Análise do Plano de Negócios da Se Liga Sa

Edson Vidal de Lima
ANLISE DO PLANO DE NEGCIOS DA EMPRESA

SE LIGA SA
DIRETORIA PROJETOS
Coordenador Acadmico Antnio Carlos Machado

Professor Orientador Flavio Schneider
Trabalho de Concluso de Curso ao curso Ps-Graduao em Administrao de

Empresas, lato sensu, Nvel de Especializao, como pr-requisito para a obteno
do ttulo de Especialista.
Barueri SP
2014
Trabalho de Concluso de Curso
ANLISE DO PLANO DE NEGCIOS DA EMPRESA SE LIGA SA

DIRETORIA PROJETOS
Elaborado por Edson Vidal de Lima e aprovado pela Coordenao Acadmica. Foi
aceito como pr-requisito para a obteno Curso de Ps-Graduao em
Administrao de Empresas lato sensu, Nvel de Especializao.
Data aprovao: 17 de dezembro de 2014
Coordenador Acadmico Antnio Carlos Machado
Assinatura _______________________________
Professor Orientador Flavio Schneider
Assinatura _______________________________
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Edson Vidal de Lima, abaixo-assinado, do Curso de Ps Graduao em

Administrao de Empresas, do Programa FGV Management, realizado nas
dependncias da instituio conveniada da Alpha Strong, no perodo de agosto de
2013 a dezembro de 2014, declara que o contedo de seu Trabalho de Concluso
de Curso intitulado: ANLISE DO PLANO DE NEGCIOS DA EMPRESA SE LIGA
SA NA REA PROJETOS autntico e original.
Barueri, 17 de dezembro de 2014
...............................................................................
Edson Vidal de Lima
AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus por ter me dado foras de alcanar mais um

objetivo em minha carreira, a minha esposa e meus filhos pelo apoio e incentivo
durante todo o perodo do curso.
Tambm agradeo a FGV e toda a equipe acadmica pela oportunidade de
aprimoramento profissional, com contedo e ambiente do mais elevado nvel.
Tenho certeza que o aprendizado adquirido, ser de extrema importncia para o
futuro da minha carreira e guardarei com muita estima e saudade este perodo
agradvel que se passou.
RESUMO
O contedo deste trabalho apresenta em trs captulos, parte da trajetria da
empresa SE LIGA SA
O primeiro captulo conta um pouco da estrutura organizacional da empresa, os
fatores de ambiente, abordando suas foras, fraquezas, as oportunidades e
ameaas que permeiam a empresa. Tambm feita uma leitura do mercado de
telefonia, da concorrncia, dos desafios para novos entrantes, anlise dos
compradores, fornecedores e produtos substitutos no mercado.
O segundo captulo descreve o histrico envolvendo a estratgia de dois
quadrimestres abordando as decises das diretorias de operaes, comercial
/marketing, recursos humanos e inovao/projetos. Ao final de cada quadrimestre,
h uma leitura de cada diretoria citada sobre o cenrio. possvel notar que a
ausncia de sinergia entre o corpo diretivo baseado em uma estratgia previamente
estabelecida e aprimorada, tornou o ambiente corporativo extremamente desafiador.
O terceiro e ltimo captulo apresenta a primeira fase de um projeto importante,
descrevendo desenho da soluo, estabelecimento de um novo departamento e
planejamento para implementao de um sistema de relacionamento e colaborao.
Com base nas boas prticas do mercado, envolvendo a gesto do ciclo de vida de
um servio.
O projeto aborda desde a necessidade do negcio, requisitos e escopo em alto
nvel, at o estabelecimento de oramento, cronograma, principais marcos e
indicadores para acompanhamento do desempenho do projeto.
Palavras Chaves:
Celulares, Tablets e Smartphones
SUMRIO
Capitulo INTRODUO................................................................................... 1
1.
1.
INFORMAES GERAIS.................................................................................1
1.1.
1.1.1.
ASPECTOS FINANCEIROS DA EMPRESA...............................................1
1.1.2.
DECISES E POLITICAS DA DIRETORIA ANTERIOR................................1
1.1.3.
FORMAS DE ORGANIZAO DA EQUIPE................................................2
1.1.4.
RESPONSVEIS PELAS AREAS GERENCIAIS - ORGANOGRAMA.............3
1.1.1.
PERFIL GERENCIAL..............................................................................3
1.2.
VISO, MISSO E VALORES........................................................................5
1.2.1.
VISO DO FUTURO............................................................................... 5
1.2.2.
MISSO DA EMPRESA...........................................................................5
1.2.3.
VALORES IMPORTANTES PARA A EMPRESA..........................................5
1.3.
ANALISE DE SWOT...................................................................................... 5
1.3.1.
FORAS............................................................................................... 5
1.3.2.
FRAQUESAS......................................................................................... 6
1.3.3.
OPORTUNIDADES................................................................................. 6
1.3.4.
AMEAAS............................................................................................. 6
1.4.
2.
DADOS DA EMPRESA.................................................................................. 1
DESCRIO DA INDUSTRIA.........................................................................6
1.4.1.
CONCORRENTES.................................................................................6
1.4.2.
ENTRANTES POTENCIAIS.....................................................................7
1.4.3.
COMPRADORES................................................................................... 7
1.4.4.
FORNECEDORES..................................................................................8
1.4.5.
SUBSTITUTOS...................................................................................... 8
Capitulo ANALISE DE RESULTADOS................................................................8

2.1.
ANLISE 1 QUADRIMESTE.........................................................................8
2.1.1.
1 MS..................................................................................................... 8
2.1.2.
2 MS................................................................................................... 11
2.1.3.
3 MS................................................................................................... 14
2.1.4.
4 MS................................................................................................... 18
2.1.5.
RESUMO 1 QUADRIMESTRE.................................................................21
2.1.5.1.
CELULAR........................................................................................ 21
2.1.5.2.
SMARTPHONE.................................................................................22
2.1.5.3.
TABLET........................................................................................... 23
2.1.5.4.
RECURSOS HUMANOS....................................................................24
2.1.5.5.
PRODUO E OPERAES.............................................................24
2.1.5.6.
PROJETOS E INOVAO..................................................................25
2.1.5.7.
FINANAS....................................................................................... 29
2.2.
3.
ANLISE 2 QUADRIMESTRE.....................................................................30
2.2.1.
5 MS................................................................................................... 30
2.2.2.
6 MS................................................................................................... 33
2.2.3.
7 MS................................................................................................... 37
2.2.4.
8 MS................................................................................................... 40
2.2.5.
RESUMO 2 QUADRIMESTRE.................................................................43
2.2.5.1.
RECURSOS HUMANOS....................................................................43
2.2.5.2.
PRODUO E OPERAES.............................................................44
2.2.5.3.
PROJETOS E INOVAO..................................................................45
2.2.5.4.
FINANAS....................................................................................... 48
Capitulo DIRETORIA PROJETOS....................................................................50

3.1.
NECESSIDADES DO NEGCIO..................................................................50
3.2.
OBJETIVOS DO NEGCIO BUSINESS CASE.............................................50
3.3.
DESCRIO RESUMIDA DO PROJETO.......................................................51
3.3.1.
OBJETIVOS SMART E CRITRIOS DE SUCESSO DO PROJETO................52
3.4.
DESCRICAO EM ALTO NVEL DO PROJETO................................................52
3.5.
PREMISSAS.............................................................................................. 55
3.6.
RESTRIES............................................................................................ 55
3.7.
PRINCIPAIS RISCOS DO PROJETO.............................................................56
3.8.
ESCOPO PRELIMINAR E PRINCIPAIS ENTREGAS.......................................56
3.9.
MARCOS E CRONOGRAMA DO PROJETO..................................................59
3.9.1.
PRINCIPAIS MARCOS..........................................................................59
3.9.2.
TIMELINE DO PROJETO......................................................................59
3.9.3.
CRONOGRAMA DO PROJETO..............................................................60
3.10.
ORAMENTO......................................................................................... 60
3.10.1.
FLUXO DE CAIXA............................................................................. 60
3.10.2.
ORAMENTO POR FASE DO PROJETO.............................................61
3.10.3.
ORAMENTO POR DEPARTAMENTO ENVOLVIDOS...........................61
3.11.
PRINCIPAIS INDICADORES DO PROJETO................................................61
3.12.
REQUISITOS PARA APROVAO E ACEITAO DO PROJETO..................65
1.1.
EQUIPE DO PROJETO E RECURSOS PR-DESIGNADOS............................65
1.2.
GLOSSRIO.............................................................................................. 69
1. Capitulo INTRODUO
1. INFORMAES GERAIS
1.1. DADOS DA EMPRESA
1.1.1.
1.1.2.
ASPECTOS FINANCEIROS DA EMPRESA

Capital social
R$ 5.000.000,00
Capacidade fabril instalada
900
Caixa
81.329,80
Aplicaes
R$ 400.000,00
Emprstimos
R$ 0,00
Crdito rotativo
R$ 0,00
Lucro do ano anterior
R$ 218.804,80
Dividendos dados aos acionistas
R$ 500.000,00
Participaes aos trabalhadores
R$ 0
Total de produtos em estoque
R$ 237.475,00
DECISES E POLITICAS DA DIRETORIA ANTERIOR

Preos praticados no celular
R$ 340,00
Preos praticados no smartphone
R$ 1062,00
Preos praticados no tablet
R$ 1450,00
Total de trabalhadores
300,00
Salrios dos trabalhadores
R$ 800,00
Benefcios aos trabalhadores
R$ 0,00
Polticas de investimentos em Propaganda e Promoo

A poltica de investimentos em Propaganda e Promoo passa pela anlise
de mercado, tendncias e sazonalidades. Este investimento busca fortalecer a
visualizao de um ou mais produtos, buscando intempestiva.
Polticas de investimentos em Inovao Tecnolgica
A poltica de Inovao e Tecnologia busca o aprimoramento da tecnologia

atual e a viabilizao de novos recursos atravs de parcerias consolidadas com
centros tecnolgicos, feiras e eventos. Dentro da estratgia da empresa, o
investimento tende a ser constante e gradativamente aumentado com a constante
demanda por algo novo.
Polticas de investimentos em Design
A poltica de Investimentos em Design busca atender a tendncias de moda,
estilos e gosto dos nossos consumidores, tentando transmitir sempre uma viso de
inovao e novidade. O design busca tambm manter nossos produtos sempre
atuais e desejados.
1.1.3.
FORMAS DE ORGANIZAO DA EQUIPE

No processo de deciso so analisados no s a estratgia adotada, como
tambm o comportamento do mercado, dos concorrentes e a ao a ser tomada em

cada rea. Verifica-se o resultado do ms, valor das aes, receitas, lucros obtidos,
e tendncia de consumo para obter dados bases para futuras decises. Juntamente
com as decises relativas a mercado foram adotadas medidas de cortes dos custos
e mo de obra ociosa dentro da produo, reduo dos estoques e produo
somente do que necessrio. Todas as medidas seguem a estratgia inicialmente
definida: diferencial tecnolgico e de design, mesmo que isto signifique um market
share menor.
1.1.4.
RESPONSVEIS PELAS AREAS GERENCIAIS - ORGANOGRAMA
Se Liga SA
Comercial e
MKT
Ana
1.1.1.
RH
Gian
Massarani
Operaes
Julio
Projetos
Edson Vidal
Financeiro
Gisele
PERFIL GERENCIAL
ANA CAROLINA GOBBO

Profissional bilngue graduada em Relaes Internacionais, Cincias Polticas e
Administrao de Empresas.
Responsvel por planejamento estratgico, anlise de dados e diagnstico de
desempenho por meio da criao de indicadores de performance. Gerenciamento de
projetos com nfase na anlise de viabilidade tcnica e financeira, mapeamento,
automatizao e homologao de ferramentas de processos buscando a melhoria
continua nas reas de operaes.
EDSON VIDAL DE LIMA
Profissional graduado na rea de TI, Gesto de Processos e Administrao de
Empresas com mais de 13 anos de experincia rea de Tecnologia da Informao.
Trabalhou em diversos segmentos da indstria e comercio varejista/atacadista de
moda e vesturio, empresas de importao e desenvolvimento de software.
Responsvel pela implantao de projetos e gesto de processos, alinhados com a
estratgia corporativa atravs da formao e desenvolvendo de equipes de alto
desempenho, com base na governana corporativa de TI.
GIANCARLO MASSARANI
Formado em Publicidade e Propaganda pelo Mackenzie iniciou a carreira
profissional como estagirio na rea de criao da empresa Planet Chokolate. Aps
7 meses na Austrlia atuou como vendedor M.Officer.
Em 2012 entrou no mercado de Ecommerce na empresa Site Blindado, atuando na
rea de marketing e de criao do produto. Em 2013 j pela empresa empresa
Iconna, atuou na a rea de marketing e comercial.
Em Dezembro a empresa foi vendida e em Fevereiro de 2014 comecei na IMD,
empresa que estou atualmente, como supervisor de operaes e manuteno em
um projeto no aeroporto de Guarulhos no qual somos responsveis pelo controle e
funcionamento de todas as mdias eletrnicas do aeroporto.
GISELE A. REIS
Profissional com mais de 14 anos de experincia nas reas Contbeis e de
Recursos Humanos, trabalhei em empresas nacionais e multinacionais Americanas
na Liderana de projetos de implantao de sistema contbil e de melhoria das
prticas de contabilizao para folhas de pagamento.
Comunicativa e com tima habilidade no que diz respeito ao relacionamento
interpessoal, possuo fcil adaptao a mudanas. tica, proativa, organizada e
responsvel, trabalho muito bem em equipe, sob presso, buscando sempre aos
prazos estabelecidos.
JULIO CESAR DE OLIVEIRA
Profissional graduado em Qumica especializado em Pesquisa e Desenvolvimento
de Embalagens Flexveis, criao e atualizao de especificaes para novos
produtos, novas tecnologias. Responsvel pelo desenvolvimento, avaliao e
monitoramento de novos fornecedores. Atuo em grupos multifuncionais e
atendimento as normas da legislao vigente, buscando o enquadramento dos
projetos nas metas comercial, industrial e de custos da empresa. Determinao de
insumos e composio dos produtos, aprovao de impresso de embalagens em
mquina e auxilio a atividades do meio ambiente. Controlar e manter atualizados os
procedimentos e documentos pertinentes ISO 9001 e ISO 14001. Cumprir a

poltica da qualidade, meio ambiente, boas prticas de fabricao e controle.
1.2.
1.2.1.
VISO, MISSO E VALORES

VISO DO FUTURO
Ser a ferramenta nmero 1 pelo qual nossos clientes tm acesso ao que h
de mais moderno em comunicao mvel, superando suas expectativas em todos os

produtos e fidelizando atravs de servios de qualidade.
1.2.2.
MISSO DA EMPRESA
Levar nossos clientes a um novo estgio da comunicao mvel no pas,
tornando-o prximo a todos e a qualquer distncia.

1.2.3.
VALORES IMPORTANTES PARA A EMPRESA
1.3.
1.3.1.
Honestidade
Fidelidade
Satisfao dos nossos clientes
tica
Compromisso
ANALISE DE SWOT
FORAS
Colaboradores comprometidos com os objetivos da empresa;
Forte nome da marca no mercado;
Marca reconhecida pela qualidade dos produtos;
Fornecedores de Tecnologia dedicados e que trabalham dentro do prazo;
Maquinrio sofisticado e suficiente para produo;
Bom mix de produtos no ramo de comunicao mvel.
1.3.2.
FRAQUESAS
Alta rotatividade de funcionrios;

Algumas decises no so unnimes no conselho;
Grande nmero de concorrentes com produtos semelhantes;
Investimentos devem ser mantidos altos para conseguir manter a parcela
de mercado.
1.3.3.
OPORTUNIDADES
Inovaes Tecnolgicas e de Design;
Mercado muito grande e consolidado;
Elevao do poder de compra do consumidor / Classe C com maior poder

aquisitivo;
Nova economia com possvel eleio de um novo partido, pode diminuir a

carga tributria para importao de peas.
1.3.4.
AMEAAS
Surgimento de novos concorrentes no setor com posicionamento

parecido;
Instabilidade econmica mundial;
Nova economia com possvel eleio de um novo partido, pode aumentar

a carga tributria para importao de peas;
1.4.
1.4.1.
Surgimento de produtos substitutos, ex: smart glass;
Diminuio da lealdade marca.
DESCRIO DA INDUSTRIA
CONCORRENTES
O momento atual da indstria de celulares, tablets e smartphones de
crescimento da concorrncia. Uma vez j dominada a tecnologia para a fabricao

dos produtos, os mesmo se tornam semelhantes e aqueles que querem se manter
como lderes de mercado devem investir pesado em diferenciao tecnolgica,
6
design e propaganda. O mercado consumidor grande e, segundo pesquisa

lanada recentemente, o nmero de celulares j ultrapassa o nmero de habitantes
no Brasil. Isto no quer dizer que todos os brasileiros possuam estes produtos, mas
pode indicar uma estabilizao da demanda. Ter lucro neste mercado vai depender
do equilbrio entre custos, investimentos e preo de venda. preciso estar prximo
ao cliente para entender e superar sua expectativa. Por isso, buscar atender uma
menor parcela do mercado, segmentada, pode ajudar a focar e acertar nos projetos
de novos lanamentos.
1.4.2.
ENTRANTES POTENCIAIS
H algum tempo atrs, a barreira de entrada neste mercado alta devido
necessidade de investimento para desenvolver a tecnologia para a produo de

celulares, smartphones e tablets. Hoje, com exceo do tablet, a tecnologia para
desenvolver os outros dois produtos j conhecida e dominada por fabricantes
menores. Exemplo disto so fabricantes chineses, que esto produzindo
smartphones mais baratos e tirando o sono dos maiores fabricantes da Coreia do
Sul. Alm disso, o movimento antitruste, liderado por pases da UE e EUA, alm de
presses do Brasil, China e at Ucrnia, tem dificultado movimentos de fuses e
aquisies de grandes players que buscam manter a liderana do mercado.
Assim, para manter-se neste mercado fundamental diferenciar seu produto,
agregando continuamente valor a eles. Isto significa investir em tecnologia, design e
branding. O valor da marca ser um grande diferencial. imprescindvel criar
atratividade da marca e torn-la sonho de consumo de clientes. premissa criar o
desejo para seus produtos e para isto as pessoas precisam conhec-los e ter
experincias positivas, por isso, proporcionar o manuseio nos canais de vendas
interessante.
1.4.3.
COMPRADORES
O poder de barganha dos compradores tem aumentado linearmente com o
crescimento da concorrncia, classificando-o como "mdio". Foi-se o tempo em que

a empresa podia ter o foco no produto (como a Apple teve) e no no mercado. Os
compradores esto mais abertos a novas marcas e novos produtos, desde que
7
percebam valor e vantagem em mudar. Cada vez mais estes consumidores

possuem informaes sobre as tecnologias envolvidas e sites especializados
colaboram para isso. Estes fazem o comparativo entre as tecnologias atravs dos
"reviews" dos aparelhos mostrando vantagens x desvantagens.
1.4.4.
FORNECEDORES
O grande poder de negociao dos fornecedores vem do fato de que as
peas para montagem de todos os aparelhos so muito semelhantes e o nmero de

produtores desses componentes pequeno. A demanda maior do que a procura
pende a balana para o lado do fornecedor que pode trabalhar com uma margem
maior. Com base nisto, muitas empresas esto estabelecendo apenas sedes de
montagem em alguns pases, porm, a produo das peas que compe o produto
vem de pases como China, como custos de produo bem mais baixo.
1.4.5.
SUBSTITUTOS
A ameaa de produtos substitutos maior no caso de celulares. O prprio
smartphone um produto substituto, que apresenta, alm das funes bsicas do

celular, vrios outros atrativos. O tablet pode se tornar um substituto do smartphone.
Por ser um mercado inovador por definio, o risco de uma tecnologia nova existe,
mas devido aos altos investimentos, pode ocorrer em um movimento um pouco mais
lento.
2. Capitulo ANALISE DE RESULTADOS

2.1.
ANLISE 1 QUADRIMESTE
2.1.1.
1 MS
De acordo com as novas diretrizes do departamento de marketing e vendas,
decidimos no primeiro ms liquidar o estoque de celulares. Para isto, resolvemos

vender ao menor preo do mercado, R$320, mesmo que isto prejudicasse nossa
margem de lucros. O preo baixo alinhado com o investimento de R$19 mil em
propaganda possibilitou que a nossa estratgia fosse bem sucedida, uma vez que,
ficamos sem estoque e perdemos 15 vendas.
Em relao ao smartphone, nossa estratgia era se posicionar como o
segundo maior preo do mercado atrelado a design e tecnologia diferenciada.
Seguindo esta diretriz, aumentamos o preo do produto de R$1.062 para R$1.150.
O aumento foi pequeno, pois a diretoria decidiu, neste momento, entender como o
mercado iria se posicionar em relao ao preo e como o pblico seria sensvel a
variaes. Para justificar o aumento, fizemos inovaes cujo investimento foi de um
montante de R$29.900 e aumentamos o valor investido em propaganda e branding
de R$50.000 para R$52.325, o que representava 7% da nossa receita estimada de
vendas, na ordem de R$ 747 mil.
Neste ms, produzimos 650 unidades e vendemos 541. Entendemos que,
para o posicionamento estratgico desejado, entrar no mercado com produtos de
maior valor agregado, deveramos investir mais em propaganda e inovao
tecnolgica, pois a concorrncia se mostrou mais agressiva nestes pontos do que o
esperado. Em relao ao preo de venda, o nosso ficou 28% inferior ao maior preo
praticado no mercado, R$1.600.
No que se refere ao Tablet, a estratgia foi a mesma utilizada para o

smartphone. Ns entendemos o produto como menos sensvel a preos e que o
diferencial est em inovao tecnolgica e design. Nesta linha, optamos por investir
menos em propaganda e mais em projetos de inovao e aumentar o preo de
R$1.450 para R$1500. Mesmo aumentando o preo, o nosso ficou 25% abaixo do
maior preo, R$2.000.
Porm, vimos que o mercado foi bastante agressivo no quesito promoo de
vendas, o que nos fez vender um pouco abaixo do esperado. Produzimos 300
unidades e vendemos 223. Abaixo a tabela comparativa de investimentos:
Na parte de Recursos Humanos o nmero de funcionrios foi reduzido de 300

para 270, o mximo possvel no perodo. Essa deciso foi feita de acordo com a
poltica de acabar com a ociosidade e se livrar dos estoques, assim diminumos o
nmero de funcionrios para diminuir a produo.
Tambm foi adotada uma poltica de manter os funcionrios satisfeitos, e uma
meta de aumento bimestral de salrios e benefcios. Dessa forma aumentamos os
salrios de R$800,00 para R$885,00, aumentamos os benefcios de R$0,00 para
R$15,00 e demos 1% de participao nos lucros.
J na parte de operaes e produo, mesmo com a insatisfao que reinava
entre os trabalhadores por conta da falta de reajustes nos salrios da categoria e o
anncio do sindicado chamando a ateno para possveis greves, o acordo firmado
com a Diretoria de RH nos deu segurana para atender as metas de produo
estabelecida para o ms.
Mesmo com o corte de funcionrios colocado como condio para que a nova
poltica pudesse ser aplica, ns conseguimos estruturar a produo de forma a
cumprir a meta estabelecida pela Diretoria de Marketing alm de aplicar tambm a
proposta de reduo de custo fixada pela Diretoria Financeira/RH.
Como pode ser observada abaixo, a poltica de reduo de custo proposta
que buscou estabelecer metas de produo que evitassem custos desnecessrios
com aluguel de mquinas, horas extras, mo de obra ociosa e estoque foram
atingidas.
10
Em termos financeiros, encerramos o ms com um total de receita bruta de

R$ 1.431.850,00. No entanto, devido ao alto custo dos produtos vendidos tivemos
um lucro bruto de R$ 253.662,82, que aps a deduo das despesas levou a um
prejuzo lquido de R$ 301,12.
O valor da aplicao financeira no perodo foi de R$ 400.000,00, o que gerou
uma receita financeira de R$ 12.000,00.
O preo da ao no perodo fechou em R$ 18,40 e o retorno sobre patrimnio
lquido em 0,23%.
2.1.2.
2 MS
No segundo ms mantivemos a estratgia de diminuir nossa dependncia em
relao ao celular e de nos posicionar como o segundo maior preo de venda nos
smartphones e tablets, alinhado ao alto investimento em tecnologia e design. Estes
em conjunto com alto investimento em branding, uma vez que identificamos a
concorrncia como agressiva em propaganda e publicidade.
Em relao ao celular, produzimos 1.400 unidades e optamos em aumentar o
preo em relao ao ms anterior de R$320 para R$340. Para justificar o aumento
do preo, decidimos aumentar os investimentos em propaganda e marketing de 4%
da receita prevista para 5% e investir 1% da receita prevista em inovao
tecnolgica, conforme tabela abaixo:
Consideramos a estratgia assertiva, j que o resultado do ms foi a venda

de 1.397 produtos, somente trs a menos que nossa expectativa de vendas do ms.
11
No que se refere ao smartphone, e com base nas concluses que tivemos no

ms anterior, resolvemos ser mais agressivos em inovao a fim de aumentar o
valor agregado de nosso produto. Como aumentamos nosso investimento,
aumentamos tambm nosso preo, com o objetivo de se aproximar maior preo
praticado.
Aumentamos o preo de R$1.150 para R$1.200, nos estabelecendo como 2
maior preo, ficando 25% mais barato que o maior preo do mercado, R$1.600.
Nossos investimentos totais tambm aumentaram, conforme tabela abaixo:
Tivemos que optar pela manuteno dos investimentos em propagando para

equilibrar as contas, pois fechamos o perodo anterior com R$300. Optamos, ento,
pois transferir parte deste investimento para inovao tecnolgica.
Analisando estes dados, vimos que, o mercado continuou com a postura

agressiva em relao a investimentos e nossa diferena, em relao ao maior
montante investido, aumentou. Porm, continuamos, assim como no ms anterior,
acima da mdia. Nossa preocupao, em relao ao smartphone, era a manuteno
da margem unitria devido ao comportamento de concorrncia.
O fato de termos aumentado o preo, sem aumentar muito os investimentos,
nos fez vender 531 unidades contra uma expectativa de 636.
Em relao ao Tablet, fomos mais assertivos, uma vez que vendemos 207
unidades, 100 a mais que a projeo inicial, e que ficamos com somente 20
unidades em estoque.
12
Aumentamos nosso preo para R$1.650, no alcanando nossa meta de ficar

como segundo maior preo. Para compensar o aumento do preo, aumentamos
nossos investimentos, conforme tabela abaixo:
Apesar de aumentarmos nosso investimento em propaganda, em relao ao

ms anterior, ainda ficamos 55% abaixo do maior investimento realizado, enquanto
nosso preo ficou 25% abaixo (maior preo: R$2.200). O que conclumos pelo
resultado de vendas no ms, que, apesar de investir menos, encontramos o
equilbrio na relao preo x propaganda, sem afetar nosso resultado final.
Nesse ms novamente houve corte de funcionrios para continuar diminuindo
a produo e alinhada com nossa estratgia de vendas. O nmero de funcionrios
diminuiu de 270 para 243. Foram mantidos os salrios e benefcios apesar da
reunio do sindicato, pois por nossa meta de aumento de salrio bimestral iramos
aumentar s no prximo ms e acreditvamos que o aumento que demos no

primeiro ms teria sido suficiente.
13
Mesmo com o segundo corte de funcionrios seguido, foram dados

seguimento as polticas estabelecidas no primeiro ms e a produo continuou a
produzir dentro da meta estipulada.
Podemos observar que mesmo tendo deixado os equipamentos depreciarem
por 2 meses consecutivos, e mesmo tendo reduzido novamente a mo de obra, o
nmero de aparelhos produzidos aumentou em mais de 27%, como pode ser
verificado na tabela abaixo.
Alm disso, podemos notar a que flexibilizao da produo que permite o
direcionamento da mo de obra conforme a demanda surtiu efeito, e pudemos ver
que mesmo produzindo um nmero maior de aparelhos no houve necessidade de
mais horas extras do que o ms anterior, e nem do aluguel de mquina.
Financeiramente, encerramos o ms com um total de receita bruta de R$

1.453.730,00. Porm, o custo dos produtos vendidos permaneceu muito alto o que
levou a um lucro bruto de R$ 319.660,42, que aps a deduo das despesas e
imposto de renda ocasionou um lucro lquido de apenas R$ 12.850,57.
O valor da aplicao financeira no perodo foi de R$ 200.000,00, o que gerou
uma receita financeira de R$ 6.000,00. A deciso de reduzir o valor da aplicao
financeira em 50% em relao ao ms anterior (R$ 400.000,00) foi para melhorar o
saldo do fluxo de caixa, que passou de R$ 172.870,86 no ms anterior para
469.595,10 neste perodo.
lquido permaneceu em 0,23%, o mesmo do ms anterior.
14
2.1.3.
3 MS
No terceiro ms, tivemos nossa capacidade de produo prejudicada pela
greve dos trabalhadores. A receita final foi prejudicada, uma vez que nossa produo
foi 29% menor que o esperado.
Em relao ao celular, decidimos produzir muito abaixo da projeo de

vendas inicial, em conformidade com a nossa diretriz, para que fosse possvel
aumentar o preo do produto e, consequentemente, nossa margem unitria. Assim,
nosso preo saiu de R$ 340 para R$450 e nossos investimentos aumentaram
conforme a tabela abaixo:
Por ser um ms atpico, devido greve dos trabalhadores do setor, no

podemos atribuir que a venda de todas as unidades produzidas se deu pelo
equilbrio entre preo e investimento ou por falta de produtos no mercado para suprir
a demanda.
15
Em relao ao Smartphone, aumentamos novamente nosso preo e

investimentos, a fim de gerar maior atratividade ao nosso produto. Ao longo dos
meses, conseguimos consolidar nossa marca no mercado.
Nosso preo aumentou de R$1.200 para R$1.400, ficando 17% abaixo do
maior preo praticado (R$1.700) e nossos investimentos aumentaram conforme a
tabela abaixo:
Assim como no celular, por ser um ms atpico, devido greve dos

trabalhadores do setor, no podemos atribuir que a venda de todas as unidades
produzidas se deu pelo equilbrio entre preo e investimento ou por falta de produtos
no mercado para suprir a demanda. A confirmao vir no resultado do prximo
ms.
No que se refere ao Tablet, aumentamos nosso preo de R$ 1.650 para R$
1.850, nos estabelecendo como o terceiro maior preo do mercado e 19% abaixo do
maior preo praticado, R$2.300.
Para justificar o aumento, aumentamos nossos investimentos em propaganda
e inovao, em valores absolutos, mas em menor percentual de receita. O objetivo
16
garantir, cada vez mais, o aumento de margem unitria, um dos nossos objetivos
estratgicos.
Nesse ms tivemos a notcia que o sindicato estava reivindicando aumento de

salrio e benefcio aos funcionrios.
Seguindo nossa proposta de aumentos bimestrais continuamos com o mesmo
aumento do primeiro ms, o salrio foi de R$885,00 para R$970,00 enquanto o
benefcio passou de R$15,00 para R$30,00. Tambm foi aumentada a participao
nos lucros em mais 1%, num total de 2% por ms.
O nmero de trabalhadores foi aumentado de 243 para 267 para cobrir a
demanda dos prximos 2 meses.
Mesmo com todas as aes para tentar evitar com que os funcionrios
aderissem greve, uma grande parte da mo de obra acabou paralisando as
atividades e prejudicando diretamente a resultado da produo neste ms.
Com a paralisao, nem as novas contrataes foram suficientes para
atender a demanda apontada por Marketing, fazendo com que disparasse o nmero
de horas extras de 11 no ms anterior para 6503 horas neste ms. Alm das horas
extras necessrias para tentar cobrir o buraco ocasionado pela greve, outro custo
fez com amargssemos um resultado muito negativo esse ms, o de mo de obra
ociosa.
17
Encerramos o ms com uma receita bruta de R$ 1.510.350,00, ou seja, com

um aumento de R$ 56.620,00 em relao ao ms anterior. Houve uma reduo no
custo dos produtos custo dos produtos vendidos devido ao aumento de preos, o
que levou a um lucro bruto de R$ 515.920,71, ou seja, R$ 196.260,29, maior que o
do ms anterior que foi de R$ 319.660,42.
No entanto, neste ms tivemos tambm um aumento das despesas, devido
greve praticada pelos funcionrios, que exigiam um aumento de salrio maior do que
o planejado na poltica de RH. Tal fato ocasionou uma despesa adicional com mo
de obra ociosa de R$ 191.005,12. Isso, somado as demais despesas da empresa,
gerou um prejuzo lquido de R$ 53.012,17. No fosse a greve, a empresa teria tido
um lucro lquido, aps o imposto de renda, de R$ 96.595,07.
O valor da aplicao financeira no perodo permaneceu R$ 200.000,00, com
receita financeira de R$ 6.000,00.
lquido foi negativo em 0,08%.
2.1.4.
4 MS
No quarto ms, conseguimos recuperar o prejuzo obtido com a greve dos
trabalhadores no perodo anterior e fechamos o quadrimestre com o lucro

acumulado de R$153.240.
Conseguimos vender todas as unidades produzidas e ainda ficamos com 51
vendas perdidas no Tablet. Isto fruto do equilbrio encontrado entres as diretorias
na busca de consolidao e atratividade da marca. Mesmo produzindo acima da
18
projeo mensal para smatphones e tablets, 768 e 181, respectivamente,

terminamos com estoque zero.
Em relao ao celular, como decidimos produzir ainda menos unidades,

aumentamos o preo de R$400 para R$600 e os investimentos conforme tabela
abaixo:
No que se refere ao smartphone, aumentamos nosso preo para R$1.550,

mantendo nossa posio de segundo maior preo do mercado, 16% inferior ao
produto mais caro (R$1.800). Para justificar o aumento do preo, aumentamos os
investimentos, conforme tabela abaixo:
J em relao ao Tablet, aumentamos o preo para R$2.000, alcanando

nossa meta de ser o segundo maior preo de venda do mercado, que foi de
R$2.400. Para justificar o aumento, investimos mais em inovao e em propagando,
conforme tabela abaixo:
19
Para cobrir as determinaes do Ministrio do Trabalho que o salrio mnimo

deveria ser de R$1050,00 com R$80,00 de benefcios aumentamos o salrio dos
trabalhadores para R$1100,00 com um benefcio de R$100,00, alm de mais 1% de
participao nos lucros, somando assim 2% no total. Dessa forma seguimos nossa
poltica de manter os colaboradores satisfeitos e trabalhando bem.
O nmero de trabalhadores foi mantido para atender a demanda e produzir
apenas o necessrio. Com o fim da greve e aps ajustes concedidos, os
trabalhadores prometeram se esforar para compensar as perdas com as eventuais
paralisaes.
Apesar do esforo, outras notcias acabaram exigindo muito das diretorias no
que diz respeito estratgia neste ms.
Em uma delas o governo no afirma, mas estuda a possibilidade de
racionamento de energia reduzindo a capacidade fabril em 20%, o que impactaria
absurdamente na capacidade produtiva. J em funo disto, foi tomada a deciso de
reinvestimento nas mquinas e de no deix-las depreciar, mantendo assim em 886
o nmero de unidades fabris.
Na outra, a notcia de desvalorizao do Real frente ao Dlar e o consequente
aumento das matrias primas teve efeito direto no custo dos produtos. No caso dos
celulares saiu de R$ 195 para R$225, nos Smartphones foi de R$ 566 para R$ 707 e
nos Tablets esse aumento foi ainda maior devido s grandes telas, passando de R$
475 para R$ 900.
20
Como neste ms os reajustes de preo foram necessrios para recompor os

custos, toda a capacidade e mo de obra foram direcionadas para as linhas de
maior valor agregado, no caso Smartphone e Tablets. No caso do celular, como no
havia mo de obra suficiente para produzir a expectativa de venda, foram
produzidas apenas 300 unidades.
Com as estratgias alinhadas entre as diretorias, tivemos uma receita bruta
de R$ 2.128.500,00, ou seja, um aumento de R$ 618.150,00 em relao ao ms
anterior. O lucro bruto foi de R$ 792.817,50, que menos as despesas, gerou um
lucro lquido de R$ 238.639,33.
Todo o valor aplicado (R$ 200.000,00) foi resgatado neste ms.
lquido foi de 1,1%.
2.1.5.
2.1.5.1.
RESUMO 1 QUADRIMESTRE
CELULAR
O objetivo inicial que definiu a linha de atuao era reduzir e, se fosse o caso,
zerar, a produo de celulares. Como nossa estratgia ter margem, optamos por
vender celulares mais caros, investindo em design diferenciado, a partir do ms 3, e
investindo em propaganda com foco em fortalecimento da marca (gerao de valor),
mesmo que isto reduza nossa participao no mercado:
21
Ainda em relao ao celular, no que se refere ao estoque, a poltica adotada

era trabalhar com estoque zero. Por este motivo, trabalhamos com preos mais
baixos no primeiro ms, a fim de liquidar o estoque de 805 produtos. A partir do ms
2, focamos no aumento de margem:
A final do quadrimestre, conclumos que nossa prtica est alinhada

estratgia, quando verificamos a reduo da participao da receita de vendas de
celulares em relao nossa receita total:
2.1.5.2.
SMARTPHONE
Nossa meta era ser o seguidor rpido e nos tornar o segundo maior player
de vendas do produto. Ao longo dos meses, fomos ajustando nossa posio no

mercado, em relao precificao, como mostra a tabela abaixo:
22
Para enfatizar nosso alinhamento de estratgia prtica, seguem os dados

de margem mensal do produto (mais detalhado pela anlise financeira)
participao das receitas de vendas de smartphones sobre nosso total de vendas:
2.1.5.3.
TABLET
O fato de o Tablet ser um produto menos sensvel a preos nos possibilita
manter margem, apesar dos altos investimentos.
Assim como no Smartphone, adotamos para o Tablet a diretriz de seguidor

rpido, nos tornando o segundo maior player do mercado no que se refere
tecnologia e valor de marca. Para isso, temos investido, em mdia, 24,5% da receita
mensal esperado em propaganda, inovao e design.
Neste produto, tambm fomos, ao longo do quadrimestre, ajustando nosso
posicionamento no que se refere precificao:
Em relao participao das receitas de vendas de Tablet sobre o nosso

total de receitas, nossa estratgia manter a participao e aument-la conforme o
23
aumento de demanda. A longo prazo, o produto pode vir a se tornar nossa carrochefe de vendas.
2.1.5.4.
RECURSOS HUMANOS
O nosso objetivo em recursos humanos era de eliminar a mo de obra ociosa
e tornar nossa mo de obra um diferencial, mantendo nossos trabalhadores com

empenho e felizes. Para isso decidimos um aumento bimestral de salrio, benefcios
e participao nos lucros.
Embora tenhamos feito o possvel para mantermos nossos funcionrios
satisfeitos sofremos com a greve no terceiro ms, pois achamos que nosso aumento
havia sido suficiente. Dessa forma tivemos que quebrar nossa meta de aumentos
para nos adequarmos as exigncias do Ministrio de Trabalho e evitar problemas
com greve novamente.
Ms 0
Ms 1
Ms 2
Ms 3
Ms 4
30
Funcionrios
270
243
267
267
885
R$ 15,00
1%
885
R$ 15,00
1%
970
R$ 30,00
2%
1100
R$ 100,00
2%
80
Salrio
Vlr Benefcios
% PLR
2.1.5.5.
0
R$ 0,00
0%
PRODUO E OPERAES
Em funo da estratgia estabelecida pela companhia, o objetivo de produo
e operaes foi tornar as linhas de produo flexveis, possibilitando assim, alternar

24
os volumes produzidos conforme a demanda e a necessidade estabelecida por

Marketing.
J no caso da reduo de custo, podemos dizer que este foi o grande desafio.
Como reduzir os custos operacionais sem impactar muito na capacidade produtiva?
No primeiro momento a alternativa foi a demisso de alguns funcionrios. A partir de
um determinado ponto conseguimos estabilizar e manter uma mdia de mais ou
menos 260 funcionrios, como pode ser verificado abaixo.
Ms 0
Funcionrios
Unidades Fabris
Produo
Ms 1
300
900
288
8
Ms 2
270
893
163
0
Ms 3
243
886
207
7
Ms 4
267
886
116
6
267
886
147
0
No grfico abaixo possvel verificar tambm como a flexibilizao das linhas

tornou possvel aumentar e diminuir o volume de produo sem alterar muito a
capacidade fabril e a mo de obra. Neste ponto entendemos que tivemos grande
xito.
Como concluso geral, entendemos que apesar do grande desafio foi

administrar situaes como a greve no terceiro ms e o aumento nos insumos no
quarto ms, o resultado geral foi muito positivo, mostrando a capacidade da diretoria
contornar situaes adversas.
2.1.5.6.
PROJETOS E INOVAO
25
O primeiro desafio esteve na anlise do mercado e suas tendncias para

definio portflio de produtos a serem produzidos e comercializados. Para chegar a
esta definio, foram estudadas as tendncias de mercado para os trs produtos do
portflio, Celulares, Smartphone e Tablets.
Aps a anlise do exerccio anterior, foram identificados que os trs produtos
estavam em estgios distintos em seu ciclo de vida.
Conforme a figura acima, foi identificado que o Smartphone estava no

estgio de maturidade em seu ciclo e vida, o Tablet em fase de crescimento. J o
Celular apesar de ser o produto com maior quantidade de unidades vendidas,
estava em fase de declnio em seu ciclo de vida.
Os investimentos em design foram aumentados de uma mdia de R$ 50.000,00

mensais para uma mdia de R$ 60.767,00 representando um aumento de 21,53%.
Para que fosse possvel gerar atratividade nos produtos com o suporte a estratgia
de elevao de preo, os investimentos em inovao e tecnologia foram
aumentados conforme a tabela abaixo.
Produto
Celulares
Smartphones
Tablets
Investimento Anterior
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 10.000,00
Mdia Quadrimestre
R$ 3.447,00
R$ 41.516,00
R$ 46.974,00
26
O grfico acima, mostra o total de investimento em inovao tecnolgica e

design em comparao com a previso de faturamento para o quadrimestre.
Previso de Receita
Inovao em Celular
Inovao em Smartphone
Inovao em Tablet
Investimento em Design
Totais
% sobre previso de receita
Ms 0
R$ 1.853.640,00
R$
R$
R$
10.000,00
R$
50.000,00
R$
60.000,00
3,24%
Mdia Se Liga SA
R$ 1.758.087,50
R$
3.890,00
R$
40.036,00
R$
46.187,25
R$
60.767,00
R$
150.880,25
8,52%
Relao ms 0
95%
0%
0%
462%
121,53%
251%
263%
Conforme a tabela acima, apesar da mdia prevista de faturamento de R$ R$

1.758.087,50 e inferior em 5% se comparado com a previso do Ms 0 de R$
1.853.640,00. O total de investimentos foi superior em 251% se comparado a mdia
do quadrimestre de R$ 150.000,25 com os R$ 60.000,00 do Ms 0.
27
Faturamento planejado
Total de investimento em
% investimento o
quadrimestre
R$ 7.032.350,00
design e inovao
R$
603.521,00
faturamento planejado
8,58%
A tabela abaixo ilustra a previso de receita mensalmente, previso de

investimentos em inovao e design e a relao em percentual comparando os
investimentos e a previso de receita
28
Em comparao com o mercado conforme a tabela abaixo, o grfico acima

demonstra que apesar do primeiro ms se inferior, a partir do segundo ms do
quadrimestre, os investimentos em inovao e design passaram a ser maiores do
que o praticado pelo mercado.
Ao final do quadrimestre, com uma mdia de R$ 150.880,00 os investimentos
em inovao e design representou 14,30% contra a mdia do mercado que era de
R$ 132.000,00
Seguindo a lgica de investimento x receita, caso fosse essa a meta principal

da empresa, poderia ser na analisado se este diferencial de14,30% com relao
mdia do mercado, resultou em aumento no market share para e empresa.
2.1.5.7.
FINANAS
No 1 quadrimestre tivemos um crescimento de 42,38% das vendas
consolidadas, de R$1.494.940,00 no ms zero para R$ 2.128.500,00 no ms quatro.

Enfrentamos um mercado mais competitivo e nossa estratgia promocional de
celulares nos primeiros meses, apesar de eliminar todo o estoque e gerar um
volume considervel de receita, no impactou de forma representativa o lucro,
devido margem para este produto ser muito pequena (13,23% no ms zero). A
partir do terceiro ms, mudamos a estratgia de preo e quantidade produzida, o
que aumentou a margem de lucro deste produto para 44,58% no ms quatro.
Registramos tambm avanos significativos na lucratividade, pois samos de
um patamar de 1,19% de lucro (R$ 17.821,30) sobre a receita total no ms zero,
para 11,21% no ms quatro (R$ 238.639,33).
O lucro aumentou mais de 1.000% no ms quatro se comparado ao ms zero,
conforme podemos verificar na DRE (Demonstrao do Resultado do Exerccio) dos
perodos, divulgada na prxima figura:
29
2.2.
ANLISE 2 QUADRIMESTRE
2.2.1.
5 MS
O quinto ms representou um momento crtico para a Se Liga S/A. A
concorrncia mudou seu padro de comportamento em relao a preos e

investimentos, o que impactou diretamente na atratividade dos nossos produtos. A
tabela abaixo mostra a relao entre produo e vendas realizadas:
Em relao ao celular, tivemos uma particularidade em relao ao preo.

Samos de R$600 para R$650, sem aumentar nossos investimentos em
propaganda, inovao e design, por entender que, como estvamos pretendendo
vender poucas unidades, isto no afetaria no resultado final. Porm, o alto preo
sem nenhuma inovao fez com que o mercado rejeitasse o produto e buscasse
alternativas.
30
Em relao ao smartphone, ns tambm aumentamos o preo de R$1.550

para R$1.800. Neste caso, ns aumentamos, tambm, os investimentos em
propaganda e inovao, porm, como, as outras empresas tambm elevaram seus
preos e investimentos, o nosso produto perdeu atratividade. Continuamos como o
segundo maior preo do mercado, porm com pouca diferena dos demais.
31
O Tablet, por sua vez, foi o que menos sofreu com a mudana de
posicionamento da concorrncia. Ficamos com 99 produtos em estoque, porm
vendemos 80 unidades a mais que a projeo de mercado, ou seja, ficamos com
uma parcela superior de mercado, porm, menor que o desejado.
Assim como nos demais produtos, aumentamos o preo de R$2.000 para
R$2.500 e os investimentos, conforme tabela a seguir:
Em resumo, o resultado obtido no ms ficou aqum do desejado e fez com

que a diretoria da Se Liga S/A repensasse a estratgia de precificao e
posicionamento de mercado. Essas alteraes sero notadas nos meses seguintes.
Tambm foram mantidos os mesmos 267 trabalhadores dos 2 meses
anteriores, pois acreditamos que com a produo deles venderamos todas as
unidades produzidas.
Os salrios e benefcios tambm no foram alterados, pois o aumento que era
previsto para esse ms foi dado no ms anterior, apesar disso aumentamos em mais
1% a participao nos lucros, j que no houve alterao disso no ms 4.
O resultado da produo, porm, no representou o resultado da empresa no
perodo. A nova poltica de preos e as metas adotadas resultaram em um grande
nmero de peas no vendidas em estoque e uma readequao total das operaes
para o ms seguinte.
Como pode ser observado logo abaixo, as metas estabelecidas por marketing
fizeram com que mantivssemos a produo do 4 e 5 ms muito equivalentes,
mantendo a capacidade fabril e nmero de funcionrios, e aumentando apenas as
32
horas extras trabalhadas para atingir a meta de unidades estabelecida para os

Tablets passando de 300 para 350 unidades.
Mesmo mantendo inalterados salrios e benefcios, e uma poltica rgida de

controle dos custos operacionais, os investimentos que no tiveram retorno e o
custo com estoque foram impactantes no resultado do ms.
Em termos financeiros, encerramos o ms com um total de receita bruta de
R$ 1.304.300,00, muito menor do que o esperado devido mudana do
comportamento dos concorrentes em relao a preos e investimentos, conforme
explicado anteriormente. Apesar do custo do produto vendido ter se mantido, o lucro
bruto de R$ 469.395,50 no foi suficiente para arcar com as despesas de
propaganda, inovao tecnolgica, design e estocagem, o que levou a um prejuzo
lquido de R$ 170.250,75.
Como havamos encerrado o ms quatro com um saldo em caixa de R$
942.045,33, decidimos por aplicar financeiramente R$ 400.000,00, o que gerou uma
receita financeira de R$ 12.000,00.
No entanto, devido ao resultado negativo no esperado, acabamos entrando
no crdito rotativo em R$ 467.538,42, o que gerou uma despesa financeira de R$
28.052,31, que impactar o resultado do prximo perodo.
O preo da ao fechou em R$ 21,94 e o retorno sobre patrimnio lquido em
0,03%.
2.2.2.
6 MS
No sexto ms, decidimos reduzir o preo do celular, manter o preo do
smartphone e tablet e realizar uma campanha de vendas de liquidao de estoque.
33
Com isto, conseguimos reduzir nosso prejuzo de R$ 170 mil para R$24 mil. Porm,
no conseguimos vender todo o planejado, conforme a tabela abaixo:
Em relao ao celular, reduzimos nosso preo de venda de R$650 para

R$500 e, para no ficarmos com mo de obra ociosa, produzimos mais 1.300
unidades. O alto volume de vendas de celular (1.058) ajudou a impulsionar nossa
receita de venda e diminuirmos nosso prejuzo.
Apesar da reduo dos preos, aumentamos nossos investimentos em

propaganda, inovao e design com o objetivo de retomar a atratividade do nosso
produto. Conseguimos!
No que se refere ao Smartphone, nossa expectativa de vendas no conseguiu

ser atendida. Ns produzimos menos produtos e, mesmo assim, vendemos apenas
371 unidades, quase 300 unidades a menos que o projetado no ms. Ns
mantivemos o preo em R$1.800, mantendo a posio no mercado (2 lugar) e
34
aumentamos os investimentos, porm, no foram suficientes para retomar nossa

atratividade:
J em relao ao tablet, reduzimos nosso estoque de 99 para 75 e

aumentamos nosso volume de vendas de 251 para 274, tambm acima da projeo
inicial de vendas, mas ainda abaixo da nossa expectativa. Decidimos no aumentar
o preo, por entender que o mercado est ficando mais sensvel a alteraes e
mantivemos em R$2.500. Em relao aos investimentos, transferimos 1% do
oramento de propaganda para inovao e reduzimos o investimento em design, por
acreditar que, neste momento iria nos trazer menor retorno.
Devido ao pssimo resultado do ms 5 e ao cenrio de pouco crescimento

para o ms 6 resolvemos diminuir novamente nossa mo de obra. Passamos de 267
trabalhadores para 241.
35
Foram mantidos os mesmo salrios, benefcios e participao nos lucros da

empresa.
Alm do prejuzo gerado pelo resultado do ms anterior, outra notcia fez com
que marketing tomasse nova postura para este ms. O governo resolveu manter o
racionamento de energia restringindo o uso da capacidade fabril a 85%, passando
de 886 para 753 unidades fabris.
Desta forma, a nova estratgia traada pelo departamento de marketing
definiu como meta para a produo fazer apenas o excedente ao estoque, tendo
como base a expectativa de vendas para o ms. O excedente da mo de obra de
Smartphones e Tablets foi direcionado para produzir celulares.
Como pode ser observado na planilha abaixo, todo o planejamento de
produo e operaes foi voltado a atender a necessidade de marketing, produzindo
o maior nmero de unidades possveis de aparelhos, utilizando o mnimo de mo de
obra possvel, com o mnimo de horas extras e dentro da restrio de energia.
Mesmo com o resultado negativo neste ms, entendemos que os cortes nos
custos operacionais foram fundamentais para a poltica de recuperao adotada em
funo do resultado anterior.
Encerramos o ms com um total de receita bruta de R$ 1.881.800,00, que
aps o custo do produto vendido ocasionou um lucro bruto de R$ 632.661,75. Como
ficamos com peas em estoque, geramos uma despesa adicional de R$ 74.100,00
referente estocagem, que somada s demais despesas, inclusive a financeira de
28.052,31 referente ao crdito rotativo do ms anterior, tivemos um prejuzo lquido
de R$ 24.946,64.
36
Como havamos encerrado o ms quatro no crdito rotativo de R$

467.538,42, decidimos por resgatar a aplicao financeira de R$ 400.000,00, e
assim melhorar o fluxo de caixa, no entanto, ainda permanecemos no crdito
rotativo, porm com um valor bem menor (R$ 175.781,72), se comparado ao ms
anterior.
O preo da ao fechou em R$ 19,10 e o retorno sobre patrimnio lquido
negativo em 0,10%.
2.2.3.
7 MS
No stimo ms, a Se Liga S/A conseguiu se reposicionar no mercado e
reverter o cenrio de prejuzo. Tivemos nosso melhor resultado dos ltimos 7 meses,
fechando o lucro lquido do perodo em R$ 170 mil. Para isto, reduzimos o preo do
celular e do smartphone e mantivemos o preo do tablet. Perdemos a posio de
segundo maior preo de mercado em smartphone, mas fomos para o maior preo
em Tablet.
A deciso foi pautada pelo fato de que precisvamos aumentar nossa receita
de venda e impulsionar o lucro do perodo. No estvamos conseguindo obter o
retorno necessrio para os investimentos em propaganda, inovao e design em
smartphones e celulares. Resolvemos, ento, adotar uma campanha para
possibilitar que novos nichos de mercado conhecessem nossos produtos, agora
mais acessveis. Conseguimos liquidar os estoques de celular e tablet e reduzir 348
unidades estocadas de smartphones.
No que se refere ao celular, reduzimos nosso preo de R$500 para R$475, o

que nos permitiu vender 1.342 unidades. Algumas empresas fizeram um movimento
semelhante, conforme tabela abaixo.
37
Ns mantivemos os investimentos no celular, aumentando somente em

propaganda e publicidade, conforme a tabela abaixo.
Em relao ao smartphone, reduzimos o preo de R$1.800 para R1.600, o

que nos permitiu vender 698 unidades, ainda abaixo do projetado, que era 890
unidades. Isto, pois, assim como a Se Liga S/A, outras empresas optaram em
reduzir o preo:
Nossos investimentos, por sua vez, foram reduzidos em inovao tecnolgica

e design. Aumentamos o investimento em propaganda a fim de divulgar nosso
produto a novos pblicos, conforme descrito anteriormente.
38
Em relao venda de tablets, o mercado tem se mostrado mais estvel para

a Se Liga S/A, que continua apostando no futuro promissor do produto. Em funo
disto, mantivemos nosso preo em R$2.500, nos posicionando como o maior preo
do mercado. Reduzimos nosso percentual de receita investido em propagando e
inovao e aumentamos o investimento em design, com o objetivo de dar uma nova
cara ao produto. Neste ms, conseguimos vender 325 unidades, 100 a mais que o
projetado para a parcela inicial de mercado.
Em resumo, a Se Liga S/A optou por desacelerar os investimentos nos trs

produtos e por reduzir os preos de venda, com exceo do tablet, que foi mantido.
Isto porque, identificamos a necessidade de entender o novo posicionamento do
mercado e consumidor. Decidimos ser mais conservadores a fim de retomar o lucro
da empresa, que havia passado por dois perodos negativos e conseguimos.
Como o ms anterior, apesar da melhora, ainda viemos de prejuzo, demos
um aumento reduzido de salrio do que vinha sendo oferecido nos bimestres
anteriores, o salrio foi aumentado em R$55,00 mensal e foi dado mais 1% de
participao nos lucros chegando a 4% no total.
Esse ms no foramos na produo, ento foram mantidos os mesmos
trabalhadores do ms anterior, sem nenhuma nova contratao.
Mesmo em funo do bom resultado alcanado, ns da produo tivemos que
retomar as negociaes com a Diretoria de RH, que cumpriu com compromisso
adotado inicialmente em relao poltica de aumento de salrios e benefcios.
Como no ms anterior ns decidimos postergar esta deciso, enxergamos que este
seria um bom momento para falar do assunto.
39
Ainda assim, foi decidido que para reajustar os salrios necessitaramos

demitir mais ou menos 2% dos funcionrios, passando de 241 para 236 funcionrios.
Com a confirmao da notcia de que seria mantido o racionamento de
energia, mantivemos o alerta ligado e seguimos atuando firme com a poltica de
reduo de custo e deixando depreciar o patrimnio reduzindo a capacidade fabril
em 0,8%, passando de 886 para 878 unidades fabris.
Como fechamento do ms, podemos observar que a meta estabelecida

utilizou apenas 655 das 878 unidades fabris disponveis, e com um nmero de horas
extras mantidas num nvel bem baixo.
Melhoramos muito nossos resultados, pois encerramos o ms com um total
de receita bruta de R$ 2.846.750,00, que aps o custo dos produtos vendidos, gerou
um lucro bruto de 807.250,23.
Aps a deduo das despesas e imposto de renda, ficamos com um lucro
lquido de R$ 170.774,13.
Mantivemos sem aplicao financeira e conseguimos sair do crdito rotativo.
lquido em 0,75%.
2.2.4.
8 MS
Uma vez retomado o lucro acumulado da companhia, resolvemos voltar
estratgia inicial de reduzir, ou at mesmo, zerar, a produo de celular. Como

nossa capacidade produtiva se mantinha prejudica pela falta de gua, apostamos
nossas fichas em produzir somente smartphones e tablets, com o objetivo de
entender se conseguiramos nos manter sem este produto. A ideia de se retirar do
40
mercado de celulares uma jogada de marketing para o relanamento de um novo

produto no prximo ano.
O oitavo ms era um bom perodo para esta tentativa, uma vez que a
demanda estava mais aquecida e, assim, conseguimos produzir mais tablets e
smartphones para compensar a receita perdida com celulares. O resultado do
perodo foi de R$160 mil.
Ns mantivemos os preos do smartphone e do tablet, R$1.600 e R$2.500,

respectivamente e fechamos o ano com market share de 17,83% em smartphone
(maior do mercado) e 9,99% em tablet.
Em relao ao smartphone, os preos praticados foram muito semelhantes,
conforme tabela abaixo.
Assim como os preos, ns mantivemos os investimentos em promoo e

propaganda e reduzimos o preo em design. E mesmo com a manuteno dos
preos e investimentos, ns garantimos nosso market share, superando, inclusive
nossa meta neste quesito.
41
Em relao ao tablet, ns voltamos a posio de segundo maior preo de

mercado, porm empatados com a empresa E4.
Apesar de mantermos os preos, nosso market share reduziu em relao ao

ms anterior, de 10,79% para 9,99%. Isto, provavelmente, pela reduo que tivemos
nos investimentos. Por outro lado, perdemos 106 vendas, o que demonstra que
nosso produto se mantm atrativo.
Nesse ms acreditamos que as vendas iriam estourar, ento subimos ao

mximo nossa capacidade de mo de obra, passando de 236 para 259
trabalhadores.
O salrio dos trabalhadores se manteve, porm os benefcios foram
aumentados em R$130,00 para compensar o no aumento do ms 7. Tambm foi
dado uma participao extra de 1% nos lucros pelo timo trabalho do ms anterior e
para chegar a nossa meta de 5% de participao ao final do ms 8.
Com a permanncia do racionamento de energia, a estratgia adotada para
produo foi a de utilizar o mximo da capacidade fabril para produzir Smartphones
e Tablets - as duas linhas de maior valor agregado.
42
Como nos meses anteriores a medida adotada era a de reduzir ao mximo as

despesas, ns reduzimos demais o nmero de funcionrios, o que fez com que
aumentssemos o nmero de horas extras, como observado abaixo:
Mesmo com o uso da capacidade total de fbrica produzimos um nmero bem

menor de unidades do que o ms anterior.
Como fechamento do ms, entendemos que apesar de no termos atingido
todas as metas o saldo final foi positivo.
Finalizamos o ms com um total de receita bruta de R$ 2.595.000,00, que
aps o custo dos produtos vendidos, gerou um lucro bruto de R$ 757.504,27.
Aps a deduo das despesas e imposto de renda, ficamos com um lucro
lquido de R$ 160.350,23.
Mantivemos sem aplicao financeira e o preo da ao no perodo fechou
em R$ 23,06 e o retorno sobre patrimnio lquido em 1,32%.
2.2.5.
2.2.5.1.
RESUMO 2 QUADRIMESTRE
RECURSOS HUMANOS
O segundo quadrimestre para a rea de RH foi mais tranquilo. Os
funcionrios se mantiveram satisfeitos que suas reivindicaes foram atendidas e no

geral se saram bem. As metas de aumento foram, mesmo que com adaptaes
respeitadas.
Ms 5
Funcionrios
Salrio
Vlr Benefcios
% PLR
267
1100
R$ 100,00
3%
Ms 6
241
1100
R$ 100,00
3%
Ms 7
236
1155
R$ 100,00
4%
Ms 8
259
1155
R$ 130,00
5%
43
Houveram algumas flutuaes quadro de funcionrios devido necessidade

de produo, mas na mdia fomos coerentes e mantivemos sempre por volta dos
250 trabalhadores.
Como resultado final do fechamento deste 2 quadrimestre de 2014,
entendemos que apesar de termos sofrido com os aumentos de insumos e o com
racionamento durante quase todo o perodo, as medidas adotadas como
necessrias para manter as contas equilibradas permitiram que mesmo diante de
erros nas previses, ou mesmo de resultados adversos em alguns meses, ns
pudssemos controlar as entradas e sadas, mantendo as contas num nvel
aceitvel.
2.2.5.2.
PRODUO E OPERAES
No segundo semestre todo o planejamento para reduzir os estoques foi
realizado com muita cautela, para que no perdssemos vendas. Mesmo assim, no
ltimo ms, tivemos um resultado negativo muito expressivo.
Entendemos que adotamos uma estratgia muito conservadora durante

muitos meses, e que acabou nos trazendo muitos prejuzos durante alguns perodos.
Principalmente no final do segundo semestre as medidas de conteno dos custos
restringiram as metas de Marketing impedindo que produzssemos dentro das
expectativas de vendas para o perodo.
44
De forma geral, conclumos que apesar do resultado, toda estratgia adotada

de uma poltica linear nos investimentos, salrios, benefcios, PLR e projetos,
acordada no incio da nova diretoria, foi executada com muito compromisso,
mantendo incentivos aos trabalhadores at o final do segundo semestre.
2.2.5.3.
PROJETOS E INOVAO
As informaes descritas abaixo, demonstrar que houve uma disparidade
entre a estratgia adotada pela empresa com relao a meta de receita de venda.
Quesito este, que no foi priorizado durante os 2 quadrimestres e que ao final gerou
reflexos nos resultados operacional da empresa.
45
O grfico acima, mostra o total de investimento em inovao tecnolgica e

design em comparao com a previso de faturamento para o 2 quadrimestre.
Conforme a tabela acima, diferentemente do 1 quadrimestre que foi e inferior

em 5% se comparado com a previso do Ms 0 a mdia prevista de faturamento foi
de R$ R$
2.824.237.50O total de investimentos foi superior em 328% se
comparado a mdia do quadrimestre de R$ 196.963,05 com os R$ 60.000,00 do

Ms 0.
46
Fatores a se observar
Conforme os 2 grficos acima e tabela baixo, o incio do quadrimestre foi
realizado com altos investimentos e acima do mercado. Considerar que a mdia de
investimentos foi de 19,30% a mais que o mercado comparando a mdia de R$
196.963.40 da empresa, com a mdia do mercado de R$ 164.104.81.
Sem deixar de contar que houve racionamento de gua refletindo na limitao
e reduo da capacidade fabril em 15% por imposio do governo, o que poderia
reduzir o volume de investimentos.
No entanto, conforme a tabela acima, ao final do perodo os investimentos

foram equilibrados para nveis mais baixos e praticados pela mdia do mercado.
O grfico acima demonstra a tendncia mensal para venda de celulares,

possvel notar uma reduo da demanda entre os meses 5, 6 com retomada no ms
7
47
O grfico acima demonstra a tendncia mensal para venda para

smartphones. Da mesma forma que para os celulares, possvel notar igualmente a
reduo da demanda entre os meses 5, 6 com retomada no ms 7
O grfico acima demonstra a tendncia mensal para venda para tablets. Da

mesma forma que para os celulares e smartphones, possvel notar igualmente a
reduo da demanda entre os meses 5, 6 com retomada apenas no ms 7.
Visualizando as informaes acima possvel concluir que os altos
investimentos em inovao tecnologia e design no incio do quadrimestre, nos
meses onde a demanda prevista do mercado era reduzida, seguido dos problemas
com o racionamento de gua com limitao da capacidade produtiva e o fato da
48
direo da empresa no definir a receita de venda como um fator prioritrio,

contriburam de forma negativa para o resultado operacional acumulado ao final dos
2 quadrimestres.
2.2.5.4.
FINANAS
No 2 quadrimestre tivemos um crescimento de 21,92 % das vendas
consolidadas, de R$ 2.128.500,00 no ms quatro para R$ 2.595.000,00 no ms oito.

Enfrentamos um mercado competitivo, devido ao novo posicionamento dos
concorrentes em relao a investimentos e preos, o que nos levou a acumular
saldo em estoque impactando os meses cinco e seis com prejuzos de R$ 170 mil e
R$ 24 mil respectivamente.
A partir do stimo ms conseguimos alinhar nossa estratgia de marketing,
produo e inovao, a nova realidade do mercado, o que nos possibilitou reverter
os resultados negativos anteriores, sendo que fechamos os meses sete e oito com
lucro de R$ 170 e 160 mil.
Apesar disto, registramos uma reduo do lucro lquido de 32,81%, se
compararmos os resultados dos meses quatro e oito. Mais detalhes podem ser
verificados na DRE (Demonstrao do Resultado do Exerccio) dos perodos,
divulgada abaixo:
49
3. Capitulo DIRETORIA PROJETOS

3.1.
NECESSIDADES DO NEGCIO
O projeto proposto ir criar um canal de comunicao entre a organizao e
seus principais stakeholders (canais de distribuio, consumidores, assistncias

tcnicas e colaboradores) alm de promover um ambiente de colaborao integrado
com o ERP e consequentemente com toda a operao da empresa.
Neste momento, a empresa no dispe deste canal e a percepo dos
produtos e servios envolvidos e at da prpria empresa perante o mercado no
pode ser mensurada.
Os custos associados a concepo e a implementao bem sucedida do
projeto, sero valorizados conforme a maturidade no relacionamento percebida,
consequentemente com adoo de medidas para o processo de melhoria contnua,
com base no conhecimento adquirido aps a implantao bem sucedida do projeto.
3.2.
OBJETIVOS DO NEGCIO BUSINESS CASE

Os objetivos de negcio para este projeto, est no apoio direto ao nosso
plano estratgico corporativo para obter e melhorar a percepo da marca junto ao

mercado.
50
H relatos informais de diversas reas da organizao de que uma grande

parcela dos canais de distribuio, parceiros e consumidores tem se queixado de
dificuldade de se obter e manter um contato eficaz com a empresa e como no h
mecanismos padronizados para o atendimento, a empresa no consegue mensurar
em quanto esta ausncia de controle pode estar comprometendo a imagem e
resultados operacionais.
H tambm evidncias de que a comunicao na organizao no est sendo
realizada de forma apropriada, utilizando-se de diversos canais de comunicao (email, telefone, outros meios informais e etc.) para a resoluo de questes internas
envolvendo colaboradores da empresa e externas, envolvendo parceiros de negcio.
Quando uma disputa ou questo em aberto precisa ser auditada necessrio
recorrer histricos de e-mail atas de reunies e outros documentos, muitas vezes
este processo de conflito acaba no resolvendo a questo e se tornado em um ciclo
vicioso que no preserva o relacionamento e a soluo da questo
Como forma de estabelecer um canal de atendimento e colaborao
envolvendo no s os diversos parceiros de negcio, como o relacionamento
interdepartamental da estrutura funcional, como tambm o consumidor final, que
hoje desconhecido na empresa o projeto prope a promoo de um
relacionamento estreito e contnuo. E empresa ir implantar uma central de
atendimento para os diversos tipos de interaes envolvendo toda cadeira de
abastecimento e distribuio.
Apesar da empresa no fazer parte dos rgos regulados pelo governo, ao
qual possuem regras de atendimento estabelecidos por lei conforme o decreto N
6.523, DE 31 DE JULHO DE 2008 que regulamenta a Lei no 8.078 da legislao
brasileira, a empresa espera que o projeto atenda aos requisitos estabelecidos na

legislao como base para sua implementao.
3.3.
DESCRIO RESUMIDA DO PROJETO
51
Este projeto consiste na criao de uma nova rea na organizao com o

nome de departamento de relacionamento que contar com um coordenador ao
qual estar subordinado inicialmente ao diretor executivo.
Esta nova rea criada, contar com um espao a ser reservado nas
dependncias da sede administrativa da empresa.
Tambm faz parte deste projeto o mapeamento de processos e o
desenvolvimento ou contratao de uma soluo CRM do mercado que possua um
mdulo de BI integrado e que possa ser customizada e extensvel de forma a se
comunicar com o ERP da empresa para obteno de informaes com o objetivo de
evitar a redundncia de dados entre sistemas.
Tambm esperado que com um modelo de integrao adequado, com base
nas boas prticas de mercado como o BPMN (Business Process Model) e BI (Business
Intelligence) indicadores e painel de acompanhamento com informaes gerenciais
sejam produzidos com base nos dados gerados pela soluo proposta pelo projeto.
3.3.1.
OBJETIVOS SMART E CRITRIOS DE SUCESSO DO
PROJETO
A fim de alcanar o sucesso neste projeto, os seguintes objetivos devem ser
atendidos dentro do cronograma e oramento.
Desenhar e apresentar a direo uma nova soluo em sistema de

atendimento nos prximos 30 dias aps o incio do projeto.
Definir espao de trabalho, e toda a infraestrutura (materiais e recursos

humanos) necessria nos prximos 30 dias aps o incio do projeto.
Desenvolver/Adquirir e apresentar um prottipo da soluo paras as

principais partes interessadas no projeto 60 aps o desenho da soluo.
Implantar e promover o treinamento da soluo em at 90 dias aps o

desenvolvimento.
52
Apresentar uma avalio inicial do projeto com indicadores 30 dias aps o

fim de sua implantao.
3.4.
DESCRICAO EM ALTO NVEL DO PROJETO

A fim de alcanar o sucesso, o projeto deve atender a seguintes listas de
requisitos:
A equipe do projeto dever atuar com o departamento de TI no

mapeamento de processos envolvendo todas as reas de empresa
afim de ao final emitir um parecer com a anlise comparativa entre
custo do desenvolvimento da soluo internamente e aquisio de
soluo pronta do mercado.
A equipe do projeto dever atuar com o departamento de aquisies e

patrimnio na definio do espao fsico para a nova rea, aquisio
de mobilirio necessrio e toda a infraestrutura de acomodao Para
isso o departamento de TI tambm dever ser envolvido.
A equipe do projeto tambm dever atuar com a rea comercial e

marketing para a elaborao de estratgias de divulgao do novo
canal de relacionamento.
Os custos do projeto e custos de manuteno e uso mensal (software e

recursos humanos e material) devero fazer parte das entregas do
projeto. Para isso o departamento financeiro dever ser envolvido para
a conciliao dos custos com o fluxo de desembolso de pagamentos.
A equipe do projeto tambm dever atuar com o RH na conduo do o

processo de seleo e treinamento dos membros da nova rea da
empresa.
O ambiente de trabalho dever estar definido e concludo com todas as

necessidades de infraestrutura atendida at o final do perodo de
contratao, para que a nova equipe possa j estar acomodada em
53
sua futura instalao. Desta forma, o cronograma do projeto precisar

estar alinhando com o plano de contratao do RH e de entregas pelo
departamento de aquisies.
De acordo com PMBok quinta edio uma parte interessada e qualquer

indivduo, grupo ou organizao que pode afetar, ser afetado ou
perceber que ser afetado por uma deciso, atividade ou resultado de
um projeto.
Partindo desta premissa, o projeto dever considerar todos as partes

interessadas possveis do projeto.
A prxima imagem ilustra o cenrio que poder ser encontrado no

projeto.
A soluo deve ser testada e aceita pelos usurios envolvidos antes de

sua implantao.
A soluo deve ser implantada sem interrupo nas operaes do

negcio, e sem impactar nas rotinas operacionais dos colaboradores
da empresa. Seja os envolvidos na equipe do projeto ou no.
Toda a documentao gerada pelo mapeamento de processos e

manuais operacionais do novo sistema, dever estar disponvel e ser
54
mantido atualizado na intranet da empresa. O processo de atualizao

da documentao dever fazer parte dos entregveis do projeto.
Todo o pessoal, hardware, software e recursos sero gerenciados pela

a equipe de gerenciamento do projeto, juntamente com os gestores
funcionais ao qual atravs da negociao de dias e horrios ceder
membros de suas respectivas equipes para a atuao na equipe do
projeto.
Todo o trabalho do projeto, ser independente das operaes atuais e

todos os testes necessrios, sero feitos no laboratrio de TI. Para isso
a equipe do projeto dever atuar com o departamento de TI para o
planejamento do ambiente
Todo o oramento ser gerenciado pelo gerente do projeto.
O custo do ciclo de vida do servio aps implantao do projeto dever

ser considerando e far das entregas do projeto, j na apresentao do
desenho da soluo.
Qualquer despesa adicional requer aprovao do patrocinador do

projeto.
O projeto ser considerado como concludo, quando o relatrio final for

apresentado dentro do prazo de 30 dias aps a implantao em toda a
organizao, toda a documentao tcnica completa e operacional for
distribuda ao pessoal apropriado e um documento de lies
aprendidas
for apresentado
em
reunio
de
encerramento
ao
patrocinador do projeto.
Requisitos adicionais podem ser acrescentados conforme necessrio,

com a aprovao do patrocinador do projeto, conforme o projeto
avanar.
55
3.5.
PREMISSAS
Os membros da equipe estaro disponveis ao gerente do projeto

dedes seu incio.
Os custos do projeto esto conciliados com o departamento financeiro

da empresa e sero incorridos conforme o planejado
3.6.
RESTRIES
Qualquer alterao no oramento adicional dever ser submetida ao

patrocinado do projeto.
A data de concluso do projeto, no poder ultrapassar o dia

31/07/2015. Ou seja o gerenciamento o projeto dever atuar com
IDA/IDP (ndice de desempenho de prazo/agenda) maior o igual a 1.
Os custos do projeto no podero ultrapassar em 25% do orado. Ou

seja o gerenciamento o projeto dever atuar com IDC (ndice de
desempenho de custos) acima de 0,80
3.7.
PRINCIPAIS RISCOS DO PROJETO

O gerente do projeto dever determinar e empregar as estratgias para
mitigar/evitar riscos conforme apropriado para minimizar a probabilidade dos

seguintes riscos do projeto j identificados.
No participao das partes interessadas necessrias para o projeto.
Requisitos insuficientes para elaborao da declarao de escopo do

trabalho
Problemas que causem interrupes potencias nas operaes de TI

durante a implantao da soluo.
56
Falta de colaborao ou engajamento das reas funcionais no

desenvolvimento e implantao do projeto.
Problemas que possam ocorrer devido a risco de atrasos nas

contrataes de pessoal
Problemas que possam ocorrer devido a risco de atrasos nas

aquisies da infraestrutura.
3.8.
ESCOPO PRELIMINAR E PRINCIPAIS ENTREGAS

As seguintes entregas devem ser cumpridas para completar com sucesso o
projeto. Quaisquer alteraes nestas entregas devem ser aprovadas pelo

patrocinador do projeto:
Sistema de atendimento desenvolvidos em plataforma WEB via

browser.
Interface exclusiva para, fornecedores, colaboradores, assistncias

tcnicas, distribuidores e consumidores
Opo de classificao de ocorrncias classificadas com identificao

de suas origens como e-mail, telefonema, contato pessoa, redes
sociais, correio interface web e etc.
Opo de identificao de motivao como dvidas, reclamao,

sugestes elogios e etc.
Opo de categorias de assunto como pedido atrasado, e demais

motivaes de pedidos, defeitos de produtos, problemas com boletos,
suportes ao produtos e etc.
Escalonamento de ocorrncia para as reas internas da organizao

atravs de workflow pr-definido para tipo de ocorrncia.
57
Este escalonamento dever obedecer a critrios definidos no workflow

passando por status como em aberto, assumido, em andamento,
resolvido, aguardando resposta do solicitante e encerrado.
O workflow tambm deve obedecer a ordem cronolgica dos passos,

os papeis e responsabilidades em um chamado, os procedimentos de
escalonamento e limites de tempo.
O sistema dever armazenar todos o histrico desde a abertura at o

encerramento com base em log de registros.
Mtricas e indicadores como as abaixo devero fazer parte do sistema

de monitoramento de chamados:
o Tempo mdio para resoluo de chamados
o Tempo mdio de escalonamento de chamados
o Custo mdio de um chamado, considerando o custo hora de
toda infraestrutura envolvida (central de atendimento demais
centros de custos)
o Custos total dos chamados com base nas horas e total de
chamados.
o Tempo mdio de reviso de chamados resolvidos.
o Nmero de chamados por horrio, dia da semana, combinando
com o tempo mdio por chamado.
Apesar do produto ser a implantao de um sistema de atendimento e

relacionamento, as prticas da ITIL sero consideradas e fluxo de
processos como o exibido abaixo e devero ser desenvolvidos durante
a elaborao do workflow
58
Fornecimento de manuais operacionais para cada papel faz parte do

escopo do escopo das entregas
Lista de recomendaes para consideraes futuras no processo de

melhoria do sistema seguindo orientaes das prticas da ITIL quanto
ao processo de melhoria continua conforme ilustrado na figura abaixo.
59
3.9.
MARCOS E CRONOGRAMA DO PROJETO
3.9.1.
PRINCIPAIS MARCOS
3.9.2.
TIMELINE DO PROJETO
3.9.3.
CRONOGRAMA DO PROJETO
60
3.10.
ORAMENTO
3.10.1.
FLUXO DE CAIXA
3.10.2.
ORAMENTO POR FASE DO PROJETO
61
3.10.3.
3.11.
ORAMENTO POR DEPARTAMENTO ENVOLVIDOS
PRINCIPAIS INDICADORES DO PROJETO
62
63
64
65
3.12.
REQUISITOS PARA APROVAO E ACEITAO DO PROJETO

O sucesso do projeto ser atingido quando o sistema de atendimento estiver
totalmente testado, implantado e em funcionamento na organizao com toda a

documentao tcnica e operacional, em toda a empresa dentro do prazo e
restries de custo indicados neste documento. Alm disso, esta medida de sucesso
deve incluir uma lista de recomendaes para consideraes futuras sobre o
processo de manuteno do modelo e o processo de melhoria contnua.
O sucesso ser determinado pelo patrocinador do projeto sr. Edson Vidal de Lima
que tambm vai autorizar o encerramento do projeto.
1.1.
Empresa
Se Liga SA
EQUIPE DO PROJETO E RECURSOS PR-DESIGNADOS

Participante
Edson Vidal
Papel
Patrocinador do
Funo
Tomar a iniciativa de comear um novo
Projeto
projeto.
Assegurar a disponibilidade de recursos
para o projeto.
Autoridade para liberao de reservas
gerenciais.
Aprovao dos objetivos e metas do projeto.
Aprovao das entregas.
Aprovao da concluso de cada fase do
projeto para incio da seguinte.
Ajudar a remover obstculos do projeto,
em especial os polticos.
Ajudar o gerente de projetos em
dificuldades e decises que fujam de sua
autoridade.
Est envolvido no planejamento a nvel
macro.
Se envolver ativamente na fase de
iniciao do projeto.
Monitorar o trabalho do gerente de projeto.
Est definindo as premissas e polticas
gerais.
66
Se Liga SA
Marco Antnio
Gerente de
Alm de atuar como analista de negcio
projeto
para a soluo do projeto, est sendo

designado como gerente do projeto.
Ir gerenciar todas as atividades do projeto,
cronograma e comunicao do projeto.
Ir coordenar todas as necessidades dos
recursos junto ao gerente do departamento
de TI.
Est autorizado a aprovar todas as
despesas do oramento.
Fornecer atualizaes semanais atravs
de status report ao patrocinador do
Consultoria
Membro
Consultoria na
projeto
Ser responsvel pela customizao da
designado pela
soluo
soluo proposta pelo projeto de acordo
empresa de
CRM/Colaborao
com as necessidades da empresa.
Gerente de TI
Atuar juntamente com o gerente do projeto
consultoria a
Se Liga SA
ser contratada
Carlos
Henrique
para a escolha da soluo proposta pelo

projeto.
Ser responsvel pela preparao da
infraestrutura TI necessria tanto para o
sistema como para a acomodao da nova
equipe funcional que ser contratada para o
Se Liga SA
Membro a ser
Membro da
departamento de relacionamento.
Atuar com o gerente de projeto fornecendo
contratado
equipe do projeto
requisitos para o novo sistema.

Atuar no processo de simulao e
homologao do novo sistema.
Participar do desenvolvimento dos
manuais operacionais fornecendo requisitos
e participando da aprovao da entrega final
do material
67
68
Aprovaes
Participante
Assinatura
Data
Patrocinador do Projeto, Edson

Vidal de Lima
Gerente do Projeto, Marco

Antnio
1.2.
GLOSSRIO
69
BPM - Business Process Modeling, em ingls, significando em portugus
"Modelagem de processos de negcio".

BI - Business Intelligence, em ingls, significando em portugus "Inteligncia
empresarial"
ERP - Enterprise Resource Planning, em ingls, significando em portugus
"Sistema de gesto integrado"

CRM - Customer Relationship Management, em ingls, significando em
portugus "Gesto de Relacionamento com o Cliente"

PMBok - Project Management Body of Knowledge, em ingls, significando em
portugus "Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos"
ITIL - Information Technology Infrastructure Library, em ingls, significando em
portugus "Guia com um conjunto de prticas para gesto do ciclo de vida de
servios"
TI Tecnologia da Informao
Workflow - significando em portugus "Fluxo de trabalho"
Axelos - rgo responsvel pelo contedo da ITIL, em texto, imagens e livros
oficiais.
Market share - Palavra do ingls muito comum no Brasil, significando em
portugus "participao no mercado"
70

Análise do Plano de Negócios da Se Liga Sa

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Edson Vidal de Lima

ANLISE DO PLANO DE NEGCIOS DA EMPRESA

Coordenador Acadmico Antnio Carlos Machado

Trabalho de Concluso de Curso ao curso Ps-Graduao em Administrao de

Trabalho de Concluso de Curso

ANLISE DO PLANO DE NEGCIOS DA EMPRESA SE LIGA SA

Data aprovao: 17 de dezembro de 2014

Coordenador Acadmico Antnio Carlos Machado

Professor Orientador Flavio Schneider

O aluno Edson Vidal de Lima, abaixo-assinado, do Curso de Ps Graduao em

Barueri, 17 de dezembro de 2014

Agradeo primeiramente a Deus por ter me dado foras de alcanar mais um

ASPECTOS FINANCEIROS DA EMPRESA...............................................1

DECISES E POLITICAS DA DIRETORIA ANTERIOR................................1

FORMAS DE ORGANIZAO DA EQUIPE................................................2

RESPONSVEIS PELAS AREAS GERENCIAIS - ORGANOGRAMA.............3

VISO, MISSO E VALORES........................................................................5

VALORES IMPORTANTES PARA A EMPRESA..........................................5

Capitulo ANALISE DE RESULTADOS................................................................8

Capitulo DIRETORIA PROJETOS....................................................................50

OBJETIVOS DO NEGCIO BUSINESS CASE.............................................50

DESCRIO RESUMIDA DO PROJETO.......................................................51

OBJETIVOS SMART E CRITRIOS DE SUCESSO DO PROJETO................52

DESCRICAO EM ALTO NVEL DO PROJETO................................................52

PRINCIPAIS RISCOS DO PROJETO.............................................................56

ESCOPO PRELIMINAR E PRINCIPAIS ENTREGAS.......................................56

MARCOS E CRONOGRAMA DO PROJETO..................................................59

ORAMENTO POR FASE DO PROJETO.............................................61

ORAMENTO POR DEPARTAMENTO ENVOLVIDOS...........................61

PRINCIPAIS INDICADORES DO PROJETO................................................61

REQUISITOS PARA APROVAO E ACEITAO DO PROJETO..................65

EQUIPE DO PROJETO E RECURSOS PR-DESIGNADOS............................65

ASPECTOS FINANCEIROS DA EMPRESA

Capacidade fabril instalada

Lucro do ano anterior

Dividendos dados aos acionistas

Participaes aos trabalhadores

Total de produtos em estoque

DECISES E POLITICAS DA DIRETORIA ANTERIOR

Preos praticados no smartphone

Preos praticados no tablet

Salrios dos trabalhadores

Benefcios aos trabalhadores

Polticas de investimentos em Propaganda e Promoo

A poltica de Inovao e Tecnologia busca o aprimoramento da tecnologia

FORMAS DE ORGANIZAO DA EQUIPE

tambm o comportamento do mercado, dos concorrentes e a ao a ser tomada em

RESPONSVEIS PELAS AREAS GERENCIAIS - ORGANOGRAMA

ANA CAROLINA GOBBO

procedimentos e documentos pertinentes ISO 9001 e ISO 14001. Cumprir a

VISO, MISSO E VALORES

de mais moderno em comunicao mvel, superando suas expectativas em todos os

tornando-o prximo a todos e a qualquer distncia.

VALORES IMPORTANTES PARA A EMPRESA

Colaboradores comprometidos com os objetivos da empresa;

Forte nome da marca no mercado;

Marca reconhecida pela qualidade dos produtos;

Fornecedores de Tecnologia dedicados e que trabalham dentro do prazo;

Maquinrio sofisticado e suficiente para produo;

Bom mix de produtos no ramo de comunicao mvel.

Alta rotatividade de funcionrios;

Inovaes Tecnolgicas e de Design;