos processos e o aumento da qualidade dos mesmos.

2.2 Áreas da Administração

Um administrador deve ter conhecimentos a respeito de todas as áreas

envolvidas no funcionamento de uma empresa. Nesse sentido, são apresentadas
nesse item as diversas áreas da administração.

2.2.1 Administração Financeira

A área de finanças é ampla e dinâmica. Afeta diretamente a vida de todas as

pessoas e todas as organizações públicas ou privadas, de todos os tamanhos e de
diversos ramos de atividade.
A administração financeira diz respeito, conforme Gitman (1997), às
responsabilidades do administrador financeiro numa empresa. Os administradores
financeiros desempenham uma variedade de tarefas, tais como orçamentos,
previsões financeiras, administração do caixa, administração do crédito, análise de
investimentos e captação de fundos.
É sabido que o grande objetivo da existência da maioria das empresas é a
obtenção de lucros para seus proprietários, mediante a produção de bens ou
serviços para a venda no mercado. Para isso a empresa adquire os fatores de
produção e com eles produz a venda.
Partindo dessa premissa, Flink (1999) afirma que a parte essencial da
administração financeira é a formulação de uma estratégia empresarial para se
determinar a utilização mais eficiente dos recursos, disponíveis a qualquer momento,
 20

bem como selecionar as fontes mais adequadas de fundos adicionais, que

eventualmente possam tornar-se necessários.
Atualmente, as mudanças no ambiente econômico e regulatório elevaram a
importância e a complexidade das responsabilidades do administrador financeiro. De
acordo com Flink (1999), o conjunto de responsabilidades do administrador
financeiro reúne 5 funções principais:
- Análise financeira em profundidade dos registros e demonstrativos contábeis;
- Estimativa do movimento (entrada e saída) de caixa, para o trimestre ou anos
seguintes, com o objetivo de determinar o provável grau de liquidez da empresa;
- Escolha do investimento mais interessante, de retorno rápido, para os excedentes
de caixa ou quase moeda da empresa;
- Fornecimento à alta administração de informações relativas às condições
financeiras atuais e futuras da firma, como base para a tomada de decisões sobre
operações de compra, comercialização e fixação de preços;
- A elaboração de planos financeiros detalhados para a obtenção e utilização de
fundos pela firma, tanto a longo quanto a curto prazo.
Portanto, a área financeira é de vital importância para que a empresa
administre bem os seus recursos financeiros, viabilizando assim, o crescimento e
desenvolvimento organizacional.

2.2.2 Administração da Produção

A administração da produção trata da maneira pela qual as organizações

produzem bens ou serviços. Todos os produtos oferecidos no mercado e
consumidos pelas pessoas passaram antes pelas mãos de engenheiros de
produção.
A administração da produção, conforme Corrêa (2004), ocupa-se do
gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos, tecnológicos,
informacionais e outros), de sua interação e dos processos que produzem e
entregam bens e serviços visando atender necessidades e/ou desejos de qualidade,
tempo e custos de seus clientes.
Portanto, a administração da produção é o termo usado para as atividades,
decisões e responsabilidades dos gerentes de produção. Os gerentes de produção
 21

são os profissionais responsáveis pelo controle e tomadas de decisões no ambiente

produtivo.
De acordo com Slack (1997), os gerentes de produção são os funcionários da
organização que exercem responsabilidade particular em administrar algum ou todos
os recursos envolvidos pela função produção.
A função produção é central para a empresa porque produz os bens e
serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única, nem a mais
importante. Todas as empresas possuem funções com suas responsabilidades
específicas que, de algum modo, estão ligadas a função produção.

2.2.3 Administração de Marketing

O marketing começa com necessidades e desejos humanos. As pessoas

necessitam de alimentos, ar, água, vestuários e abrigo para sobreviver. Além disso,
demandam por recreação, educação e outros serviços. Independentemente do
produto ou serviço necessitado, as pessoas tem preferências por marcas ou versões
dos mesmos.
Marketing, na visão de Kotler (1998), é um processo gerencial e social pelo
qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação,
oferta e troca de produtos de valor com outros.
Nesse sentido, o autor vem complementar que a administração de marketing
é o processo de planejamento e execução da concepção, preço, promoção e
distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam metas
individuais e organizacionais.
Assim, a administração de marketing é o conceito que resume a função do
marketing e é entendida como o processo de planejamento, execução e controle das
estratégias de marketing.
A administração de marketing pode ser desmembrada, segundo Dias (2006),
em duas grandes áreas de responsabilidade, a saber:
a. Responsabilidade Estratégica. Entende-se o conjunto de decisões da
estratégia de marketing, que incluem a análise e a segmentação de mercado,
a decisão de quais produtos e serviços oferecer, a que preço, por quais canais
e meios de comunicação.
 22

b. Responsabilidade Operacional. Engloba as ações táticas e operacionais de

marketing, como a execução das vendas; o desenho e a produção dos
materiais de comunicação; a atração, o desenvolvimento e o controle dos
canais de venda; o gerenciamento dos estoques nos canais de distribuição
etc.
Apesar de o processo operacional ser ligeiramente mais percebido pela
população em geral, a responsabilidade estratégica tem grande importância no
desenvolvimento do produto ou serviço final e suas formas de introdução no
mercado. Esses dois processos trabalhando equilibradamente podem ter como
resultado a otimização dos resultados de clientes e stakeholders.

2.2.4 Administração de Materiais

O controle é um elemento básico em todas as fases do sistema de

desenvolvimento, planejamento e administração de empresas comerciais e
industriais. Na administração de materiais ele é a base para o sucesso do negócio.
O objetivo fundamental da administração de materiais é, para Viana (2000),
determinar quando e quanto adquirir, para repor o estoque, o que determina que a
estratégia do abastecimento sempre seja acionada pelo usuário, à medida que,
como consumidor, ele detona o processo. Essa administração envolve planejamento,
coordenação, direção e controle de todas as atividades ligadas à aquisição de
materiais para a formação de estoques, desde o momento de sua concepção até seu
consumo final.
O autor ressalta que o equilíbrio ideal entre estoque e consumo é a meta
primordial e, para tanto, a gestão se inter-relaciona com as outras atividades afins,
no intuito de que as empresas e os profissionais envolvidos estejam contemplados
com uma série de técnicas e rotinas, fazendo com que todo o gerenciamento de
materiais, incluindo gestão, compras e armazenagem, seja considerado como
atividade integrante do Sistema de Abastecimento.
A área de materiais constitui componente indispensável no sentido do alcance
dos fins, para proporcionar os resultados almejados pela empresa. Pode-se inserir
então, a administração de materiais, na condição de atividade meio, sendo a
produção atividade fim.
 23

2.2.5 Administração de Recursos Humanos

O sucesso de um negócio ou de uma organização não depende somente da

capacidade dos administradores de gerenciar produção, finanças ou vendas.
Nenhuma dessas áreas funcionará sem o gerenciamento adequado das pessoas
responsáveis por cada setor.
A Administração de Recursos Humanos (ARH), para Dessler (2003), refere-se
às práticas e às políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados às
pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente à contratação, ao
treinamento, à avaliação, à remuneração e ao oferecimento de um ambiente bom e
seguro aos funcionários da empresa.
As mudanças no mundo organizacional estão cada vez mais rápidas e
causam impactos significativos sobre as empresas. Uma das áreas empresariais que
mais sofre mudança é a ARH.
As mudanças são tantas que até a denominação da área está mudando. Em
muitas organizações, afirma Chiavenato (2004), a denominação “Administração de
Recursos Humanos” está sendo substituída por “Gestão de Talentos Humanos”,
“Gestão do Capital Humano” ou “Gestão de Pessoas”. O autor complementa que o
termo ARH ou Gestão de Pessoas pode assumir três significados diferentes, a saber:
a. RH como função ou departamento. Aqui o RH é a unidade operacional que
funciona como órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços
nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios,
comunicação, higiene e segurança do trabalho.
b. Rh como conjunto de práticas de recursos humanos. Aqui o RH refere-se ao
modo como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção,
treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança do
trabalho.
c. RH como profissão. Aqui o RH refere-se aos profissionais que trabalham em
tempo integral em papeis diretamente relacionados com recursos humanos, a
saber: selecionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios,
engenheiros de segurança, médicos do trabalho etc.
As pessoas passam grande parte de suas vidas dentro da empresa. Assim,
percebe-se a grande importância da ARH, bem como dos profissionais de recursos
 24

humanos, no gerenciamento e desenvolvimento do capital humano em busca do

aumento da qualidade de vida dos colaboradores e da qualidade dos produtos ou
serviços oferecidos pela empresa.

2.3 Treinamento e Desenvolvimento

O atual ambiente das organizações requer o desenvolvimento de ações

voltadas à constante capacitação de pessoas, objetivando torná-las mais eficazes e
naquilo que fazem. Cada vez mais as empresas vêm desenvolvendo programas de
treinamento e desenvolvimento de pessoas. Essas práticas são indispensáveis na
busca pela qualidade total.
O treinamento pode ser visto, afirmam Magalhães e Borges-Andrade (2001),
como um instrumento administrativo de vital importância para o aumento da
produtividade do trabalho, e também como um fator de auto-satisfação do treinando,
constituindo-se um agente motivador comprovado.
Os autores completam que o treinamento abrange uma somatória de
atividades que vão desde a aquisição de habilidade motriz até o desenvolvimento de
um conhecimento técnico complexo, incluindo também a assimilação de novas
atitudes, bem como modificações de comportamentos em função de problemas
sociais amplos.
Pode-se verificar que o treinamento vai muito além do desenvolvimento ou
aperfeiçoamento de atividades ou ampliação do conhecimento. Ele também afeta o
comportamento dos colaboradores e promove auto-satisfação.
Segundo Oakland (1994), o treinamento é o fator isolado mais importante para
a efetiva melhoria da qualidade, desde que haja comprometimento nesse sentido.
Para o treinamento ser eficaz, todavia, deve ser planejado de maneira sistemática e
objetiva.
O autor complementa que o treinamento em qualidade deve ser contínuo para
atender não apenas às mudanças em tecnologia, mas também as mudanças no
ambiente em que a organização atua, sua estrutura e, talvez o mais importante, todo
o pessoal que trabalha ali.
Assim, o treinamento deve ser contínuo a fim de manter a força de trabalho
motivada e capacitada frente aos novos desafios, buscando constantemente a
 25

melhoria da qualidade dos produtos e serviços e também a melhoria da qualidade de

vida no trabalho.

2.4 Qualidade de vida no trabalho - QTV

As empresas dos dias atuais estão buscando constantemente o aumento da

produtividade. Essa busca tem afetado diretamente a qualidade de vida dos seus
colaboradores, pois estabelece um ritmo de vida mais acelerado, impondo um
número excessivo de horas de trabalho e uma grande pressão para que sejam mais
produtivos.
Na visão de Fernandes (1996), QVT é a gestão dinâmica e contingencial de
fatores físicos, tecnológicos e sociopsicológicos que afetam a cultura e renovam o
clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade
das empresas.
O autor complementa que a QVT deve ser considerada como uma gestão
dinâmica porque as organizações e as pessoas mudam constantemente; e é
contingencial porque depende da realidade de cada empresa no contexto em que
está inserida.
Portanto, meta principal do programa de QVT é a conciliação dos interesses
dos indivíduos e das organizações, ou seja, ao melhorar a satisfação do trabalhador,
melhora-se a produtividade da empresa.
As previsões feitas no passado, explica Oliveira (2004), eram de que as
inovações tecnológicas a partir da década de 80 iriam contribuir de forma
considerável para a melhoria da qualidade de vida das pessoas com relação ao
trabalho, especialmente no que se refere ao número de horas trabalhadas.
Entretanto, o autor complementa que isso acabou não se verificando. Apesar
das novas tecnologias, há cada vez mais uma submissão do ser humano ao
trabalho, pois essas novas condições impõem um ritmo cada vez mais acelerado de
negócios sobre o trabalhador.
Deve-se ter consciência de que, empresas que pretendam obter maior
qualidade em seus produtos e serviços devem incorporar ações de QTV em seu
cotidiano. Ao conceber um programa de qualidade, a empresa deve saber que o
mesmo não será implantado com sucesso se não houver um efetivo envolvimento e
 26

participação dos funcionários atuando com satisfação e motivação para a realização

de suas atividades.

2.5 Administração Participativa

A Administração Participativa é tida como um dos novos paradigmas da

administração. Porém, sua adoção acarreta mudanças e desafios, principalmente na
mentalidade das pessoas envolvidas.
De acordo com Maximiano (2000), Administração participativa é uma filosofia
ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões
sobre os diversos aspectos da administração das Organizações.
O autor complementa que nos modelos convencionais os trabalhadores são
mantidos alienados, tanto em relação ao próprio trabalho quanto aos aspectos
relativos à gestão da empresa. Na administração participativa, eles “tomam parte”,
talvez a parte mais importante, já que pela estratégia de participação pode-se
otimizar o potencial intelectual e criativo das pessoas.
A Administração Participativa é conseqüência do mundo globalizado atual,
que acirrou a competitividade e levou as organizações a se questionarem e, com
isso, passaram a buscar novas soluções para aumentar a qualidade e produtividade.
Segundo Katz e Kahn (apud Moggi, 1991), o envolvimento do indivíduo em
um sistema, de modo que este considere as metas organizacionais como seus
próprios objetivos pessoais, resulta em uma variedade de condutas que apóiam a
missão da organização visando obter maior produtividade em suas ações.

2.6 Motivação

No mundo atual, a motivação dos colaboradores pode ser fator crucial para a
sobrevivência e desenvolvimento das organizações. Sabe-se que funcionários
motivados para realizar suas atividades tendem a proporcionar melhores resultados.
As empresas contemporâneas estão valorizando cada vez mais o
comprometimento dos seus colaboradores para com a empresa. São os funcionários
comprometidos que estão sendo convocados para fazer parte de decisões e
recebem mais atenção da empresa. A motivação é a chave desse comprometimento.
 27

Para compreender melhor o conceito de motivação Daft (2005), afirma que a

motivação refere-se às forças internas ou externas para uma pessoa que estimulem
o seu entusiasmo e a sua persistência para perseguir certo curso de ação. O autor
completa que a motivação dos funcionários afeta a produtividade, e parte do trabalho
do gerente é canalizar a motivação em direção à realização das metas
organizacionais.
Partindo dessa afirmação, percebe-se o grande investimento por parte das
empresas na qualidade de vida dos colaboradores, bem como no treinamento e
desenvolvimento pessoal.
Na visão de Gil (2001) a motivação de uma pessoa depende da força de seus
motivos. Os motivos é que impulsionam e mantêm o comportamento dos indivíduos.
Também se pode identificar os motivos como as necessidades e dizer que os
indivíduos são movidos pelas necessidades. Então, os motivos ou necessidades
dirigem-se para os objetivos.
Isso significa dizer que se um indivíduo está premido pela necessidade de
beber, dirige seu comportamento em direção ao objetivo bebida. Toda sua motivação
está voltada para a obtenção de bebida, ignorando outros objetivos.
Para serem motivadores eficientes, Bateman (1998) afirma que os
administradores devem saber que comportamentos querem motivar nas pessoas.
Embora pessoas produtivas pareçam fazer um número aparentemente ilimitado de
coisas, a maioria das atividades mais importantes podem ser agrupadas em cinco
categorias gerais. Segundo a autor, a empresa deve motivar as pessoas a:
- Fazer parte da organização;
- Permanecer na organização;
- Comparecer ao trabalho regularmente;
- Ter bom desempenho. Estando empregados, os funcionários devem trabalhar
muito para atingir altos resultados (produtividade) e alta qualidade;
- Demonstrar cidadania. Bons cidadãos da organização são funcionários
comprometidos, satisfeitos, que tem desempenho acima e além de seu dever,
fazendo tarefas suplementares que podem ajudar a empresa.
Assim, administradores eficientes devem assumir o papel de líderes, visando
facilitar e estimular um alto desempenho dos colaboradores. Identificar os tipos de
comportamentos que devem ser motivados para conseguir melhores resultados e
comprometimento pode ser a chave para o sucesso da Qualidade Total na empresa.
 28

2.7 Liderança

O tema liderança tem um forte apelo tanto aos que dirigem, como aqueles que
são dirigidos. A liderança é necessária em qualquer tipo de organização,
principalmente em empresas e em cada um de seus setores, onde o líder exerce o
papel de sensibilizar, motivar e conduzir o trabalho realizado.
Mais do que os administradores de pessoal, segundo Gil (2001), os gestores
de pessoas têm que desempenhar o papel de líder. Num contexto de gestão de
pessoas, é necessário que elas vejam-se mais como colaboradoras do que como
subordinadas, pois requer-se sua adesão aos objetivos, políticas e missão da
organização.
Desse modo, os gestores devem atuar permanentemente como líderes
utilizando-se de seu prestígio social e da aceitação de seus subordinados para
conduzir os esforços em prol da organização.
Para que isso ocorra, Daft (2005) afirma que os líderes organizacionais atuais
devem, além de ter carisma, desenvolver habilidades de liderança para se comunicar
com os funcionários, compreender o seu comportamento, fomentar o trabalho em
equipe e motivá-los para ter melhor desempenho.
Assim, a organização terá melhores condições e chances de prosperar e
crescer se todos os seus colaboradores estiverem trabalhando unidos como uma
equipe.
Por ser percebida de diversas maneiras, tanto por gerentes como por
empregados, torna-se dificultoso conceituar de maneira definitiva a liderança. Dessa
forma, Chiavenato (2001) apresenta a liderança visualizada por quatro ângulos
diferentes, a saber:
• Liderança como um fenômeno de influência interpessoal
Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida
por meio do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais
objetivos específicos. Ela é um fenômeno social, decorrente dos relacionamentos
entre pessoas em uma determinada estrutura social.
• Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo
O grau em que um indivíduo demonstra qualidade de liderança
depende não somente de suas próprias características pessoais, mas também das
 29

características da situação na qual se encontra. O grupo tende a escolher como líder

a pessoa que pode lhe dar maior assistência e orientação (que escolha ou ajude o
grupo a escolher os rumos e as melhores soluções para seus problemas) para que
alcance seus objetivos.
• Liderança como uma relação funcional entre líder e os subordinados
A liderança é uma função das necessidades existentes numa
determinada situação e consiste numa relação entre um indivíduo e um grupo. A
relação entre líder e subordinados repousa em três generalizações, a saber:
a. A vida para cada pessoa constitui ema contínua luta para satisfazer
as necessidades, aliviar tensões e manter o equilíbrio.
b. A maior parte das necessidades individuais e satisfeita por meio de
relações com outros indivíduos ou grupos sociais.
c. Para todas as pessoas, o processo de usar relações com outros
indivíduos é um processo ativo – e não passivo – de satisfazer necessidades.
• Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de
variáveis de situação
Liderança é o processo de exercer influência sobre as pessoas ou
grupo nos esforços para realização de objetivos em uma determinada situação. A
liderança depende da conjugação de características pessoais do líder, dos
subordinados e da situação que os envolve. O líder é a pessoa que sabe conjugar e
ajustar todas essas características em um conjunto integrado. Dessa forma, não há
um tipo único e exclusivo de liderança para cada situação.
No que diz respeito ao desenvolvimento da filosofia 5S nas empresas,
percebe-se o líder como agente para a sensibilização e motivação dos colaboradores
envolvidos, e também, como condutor de todo o processo de implantação.

2.8 Percepção

Um aspecto importante para a compreensão do ambiente interno e externo da

empresa pelo líder é a percepção.
A percepção, na visão de Daft (2005), é o processo cognitivo que as pessoas
usam para criar um sentido do ambiente ao selecionar, organizar e interpretar as
informações deste. As atitudes afetam as percepções e vice-versa.
 30

O autor completa que, por causa de diferenças individuais em atitudes,

personalidades, valores, interesses e assim por diante, as pessoas, muitas vezes,
“enxergam” a mesma coisa de maneiras diferentes.
Portanto, características pessoais ou experiências passadas podem afetar a
maneira como o indivíduo percebe as coisas. Mas as características do alvo da
observação também podem afetar o que é percebido. Pessoas falantes estão mais
propensas a serem notadas em um grupo do que as caladas.
De acordo com Robbins (2003), o contexto no qual uma pessoa observa os
objetos ou indivíduos também é importante. O tempo durante o qual um objeto ou
evento é visto pode influenciar a atenção, tal como a localização, a luz, o calor e
inúmeros outros fatores situacionais.
Pode-se concluir então, que as diversas situações enfrentadas no mundo
organizacional podem ser vistas de diferentes maneiras pelos líderes. Essas
maneiras de perceber o ambiente dependem das características pessoais dos
líderes, de como o problema se apresenta e do contexto em que está inserido. Esses
fatores influenciarão as futuras tomadas de decisão.

2.9 Qualidade

O conceito de qualidade é algo conhecido e intuitivo, sendo que a maioria das

pessoas sabe o que é qualidade. Tudo aquilo que agrada ou atende a alguém é
definido como de qualidade.
A palavra Qualidade é, para Moura (1997), tanto aplicada como atributo de
produtos que satisfazem a quem se destinam (clientes) quanto é definida, como um
modo de organização de empresas que objetiva produzir produtos com o atributo
Qualidade.
Desse modo, o autor apresenta o conceito de qualidade como sendo o modo
de organização e gestão de empresas que visa garantir aos produtos e serviços
características que os clientes percebam e estejam adequadas às suas
necessidades e expectativas.
Em um mundo altamente competitivo, as organizações que pretendem obter
diferenciação frente aos concorrentes devem determinar processos de qualidade e
inovação.
 31

Dessa forma, Oliveira (2004, p. 23) afirma que:

os negócios atualmente estão direcionados para a competitividade, o que

significa que as organizações se dirigem para técnicas e conceitos sobre a
qualidade, que, voltada para as empresas como um todo, acaba não só
envolvendo a produção de um serviço ou produto, como também as etapas
que tratam de sua viabilização.

A qualidade, então, não deve estar inserida somente no produto ou serviço

prestado, mas em todos os processos envolvidos no funcionamento da organização
e, para isso, torna-se necessário haver qualificação das pessoas e do seu efetivo
engajamento nas mudanças constantes do ambiente.
Para Rodrigues (1997), bom padrão de qualidade representa alguma coisa
bem-feita, bem concebida, bem projetada, bem elaborada, bem organizada, bem
administrada, que atende às especificações, satisfazendo, assim, produtores,
prestadores de serviços e clientes.
Portanto, percebe-se que a qualidade é a totalidade das características de
alguma coisa, que lhe confere a capacidade de atender as necessidades de alguém
que necessite dela.
Segundo Paladini (1994) qualidade é uma questão de decisão, que se reflete
em políticas de funcionamento da organização. Seus benefícios, entretanto, são
consistentes, duradouros e permanentes. A qualidade é aquela que prioriza o
consumidor.
Os consumidores atuais estão cada vez mais exigentes, procurando produtos
e serviços de melhor qualidade. Assim, as empresas precisam estar melhorando
constantemente seus processos, produtos e serviços.
Melhorar a qualidade não é um esforço que deve ser feito de forma
esporádica. Deve-se permanentemente analisar todas as etapas dos processos, a
fim de racionalizá-los e eliminar as disfunções e os desperdícios, buscando
desenvolver a Qualidade Total na organização.

2.9.1 Evolução da Qualidade

Durante anos, desde o aparecimento do conceito de qualidade, seu uso foi

bastante restrito nas empresas e de responsabilidade gerencial bem definida. Hoje, o
 32

enfoque na qualidade vem sendo considerado um dos maiores imperativos

empresariais para as empresas atuais.
A evolução da qualidade passou por três grandes fases, que Oliveira (2004)
apresenta como: era da inspeção, era do conhecimento estatístico e era da
qualidade total.
Na era da inspeção, ressalta o autor, o produto era verificado pelo produtor e
pelo cliente, o que ocorreu antes da Revolução Industrial, período em que atingiu
seu auge. Nessa época, o foco principal estava na detecção de eventuais defeitos de
fabricação, sem haver metodologia preestabelecida para executá-la.
Assim, a qualidade era focada somente no produto acabado. Essa qualidade
ainda não estava voltada para a melhoria dos processos produtivos, bem como a
melhoria da qualidade de vida dos colaboradores.
Na era seguinte, do controle estatístico, Gil (2001) afirma que com o
aparecimento da Administração Científica, surgiu a crença de que sempre haveria
uma maneira melhor de fazer as coisas. Em 1922, G. S. Radford lançou um livro que
se tornaria um marco dessa era: O controle da qualidade da manufatura.
Foi nessa era que o controle da inspeção foi aprimorado por meio da
utilização de técnicas estatísticas. Nesse novo sistema, Oliveira (2004) explica que
certo número de produtos era selecionado aleatoriamente para ser inspecionado, de
forma que representasse todo o grupo e, a partir deles, verificava-se a qualidade de
todo o lote.
Na era da qualidade total, iniciada na década de 80, a qualidade passa a ser
vista não apenas como algo que deve ser construído ou inspecionado, mas também
administrado.
Nessa era, Oliveira (2004) apresenta o cliente como foco da qualidade,
tornando-se o centro das atenções das organizações que dirigem seus esforços para
satisfazer às suas necessidades e expectativas. A principal característica dessa era
é que toda a empresa passa a ser responsável pela garantia da qualidade dos
produtos e serviços.
Para que isso ocorra, porém, deve-se pensar nos processos relacionados à
gestão da qualidade de maneira sistêmica, considerando os inter-relacionamentos e
interdependência entre todos os níveis da empresa.
 33

2.9.2 Gestão da Qualidade

Na organização realmente eficaz, cada uma de suas partes de trabalhar em

conjunto, de maneira adequada. Cada setor, cada atividade, cada pessoa da
organização afeta e é afetada pelos outros. Portanto, para gerir todos em busca da
qualidade, deve-se usar de uma linguagem comum a todos os envolvidos.
A Gestão da Qualidade é, segundo Moura (1997), definida pela norma ISO
8402 como o modo de gestão de uma organização, centrado na qualidade e
baseado na participação de todos os seus membros, visando ao sucesso em longo
prazo, por meio da satisfação do cliente e dos benefícios para todos os membros e
para a sociedade. Significa como organizar a empresa para que ela ofereça sempre
produtos com qualidade, isto é, que atendam aos requisitos dos clientes.
A garantia da qualidade é, de modo geral, a prevenção de problemas de
qualidade por meio de atividades planejadas e sistemáticas. Essas atividades,
ressalta Oakland (1994), devem incluir o estabelecimento de um bom sistema de
gerenciamento da qualidade, a avaliação de sua adequação, a auditoria da operação
do sistema e sua revisão.
É bastante difícil estabelecer um estereótipo ou perfil do gerente ideal da
qualidade. Quando se trata da visão moderna de gerenciamento, Moura (1997)
explica que algumas características são fundamentais para a qualidade do gerente,
a saber:
• Visão de Negócio: compreender em que contexto está inserida a empresa,
suas estratégias e seus objetivos, enxergando a empresa como um todo.
• Conhecimento: é necessário conhecer bastante a atividade que está
gerenciando, estando atualizado e bem informado.
• Relações interpessoais: o bom gerente deve ter habilidade para se
relacionar com sua equipe e outros setores.
• Facilitador: deve entender que deve estar no comando para criar as
condições adequadas para que as pessoas possam agir.
• Visão Sistêmica: entender a empresa como um todo, que seu processo ou
setor faz parte da empresa e não tem objetivos isolados ou pode agir de modo
independente.
 34

Mais do que gestores talentosos, são necessárias técnicas que auxiliem a

tomar decisões acertadas, mobilizando as pessoas em direção aos objetivos da
empresa para o entendimento dos clientes.

2.9.3 Gestão Estratégica da Qualidade

Atualmente, um número cada vez maior de empresas por intermédio da alta

direção, passa a enfocar a qualidade por uma nova perspectiva, que vincula a
lucratividade ao ponto de vista do cliente.
Gestão Estratégia da Qualidade para Moura (1997), significa a utilização de
técnicas da Qualidade Total como meio para atingir os objetivos empresariais de
acordo com a realidade de cada empresa.
O autor afirma isso baseado no seu ponto de vista de que a gestão da
empresa deve prever o uso de um conjunto de técnicas para construir um
mecanismo adequado a sua realidade e necessidades.
Esse conjunto de técnicas nada mais é do que um conjunto de ações visando
adequar o modo de gestão da empresa para que a mesma obtenha os resultados
desejados, alcançando suas metas.
Segundo Oliveira (2004) a perda de rentabilidade ou de participação no
mercado abriu os olhos dos administradores para o potencial do fator qualidade
como uma arma estratégica.
A qualidade na gestão estratégica, para o autor, é definida em relação aos
concorrentes e não a padrões fixos e internos. São os clientes e não os
departamentos internos que determinam se um produto é aceitável ou não.
Portanto, a qualidade centrada no cliente é um conceito estratégico, voltado
para a retenção de clientes e a conquista de novas fatias do mercado. Demanda
sensibilidade constante em relação a novas exigências dos clientes e o mercado, e
identificação dos fatores que promovem a satisfação e retenção dos clientes.
A gestão da qualidade, na visão de Paladini (1995), está intimamente ligada
ao Planejamento Estratégico da empresa. De fato: se enfatiza a qualidade, a
empresa prioriza a atenção ao cliente, o que significa transformar suas
necessidades, conveniências e preferências em objetivo básico da própria empresa.
 35

Portanto, torna-se a administração da qualidade total uma extensão do

planejamento dos negócios da empresa, que inclui o planejamento da qualidade ao
nível estratégico.

2.9.4 Sistemas de Gestão da Qualidade

Produzir produtos e serviços com qualidade não é uma tarefa fácil. Exige o
desenvolvimento e implantação de sistemas de gestão da qualidade nas
organizações, para garantir o comprometimento dos colaboradores e assim atingir os
resultados almejados.
Conforme Moura (1997), a norma ISO 8402, que trata da terminologia de
gestão e garantia da qualidade, define sistema da qualidade (SQ) como a estrutura
organizacional, procedimentos, processos e recursos necessários para implementar
a gestão da qualidade.
O autor enfatiza que o SQ não se preocupa apenas com a estrutura
organizacional da empresa que define a responsabilidade das pessoas. Estabelece
os mecanismos para o gerenciamento dos processos, definindo o que fazer para que
os resultados sejam obtidos.
Assim, deve-se entender o sistema da qualidade como a organização
necessária para que os projetos sejam executados, gerando os resultados
esperados.
De acordo com Oliveira (2004) os sistemas da qualidade é um conjunto de
elementos dinamicamente inter-relacionados, formando atividades que operam sobre
entradas e, após processamento, transformam-nas em saídas, visando sempre ao
objetivo de assegurar que seus produtos e diversos processos satisfaçam às
necessidades dos usuários e às expectativas dos clientes internos e externos.
Estrategicamente, os conceitos de gestão da qualidade já provaram ser uma
alternativa viável e recomendável para o desenvolvimento e crescimento
organizacional. As empresas atuais que não se preocuparem com a qualidade de
seus produtos e a satisfação dos clientes estão propensas ao fracasso.

2.9.5 Ferramentas da Qualidade

 36

Para que os resultados almejados pelas empresas sejam alcançados, mais do

que talento dos gestores, são necessárias técnicas ou ferramentas que os auxiliem a
tomar decisões mais acertadas, mobilizando as pessoas em direção aos objetivos da
empresa para o atendimento dos clientes. São as chamadas Ferramentas da
Qualidade.
Nem sempre a tarefa de atingir e manter os objetivos organizacionais é
simples. Ela exige um compromisso intenso no sentido do aprimoramento constante
da competência profissional. Assim, conforme Oliveira (1995) torna-se necessário
sustentar esse esforço com técnicas que possam facilitar a análise e o processo de
tomada de decisão. Nesse ambiente se enquadram as Ferramentas da Qualidade,
abaixo relacionadas:
• Ciclo PDCA
Para Cierco (2003) O ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da
melhoria continua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do
melhoramento contínuo. Praticando-as de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se por
promover a melhoria contínua e sistemática na organização, consolidando a
padronização de praticas.

O PDCA inclui as seguintes etapas: planejamento (Plan – P), execução (Do

– D), verificação (Check – C) e ação corretiva/padronização (Action – A).

Esse ciclo, na visão de Moura (1997), estabelece as atividades descritas no

processo de planejamento. O autor descreve as perguntas que devem ser feitas em
cada uma das etapas, conforme a figura nº 1.

• Quais são os objetivos?

P • Quais são as metas a serem atingidas?

• Quais são os meios/métodos que devem ser usados?

• As pessoas envolvidas estão comunicadas e treinadas?

D • As ações estão sendo seguidas conforme planejado?

• Estão sendo feitos os registros dos resultados?

• As metas propostas foram alcançadas?

C
• Quais são os desvios de metas e resultados?

• O que pode ser feito para melhorar os resultados?

A

Figura nº 01 – Etapas do PDCA

Fonte: Elaboração própria.
 37

Para um bom gerenciamento, é importante seguir essas atividades e,

principalmente, usá-las para disciplinar a atuação das pessoas. O envolvimento de
todos é conseguido pela atitude dos gestores de praticar as atividades apresentadas
pelo ciclo PDCA.

• Fluxograma
Os fluxogramas dão suporte à análise dos processos, tornando-se um meio
eficaz para o planejamento e a solução de problemas de qualidade. Entretanto, sua
aplicabilidade só será efetiva na medida em que mostrar, verdadeiramente, como é o
processo.
De acordo com Oliveira (1997), devido à representação gráfica, o fluxograma
facilita consideravelmente a visualização das diversas etapas que compõem um
determinado processo, permitindo a identificação daqueles pontos que merecem
atenção especial por parte da equipe de melhoria. Os fluxogramas podem ser
utilizados em todo o ciclo de aprimoramento da qualidade e solução de problema.
• Brainstorming
Quando profissionais se colocam frente a um problema, muitas vezes
encontram dificuldades de sair de situações inusitadas. Isso pode ocorrer devido a
sua base de conhecimento adquirido, recebida em treinamentos ou durante a
formação acadêmica, que privilegia um enfoque rígido de pensamento.
Por meio do brainstorming, pretende-se romper com este paradigma na
abordagem das questões. Conforme Oliveira (1997), brainstorming é o processo
destinado à geração de idéias e sugestões criativas, possibilitando ultrapassar os
limites e os paradigmas dos membros da equipe.
Espera-se por meio desse processo, liberar os membros da equipe de
formalismos limitantes, que inibem a criatividade e, portanto, reduzem as opções de
soluções e meios.
• Plano de Ação 5W2H
A ferramenta 5H2W, de acordo com Corrêa (2004), é uma ferramenta prática
que permite, a qualquer momento, saber os dados mais importantes de um projeto. A
análise e definições dos dados coletados serão feitos por meio da ferramenta 5W2H.
Essa ferramenta se utiliza de sete perguntas que devem ser respondidas na
elaboração de um plano de ação, que são:
Who: Quem executará determinada atividade?
 38

What: Qual será a atividade?

Why: Por que essa atividade é necessária?

How: Como essa atividade será executada?

Where: Onde a atividade será executada?

When: Quando será o início da atividade?

How much: Quanto custará essa atividade?

Os pontos importantes sobre o projeto e cada atividade serão definidas pelo

pesquisador pois não há uma regra básica ou perguntas prontas, depende de cada
trabalho, de cada atividade.

2.9.6 Qualidade Total

Diferentemente do que possa se pensar, Qualidade Total não significa

produzir ou executar serviços com perfeição. A Qualidade Total é uma forma de
gerenciar, na qual as decisões são tomadas com base em fatos e dados, para
satisfação do cliente.
Segundo Ribeiro (1994) a obtenção da Qualidade Total só é possível por meio
de uma visão sistêmica de todos os agentes envolvidos em qualquer processo
produtivo:
• O próprio cliente, que é o agente que deflagra todo o processo, e para onde
todas as etapas deste processo devem estar focadas;
• O acionista;
• Os empregados, que são os agentes responsáveis em produzir e fornecer a
qualidade que o cliente deseja, merecendo, portanto, que a empresa tenha
uma política de recursos humanos bem desenvolvida;
• E a comunidade.
 39

Para Paladini (1994) Qualidade Total é uma definição que determina enorme
compromisso e requer muito de quem se disponha a adotá-la, porque exige que tudo
aquilo que, de uma forma ou de outra, possa contribuir para maior adequação do
produto ou do serviço ao uso que dele se fará deve ser desenvolvido.
Portanto, a Qualidade Total visa melhorar continuamente os padrões que
atendem às necessidades das pessoas, a partir de uma visão estratégica e com
abordagem humanista.

2.10 A filosofia do 5S

O programa 5S foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, no início da década de

50, após a Segunda Guerra Mundial. Segundo Oliveira (1997) foi inicialmente
praticado no Japão, e serviu para iniciar o processo de reconstrução do país, que foi
arrasado durante a guerra e necessitava ao máximo evitar o desperdício.

No Japão, o 5S faz parte da educação passada de pai para filho, e seus

princípios acompanham as crianças até a fase adulta. Por possuir características de
gestão quase domésticas, o programa é conhecido também como “housekeeping”.

Conforme Oliveira (1997) o programa 5S é um conjunto de cinco conceitos

simples que, ao serem praticados, são capazes de modificar o seu humor, o seu
ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as suas
atitudes.

No mundo empresarial, o programa 5S visa principalmente racionalizar o uso

de documentos, materiais e equipamentos, reduzir custos e agilizar os processos de
trabalhos, promovendo a participação de todos, estimulando o trabalho em equipe e
a melhoria da qualidade de vida no trabalho.

Ribeiro (1994, p.15) afirma que “apesar do 5S ser reconhecido mundialmente

como originário do Japão, a sua essência esta presente em qualquer população,
nação, sociedade, família ou pessoa que pratique bons hábitos”.
A filosofia do “5S”, quando implantada, tende a gerar grande mobilização
entre as pessoas e transforma o ambiente físico das empresas em um local melhor
utilizado, mais limpo e mais organizado, possibilitando evitar desperdícios de
materiais, de tempo e de energia física dos indivíduos.
 40

2.10.1 Objetivos da Filosofia do “5S”

O desenvolvimento da filosofia “5S” visa principalmente à melhoria da

qualidade de vida das pessoas. Para Cierco (2003, p. 106) “Seu objetivo principal é
mudar a maneira de pensar desses colaboradores, afim de que procurem ter um
comportamento melhor em toda a vida, tanto profissional quanto familiar”.

A filosofia do “5S” contribui para a construção de melhores ambientes de

trabalho, que permitam o desenvolvimento integral do potencial dos colaboradores e,
por conseqüência, a melhora da produção, da produtividade e da qualidade de vida
de todos.

Segundo Oliveira (1997) os principais objetivos do Programa dos 5 Sensos

são:

• Melhoria da qualidade de vida;

• Prevenção de acidentes;
• Melhoria da Produtividade;
• Redução de custos;
• Conservação de energia;
• Prevenção quanto a paradas por quebra de equipamento;
• Melhoria dos ambientes freqüentados;
• Melhoria do moral das pessoas;
• Incentivo à criatividade;
• Administração participativa.

Nesse sentido, o programa “5S”, por meio da prática dos 5 Sensos, visa
transformar o ambiente de organizações e a atitude das pessoas, melhorar a
qualidade de vida dos funcionários, diminuir desperdícios, reduzir custos e aumentar
a produtividade.

2.10.2 Os 5 Sensos
 41

O nome 5S origina-se de palavras, em japonês, que começam com “S”: Seiri,

Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke e que foram interpretadas para o português como
cinco sensos: Senso de Utilização, Senso de Ordenação, Senso de Limpeza, Senso
de Saúde e Senso de Autodisciplina.
Oliveira (1997) afirma que os Sensos são um conjunto de ações simples a
serem praticadas em todos os ambientes, tanto no doméstico quanto no profissional.
Os cinco Sensos devem treinar e desenvolver a capacidade das pessoas de
apreciar, julgar, perceber os conceitos de utilização, ordenação, limpeza, saúde e
autodisciplina. Em sua aplicação, eles devem seguir a ordem abaixo relacionada:
• Seiri – Senso de Utilização
O senso de Utilização significa identificar os itens e materiais necessários e
desnecessários no local de trabalho buscando utilizá-los da melhor maneira possível.
Conforme Ribeiro (1994, p. 17) Seiri significa “separar as coisa necessárias
das que são desnecessárias, dando um destino para aquelas que deixaram de ser
úteis para aquele ambiente.”
Deve-se deixar no ambiente de trabalho somente aquilo que o empregado
necessita e usa para desempenhar sua função.

Segundo Alvarez (2001, p. 296) “O conceito chave para o Seiri é a utilidade;

no entanto, ao identificar as inutilidades, devemos estar atentos às informações e ou
documentos importantes, para não serem descartados”.

O autor apresenta algumas vantagens do Seiri, que são:

• Liberar espaço;

• Eliminar ferramentas;

• Eliminar dados de controle ultrapassados;

• Eliminar itens fora de uso e sucata;

• Diminuir o risco de acidentes.

A prática desse senso estimula não só a capacidade de apreciar e perceber a

dimensão útil dos materiais pertencentes ao ambiente, mas também permite a
ampliação da percepção quanto à dimensão útil dos procedimentos e atitudes
adotadas no cotidiano organizacional.
 42

• Seiton – Senso de Ordenação

O senso de Ordenação consiste em arrumar aquilo que se utiliza. É preciso
organizar, ordenar aquilo que ficou no ambiente de trabalho após a prática do Seiri.
Conforme Ribeiro (1994, p. 71) o Seiton “é uma atividade de estudo do
“layout” adequado para o ambiente e os objetos”.
Após descartar os materiais desnecessários, deve-se ordenar os necessários
de forma a facilitar o acesso aos mesmos, reduzindo o tempo e o desgaste físico dos
colaboradores.
De acordo com Oliveira (1997), o senso de Ordenação significa determinar o
melhor local para guardar os materiais e objetos de forma que possam ser
localizados fácil e rapidamente quando necessitados.
Dentre seus benefícios, o Seiton permite:
• Encontrar documentos, materiais e outros itens necessários ao trabalho;
• Facilitar a comunicação, pois todos saberão encontrar o que foi guardado;
• Racionalizar espaço com conseqüente melhora no ambiente;
• Diminuir acidentes;
• Reduzir o cansaço físico e mental;
• Evitar a compra de materiais em duplicidade;
• Possibilitar maior produtividade.

Ordenar é a conseqüência natural de arrumar aquilo que se utiliza. É preciso

organizar, ordenar aquilo que ficou no ambiente de trabalho após o Seiri.
• Seiso – Senso da Limpeza
O senso de Limpeza diz respeito à manutenção de tudo o que é de
responsabilidade do funcionário. Visa evitar o desperdício de materiais, a quebra de
equipamentos e todo tipo de sujeira que venha a prejudicar o bom funcionamento do
trabalho.
Para Oliveira (1997), deve-se executar durante o Senso de Limpeza a
rigorosa inspeção dos locais, objetos, equipamentos e ferramentas, de forma que
seja possível detectar antecipadamente futuros problemas que podem ser resolvidos
antes de causar transtornos e até acidentes envolvendo pessoas.
Nas empresas, encontram-se sujeiras materializadas de diversas formas:
poluição visual, poluição sonora, poluição física (pó e lixo), mau cheiro, etc.
 43

Segundo Ribeiro (1994), no Seiso, na medida em que a limpeza é feita pelo

próprio usuário do ambiente, ele assume uma postura de inspetor, visando descobrir
e eliminar as fontes de sujeira.
A prática do Seiso purifica os postos de trabalho, previne a poluição em suas
diversas formas, preserva os equipamentos proporcionando-lhes maior vida útil,
melhora a imagem interna e externa da empresa e elimina o desperdício.
• Seiketsu – Senso de Saúde
Esse senso tem o sentido de manter as condições de trabalho, físicas e
mentais, favoráveis para a saúde dos trabalhadores. Busca através da colaboração
coletiva a melhoria do ambiente de trabalho proporcionando bem-estar para todos os
envolvidos.
Segundo Oliveira (1997) o senso de Saúde significa que os três Sensos
iniciais estão sendo bem implantados e praticados, com resultados favoráveis e bem-
estar harmônico para todos. Nos ambientes que atingem o Senso, os procedimentos
operacionais e de segurança são observados e seguidos, existindo boa saúde física
e mental das pessoas.
No Seiketsu, por meio de ações de parceria, estimula-se a percepção da
importância da saúde física, mental e emocional para gerar um bom clima de
trabalho e melhorar a qualidade de vida dos indivíduos.
Na opinião do autor Ribeiro (1994) são benefícios do Seiketsu:
- Eliminação do desperdício;
- Racionalização do tempo;
- Redução do “stress” das pessoas;
- Padronização;
- Melhoria da qualidade;
- Incremento da eficiência;
- Incentivo à criatividade;
- Dignificação do ser humano;
- Base para a Qualidade Total.
• Shitsuke – Senso de Autodisciplina
Essa é a última fase do programa “5S”, onde é estimulada a força de vontade.
Para manter as ótimas condições do ambiente de trabalho, é imprescindível que haja
uma vontade comum de todos para que esse estado se mantenha ou melhore.
 44

Conforme Oliveira (1997) o senso da Autodisciplina significa que os sensos de

Arrumação, Ordenação e Saúde estão sendo bem praticados e que conseguimos
elevados padrões éticos e morais, refletindo mudanças comportamentais positivas.
O autor completa que o quinto senso observa o hábito de cumprir o que foi
estabelecido, com a participação de todos e com o objetivo de promover melhorias
ambientais constantes visando ao aperfeiçoamento atitudinal-humano e operacional.
Depois de atingido o quinto senso, conforme Ribeiro (1994), pode-se
constatar os seguintes resultados positivos:
• Altos níveis de qualidade pessoal e ambiental;
• Manifestação espontânea de criatividade no grupo ao realizar suas atividades;
• Diminuição dos acidentes;
• Redução do desperdício;
• Conservação de energia física e mental;
• Melhoria do Clima Organizacional;
• Satisfação coletiva.

Deve-se ter consciência de que a filosofia dos 5S é contínua, e deve ser

constantemente revisada e incentivada. A utilização dos 5 sensos permitirá à
empresa melhor gestão de seus processos, redução de custos, maior organização e
satisfação dos colaboradores, resultando isso em maior qualidade no trabalho e nos
produtos e/ou serviços oferecidos.
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA

Este capítulo apresenta o resultado da pesquisa realizada na empresa

Perdigão Agroindustrial S/A, com objetivo de elaborar um programa para a
implantação da filosofia do 5S, destacando a caracterização da empresa e o
resultado da pesquisa.

3.1 Histórico da empresa

A Perdigão Agroindustrial S/A. é uma empresa de Capital Aberto. A empresa

foi fundada em Videira (SC), no ano de 1934 por imigrantes italianos, e sua razão
social era “Ponzoni, Brandalise & Cia Ltda”. Em 1956 a empresa passou por uma
reestruturação estatutária que coincidiu com a alteração de sua razão social para
“Perdigão S/A Comércio e Indústria”. Desde então a Perdigão vem crescendo
através da aquisição de frigoríficos, granjas e da construção de complexos
agroindustriais.
Em 1994 o controle da Perdigão foi adquirido por um “pool” de fundos de
pensão, implantando-se uma Gestão Profissional que deu origem a uma única
empresa de capital aberto – “Perdigão S/A” e uma única empresa operacional, a
“Perdigão Agroindustrial S/A”.
Após adquirir o controle da Companhia, o “pool” de fundos de pensão original
contratou uma nova equipe de executivos que reestruturaram a administração,
aumentaram o capital social e implementaram programas de modernização. A nova
Administração promoveu uma reestruturação societária, vendeu ou liquidou
operações comerciais não essenciais e melhorou a estrutura financeira.
Em 2006, a empresa atingiu um faturamento de R$ 6,1 bilhões, o que significa
um crescimento médio anual de 21%. Tem como diferenciais competitivos a
estrutura de produção – com 16 unidades industriais, 16 pontos próprios de
distribuição e 21 cross-docking. No exterior, a Companhia mantém sete escritórios
em operação: Inglaterra, Holanda, Emirados Árabes Unidos, França, Cingapura,
Japão e Rússia.
 46

Na área produtiva a empresa dispõe de 16 unidades industriais, 7 fábricas de ração,

12 incubatórios, 16 centros de distribuição. Os investimentos em tecnologia e
desenvolvimento da produção são constantes

3.1.1 Estrutura organizacional

A figura nº 02, demonstra a estrutura do Centro de Serviços Perdigão, onde

está inserido o centro de distribuição de serviços de Itajaí.

Figura nº 02 – Estrutura Organizacional Perdigão S.A.

Fonte: Empresa Perdigão Agroindustrial S.A.

3.1.2 Missão, Visão e Valores

A missão da empresa é “participar da vida das pessoas, oferecendo alimentos

saborosos, de alta qualidade e a preços acessíveis, em qualquer lugar do mundo”.
 47

A visão é “até 2020 vamos crescer e expandir nossas operações de forma

globalizada. Em 2020 seremos a melhor escolha em qualquer lugar, tornando-nos
uma empresa de classe mundial”.
Os valores da empresa são:
1. Confiabilidade
Nós somos confiáveis, éticos e transparentes. Cumprimos o que prometemos e
assim construímos relações de respeito mútuo com nossos clientes,
fornecedores, colegas de trabalho e acionistas.
2. Qualidade
Nós temos obsessão pela qualidade e segurança alimentar. Perseguimos a
inovação para estar na vanguarda e contribuir para o bem-estar de nossos
consumidores em todas as partes do mundo.
3. Participação
Nós trabalhamos com paixão para sermos uma das melhores empresas globais
de alimentos. Somos comprometidos com o que fazemos e fazemos com garra,
força e determinação.
4. Simplicidade
Nós acreditamos na simplicidade operacional e a praticamos como estilo de
trabalho. Resolvemos problemas de forma rápida e prática.
5. Pessoas
Nós somos comprometidos, desenvolvemos e valorizamos o espírito de equipe e
assim construímos o futuro de nossa Empresa.
6. Eficiência
Nós praticamos uma gestão que valoriza a eficiência e a lucratividade, evita o
desperdício e assim respeita nossos acionistas.
7. Responsabilidade Sócio-Ambiental
Nós temos e teremos, cada vez mais, um papel importante como agente de
desenvolvimento social nas localidades onde atuamos.

3.1.3 Produtos e Processos

O principal produto da empresa Perdigão – sua marca registrada – é o

Chester. Por meio de suas diversas marcas, processa e comercializa produtos
 48

derivados de aves, suínos, bovinos e lácteos. Seu mix abrange mais de 400
produtos.
A empresa concentra seu foco na capacitação de seu pessoal e no
desenvolvimento de tecnologias que permitam o aumento do rendimento de matéria
prima nas fábricas. A estratégia atual da empresa quanto aos produtos é agregar
valor aos mesmos, com diversificação de cortes para atender às preferências dos
clientes internacionais.
Para atingir seus objetivos a empresa realizou os seguintes investimentos:
Expansão da capacidade de produção e processamento de aves e suínos no
complexo agroindustrial de Rio Verde (GO); Ampliou e modernizou as plantas
industriais de Santa Catarina e Rio Grande do Sul; Implementou o Complexo
Agroindustrial de Mineiros (GO), tendo como foco a abate de aves especiais
(Chester).

3.1.4 Principais Clientes

A empresa atua no mercado interno e externo. No mercado interno a empresa

trabalha pela consolidação da liderança no market-share dos produtos
industrializados, atendendo todas as regiões do país. Os lançamentos de produtos
visam além da qualidade, atender às mudanças de estilo de vida observadas na
sociedade.
No mercado externo, a estratégia da Perdigão foi prestar serviços superiores
à média oferecida pelo mercado. A sua política de internacionalização envolve
abertura de escritórios, fortalecimento dos mercados tradicionais e a conquista de
clientes, além da introdução de novos produtos. No mercado externo, os principais
clientes são a Europa e o Extremo Oriente, responsáveis por 60% das exportações.

3.1.5 Principais Fornecedores

A Perdigão tem tradição em construir parcerias. Atualmente, mantém uma

rede de 6 mil parceiros integrados para produção de suínos e aves e desenvolve
uma série de iniciativas que contribuem para a sustentabilidade de seus negócios, de
 49

projetos,para a melhoria da produtividade à aquisição de insumos diretamente dos

fornecedores, evitando intermediários.

3.1.6 Área de Atuação

Uma das maiores companhias de alimentos da América Latina, a Perdigão

está entre as principais empregadoras do Brasil, com cerca de 40 mil funcionários.
Fundada em 1934, em Santa Catarina, a empresa opera unidades industriais em
cinco Estados brasileiros e sua presença internacional supera a marca de cem
países nos mais diversos continentes.
A companhia atua no setor alimentício, por meio da produção e abate de
aves, suínos e bovinos e do processamento de produtos industrializados, elaborados
e congelados de carne, além da fabricação de linhas de massas prontas, tortas,
pizzas, folhados, vegetais congelados e margarinas.

3.1.7 Concorrentes

A empresa possui diversos concorrentes diretos em todos os seus ramos de

produtos. Os dois principais concorrentes nacionais são a Sadia – empresa de
capital aberto – e a Seara. Ambas as concorrentes possuem produtos similares aos
oferecidos pela Perdigão.
Com permanente visão de futuro, a Perdigão, nos últimos 10 anos, vem
registrando crescimento médio anual de 22% em receitas e 13% em volumes,
pautada nos pilares econômicos, sociais e ambientais.

3.2 Resultado da Pesquisa

Este tópico apresenta o resultado da pesquisa realizada objetivando elaborar

um programa para a implantação da filosofia dos 5S na empresa Perdigão
Agroindustrial S/A.
 50

3.2.1 Verificação dos objetivos da empresa com a implantação do

programa 5S

Com o intuito de verificar os objetivos da empresa com a implantação do

programa 5S, foi realizada uma entrevista semi-estruturada com a responsável pela
implantação do programa no CSP Itajaí. As respostas da entrevistada estão
apresentadas no quadro 01 abaixo.

Questão Resposta da Entrevistada

Apesar de várias unidades da empresa já possuírem
1 – Desenvolvimento de Programa de Qualidade
Programa de Qualidade Total, o mesmo nunca foi
Total no CSP. desenvolvido no CSP Itajaí.
Para a empresa, a filosofia do 5S é uma ferramenta de
aplicação simples e prática, utilizada na empresa desde
2 – Conceito Janeiro de 1996. Visa à organização do local de
trabalho, limpeza e padronização.
A empresa pretende “atingir um clima saudável nas
3 – Motivo da aplicação relações interpessoais”.
Os benefícios esperados pela empresa com a aplicação
4 – Benefícios do 5S são a redução de desperdícios por meio do uso
racional dos recursos.
O investimento da empresa será pequeno porque os
responsáveis pela aplicação do programa serão os
colaboradores que já participaram da aplicação em
5 – Investimento outras unidades. Os gastos estarão voltados somente à
divulgação do programa, por meio de banners, adesivos
e etiquetas.
Algumas resistências serão esperadas, tanto por parte
das chefias quanto por parte dos novos funcionários.
6 – Dificuldades esperadas Mas essa resistência vai diminuindo com o passar do
tempo, na medida em que a nova cultura fizer parte do
cotidiano dos funcionários.
Baseada em experiências anteriores, cada setor do CSP
terá um comitê responsável pela manutenção do
7 – Responsáveis na Controladoria programa no mesmo. Portanto, será formado um comitê
de 5S na Controladoria, ficando responsável pelo
controle do setor.
O treinamento da filosofia do 5S será desenvolvido por
8 – Treinamento no CSP facilitadores internos.
A alta administração terá grande contribuição no
desenvolvimento do programa, uma vez que ela será
9 – Disposição das chefias responsável pelo bom andamento do programa, por
meio de incentivo e cobrança de resultados.
O tempo disponibilizado será o tempo necessário para o
10 – Tempo disponibilizado bom andamento do programa, ou seja, treinamentos,
avaliações e reuniões de alinhamento.
Quadro nº 01 - Objetivos da empresa com a implantação do programa 5S
Fonte: Dados primários

A entrevista possibilitou verificar que, apesar do CSP Itajaí não possuir

nenhum Programa de Qualidade Total, muitos dos colaboradores já participaram da
aplicação em outras unidades da Perdigão, principalmente as chefias, cuja
participação será fundamental para o sucesso do programa.
 51

Também pode-se verificar que o principal objetivo da empresa com a

realização do programa 5S é a melhoria das relações interpessoais dentro da
organização. Já como benefícios, ela visa à redução do desperdício de tempo e
dinheiro por meio do uso racional dos recursos disponibilizados por ela para a
realização do trabalho.

3.2.2 Identificação dos passos para a implantação do programa 5S

Este tópico apresenta a identificação dos passos para a implantação do

programa 5S baseado em Ribeiro (1994). E demonstra que o programa deve ser
implantado de forma sistematizada, necessitando ser conduzido com
profissionalismo e comprometimento dos líderes da organização. Os passos para a
implantação do programa são apresentados a seguir:
1º Passo: Sensibilização
• Convidar um profissional experiente na prática dos conceitos para apresentá-
los à organização, por meio de palestras, depoimento e reunião.
• Promover visitas às unidades produtivas e administrativas que já estejam
trabalhando dentro da filosofia do 5S.
2º Passo: Definição do gestor ou comitê central
• Recrutar colaboradores para formar um Comitê interdepartamental do 5S.
3º Passo: Anúncio Oficial
• Palestra apresentada por um colaborador de outra unidade que já realiza o
programa 5S, onde serão apresentados os benefícios do programa.
4º Passo: Treinamento do comitê do 5S
• Treinamento dos membros do comitê por meio de cursos de 5S.
• Promover visitas às unidades da empresa que estejam em um estágio mais
avançado do 5S.
• Apoio de consultoria.
5º Passo: Elaboração do plano-diretor
• Elaborar o plano-diretor objetivando orientar o desenvolvimento do programa
por toda a empresa.
• Definir a política, os objetivos, as metas e a estratégia.
6º Passo: Treinamento da média-gerência e facilitadores
 52

• Apresentar o plano-diretor.
• Realizar um levantamento das dificuldades esperadas na implantação.
• Propor soluções para as dificuldades.
7º Passo: Formação de comitês locais
• Formar um comitê para cada área da empresa, para promover a execução do
5S no seu local de trabalho.
8º Passo: Treinamento de comitês locais para lançamento do 5S
• Promover cursos com apoio de instrutores internos devidamente treinados,
oferecendo aos comitês locais um conhecimento antecipado e mais profundo
sobre 5S.
9º Passo: Treinamento para os funcionários
• Promover palestras e treinamentos para os funcionários.

3.2.3 Identificação da percepção das chefias com relação à filosofia do

5S

Para verificar a percepção das chefias com relação à filosofia do 5S, foram
realizadas entrevistas semi-estruturadas com os cinco gerentes responsáveis pelos
setores Fiscal, Contabilidade e Custos, que fazem parte da Controladoria. As
respostas estão apresentadas conforme quadro 02 abaixo.

Questão Respostas dos Entrevistados

1 – Significado
2 – Participação em programas
3 – Participação no CSP
4 – Colaboração dos funcionários
5 – Dificuldades esperadas
Para todos os entrevistados, a filosofia do 5S está
diretamente ligada à organização do ambiente de
trabalho. Um dos entrevistados acrescenta que é
necessário manter próximo apenas o que é necessário
para o desenvolvimento da sua atividade, descartando
tudo o que é necessário.
Todos os entrevistados afirmam já terem participado do
programa em outras unidades da empresa com a função
de gerenciar o desenvolvimento do programa em seu
setor de competência. Um dos entrevistados ressalta
que além de gerenciar, também atuou como
ferramenteiro de seu setor.
Todos os entrevistados estão dispostos a participar da
implantação da filosofia do 5S na empresa, no sentido
de gerenciar suas equipes e cobrar resultados.
Os gerentes acreditam na colaboração de todos os
colaboradores para a realização do programa.
Com relação às dificuldades esperadas, todos os
entrevistados acreditam na adesão gradativa. Os
funcionários “resistirão inicialmente devido aos maus
hábitos que desenvolveram no CSP, e irão demorar um
pouco mais para se adaptar à nova cultura”, comenta
um dos entrevistados. Para um dos gerentes, será
fundamental a participação efetiva dos gerentes
incentivando e praticando a cultura do 5S, bem como
 53

cobrando resultados.
Todos os gerentes concordam que fundamental para o
comprometimento é a cobrança de cima para baixo, ou
seja, a alta direção deve participar ativamente cobrando
6 – Estratégias para o comprometimento resultados para que o programa não se perca. Segundo
um entrevistado, “as reuniões da diretoria e também das
gerencias sempre terão o assunto 5S presentes na sua
pauta”.
Os entrevistados compartilham a opinião de que o maior
objetivo da implantação do programa no CSP é a
melhoria da organização do ambiente físico.
Um dos gerentes acrescenta que “a padronização
7 – Objetivos proposta pelo programa irá proporcionar uma melhor
imagem da empresa tanto para os colaboradores
internos quanto para os externos, usando o exemplo do
uso do crachá de identificação e até da maneira de se
vestir adequadamente”.
Os benefícios esperados com a realização do programa,
segundo os entrevistados, são:
- Melhoria da limpeza;
- Redução de custos;
- Redução do desperdício;
8 – Benefícios - Melhoria do relacionamento interpessoal;
- Melhoria da qualidade de vida dos funcionários;
- Ganho de espaço físico;
- Aumento da agilidade e redução de tempo na
realização das tarefas.
Baseados em experiências anteriores em outras
unidades, a empresa treina todos os funcionários
divididos em equipes. Cada Senso equivale a um
Módulo, sendo um dia de treinamento para cada
9 – Tempo disponibilizado módulo.
Um dos gerentes afirma que os setores eram auditados
uma vez por mês, e os auditores participavam de
treinamentos especiais. A aplicação e o monitoramento
dos cinco sensos eram contínuos.
Como valores agregados ao setor, os entrevistados
relacionam:
- Bem estar;
- Limpeza;
- Organização;
- Motivação;
10 – Valores agregados ao setor - Mudança cultural;
- Satisfação;
- Engajamento;
- Melhoria no relacionamento interpessoal;
- Agilidade;
- Redução de desperdício;
Quadro nº 02 – Identificação da percepção das chefias com relação à filosofia
do 5S
Fonte: Dados primários

A entrevista com os gerentes da Controladoria demonstrou que todos

possuem bom conhecimento a respeito da filosofia do 5S, pois participaram do
programa em outras unidades. Todos reconhecem a importância do programa e
estão dispostos a participar ativamente do mesmo, no sentido de incentivar e cobrar
resultado de seus subordinados.
Com relação à colaboração dos funcionários, os entrevistados acreditam que
o programa será bem aceito por todos, porém, será necessário algum tempo para
que todos se comprometam e se adaptem a nova cultura proposta pelo programa.
 54

A estratégia fundamental para comprometer as chefias foi apontada como a

cobrança de cima para baixo, ou seja, cobrança vinda da alta direção. Assim, o tema
“5S” passa a fazer parte das reuniões mensais da alta direção, que, baseada nos
dados auditados, tem uma visão mais ampla da colaboração dos funcionários com o
programa, cobrando resultados e evitando com que o programa tenha fim.
Como objetivo maior da realização do programa, todos os entrevistados
apontam como sendo o aumento da organização. Já os benefícios esperados são
principalmente a redução de tempo para o desenvolvimento das atividades, a
redução do desperdício de recursos, o aumento da qualidade de vida dos
funcionários e a melhoria das relações interpessoais.

3.2.4 Identificação da percepção dos funcionários quanto aos conceitos

do 5S

Este tópico tem como objetivo identificar o perfil dos funcionários da empresa
Perdigão Agroindustrial S/A. Para isso, foi aplicado um questionário com 45
colaboradores da Controladoria, que responderam questões relacionadas ao seu
perfil (sexo, faixa etária, estado civil, tempo de empresa, grau de escolaridade, filhos,
prática de atividades físicas), e também questões relacionadas ao seu ambiente de
trabalho, que estão diretamente ligadas aos cinco sensos propostos pela filosofia do
5S.

3.2.4.1 Perfil dos funcionários

A tabela 01 a seguir apresenta o perfil dos funcionários da empresa objeto

deste estudo.
 55

Tabela 01 – Perfil dos Funcionários

PERFIL DOS FUNCIONÁRIOS
Respostas Quantidade %
1.1 Sexo
Masculino 24 53,3 %
Feminino 21 46,7 %
1.2 Idade
18-20 5 11,1 %
21-25 11 24,4 %
26-30 17 37,8 %
31-35 2 4,4 %
36-40 7 15,6 %
41-45 1 2,2 %
46-50 2 4,4 %
Mais de 50 0 0,0 %
1.3 Estado Civil
Solteiro 23 51,1 %
Casado 21 46,7 %
Viúvo 0 0,0 %
Desquitado 1 2,2 %
1.4 Possui filhos?
Tenho 1 11 24,4 %
2 ou mais 5 11,1 %
não tenho 29 64,4 %
1.5 Quando está trabalhando, com quem ficam seus filhos?
Meus pais 1 2,2 %
Creche 7 15,6 %
Sozinhos 1 2,2 %
Parentes 5 11,1 %
Vizinhos 0 0,0 %
Outros 3 6,7 %
Não tenho Filhos 28 62,2 %
1.6 Há quanto tempo trabalha na empresa?
Menos de 4 meses 3 6,7 %
4 a 12 meses 10 22,2 %
1 a 3 anos 21 46,7 %
3 a 5 anos 2 4,4 %
mais de 5 anos 9 20,0 %
1.7 Fora da empresa você tem outra atividade remunerada?
Sim 2 4,4 %
Não 43 95,6 %
1.8 Qual é sua escolaridade?
Médio Incompleto 0 0,0 %
Médio 4 8,9 %
Superior Incompleto 22 48,9 %
Superior 9 20,0 %
Pós Incompleta 3 6,7 %
Pós-graduado 7 15,6 %
1.9 Você tem boas condições de saúde?
Sim 43 95,6 %
Não 2 4,4 %
1.10 Você pratica algum esporte?
Sim 27 60,0 %
Não 18 40,0 %
1.11 Com que frequência você pratica esportes?
Mais de uma vez por semana 16 35,6 %
Uma vez por semana 11 24,4 %
Uma vez por mês 5 11,1 %
Não pratico 13 28,9 %
1.12 Você participa de algum trabalho de grupo em sua comunidade ou em seu sindicato?
Sim 11 24,4 %
Não 34 75,6 %

Fonte: Dados primários

Com base na tabela 01 acima, observa-se que em o corpo de funcionários da

Controladoria na empresa Perdigão é equilibrado quanto ao sexo e a faixa etária
está compreendida entre 21 e 30 anos, sendo em sua maioria solteiros, embora com
uma parcela significativa de funcionários casados. Dentre casados e solteiros, a
grande maioria não possui filhos.
 56

A tabela que apresenta o grau de escolaridade, item 1.8, demonstra que os

funcionários estão em processo de formação, ou seja, têm o ensino superior
incompleto. Mas também apresenta que um significativo número de funcionários
possui o ensino superior e a pós-graduação completa.
Pode-se verificar também que a maioria dos respondentes declarou trabalhar
na empresa entre 1 e 3 anos. Deve-se ressaltar que o CSP Itajaí está prestando
serviços há apenas 2 anos. O número de funcionários que trabalham de 4 a 12
meses demonstra que a empresa vem crescendo e aumentando seu quadro
funcional desde o início do ano de 2007. Dentre os entrevistados, a grande maioria
declarou ser a Perdigão sua única fonte de renda.
Pelos dados obtidos no item 1.9, verifica-se que quase a totalidade dos
entrevistados apresenta boas condições de saúde e a maioria deles pratica esportes
regularmente.

3.2.4.2 Percepção dos funcionários com relação aos conceitos do 5S

Este tópico apresenta o resultado da pesquisa realizada com os funcionários

da empresa Perdigão, e indica a percepção dos mesmos com relação à filosofia do
5S.
As questões que abrangem a pesquisa envolveram os funcionários em todo o
seu ambiente de trabalho, questionando-os à respeito de seu conhecimento sobre a
filosofia do 5S e participação em programas, e também quanto a fatores como:
condições do ambiente de trabalho, desenvolvimento de carreira, saúde e
segurança, organização e limpeza, qualidade de vida e relacionamento interpessoal.
A tabela 02 a seguir apresenta a visão dos funcionários com relação à filosofia
do 5S e de sua implantação no CSP Itajaí.
 57

Tabela 02 – Filosofia 5S
Filosofia 5S
Respostas Quantidade %
2.1 Sabe o que significa a filosofia 5S?
Completamente 16 35,6 %
Significativamente 12 26,7 %
Parcialmente 13 28,9 %
Pouco 3 6,7 %
Não conheço 1 2,2 %
2.2 Já participou da implantação do programa 5S?
Mais de uma vez 14 31,1 %
Uma vez 14 31,1 %
Somente treinamentos 3 6,7 %
Nunca 14 31,1 %
Não opinou 0 0,0 %
2.3 Está disposto a participar do programa 5S no CSP?
Muito 13 28,9 %
Disposto 28 62,2 %
Indiferente 3 6,7 %
Pouco 1 2,2 %
Não quero participar 0 0,0 %
2.4 Na sua opinião, a empresa terá dificuldades na implantação do programa?
Muitas 1 2,2 %
Algumas 27 60,0 %
Poucas 10 22,2 %
Nenhuma 3 6,7 %
Será fácil 4 8,9 %

Fonte: Dados primários

Os resultados da tabela 02 demonstram que a grande maioria dos

funcionários tem algum conhecimento a respeito da filosofia 5S, e uma parcela
considerável deles afirma conhecê-la completamente. Isso se deve ao fato da
maioria dos funcionários já terem participado da implantação do programa na própria
Perdigão ou em outras empresas.
Outro ponto relevante é a disposição dos entrevistados em participar do
programa, pois uma parte significativa deles declara estar disposta ou muito disposta
a participar da implantação da filosofia do 5S.
Pode-se constatar, porém, que grande parte dos participantes da pesquisa
acredita que a empresa terá dificuldades na implantação do programa devido aos
maus hábitos desenvolvidos no CSP.

3.2.4.3 Senso de Utilização

Este tópico apresenta o resultado da pesquisa relacionada ao primeiro senso,

o de Utilização. O Senso de Utilização significa identificar os itens e materiais
necessários e desnecessários no local de trabalho buscando utilizá-lo da melhor
 58

maneira possível. As respostas dos participantes podem ser vistas na tabela a

seguir.

Tabela 03 – Senso de Utilização

1 Senso ‐ Utilização
Respostas Quantidade %
3.1 Você dispõe de todo o material necessário para desenvolver o seu trabalho?
Sempre 21 46,7 %
Quase sempre 21 46,7 %
Raramente 1 2,2 %
Nunca 0 0,0 %
Não tenho opinião 2 4,4 %
3.2 Você separa e/ou descarta o material de expediente que não utiliza?
Sempre 16 35,6 %
Quase sempre 21 46,7 %
Raramente 5 11,1 %
Nunca 1 2,2 %
Não tenho opinião 2 4,4 %
3.3 Com que frequência você descarta os arquivos do computador que não terão mais utilidade?
Sempre 13 28,9 %
Quase sempre 18 40,0 %
Raramente 12 26,7 %
Nunca 0 0,0 %
Não tenho opinião 2 4,4 %

Fonte: Dados primários

Segundo os colaboradores, a empresa disponibiliza todo o material

necessário para que eles desenvolvam o seu trabalho. Pode-se constatar também,
que grande parte dos funcionários separa e/ou descarta o material de expediente
que não utiliza.
No que diz respeito ao descarte de arquivos desnecessários nos seus
computadores, a maioria afirmou descartar o que não é utilizado, porém, uma
parcela significativa declarou não ter o hábito de descartar os arquivos de
computador que não terão mais utilidade.

3.2.4.4 Senso de Ordenação

Este tópico apresenta o resultado da pesquisa com a questão relacionada ao

segundo senso, o de Ordenação. O Senso de Ordenação consiste em arrumar aquilo
que se utiliza.
 59

Tabela 04 – Senso de Ordenação

2 Senso ‐ Ordenação
Respostas Quantidade %
4.1 Como você considera a organização do seu setor?
Ótima 4 8,9 %
Boa 21 46,7 %
Regular 19 42,2 %
Ruim 1 2,2 %
Péssima 0 0,0 %

Fonte: Dados primários

De acordo com a pesquisa, a maioria dos colaboradores considera boa a

organização do setor. Deve-se ressaltar, porém, que uma grande parcela delas
declara ser apenas regular a organização do setor. Uma pequena parcela dos
participantes da pesquisa acha ótima a organização, e apenas um respondente
classificou como sendo ruim.

3.2.4.5 Senso de Limpeza

O presente tópico relata o resultado da pesquisa com perguntas relacionadas

com o terceiro senso, o Senso de Limpeza. Este senso diz respeito à manutenção de
tudo que é de responsabilidade do funcionário. Visa evitar o desperdício de
materiais, a quebra de equipamentos e todo tipo de sujeira que venha a prejudicar o
bom funcionamento do trabalho. As respostas dos funcionários estão apresentadas
na tabela 05 abaixo.

Tabela 05 – Senso de Limpeza

3 Senso - Limpeza
Respostas Quantidade %
5.1 Como você classifica a limpeza no seu local de trabalho?
Ótima 11 24,4 %
Boa 26 57,8 %
Regular 7 15,6 %
Ruim 1 2,2 %
Péssima 0 0,0 %
5.2 Quem é o responsável pela limpeza do seu setor?
Eu 0 0,0 %
Terceirizada 36 80,0 %
Eu e terceirizada 9 20,0 %
Ninguém 0 0,0 %
Não tenho opinião 0 0,0 %
5.3 Com que frequência você limpa a sua caixa de correio (email)?
Sempre 29 64,4 %
Quase sempre 14 31,1 %
Raramente 0 0,0 %
Nunca 0 0,0 %
Não tenho opinião 2 4,4 %

Fonte: Dados primários

 60

Conforme a pesquisa, a grande maioria dos colaboradores considera boa a

limpeza do setor. Porém, percebe-se insatisfação em uma pequena parcela dos
pesquisados.
No que diz respeito a limpeza do setor, a maioria declara ser apenas a
empresa terceirizada como responsável. Entretanto, uma parcela significativa dos
funcionários se considera responsável pela limpeza do setor, junto com a empresa
terceirizada.
Quando questionados sobre a freqüência com que limpam a sua caixa de
correio, quase todos afirmam que limpam sempre ou quase sempre.

3.2.4.6 Senso de Saúde

O quarto senso ou Senso de Saúde tem o sentido de manter as condições de

trabalho, físicas e mentais, favoráveis para a saúde dos trabalhadores.
Este tópico apresenta as respostas dos colaboradores nas questões
referentes ao quarto senso. A tabela 06 apresenta as respostas relacionadas às
condições de trabalho fornecidas pela empresa, já a tabela 07 apresenta as
respostas relacionadas à saúde dos colaboradores.
 61

Tabela 06 – Condições de trabalho fornecidas pela empresa

4 Senso - Saúde
Respostas Quantidade %
6.1 As condições de trabalho na empresa são?
Ótimas 7 15,6 %
Boas 36 80,0 %
Regulares 2 4,4 %
Ruins 0 0,0 %
Péssimas 0 0,0 %
6.2 As condições de trabalho na empresa têm melhorado constantemente?
Sem pre 6 13,3 %
Quase sempre 26 57,8 %
Raramente 9 20,0 %
Nunca 0 0,0 %
Não tenho opinião 4 8,9 %
6.3 Você encontra alguma dificuldade com relação às condições de trabalho?
Sem pre 0 0,0 %
Quase sem pre 7 15,6 %
Raramente 30 66,7 %
Nunca 7 15,6 %
Não tenho opinião 1 2,2 %
6.4 Como você considera as condições de iluminação no seu local de trabalho?
Ótimas 13 28,9 %
Boas 31 68,9 %
Regulares 1 2,2 %
Ruins 0 0,0 %
Péssimas 0 0,0 %
6.5 Você está satisfeito com seu local de trabalho?
Muito satisfeito 7 15,6 %
Satisfeito 33 73,3 %
Indiferente 3 6,7 %
Pouco satisfeito 2 4,4 %
Insatisfeito 0 0,0 %
6.6 A empresa se preocupa em manter as boas condições de trabalho?
Sem pre 18 40,0 %
Quase sempre 24 53,3 %
Raramente 2 4,4 %
Nunca 0 0,0 %
Não tenho opinião 1 2,2 %
6.7 Você considera o seu trabalho monótono?
Sem pre 0 0,0 %
Quase sem pre 4 8,9 %
Raramente 26 57,8 %
Nunca 13 28,9 %
Não tenho opinião 2 4,4 %
6.8 O seu trabalho exige iniciativa?
Sem pre 23 51,1 %
Quase sempre 19 42,2 %
Raramente 2 4,4 %
Nunca 0 0,0 %
Não tenho opinião 1 2,2 %

Fonte: Dados primários

Por meio da tabela 06, é possível verificar que a grande maioria dos
funcionários considera boas as condições de trabalho e afirma que elas têm
melhorado constantemente. Quando questionados sobre dificuldades relacionadas
às condições de trabalho, uma grande parcela declarou que raramente enfrenta
dificuldades, e que considera boas as condições de iluminação.
Uma parcela expressiva dos funcionários está satisfeita ou muito satisfeita
com o seu local de trabalho, e afirma que a empresa constantemente se preocupa
em manter as boas condições de trabalho. Conforme os participantes da pesquisa, o
trabalho raramente é monótono e a grande maioria afirma que o trabalho exige
constantemente iniciativa.
 62

Tabela 07 – Saúde dos colaboradores

4 Senso - Saúde
Respostas Quantidade %
7.1 O seu trabalho interfere na vida familiar?
Sempre 4 8,9 %
Quase sempre 14 31,1 %
Raramente 15 33,3 %
Nunca 11 24,4 %
Não tenho opinião 1 2,2 %
7.2 O trabalho exige muito esforço físico?
Sempre 0 0,0 %
Quase sempre 1 2,2 %
Raramente 17 37,8 %
Nunca 26 57,8 %
Não tenho opinião 1 2,2 %
7.3 Existe na empresa ações que visem a melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores?
Sempre 14 31,1 %
Quase sempre 26 57,8 %
Raramente 3 6,7 %
Nunca 0 0,0 %
Não tenho opinião 2 4,4 %
7.4 Com que frequência a empresa promove atividades visando o bem estar dos funcionários?
Todos os dias 33 73,3 %
1 vez por semana 0 0,0 %
1 vez por mês 7 15,6 %
1 vez por ano 5 11,1 %
Nunca 0 0,0 %

Fonte: Dados primários

Quando questionados sobre a interferência do trabalho na vida familiar, uma

parcela significativa dos funcionários afirma que o trabalho quase sempre interfere
na vida familiar. Porém, uma grande parcela afirma que raramente interfere. Pode-se
verificar também que o trabalho realizado não exige esforço físico dos funcionários
no dia-a-dia.
Pôde-se constatar por meio das respostas que a empresa promove
constantemente ações visando a melhoria da qualidade de vida dos funcionários. Um
exemplo dessas ações é a pratica de ginástica laboral duas vezes por dia em todos
os dias úteis da semana.

3.2.4.7 Senso de Autodisciplina

 63

Este tópico apresenta o resultado da pesquisa com questões relacionadas ao

quinto e último senso, o Senso de Autodisciplina. Este senso observa o hábito de
cumprir o que foi estabelecido, com a participação de todos com o objetivo de
promover melhorias no ambiente. O resultado pode ser verificado na tabela abaixo.

Tabela 08 – Autodisciplina
5 Senso - Autodisciplina
Respostas Quantidade %
7.1 Como você classifica o relacionamento no local de trabalho com seus colegas?
Ótimo 13 28,9 %
Bom 24 53,3 %
Regular 8 17,8 %
Ruim 0 0,0 %
Péssimo 0 0,0 %
7.2 Como você classifica o relacionamento no local de trabalho com as chefias?
Ótimo 12 26,7 %
Bom 24 53,3 %
Regular 9 20,0 %
Ruim 0 0,0 %
Péssimo 0 0,0 %
7.3 Como você classifica o relacionamento no local de trabalho com os outros setores?
Ótimo 7 15,6 %
Bom 23 51,1 %
Regular 14 31,1 %
Ruim 1 2,2 %
Péssimo 0 0,0 %
7.4 O seu trabalho proporciona o seu desenvolvimento pessoal e profissional?
Sempre 24 53,3 %
Quase sempre 18 40,0 %
Raramente 3 6,7 %
Nunca 0 0,0 %
Não tenho opinião 0 0,0 %
7.5 Você recebe algum feedback do trabalho realizado?
Sempre 5 11,1 %
Quase sempre 16 35,6 %
Raramente 14 31,1 %
Nunca 9 20,0 %
Não tenho opinião 1 2,2 %
7.6 Você tem facilidade em debater os problemas do dia-a-dia com chefias e colegas de trabalho?
Sempre 13 28,9 %
Quase sempre 16 35,6 %
Raramente 10 22,2 %
Nunca 5 11,1 %
Não tenho opinião 1 2,2 %
7.7 Você conhece quais são as atribuições do seu cargo?
Completamente 15 33,3 %
Significativamente 27 60,0 %
Parcialmente 3 6,7 %
Pouco 0 0,0 %
Não conheço 0 0,0 %

Fonte: Dados primários

Conforme observado na tabela acima, a maioria dos colaboradores considera

como sendo bom o seu relacionamento no local de trabalho com seus colegas, com
as chefias e com os outros setores.
 64

No que diz respeito desenvolvimento pessoal e profissional, a maioria dos

funcionários afirma que a empresa proporciona tal desenvolvimento. Pode-se
verificar também que uma grande parte dos funcionários raramente recebe feedback
do trabalho realizado, porém a maioria afirma quase sempre receber esse feedback.
Pode-se verificar ainda que os funcionários têm facilidade em debater os
problemas do dia-a-dia com as chefias. A grande maioria dos funcionários conhece
completamente ou significativamente as atribuições dos cargo que ocupam.

3.2.4.8 Questões Abertas

A última questão do questionário aplicado com os funcionários da Perdigão foi

aberta, possibilitando aos funcionários que fizessem observações, críticas ou elogios
a respeito do ambiente de trabalho. As considerações dos funcionários estão
apresentadas na tabela abaixo.

Tabela 09 – Questão Aberta

Questões Abertas
Respostas Quantidade %
A empresa deveria investir mais nos funcionários (curso superior, de línguas, e outros relacionados à sua área) 1 2,2 %
Maior participação das chefias em eventos de integração entre colaboradores 3 6,7 %
Mudar o horário da limpeza, evitando transtorno nos elevadores 1 2,2 %
Melhor uso e organização dos materiais 1 2,2 %
Organização dos arquivos 1 2,2 %
Melhoria do relacionamento interpessoal 1 2,2 %
Melhor integração entre os setores 2 4,4 %
Diminuir os ruídos nos andares 4 8,9 %
Melhoria da higiene dos banheiros 2 4,4 %
Melhoria na climatização dos andares 10 22,2 %
Reconhecimento por parte das chefias do trabalho executado 13 28,9 %

Fonte: Dados primários

Pôde-se verificar que a maioria dos colaboradores acredita ser necessária

uma maior atenção e reconhecimento por parte das chefias do trabalho executado,
também gostaria de maior envolvimento dos chefes em eventos recreativos e
esportivos realizados pela empresa para os funcionários.
Outro ponto relevante diz respeito à climatização dos andares, que vêm
causando transtorno aos colaboradores devido à grande variação de temperatura de
um andar para o outro. Além disso, foram citados também os ruídos e a integração
entre setores como fatores a serem melhorados.
 65

3.2.5 Levantamento das necessidades do setor

Além das entrevistas realizadas com as chefias e os colaboradores, o

pesquisador realizou em levantamento das necessidades do setor de Controladoria
para a implantação do programa. Estas necessidades estão relacionadas abaixo:
• Reforma e organização da sala de arquivo situada no sexto andar, permitindo
melhor controle dos documentos arquivados, ampliando o espaço físico e
melhorando o acesso aos documentos arquivados. Essa medida reduziria o
acumulo de papéis desnecessários no setor da Controladoria;
• Identificar qual impressora trabalharia com papel A4 comum e qual trabalharia
com papel reciclado, seguido de uma supervisão por parte das chefias da
quantidade de documentos impressos e da necessidade dessa impressão;
• Estabelecer um número máximo de colaboradores que podem utilizar a copa
ao mesmo tempo. Isso reduziria o acumulo de funcionários e em
conseqüência os níveis de ruído.

3.2.6 Plano de Ação

O sucesso da implementação da Filosofia 5S na empresa está relacionado

também ao bom desenvolvimento de um Plano de Ação que forneça uma visão
ampla e detalhada do programa, norteando o desenvolvimento do mesmo.
O desenvolvimento desse plano envolveu a realização de entrevistas e
questionários, visão do pesquisador e embasamento teórico, a fim de conhecer os
colaboradores, sua visão da empresa e as suas necessidades, permitindo canalizar
os esforços no suprimento dessas necessidades. O Plano de Ação desenvolvido
para a aplicação do programa 5S na Controladoria da empresa Perdigão pode ser
visualizado no quadro a seguir:
 PLANO DE IMPLANTAÇÃO DO 5S
FASE O QUE QUEM PORQUE ONDE COMO QUANDO QUANTO

Apresentação dos conceitos do 5S Profissional Familiarizar as chefias com o programa Sala "Treinamento" Palestra Dia 17/12/2007 R$ 1.000,00

Sensibilização
Definir Indicar membros para o comitê
Comitê Chefias e definir suas funções Sala "Treinamento" Reunião Dia 17/12/2008 Sem custos

Definição do Comitê
Anúncio Oficial do Programa Funcionário de outra unidade Apresentar os benefícios do Programa Sala "Treinamento" Palestra Dia 19/12/2007 R$ 500,00

Treinamento do Comitê Funcionário experiente Treinar os membros do Comitê Sala "Treinamento" Curso Dias 19, 20 e 21/12/2007 R$ 1.000,00

Visita a outras unidades Comitê Realizar visitas às unidades da Unidades Visitas Indeterminado R$ 1.000,00
da Perdigão empresa que já praticam o 5S

Definir a política, os objetivos

as metas e a estratégia
Elaborar Plano-diretor Comitê Dependências Reunião Dia 21/12/2007 Sem custos

Treinar facilitadores Comitê Treinar os facilitadores Sala "Treinamento" Palestra Dia 23/12/2007 R$ 300,00

Treinamento dos facilitadores Elaboração do Plano-direto Treinamento do Comitê do 5S Anúncio Oficial

Figura nº 03 - Plano de ação
Fonte: Elaboração própria
66
 PLANO DE IMPLANTAÇÃO DO 5S
FASE O QUE QUEM PORQUE ONDE COMO QUANDO QUANTO

Criar expectativas Gerência Chamar a atenção para o "5S" Setor de Controladoria Fixando cartazes na copa Após definição do calendário R$ 400,00

Apresentar Plano
Gerência Institucionalizar Plano Sala "Treinamento" Reunião Dia 07/01/2008 R$ 1.000,00
de Implementação

Treinar todos os Colaborador Capacitar para a Palestra com Colaborador

Sala "Treinamento" Dia 08/01/2008 R$ 2.500,00
Funcionários Capacitado Implementação Capacitado

Treinamento Sensibilização
Definindo responsáveis
Preparar o dia do SEIRI Comitê Facilitar Implementação Dependência Dia 09/01/2007
por cada área
Realizar o dia do SEIRI Todos Integrar, envolver e Motivar Setor de Controladoria Multirão Dia 09/01/2007
Implementar Senso de Separar o necessário do Células de trabalho e Classificando itens
Todos Dia 09/01/2007
Utilização desnecessário Arquivo conforme uso
Destinar os materiais Efetivar venda, recuperação Negociando com
Comitê Dependência Dia 09/01/2007 Até R$ 1.000,00
não-úteis ou descarte interessados
Implementar Senso de Facilitar acesso a documentos Células de trabalho e Ordenando conforme
Todos Dia 09/01/2007

Implementação
Ordenação e objetos Arquivo prioridade
Implementar Senso de Colaboradores e
Possibilitar o bem-estar Células de trabalho Efetuando Limpeza Dia 09/01/2007
Limpeza Terceirizada
Implementar Senso de Manter ganhos obtidos Cumprindo regras e
Todos Local de Trabalho Dia 09/01/2007
Saúde nos 3S anteriores procedimentos estabelecidos
Realizar avaliação Ao término de cada "S"
Funcionário Verificar andamento do 5S Local de Trabalho Preenchendo Check-list
setorial e mensalmente
R$ 300,00
Realizar avaliação Avaliar o 5S e Ao término de cada "S"
Comitê Local de Trabalho Preenchendo Check-list
global do 5S incentivar colaboradores e mensalmente
Implementar ações Padronizando procedimentos Ao término de cada "S"
Comitê Aprimorar o 5S Local de Trabalho R$ 500,00
corretivas e corrigindo distorções e mensalmente
Ao término de cada "S"
Divulgar resultados Gerência Informar e sensibilizar Local de Trabalho Reunião R$ 500,00
e mensalmente

Avaliação e Acompanhamento
Total Investimento R$ 10.000,00
67
 68

3.2.6.1 Instrumento de avaliação do programa 5S

Com o objetivo de acompanhar e avaliar o andamento do Programa 5S na

empresa torna-se necessário o desenvolvimento de um instrumento de avaliação do
programa. Este instrumento deve conter uma avaliação separada para cada senso,
que pode ser avaliado por membros do comitê, líderes de célula ou até por
colaboradores de outras unidades.
Desta maneira, foi elaborado um formulário de avaliação do Programa 5S
adaptada de Ribeiro (2005), conforme as necessidades do setor de Controladoria.
Esta ficha pode ser visualizada no quadro nº 03, abaixo:

FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DOS SENSOS

Local Avaliado Responsável pelo setor Avaliador Assinatura Data

"5S"
CONFORMIDADE SIM NÃO

Não existe acúmulo de materiais em mesas e superfícies horizontais

Não existem materiais e documentos largados em cantos de paredes e encima de
SEIRI

armários

Não existem materiais similares em um mesmo local

Não existem materiais sem utilização
Não existem materiais empilhados sobre outros
SEITON

Os materiais estão identificados

Os materiais são de fácil localização
As mesas estão organizadas durante o desenvolvimento do trabalho
Não existe sujeira acumulada
SEISO

As paredes e o piso estão limpos

O depósito de descartes está vazio
Os banheiros estão limpos
O acesso à informações e recursos não é desgastante
SEIKETSU

Os colaboradores estão motivados

O ambiente está agradável
A empresa proporciona atividades físicas e de descontração
Os funcionários são pontuais
SHITSUKE

As rotinas do 5S estão sendo cumpridas

As pessoas estão bem trajadas e motivadas

Os colaboradores participam das atividades propostas pela gerência

Quadro nº 03 - Formulário de Avaliação do 5S      
Fonte: Elaboração própria.
 69

O instrumento será utilizado na avaliação do setor. Nele deve constar o local

avaliado, o responsável pelo setor, o nome do avaliador, sua assinatura e a data em
que a avaliação foi realizada. A prática de cada senso será avaliada a partir de
respostas dadas às quatro afirmações relacionadas a cada um deles.

3.2.6.2 Critérios de avaliação do programa 5S

Para avaliar o Programa 5S no setor, foram desenvolvidos critérios de

avaliação baseados na quantidade de “SIM” assinalados na ficha de avaliação.
Conforme a quantidade de “SIM” na ficha, o setor será avaliado como “Ruim”
(Vermelho), “Regular” (Amarelo) e “Ótimo” (Verde). Os critérios de avaliação estão
representados a seguir no quadro nº 04.

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
Quantidade de respostas positivas (SIM) Avaliação
Até 10 RUIM
De 11 à 15 REGULAR
De 15 à 20 ÓTIMO
Quadro nº 04 - Critérios de Avaliação  
Fonte: Elaboração própria.  

Conforme o resultado encontrado no quadro 04, será exposto no setor um

quadro referenciando o resultado individual da Contabilidade, Custos e Fiscal, bem
como a indicação dos pontos falhos que precisam ser melhorados.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve como objetivo geral elaborar um programa para a

implantação da filosofia do 5S no Centro de Serviços da empresa Perdigão
Agroindustrial S/A, mais especificamente no setor de Controladoria, e os objetivos
específicos foram: verificar os objetivos da empresa com a implantação do programa
5S, identificar os passos para a implantação do programa 5S, identificar a percepção
das chefias com relação à filosofia do 5S, Identificar a percepção dos funcionários
quanto aos conceitos do 5S, efetuar um levantamento das necessidades dos setores
para implantação do programa e apresentar o plano de ação para a empresa.
A Perdigão utiliza o programa 5S desde 1996, e vem desenvolvendo o
programa em suas unidades produtivas visando prepará-las para atingir um nível
excelente de qualidade em processos e produtos. Ao verificar quais são os objetivos
da empresa com a implantação da filosofia do 5S no CSP, verificou-se a melhoria
das relações interpessoais como sendo o principal, seguido, também, da melhoria da
qualidade dos serviços prestados. Já como benefícios esperados, os colaboradores
destacam a redução do desperdício de tempo para a realização das atividades e a
redução de custos por meio do uso racional dos recursos.
Após a identificação dos objetivos da empresa, foram realizadas entrevistas
com as chefias para identificar a percepção com relação à filosofia do 5S. Os
resultados demonstraram que todos os gerentes possuem bom conhecimento da
filosofia do 5S, pois já participaram do programa em outras unidades. Além de
reconhecerem a importância do programa, estão dispostos a colaborar no sentido de
incentivar e cobrar resultados dos colaboradores. O principal objetivo do programa,
segundo eles, é melhorar a organização do setor, pois isso reduziria o tempo para a
realização de atividades, os gastos da empresa e proporcionaria melhor qualidade
de vida aos funcionários.
Identificada a percepção das chefias, fez-se necessário também realizar um
levantamento do perfil dos funcionários e identificar a percepção quanto aos
conceitos do 5S por meio de questionários.
Quanto à sua percepção com relação ao conceito do 5S, a grande maioria dos
colaboradores afirmou possuir algum conhecimento a respeito, e uma parcela
 71

significativa declarou conhecer completamente a filosofia do 5S, devido à

participação no programa em outras unidades.
Também foi realizado um levantamento das necessidades de mudança no
setor por parte do pesquisador, onde foram identificadas a reforma e organização da
sala de arquivo, a padronização das impressoras quanto ao tipo de papel e o
controle do acesso à copa como fatores necessários para o bom funcionamento do
programa na Controladoria.
Por fim, foi desenvolvido e apresentado para a empresa um Plano de Ação
baseado nessas informações coletadas ao longo do trabalho, que servirá de base
para a implantação do programa no setor.
Os principais aspectos que foram considerados para o desenvolvimento deste
plano foram os objetivos da empresa com a aplicação do programa, a percepção das
chefias e dos funcionários com relação à filosofia do 5S e as necessidades
percebidas pelos funcionários e pelo pesquisador.
Para o acadêmico, o trabalho proporcionou abertura para debater assuntos
relacionados ao tema com as chefias, maior integração com os colegas de trabalho,
maior conhecimento a respeito da empresa e de seus processos e um
aprofundamento em assuntos relacionados à Qualidade.
A implantação da filosofia do 5S na empresa Perdigão poderá proporcionar
enormes benefícios para a empresa, servindo como base para uma busca futura de
qualidade total no Centro de Serviços Perdigão. Deve-se, portanto, conscientizar
chefias e colaboradores de que o programa 5S não se encerra após a aplicação, que
deve ser continua e monitorada para que seus conceitos não sejam esquecidos. O
sucesso do programa estará garantido quando os cinco sensos se tornarem parte do
dia-a-dia de trabalho, fazendo parte da cultura da empresa e refletindo na maneira
de trabalhar e agir dos colaboradores.
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produtividade: abordagens do processo administrativo. São Paulo: Atlas, 2001.

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 APÊNDICE I

MODELO DE ENTREVISTA APLICADO AO PESPONSÁVEL PELA EMPRESA

1- A empresa já desenvolveu algum Programa de Qualidade no CSP? Qual?

2- Para a empresa, qual é a conceituação de Filosofia do 5S?

3- O que a empresa pretende atingir com a aplicação do 5S?

4- Quais os benefícios que a empresa pretende atingir com a aplicação do 5S?

5- Quanto à empresa esta disposta a investir na realização do programa 5S? Considerando que o
5S é uma filosofia de manutenção contínua.

6- Quais são as dificuldades esperadas pela empresa durante a realização do 5S?

7- Quem será o responsável pelo desenvolvimento e manutenção do programa 5S na

controladoria? (colaborador; setor)

8- Quem será o responsável pelo treinamento no CSP? (consultoria externa; colaboradores)

9- Na percepção da empresa, os chefes estão dispostos a contribuírem com a implantação e

manutenção do programa?

10- Qual o tempo que a empresa pretende disponibilizar para a dedicação ao programa?
 APÊNDICE II

MODELO DE ENTREVISTA COM OS GESTORES E CORDENADORES

1- Você sabe o que significa a filosofia do programa 5S?

2- Já participou da implantação e manutenção de algum programa 5S? Como?

3- Está disposto a participar do programa 5S no CSP? Como?

4- Acredita na colaboração dos funcionários para a realização do programa?

5- Espera encontrar dificuldades na realização do programa? Quais?

6- Quais as estratégias estabelecidas para o comprometimento da alta direção?

7- Qual é o objetivo maior da realização do programa 5S no CSP?

8- Quais são os benefícios esperados com a realização do programa 5S?

9- Qual será o tempo disponibilizado para o desenvolvimento do conceito da filosofia do 5S?

10- O programa irá agregar valor ao setor? Como?

 APÊNDICE III

MODELO DE QUESTIONÁRIO APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS

Perfil
Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
Idade:
( ) 18 a 20 ( ) 21 a 25 ( ) 26 a 30 ( ) 35 a 40 ( ) 41 a 45 ( ) 46 a 50 ( ) Mais de 50
Estado Civil: ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Viúvo ( ) Desquitado / Divorciado
Possui filhos? ( ) tenho 1 ( ) 2 ou mais ( ) não tenho
Quando está trabalhando, com quem ficam seus filhos?
( ) Meus pais ( ) Creche ( ) Sozinhos ( ) Parentes ( ) Vizinhos ( ) Outros __________
Há quanto tempo trabalha na empresa?
( ) menos de 4 meses ( ) 4 a 12 meses ( ) 1 a 3 anos ( ) 3 a 5 anos ( ) mais de 5 anos
Fora da empresa você tem outra atividade remunerada? ( ) Sim ( ) Não
Qual é sua escolaridade?
( ) ensino médio incompleto ( ) ensino médio completo ( ) superior incompleto ( ) superior completo ( ) Pós-graduação
incompleta ( ) pós-graduação completa
Você tem boas condições de saúde? ( ) Sim ( ) Não. Por quê?_______________________
Você pratica algum esporte? ( ) Sim ( ) Não
Com que freqüência você pratica esportes?
( ) mais de uma vez por semana ( ) uma vez por semana ( ) Uma vez por mês
Em quantos dias da semana você come fruta?
( )0( )1( )2( )3( )4( )5( )6( )7
Você participa de algum trabalho de grupo em sua comunidade ou em seu sindicato?
( ) Sim ( ) Não
1 - Sabe o que significa a filosofia 5S?
( ) Completamente ( ) Significativamente ( ) Parcialmente ( ) Pouco ( ) Não conheço
2 - Já participou da aplicação do programa 5S?
( ) Mais de uma vez ( ) Uma vez ( ) Somente participei de treinamentos ( ) Nunca ( ) Não quero opinar.
3 - Está disposto a participar do programa 5S no CSP?
( ) Muito ( ) Disposto ( ) Indiferente ( ) Pouco disposto ( ) Não quero participar
4 – Na sua opinião, empresa terá dificuldades na implantação do programa?
( ) Muitas ( ) Algumas ( ) Poucas ( ) Nenhuma ( ) Será fácil a implantação
5 - Como você considera a organização do seu setor?
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssima
6 - As condições de trabalho na empresa são?
( ) Ótimas ( ) Boas ( ) Regulares ( ) Ruins ( ) Péssimas
7 - As condições de trabalho na empresa têm melhorado constantemente?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
8 – Você encontra alguma dificuldade com relação às condições de trabalho?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
9 - Como você considera as condições de iluminação no local de trabalho?
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssima
10 - Você está satisfeito com o seu local de trabalho?
( ) Muito satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Indiferente ( ) Pouco satisfeito ( ) Insatisfeito
11 - A empresa se preocupa em manter boas as condições de trabalho?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
12 - Como você classifica a limpeza no seu local de trabalho?
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssima
13 - Quem é o responsável pela limpeza do seu setor?
( ) Eu ( ) Empresa terceirizada ( ) Eu e empresa terceirizada ( ) Ninguém ( ) Não tenho opinião
14 - Como você classifica o relacionamento com o local de trabalho com seus colegas?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
15 - Como você classifica o relacionamento com o local de trabalho com as chefias?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
16 - Como você classifica o relacionamento com o local de trabalho com os outros setores?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
17 - Você considera o seu trabalho monótono?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
18 - O seu trabalho exige iniciativa?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
19 - O seu trabalho proporciona o seu desenvolvimento pessoal e profissional?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
20 - Você recebe algum feedback do trabalho realizado?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
21 - Você tem facilidade em debater os problemas do dia-a-dia com chefias e colegas de trabalho?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
22 - Você conhece quais são as atribuições do cargo?
( ) Completamente ( ) Significativamente ( ) Parcialmente ( ) Pouco ( ) Não conheço
23 - Você dispõe de todo o material necessário para desenvolver o seu trabalho?
 ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
24 - O seu trabalho interfere na vida familiar?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
25 - O trabalho exige muito esforço físico?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
26 - Existe na empresa ações que visem à melhoria da qualidade de vida dos colaboradores?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
27 – Você separa e/ou descarta o material de expediente que não utiliza?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
28 – Com que freqüência você descarta os arquivos do computador que não terão mais utilidade?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
29 – Com que freqüência você limpa a sua caixa de correio (email)?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
30 – Com que freqüência a empresa promove atividades visando o bem estar dos funcionários?
( ) Todos os dias ( ) 1 vez por semana ( ) 1 vez por mês ( ) 1 vez por ano ( ) Nunca
31 – Na sua opinião, o que seria necessário para melhorar as condições de trabalho na empresa?
 DECLARAÇÃO

A empresa Perdigão Agroindustrial S/A declara, para devidos

fins, que o (a) estagiário(a) Germano Raymundi, aluno(a) do Curso
de Administração do Centro de Educação Superior de Ciências
Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí, cumpriu com a
carga horária prevista para o período de 01/04/2007 a 31/10/2007,
seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e
respeitou nossas normas internas.

ITAJAÍ, 12 de novembro de 2007.

_____________________________________
Mauro Antonio Fornazari
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

Germano Raymundi
Estagiário

Ricardo Miguel Strapazzon

Supervisor de campo

Profª Justina da Costa Rodrigues

Orientador de estágio

Profº Eduardo Krieger da Silva

Responsável pelos Estágios em Administração