FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS / FGV

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL - PÓS-GRADUAÇÃO

TURMA 04 - FGV /CEEM PELOTAS

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

ORIENTADOR: DAVID MENEZES LOBATO, D.Sc.

ORIENTANDOS:

Carmem Ofélia Xavier

Daniela Vieira Coutinho

Fernanda Leivas

Nídia Isabel Jocksch

Sandra Regina Bergmann

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2006
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REALIDADE VIRTUAL - FUTURO PRÓXIMO

ESPECULAÇÕES SOBRE UM PRODUTO IMAGINÁRIO
EMPRESA: SPACE FILMS

Carmem Ofélia Xavier

Daniela Vieira Coutinho
Fernanda Blanco Leivas
Nidia Isabel Jocksch
Sandra Regina Bergmann

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO APROVADO PELO ORIENTADOR DA

DISCIPLINA NOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO
EMPRESARIAL DA FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO CERTIFICADO DE MBA EM
GESTÃO EMPRESARIAL.

PELOTAS, RS – BRASIL
2006

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS / FGV

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MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL - PÓS-GRADUAÇÃO

TURMA 04 - FGV/CEEM PELOTAS

O trabalho de Conclusão de Curso: Realidade Virtual - Futuro Próximo - Especulações

Sobre um Produto Imaginário - Empresa Space Films, elaborado por: Carmem Ofélia

Xavier, Daniela Vieira Coutinho, Fernanda Blanco Leivas, Nidia Isabel Jocksch e

Sandra Regina Bergmann , foi aprovado pela Coordenação Acadêmica do Curso MBA

Gestão Empresarial, e aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do

curso de pós-graduação, nível de especialização, do Programa FGV Management.

Data:________________________________________

_______________________________________________

Coordenador Acadêmico: Professor Dr. David Menezes Lobato

_________________________________________________

Professor Dr. David Menezes Lobato

SUMÁRIO
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1. Resumo Executivo............................................................................................
2. Modelo de Negócio...........................................................................................
2.1 Modelo de Gestão e Estrutura Organizacional.................................................
2.1.1 Time Gerencial.................................................................................................
2.1.2 Estrutura Organizacional..................................................................................
2.2 Definição de Negócio (Core Business).............................................................
2.3 Cliente Alvo......................................................................................................
2.3.1 Critérios de Segmentação.................................................................................
2.3.2 Posicionamento.................................................................................................
2.3.3 Oferta dos Produtos..........................................................................................
2.4 Filosofia da Empresa........................................................................................
2.4.1 Visão do Futuro, Missão e Valores da Empresa...............................................
2.5 Cenários............................................................................................................
2.5.1 Capital/Trabalho...............................................................................................
2.5.2 Tecnologia........................................................................................................
2.5.3 Mercado e Produtos..........................................................................................
2.5.4 Economia..........................................................................................................
2.6. Análise Ambiental............................................................................................
2.6.1. Análise pelo Método de Swot...........................................................................
2.6.2. Priorização Gut.................................................................................................
2.6.3. Análise do Ambiente Externo pelo Método de Porter......................................
2.6.4. Análise do Ambiente Interno – Cadeia de Valor..............................................
2.7. Definição dos Objetivos...................................................................................
2.8. Estratégias Empresariais...................................................................................
3. Especificação dos Produtos e Serviços.............................................................
3.1 Descrição física.................................................................................................
3.2 Utilização..........................................................................................................
3.3 Estágio de desenvolvimento.............................................................................
4 Plano de Marketing...........................................................................................
4.1 Definição da Oportunidade de Marketing........................................................
4.2 Estratégia de Marketing....................................................................................
4.2.1 Estratégia de Precificação.................................................................................
4.2.2 Estratégia de Vendas e Distribuição.................................................................
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4.2.3 Estratégia de Comunicação...............................................................................

4.2.4 Estratégia de Localização.................................................................................
4.2.5 Orçamento de Marketing..................................................................................
4.2.6 Futuras Atividades de Marketing......................................................................
4.2.7 Pesquisa de Marketing......................................................................................
4.2.8 Previsão de Vendas...........................................................................................
a) Vendas por período..................................................................................
b) Vendas por produtos................................................................................
c) Vendas por cliente....................................................................................
d) Market-Share...........................................................................................
5 Plano Financeiro...............................................................................................
5.1 Estrutura Legal .................................................................................................
5.2 Estrutura de Capitalização................................................................................
5.3 Requerimentos de Capital.................................................................................
5.4 Planejamento Financeiro..................................................................................
6 Conclusão.........................................................................................................
7 Bibliografia.......................................................................................................
8 Anexo
1 Questionário das Características do “Modelo de Gestão”
2 Tabulação do questionário
3 Exame de avaliação da Empresa
4 Planilhas do Planejamento Financeiro
5 Série histórica e previsões
6 Índices do setor eletroeletrônico - Revista Valor 1000
7 Balanço Social
8 Termo de compromisso

1. Resumo Executivo
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A Space Films teve um ótimo desempenho em seu ano de estréia e não foi sorte de
iniciante. Nas próximas páginas poderão ver as bases do nosso investimento e porque temos
indicações tão boas de sua sustentabilidade no curto e longo prazo.

Nossos índices econômico-financeiros de 2006, em fase de fechamento, quando

comparados aos das melhores empresas do setor em 2005, numa comparação possível já que a
economia se mostrou estável, mostra que estamos competindo lado a lado, e que a nossa
estrutura ágil e enxuta, abriu uma vantagem competitiva que nos coloca entre os melhores.

Atenção especial deve ser dada à forma como administramos a empresa. Nossa
estrutura organizacional exige que tenhamos uma sensibilidade muito grande para perceber
qualquer desmotivação dos colaboradores ou necessidade de renovação das lideranças. Ao
final de um ano o Balanço que a empresa faz deve atender a amplos aspectos, desde procurar
fazer a publicação de seu Balanço Social nos moldes solicitados pelo IBASE, até estabelecer
um fórum para avaliação interna de suas práticas que resulte responsabilização pessoal
daqueles que não deram o melhor de si e premiar aqueles que se desdobraram para que a
empresa pudesse atender aos seus compromissos.

Planos para o futuro são muitos e sonhos também. Estar na vanguarda tecnológica é
auto motivador e quando se tem em tão pouco tempo uma marca reconhecida pelo mercado,
as fronteiras são mesmo difíceis de definir. Mas, conservadoramente, prevemos um
crescimento do mercado para os próximos dois anos a uma taxa em torno de 4,5% a.a, mas
com possibilidades de aumento de produção de até 14,11% nos meses historicamente bem
posicionados no ciclo anual de demanda. Como aproveitar estas possibilidades? Esperamos
que este trabalho sirva ao leitor como um bom guia e que o instigue a completá-lo conosco
com suas críticas, bons conselhos, e uma vontade enorme de ganhar dinheiro conosco.

2. Modelo de Negócio
2.1 Modelo de Gestão e Estrutura Organizacional
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A administração da empresa é exercida por um colegiado formado pelos cinco

principais acionistas. Cada qual responde por sua área de responsabilidade, norteados pela
cultura da organização.
Acreditamos que não são os produtos que competem no mercado, mas os sistemas de
produção. Estes sistemas é que criarão a possibilidade de sucesso do empreendimento.
Queremos estar preparados para a oportunidade que o mercado nos apresentar e seguir
apreendendo durante o processo. A empresa não tem um só responsável, mais vários, que
juntos dirigem esta empresa em sua complexidade e estão aptos para delegar poder aos que
mais perto estão das soluções que nossos clientes, acionistas, colaboradores e fornecedores
esperam deste empreendimento.

2.1.1 Time Gerencial

Ao considerarem a possibilidade de investirem conosco poderão obter informações
com cada um de nossos diretores, que se disponibilizam, em especial, segundo sua área de
maior atenção, conforme relacionamos a seguir.
Para informações financeiras indicamos Carmen Ofélia Xavier, nossa Diretora
Financeira. Economista, formada pela Universidade Federal do Espírito Santo, que teve
anteriormente empreendimentos bem sucedidos na área de produção editorial e gráfica e
experiência profissional na área bancária em um renomado conglomerado financeiro.
Quando o assunto for gestão de pessoas, reportem-se a Daniela Vieira Coutinho,
Diretora de Recursos Humanos, Psicóloga, formada pela Universidade Católica de Pelotas,
com experiência em Gestão de Pessoas, tendo trabalhado em uma bem conceituada empresa
da cidade de Pelotas, atuando também na área de consultoria.
A Direção do Departamento de Marketing, está a cargo de Sandra Regina Bergmann,
administradora de empresas, diplomada pela Universidade Católica de Pelotas, com cursos na
área de Marketing pela ADVB/ESPM, pós-graduação em Marketing pela ULBRA/Canoas,
experiência em Gestão de Empresas adquirida pela propriedade e administração de uma
empresa do ramo supermercadista na cidade de Pelotas.
Fernanda Blanco Leivas é responsável pela Direção de Informática. É Economista,
formada pela Universidade Federal de Pelotas, atuou no setor bancário durante dois anos, tem
experiência em empresa de Cosméticos, e atualmente dedica-se ao estudo de inovações na
área de informática.
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Nídia Isabel Jocksch responde pela Direção de Tecnologia. É Pedagoga, formada pela
Universidade Católica de Pelotas, com grande experiência na indústria de aparelhos auditivos.
Todas tem o título de Especialistas, fornecido pela FGV – Fundação Getulio Vargas,
em Gestão Empresarial, resultado da participação na produtiva turma IV, na cidade de
Pelotas, durante o ano de 2006.

2.1.2 Estrutura Organizacional

A empresa, em seu primeiro ano de vida, teve como organograma administrativo o
seguinte desenho:

Esta ilustração sintetiza um momento de sucesso em nossa trajetória e a

interpretamos, usando a tipificação de Henry Mintzberg (1), como uma configuração próxima
a de uma Adhocracia Administrativa. Adhocracia guarda a idéia da expressão ad hoc que se
traduz por aqui e agora e de uma experiência militar durante a Segunda Guerra Mundial,
quando se usou força-tarefas denominadas ad hoc com o significado de que as mesmas
poderiam ser formadas e dispersas quando não mais se tornassem necessárias. Em nossa
empresa o conceito de adhocracia administrativa pode ser usado para interpretar sua forma de
administração que é liderada por um colegiado, composto pelos sócios, cada qual
supervisionando uma equipe mínima, que trabalha de forma orgânica, ou seja, para qualquer
mudança no ambiente elas procuram adaptação de forma descentralizada, para dar conta da
complexidade da atividade. Neste nível, os diretores-sócios, distribuem o poder de decisão
para que a capacidade de inovar se multiplique, enquanto eles próprios possam exercer suas
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características especiais “de persuasão, negociação, coalizão, reputação... para reunir

especialistas individualistas em equipes multidisciplinares, que funcionem regularmente,
enquanto mantêm a interligação com o ambiente externo”(ref.1), para garantir um fluxo de
trabalho contínuo, pois ao final de um projeto, outro já deve estar em vias de contratação, para
que a empresa possa manter-se. Em nossa empresa, cada filme para o qual se consegue os
direitos de modificação, com os seus produtores originais, para transformá-los em realidade
virtual é um novo projeto, como também é o desenvolvimento de um novo acessório
/tecnologia para ser incluído no Dispositivo para Realidade Virtual, que é a interface que a
nova mídia requer para tornar possível a imersão no novo ambiente de entretenimento .
As equipes dos gestores, especializadas em determinada área, durante a formatação e
desenvolvimento de um projeto tem parte de seus membros deslocados para colaborarem
umas com as outras, com maior proximidade e interação. Ao fim do projeto, elas retomam
sua área de pesquisa e trabalham na construção do que foi estabelecido na programação
estratégica da empresa, observando sempre as estratégias emergentes, que os processos
industriais e de prestação de serviços não param de criar. O uso de assessorias externas é
uma necessidade e os dirigentes tem de estar sempre prontos para negociar esta “matéria-
prima” bem mais escassa que é o conhecimento. No organograma está previsto a entrada de
um novo sócio gestor, para desenvolver a área de produção de filmes, o que será mais
detalhado em outros itens deste trabalho e a linha pontilhada que separa o desenho representa
duas fazes distintas da produção: uma ligada a concepção dos produtos e outra organizada
para a reprodução dos mesmos, que acontece no âmbito da fábrica. Na fábrica onde
precisamos de resultados padronizados, a forma de administração é mais tradicional, ainda
que com equipes bastante enxutas, o que facilita o auto ajuste, precisamos manter um controle
mais vertical. A gerência é responsável pelo cumprimento das metas neste setor e se
diferenciam em três funções: gerente integrador, gerente de projetos e gerente funcional. O
primeiro, garante que a decisão de um departamento não inviabilize os demais e sim reforce o
cumprimento do que foi solicitado, o segundo garante que todas as especificações técnicas
estão sendo observadas, e o terceiro cuida para que não faltem recursos e mão de obra para a
continuidade do fluxo de produção. Na base da estrutura cada departamento, representado
pelos círculos vermelhos, mantém-se um supervisor que participa como membro da equipe
mas detêm poder de decisão maior que os seus comandados, procurando manter esta
autoridade através do conhecimento e de sua capacidade de melhorar o desempenho de todos
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os envolvidos. Estão em funcionamento seis departamentos: 1. Estoque e Preparação dos kits

utilizados na linha de montagem; 2. Montagem dos circuitos; 3. Embalagem; 4.
Distribuição/logística; 5. Assistência Técnica; 6. Equipe para atendimento de eventos
externos.

Em seu aspecto legal, a empresa apresenta-se da seguinte forma:

Razão Social: SPACE FILMS Ltda
CNPJ: 73271191/0001-03
IE: 093/0136952
Endereço: Rua Andrade Neves ,1545, Centro, Pelotas RS. tel.(053) 111.11111
http/ www.spacefilms .com.
Suas cotas são assim distribuídas:

% CAPITAL
SÓCIA FUNÇÃO GERENCIAL
SOCIAL
Carmem Ofélia Xavier 20 Diretora Financeira
Daniela Vieira Coutinho 20 Diretora de Recursos Humanos
Fernanda Leivas 20 Diretora de Informática
Nídia Isabel Jocksch 20 Diretora de Tecnologia
Sandra Regina Bergmann 20 Diretora Compras e Marketing

São atribuições dos cargos, entre outras responsabilidades:

Diretoria Financeira - Responsável pela análise e demonstrações das operações

financeiras da empresa, tais como entradas, despesas e projeções de lucro, com base nas
operações presentes e futuras. Dirige o planejamento de orçamentos e aporte de capital.
Relaciona-se com a auditoria externa da contabilidade da empresa. Negocia, junto com o
Diretor de Marketing, os direitos para transformação dos filmes em RV.
Diretoria de Recursos Humanos - Responsável pela elaboração, coordenação e
implantação de programas que visam o melhoramento do ambiente laboral, tendo como foco a
gestão de equipes, segurança operacional, motivação dos colaboradores da empresa e
capacitação dos mesmos. Também dirige os processos seletivos para os que ingressam na
organização e a realocação dos membros das equipes, o que é uma de suas tarefas das mais
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importantes, pois quando ocorre a finalização de um projeto estas pessoas devem encontrar
ocupação dentro da empresa ou fora dela. Como são altamente especializados, seu custo é alto
para serem mantidos permanentemente nos quadros da empresa, ao mesmo tempo que
precisam estar disponíveis quando novamente requisitados.
Diretoria de Informática - Responsável por projetos e programa de atualização e
implantação de novas tecnologias de informática para automatização de operações da
empresa. Dirige o planejamento e suporte à microinformática e assessoramento às diversas
áreas da empresa, no que tange a softwares e hardwares, permitindo comunicação rápida e
precisa entre os setores da empresa e o ambiente externo, manterá junto com o diretor de
marketing o site da empresa onde hoje somente se divulga o produto com informações sobre a
rede de distribuidores, mas que no próximo período apresentará a possibilidade de venda
direta ao consumidor.
Diretoria de Tecnologia – Responsável pelo desenvolvimento de novos produtos e
condução da linha de produção. Atenção deve ter para desenvolver as qualidades do produto
que possam ser “visíveis” pelo público alvo, precisando assim trabalhar muito próximo ao
diretor de marketing. Procura fazer parcerias com fábricas que desenvolvam protótipos,
ferramentarias e pesquisem novos materiais.
Diretoria de Compras e Marketing - Responsável pela coordenação e planejamento
das negociações que se referem as compras de insumos, direitos de modificação de filmes,
patentes, planejamento de parceria estratégicas com fornecedores, controle de estoque e
processo logístico de colocação dos produtos finais. O Diretor de Marketing, administra o
gerenciamento de propagandas, promoções de venda e Merchandising, atua como Relações
Públicas da empresa, além de avaliar e planejar estratégias quanto à concorrência e
oportunidades de novos mercados, inclusive estrangeiros.

2.2 Definição de Negócio (Core Business)

Somos uma indústria que fabrica Dispositivos para Realidade Virtual, usualmente
conhecidos pela sigla D.P.R.V’s. Nosso indústria se especializou na produção de dispositivos
apropriados a visualização de filmes de entretenimento. Nosso produto torna possível que os
grandes clássicos do cinema mundial possam ser apreciados agora, não só, por uma
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visualização em três dimensões, mas com total imersão do individuo ao ambiente mágico
construído para a narrativa das mais variadas estórias, com total segurança.

2.3 Cliente Alvo

Nossos clientes são todas as pessoas que se interessem por viver a emoção de
participar virtualmente de um filme. Acreditamos no entanto, que dado a nossa experiência
e confirmações feitas por pesquisas, que ouviram o mercado comprador neste ano, que o
nosso produto atinge mais a curiosidade dos infanto-juvenil, sendo que ao preço médio de
R$100,00 do nosso produto é facilmente absorvido pelos grupos que pertencem as classes A,
B e C de consumo.
Muitos destes jovens consumidores vivem e se divertem online, sendo considerados
como a “geração digital”, pois muitos nasceram e cresceram dentro dessa realidade o que é
um fator facilitador para a difusão e aceitação do produto, mas sabe-se que o tipo de interesse
que é despertado nesse público é altamente volátil, que eles são extremamente críticos com
os produtos que consomem e mesmo não tendo independência financeira, sua opinião tem
grande poder na decisão nas opções de compra da família.

2.3.1 Critérios de Segmentação

Queremos atingir a totalidade da população e para isso diferenciamos os nossos
produtos por preço, sexo, e faixa etária.

2.3.2 Posicionamento
Nos posicionamos pelo menor preço sem perder a qualidade.

2.3.3 Oferta dos Produtos

Nossos produtos são oferecidos nas grandes redes do comércio varejista e por venda
através de programas na televisão. Para o próximo ano será ofertado por venda direta no site
da empresa, assim como em pontos de venda móveis que acompanharão feiras e eventos pelo
território nacional.

2.4 Filosofia da Empresa

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A empresa tem por filosofia estabelecer padrões éticos no relacionamento com seus
diferentes públicos e procura insistentemente internalizar a responsabilidade sócio ambiental
em suas estratégias, para que suas ações venham a criar valor para toda a sociedade.

2.4.1 Visão do Futuro, Missão e Valores da Empresa

Visão do futuro
Líder de mercado no setor de entretenimento virtual, sendo reconhecida como a que
melhor remunera os acionistas e oferece o melhor preço no mercado.
Missão
Proporcionar entretenimento virtual para crianças e adolescentes agregando
crescimento cultural, qualidade de vida e estímulo à criatividade. Oferecer sempre produtos
com alta qualidade, tecnologia de ponta e preços competitivos.
Valores
Ser a melhor empresa de entretenimento cine-virtual;
Divulgar a cultura mundial;
Proporcionar diversão de forma saudável aos clientes;
Oferecer qualidade de vida aos usuários.

2.5 Cenários
2.5.1 Cenário Econômico
As previsões de crescimento do PIB – Produto Interno Bruto- para 2006 é de um
aumento de 3 a 4 pontos percentuais com relação ao ano passado. O quarto trimestre,
aquecido pela demanda interna, causada por aumento dos rendimentos do trabalho e dos
benefícios assistenciais, será responsável pelo alcance deste índice. Este desempenho não tem
se traduzido em pressões inflacionárias. O IPCA – Índice de Preços ao Consumidor Amplo –
deve fechar o ano abaixo do centro da meta definida pelo Banco Central de 4,5%. O governo
deverá cumprir a meta de superávit primário, a custa de diminuição de investimentos, o que
pode ser compensado pela expectativa positiva de queda da taxa de juros para os atuais
14,25% ao ano. O PIB não cresce mais devido ao aumento das importações, favorecidas pelo
Real valorizado, mas ainda assim o superávit comercial alcançará 41 bilhões de dólares
estimulado por um forte crescimento da economia mundial. O desafio para o País é voltar a
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investir, com diminuição da carga tributária. O mercado não espera mudanças significativas
devido ao processo eleitoral, prova disso está no dólar projetado para R$2,20 para o fim do
ano.

2.5.2 Cenário Capital /Trabalho

No primeiro semestre de 2006 a massa real de rendimentos na economia brasileira
cresceu 6.3% em comparação a igual período no ano passado. O Dieese – Departamento
Intersindical de Estatísticas e Estudos Sócio-econômicos, divulgou que várias categorias de
trabalhadores neste período obtiveram ganhos acima da variação do INPC – Índice Nacional
de Preços ao Consumidor. Para nossa empresa, que já paga salários muito diferenciados do
mercado em geral e para poucos, esta notícia somente nos enche de boas expectativas, pois
poderá representar renda adicional para ser convertida em maior número de produtos
vendidos.

2.5.3 Cenário Sócio - Político

A reeleição do atual presidente Luis Inácio Lula da Silva poderá dará continuidade ao
plano político instaurado. Seu plano de governo para o próximo ano prevê a intenção de dar
continuidade ao desenvolvimento do país, através de ações de regulação que garantam as
condições para o investimento privado, reforçando a legislação e proporcionando políticas
industriais, de inovação e tecnologia , incentivo a micros e pequenas empresas e estímulo as
exportações. Propõem ampliação e diversificação da matriz energética, continuidade nos
investimentos de infra-estrutura tais como: rodovias, ferrovias, portos e aeroportos,
necessários para o maior desempenho logístico das empresas.
Esperá-se também que as micro e pequenas empresas tenham especial atenção para
suas demandas jurídicas, técnicas, fiscais e creditícias. Com a continuidade aos programas
seletivos de desoneração dos setores que mais abrem postos para absorção de mão-de-obra..
As políticas industriais terão o intuito de criar fundos setoriais de longo prazo e
difusão de inovações financeiras, para financiar sobretudo a infra-estrutura e indústrias de
longa maturação. Pretende-se fortalecer os centros de pesquisa e desenvolvimento para
empresas, através de incentivos fiscais previstos por lei e pelos Fundos Setoriais de Ciência e
Tecnologia simplificando assim os mecanismos de acesso a programas de inovação.
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A nova política industrial procurará simplificar a legislação existente para a abertura

de empresas que atualmente tem prazo médio de 152 dias, e desburocratizar a legislação
ambiental e sanitária para tornar possível o atendimento as suas especificações.
As políticas de comércio exterior darão maior ênfase as exportações, principalmente
dos produtos de maior valor agregado. Em alguns setores específicos adotar-se-á medidas
contra a concorrência predatória dos produtos estrangeiros. Pretende-se a expansão das linhas
de crédito do PROEX e do BNDES e do seguro às exportações.
Espera-se um aumento ao estímulo e a ampliação do mecanismo de Convênios de
Crédito Recíproco (CCR) e outros instrumentos que permitam o intercâmbio comercial em
moedas nacionais, impulsionando a desdolarização do comércio com os países da América
Latina.
Estas propostas apresentadas pelo plano de governo podem vir a influenciar de
maneira positiva a Space Filmes. A política de Infra-estrutura virá a facilitar ainda mais os
meios de transporte em nossa região, que já conta com o sistema multímodal. As outras
políticas virão a facilitar o acesso ao crédito. Quanto às inovações, a empresa por investir
pesado em pesquisa e desenvolvimento poderá contar com incentivo fiscal, ter acesso ao
crédito via PROEX e BNDES e ao seguro às exportações por comercializar um produto com
alto valor agregado. Com a ampliação dos Convênios de Crédito Recíproco (CCR) haverá
maior facilidade de exportação para países da América Latina . Há muito por fazer se estes
cenários se aproximarem da possibilidade de concretização. O mérito desta especulação é
facilitar a visualização de um caminho possível para dirigir esforços.

2.5.4 Tecnologia
O DPRV (Dispositivo para Realidade Virtual) é uma evolução tecnológica do
videocapacete (HMD) que é um dispositivo de saída de dados que até então melhor isolava o
usuário do mundo real. O DPRV propõem ao cérebro informações visuais e auditivas, que
fazem com que este fique imerso e interaja com um mundo construído pelas novas técnicas
computacionais.
Pesquisas demonstraram que setenta por cento dos estímulos humanos são gerados a
partir dos olhos e por conseqüência a maioria das informações que recebemos tem a forma de
imagens visuais e assim as interpretamos pelo nosso cérebro. A realidade virtual trabalha
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basicamente sobre este dado, engana o cérebro e propõem a ele informações que simulam o
real.
Isto é possível a partir do estudo por exemplo, da Esteroscopia, que é uma ciência que
estuda o fato de que cada um dos olhos humanos, devido à sua localização na face, vê
imagens ligeiramente diferentes quando olha para algo. Nas imagens estereoscópicas geradas
por computador, a quantidade de paralaxe - distância entre imagens esquerda e direita -
determina a distância aparente dos objetos virtuais em relação ao observador. O cérebro reúne
as duas imagens em uma, sendo que esta parece ter características de profundidade, distância,
posição e tamanho. Uma paralaxe menor, por exemplo, resulta na ilusão de que o objeto está
distante.
O DPRV é constituído basicamente de duas minúsculas telas de TV , um conjunto de
lentes especiais e um poderoso e minúsculo processador de dados. Ele funciona como um
dispositivo de entrada e saída de dados, de entrada porque contém sensores de rastreamento
que medem a posição e orientação da cabeça transmitindo esses dados para o computador e de
saída porque pode gerar uma seqüência de imagens por quadro, correspondentes às ações e
perspectiva do usuário.
Além da simulação visual, o cérebro é também enganado pelo som binaural, ou som
3D, Da mesma forma que o ser humano possui visão estereoscópica, também possui audição
estéreo, e apesar dos sistemas de som 3D funcionarem de maneiras diversas, compartilham o
mesmo objetivo: tornar impossível a distinção entre realidade e simulação: o som é percebido
como vindo de toda e qualquer direção. “As gravações de som tridimensional baseiam-se em
um processo de manipulação auditiva que permite que o artista ou o engenheiro de gravação
posicione os sons no espaço, controlando sua direção, distância e profundidade” (Ref.2) .
O DPRV é uma aplicação do chamado Espaço Cibernético, que é uma simulação 4D,
ou seja inclui a dimensão tempo no problema, conseguindo fazer com que possamos emergir
e interagir num espaço imaginário em tempo real.

2.5.5 Mercado e Produtos

2.5.5.1 Mercado
O mercado em 2006 esteve em expansão. De janeiro a abril a demanda foi de 600.000
unidades, em maio e agosto alcançou 900.000, e no último quadrimestre totalizou 1.500.000.
“A oferta suficiente de todos os modelos pela indústria nacional não permitiu que, no último
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quadrimestre, os importados ocupassem o mercado” (Ref.9). Para o próximo ano o mercado

poderá continuar crescendo, mas os produtos importados estão ganhando espaço com o
câmbio valorizado.

2.5.5.2 Produtos

Os produtos oferecidos pela indústria nacional apresentam um “nível de excelência de

qualidade e equiparam-se aos modelos importados”, “ Os preços praticados têm se mostrado
altamente competitivos em relação aos produtos importados” (Ref.9).

2.6 Análise Ambiental

Existem cinco indústrias no mercado nacional produzindo DPRV´s. Cada qual

especializou-se em um mercado. Empresa 3 – é a nossa, especializada em Filmes, ocupando
28% do mercado; Empresa 1 – é focada em Games, busca uma participação de 14% em
volume de vendas; Empresa 2 – escolheu a área da Educação e tem a meta de alcançar 26%
do mercado; empresa 5 – privilegia o público adulto, com o tema do Erotismo e busca 8% de
participação de mercado e a Empresa 4- que é a nossa maior concorrente. Abarca o tema do
Turismo, disputando o mercado pretendendo participação mínima de 27%.
Esta configuração nos apresenta vantagens e desafios, para tanto vamos analisar esta
conjuntura nos utilizando de algumas ferramentas bastante conceituadas. Vejamos pela ótica
do método de Swot.

2.6.1 Análise pelo Método de Swot

A análise Swot, foi desenvolvida em Harvard , na década de 1970, pela Escola do

Planejamento Estratégico (Ref.3 ), com ela procura-se avaliar o ambiente interno da empresa,
com a análise de suas forças e fraquezas e o ambiente externo, com suas oportunidades e
ameaças, colocando em uma matriz as principais questões que resumem a situação da
empresa.
Vejamos como podemos sintetizar a nossa posição.
ANÁLISE INTERNA
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Pontos Fracos Pontos Fortes

FRAQUEZAS (Weaknesses) FORÇAS (Strengths)

1 Marca desconhecida 1. Preço Competitivo

AMEAÇAS (Threats)
1. Redução do Imposto de
Importação (Novos entrantes)
2. Possível falta de matéria -
prima
ANÁLISE EXTERNA
2. Alto custo do estoque e imobilizado
3. Pouco conhecimento sobre o produto
1.Observar
se existe a predominância de pontos
fracos e ameaças, pois isto indicaria
maior presença de
VULNERABILIDADES, que devem
2. Qualidade do Produto
3. Liderança no Mercado
2.Observar
se existe a predominância de
pontos fortes e ameaças, pois
isso indicaria o grau requerido
de CAPACIDADE

3. Parcerias entre concorrentes

ser ELIMINADAS DEFENSIVA, que precisa ser
MONITORADA

OPORTUNIDADES 3.Observar 4.Observar

(Opportunities)
1. Crescimento e expansão do
mercado alvo.
2. Expectativa positiva para o
lançamento do produto.
3. Novos mercados
se existe a predominância de pontos
fracos e oportunidades, pois isto
indicaria as DEBILIDADES presentes
na empresa, que deveriam ser
MELHORADAS
se existe a predominância de
pontos fortes e oportunidades,
pois isto indicaria a
CAPACIDADE DE AÇÃO
OFENSIVA que precisaria
ser CAPITALIZADA.

De um outro ponto de vista, apresentamos em seqüência, as relações que podem ser

confrontadas dentro deste levantamento de fatores críticos que a dinâmica da concorrência
impõem a empresa e possíveis respostas para manter o crescimento no médio prazo.

SITUAÇÃO POSICIONAMENTO POSICIONAMENTO

ESTRATÉGICO ( O que fazer?) TÁTICO ( Como
Fazer?)
 2
0

AMEAÇAS FRAQUEZAS Se esta posição predominasse a 1- Investindo em

1. Redução do 1 Marca estratégia que deveria ser tomada publicidade
Imposto de desconhecida seria de Sobrevivência, ou seja institucional
Importação (Novos reduzir custos, desinvestir – 2- Estabelecendo
2. Alto custo do
Vulnerabilidades 1x1

entrantes) revendo linhas de produtos, ou contratos para entrega

estoque e
mesmo a liquidação do negócio. da matéria-prima com
2. Possível falta de imobilizado
No nosso caso vamos tentar regularidade em
matéria - prima 3. Pouco ELIMINAR as fraquezas: pequenos lotes.
3. Parcerias entre conhecimento tornando a marca conhecida,
concorrentes sobre o produto 3 – Estabelecendo
diminuindo os estoques,
parcerias com outros
ampliando a divulgação do
fabricantes para
produto
divulgação dos
produtos

AMEAÇAS FORÇAS Se esta posição predominasse a 1- Manter contatos ou

1. Redução do 1. Preço estratégia que deveria ser tomada contratar assessorias
Imposto de Competitivo seria de Manutenção, ou seja que nos mantenham
Importação (Novos procurar pela estabilidade, informados sobre as
2. Qualidade do
entrantes) manutenção de nichos(focar em ações do legislativo
Produto
alguns produtos, mercados ou que versem sobre a
2. Possível falta de 3. Liderança no tecnologias) e redução do Imposto
matéria - prima Mercado especialização(conquistar ou sobre Importação de
3. Parcerias entre manter a liderança através da produtos similares ao
concorrentes concentração de esforços em nosso.
Capacidade defensiva 1x2

poucas atividades da relação 2- Estudar a

produto/mercado). No nosso caso possibilidade de uma
vamos MONITORAR de perto integração “para
as ações do Congresso Nacional, trás”, para diminuir o
procurar por outros fornecedores e poder de barganha do
fazermos as parcerias necessárias. fornecedor.
3- Procurar parcerias
com indústrias que
tenham mercado não
próximo ao nosso
para ações comuns na
compra de matéria –
prima o divulgação
do produto.
OPORTUNIDADES FRAQUEZAS Se esta posição predominasse a 1-Investimento em
1. Crescimento e 1 Marca estratégia que deveria ser tomada propaganda e
expansão do mercado desconhecida seria de Crescimento, ou seja marketing.
procurar pela inovação,
Debilidades 2x1

alvo. 2. Alto custo do 2- Viabilizar os

internacionalização, joint procedimentos para
2. Expectativa estoque e
ventures, expansão. No nosso usar um sistema mais
positiva para o imobilizado
caso vamos MELHORAR a eficaz para controle
lançamento do 3. Pouco visibilidade da marca, verificar a de custos.
produto. conhecimento possibilidade de melhorar a
3. Novos mercados sobre o produto 3-Prospectar novos
relação custo/beneficio da
mercados
estocagem de produtos. e ampliar
a divulgação do produto
 2
1

OPORTUNIDADES FORÇAS Se esta posição predominasse a 1-Melhorar o que já

estratégia que deveria ser tomada fizemos bem.
Capacidade ofensiva 2x2

1. Crescimento e 1. Preço
expansão do mercado Competitivo seria de Desenvolvimento. Ou 2- Não esquecer de
alvo. seja melhorar o aproveitamento distribuir os lucros
2. Qualidade do
do mercado, ampliar capacidade com os participantes
2. Expectativa Produto
financeira, capacidade de do processo.
positiva para o 3. Liderança no produção, buscar fusões e
lançamento do Mercado 3- Ampliar o
diversificação. No nosso caso
produto. marketing de
vamos CAPITALIZAR o bom
3. Novos mercados relacionamento.
momento que estamos vivendo.

A análise SWOT tendo listado os problemas e possíveis formas de combatê-los

precede uma síntese que melhor será desenvolvida pela ferramenta GUT, pois ela ajudará
priorizar as questões mais relevantes.

2.6.2 Priorização Gut

A ferramenta GUT, cujo o nome vem das iniciais de gravidade, urgência e tendência,
facilita a visualização dos objetivos mais importantes que devem ser perseguidos pela
administração da empresa. Os pontos fortes e fracos, as ameaças e oportunidades já foram
descritas pela matriz SWOT, agora vamos ver o potencial que estes fatores têm de
influenciar o desempenho da empresa.
Utilizamos uma pontuação que varia de 1 a 5 pontos para classificar o impacto que
tem cada item. Gravidade significa tudo aquilo que afeta profundamente o resultado da
organização e o tamanho do prejuízo que pode ser gerado se o problema não for sanado.
Urgência é o resultado de quanto tempo tem a empresa para resolver uma determinada
questão, quanto mais urgente, mais pressão para a resolução rápida do problema. Por fim a
Tendência significando a projeção do que pode ser esperado se a situação não for resolvida,
quanto mais alto a pontuação, maior a tendência dos problemas aumentarem.
Analisando a pesquisa feita com a administração da empresa ficou apurado a seguinte
escala de prioridades, depois de ponderado seu resultado, o reconhecimento de que nossa
força está no preço competitivo, na qualidade do produto e em nossa liderança no mercado e
que os maiores problemas são a possível entrada de produtos importados e ficarmos sem
matéria-prima, pois sabemos que o mercado fornecedor é altamente concentrado e pode
inviabilizar a nossa produção. A nossa estratégia é de MONITORAÇÃO desta situação e de
REFORÇO DAS NOSSAS CAPACIDADES DEFENSIVAS para não ser surpreendido.
 2
2

SITUAÇÃO IDENTIFICAÇÃO G U T S
Preço Competitivo 5 5 4 100

FORÇAS Qualidade do Produto 4 5 5 100

Liderança no mercado 4 5 5 100
Marca desconhecida 2 4 4 32
Alto Custo de Estoque e 2 4 4 32
FRAQUEZAS Imobilizado
Pouco conhecimento sobre o 2 5 4 40
produto
Crescimento do mercado alvo 3 4 4 48
Expectativa positiva p/ 4 4 4 64
OPORTUNIDADES
lançamento de produtos
Novos mercados 4 3 3 36
Redução Imposto Importação 5 5 5 125

AMEAÇAS Possível falta de matéria-prima 4 5 5 100

Parcerias entre concorrentes 4 3 4 48

2.6.3 Análise do Ambiente Externo pelo Método de Porter

 2
3

Michel Porter, na década de 80, procurou chamar a atenção para a respostas às

seguintes questões: O que vem orientando a concorrência na indústria em que pretendo entrar
ou da qual já participo? Quais serão as iniciativas dos concorrentes e qual a melhor maneira
de reagir a elas? Como irá desenvolver-se a minha indústria? Qual a melhor posição a ser
adotada pela empresa que vai competir a longo prazo (Ref.3).
Para responder a estas questões ele desenvolveu um modelo focalizando cinco forças
competitivas que resumiriam os desafios que a cada dia uma indústria é exposta. São elas: a
rivalidade entre os concorrentes existentes, a entrada de novos concorrentes, a ameaça de
produtos substitutos, o poder de negociação dos fornecedores e o poder de negociação dos
compradores. Estas forças se comportariam de forma diversa caso a indústria apresentasse
uma vantagem competitiva por Diferenciação (do produto ou mercado), por manutenção de
Custo Mínimo, ou escolhesse determinado Foco como estratégia de atuação no mercado.
Nossa empresa escolheu posicionar-se no que Porter tipifica como atuação pelo Custo
Mínimo. Assim, somente ganhamos se pudermos vender em grande escala, reduzindo ao
máximo os custos de produção e distribuição. Qualquer perda de mercado é fatal, por isso o
que mais nos preocupa é a invasão dos importados. Como indústria líder a nossa
movimentação é parâmetro para as demais. Nós temos vantagens sobre elas junto aos
fornecedores, pois o nosso volume de compra é muito maior, temos vantagem com relação
aos compradores, pois a nossa marca é a mais lembrada. A desvantagem é principalmente a
responsabilidade muito maior em manter a qualidade com uma margem tão reduzida: a marca
é lembrada, mas o preço também é, e fugir deste trade-off é nosso grande desafio para o
futuro.

2.6.4 Análise do Ambiente Interno – Cadeia de Valor

Para analisar o ambiente interno da empresa, ou melhor, indústria, na acepção de
Porter, poderíamos nos utilizar de seu conceito de cadeia de valor. Este conceito procura
distinguir na organização do processo produtivo dois tipos de atividades, quais sejam: as
atividades primárias, que estariam diretamente envolvidas no fluxo desenhado pelos produtos
em seu caminho até os clientes, e as atividades ditas secundárias, que serviriam de suporte a
esta atividade principal, tais como o suprimento de matéria prima, o desenvolvimento
tecnológico, gerenciamento de recursos humanos e demais infra-estruturas da organização.
 2
4

Diante da proposta de Porter refletimos que devemos pensar a nossa indústria como
um todo sem que isto prejudique a visualização de desperdícios, ineficiências, e imputação de
custos ao produto que não lhe pertence. É de grande importância em nossa indústria as
atividades ditas secundárias, talvez sejamos um caso em que esta teoria gostasse de se por à
prova, pois no nosso negócio as atividades secundárias é que parecem dar vida à cadeia de
valor.

2.7 Definição dos Objetivos

A SPACE FILMS teve como principais objetivos para o ano de 2006:
Atingir no mínimo 28% de market-share (mercado).
Obter no mínimo 14% de rentabilidade anual.
Para os próximos cinco anos temos estas metas como o mínimo a ser atingido.

2.8 Estratégias Empresariais

A estratégia principal da empresa é procurar aumentar a margem de
contribuição dos produtos oferecidos, sendo através do aumento de produtividade;
lançamento de produtos com maior valor agregado, que não concorram com os já existentes
na própria empresa; diversificar a atividade da indústria, que passará a produzir seus próprios
filmes, e aumento da capacidade produtiva. Pretendemos ter um Centro de Distribuição
próprio na região central do País e quanto antes procurar usufruir do poder de ter uma Marca
reconhecida podendo a ela atribuir uma diversidade maior de produtos.

3. Especificação dos Produtos e Serviços

A empresa Space Films vende no mercado o produto de nome SPACES, que são
aparelhos que reproduzem filmes em realidade virtual, com capacidade de interação e imersão
do usuário no filme que assiste.

3.1 Descrição física

 2
5

Capacete para visualização de realidade virtual estereoscópico (duas cenas),

binoculares (dois olhos estimulados), som estéreo, ambiente interativo com resposta em
tempo real.
O produto SPACES é um aparelho que proporciona a intervenção virtual em filmes.
Cada aparelho armazena um único filme e nele o usuário pode fazer parte da história,
podendo participar como se um dos personagens fosse proporcionando ao usuário sensações
de prazer e entretenimento.
O SPACES é composto por um capacete acoplado na parte frontal do rosto, ocupando
o espaço de um óculos e cobrindo as orelhas, preso por uma faixa de elastano que fixa o
aparelho na cabeça do usuário. O material é leve, pois os componentes eletrônicos são
revestidos de fibra de vidro e adaptadores frontais de silicone que suavizam o contado direto
com a pele.
O SPACES é um equipamento movido por bateria recarregável, independente de
energia elétrica, sem necessidade de estar conectado a um computador. Com desing moderno
e arrojado, foi desenvolvido para ser utilizado em qualquer ambiente. De pouco volume e de
fácil transporte, pode acompanhar o usuário em viagens ou passeios de lazer.
Os filmes ou coleções são lançados nas versões Standard e Luxo, a diferença se dá na
qualidade audiovisual e na intensidade da imersão de um modelo para outro, desta forma o
usuário pode optar por um dos modelos para ver o filme que deseja.
Os modelos e especificações técnicas de cada modelo estão demonstrados no quadro
abaixo:
 2
6

3.2 Utilização
O SPACES é um produto único no mercado da realidade virtual, comparado às
tecnologias atuais traz inúmeras vantagens ao usuário. O usuário deixa de ser passivo, um
mero espectador e passa a interagir, tornando-se um dos protagonistas da trama. Nesta
relação, as emoções e a criatividade são extremamente valorizadas, proporcionando um
entretenimento diferenciado.
Na sociedade atual os ambientes públicos tornaram-se muito violentos e as pessoas
tem procurado resguardar a sua privacidade. Atendendo a estas necessidades o SPACES
acabou também por ser aprovado por pessoas que por inibição, ou outro aspecto de suas
vidas, tenham dificuldades em interagir e compartilhar seus desejos e emoções nos
relacionamentos com outros.
3.3 Estágio de desenvolvimento
O SPACES é um produto vendido a um ano no mercado nacional, sendo bem aceito e
com grandes perspectivas de crescimento de sua preferência pelo mercado consumidor. A
empresa tem lançado constantemente filmes e coleções de diversas áreas e para diversos
públicos, apesar do enfoque em crianças e adolescentes, a empresa trabalha com todos os
públicos. Desta forma tem lançado filmes épicos, grandes sucessos, clássicos infantis,
aventura, de esporte, entre outros.
 2
7

3.4 Desenvolvendo Novos Mercados

Tendo obtido enorme sucesso na comercialização do SPACES, a empresa tem
investido fortemente em Pesquisa & Desenvolvimento. Está em fase de testes a utilização do
SPACES na área médica, principalmente em terapias para indivíduos com necessidades
especiais, medos ou deficiências físicas (os deficientes poderão praticar esportes virtuais, e
também treinar mentalmente a realização de tarefas do cotidiano), a empresa espera
conseguir desta forma atingir um nicho de mercado carente de produtos deste tipo.

3.5 Desenvolvendo Novos Produtos

Procurando desenvolver novos produtos num mercado dinâmico no qual atua a
empresa formamos parceria com 2 universidades, PUCRS e PUCRJ para desenvolvimento de
novos produtos, modificações no design e melhoria da capacidade técnica. Desta maneira
está em fase de desenvolvimento o SPACE ADVANCED, no qual pretendemos utilizar num
mesmo aparelho a reprodução de diversos filmes. O novo produto aceitará a troca dos filmes
pela simples inserção de um chip. Esta pesquisa está em andamento e deverá ter seus
primeiros produtos para testes em 8 meses.

4 Plano de Marketing
Abordaremos neste item as estratégias mercadológicas utilizadas e previstas para
alavancagem das vendas e o crescimento da empresa no mercado.

4.1 Definição da Oportunidade de Marketing

A Realidade Virtual é uma interface avançada, onde o usuário pode navegar e interagir
em tempo real, em um ambiente tridimensional perfeitamente adaptado a busca incansável por
novas e diferentes emoções e isto é uma realidade no mundo atual, assim abrem-se excelentes
oportunidades de mercado para a Space Films, que comprovadamente coloca no mercado
produtos desencadeadores de grandes emoções, quando utilizado pelo usuário. Dentre as
diversas áreas em que a realidade virtual tem atuação, os acionistas desta empresa investiram
na produção de Dispositivos de Realidade Virtual (DPRV) com geração de imagens de filmes,
 2
8

onde cada DPRV reproduz um determinado filme dentro do contexto tridimensional,

interativo e imersivo.
O produto é produzido em versões standard e luxo para todos os públicos, infantil,
jovem e adulto, mas o público infanto-juvenil e os modelos standard recebem maior atenção,
por ser o público mais ávido por novas tecnologias, descobrimento de novas emoções. Neste
sentido conseguimos desenvolver produtos específicos para crianças, como filmes e coleções
infantis e produtos para jovens, como aventura e esportes. Atualmente 70% da produção é
direcionada para este público, pertencentes basicamente as Classes A,B e C.
A análise de segmentação do mercado e produto da empresa, junto com as estratégias
alternativas de crescimento dá-se como visto na figura abaixo, que chamamos Matriz de
Crescimento.

Na matriz de crescimento a empresa encontra-se no quadrante 2, pois possui os

produtos para comercialização, mas são necessários investimentos maiores no mercado para a
expansão do mesmo. Assim será necessário desenvolver o mercado em que atua,
intensificando a divulgação do produto, e também abrir possibilidades de exploração de
novos mercados, como a exportação para outros países.
Como já vimos, a segmentação de mercado e produto de nossa empresa enfoca
crianças e adolescentes de ambos os sexos e classes A, B e C. Apesar do enfoque ser neste
segmento a empresa trabalha com diversos modelos atendendo todo o mercado. Segue abaixo
tabela descritiva de produto e público, com destaque para nosso mercado foco.
 2
9

Modelo Segmento Sexo Tipo

1 MS Infanto-juvenil Masculino Standard
1 ML Infanto-juvenil Masculino Luxo
2 FS Infanto-juvenil Feminino Standard
2 FL Infanto-juvenil Feminino Luxo
3 MS Adulto Masculino Standard
3 ML Adulto Masculino Luxo
4 FS Adulto Feminino Standard
4 FL Adulto Feminino Luxo

4.2 Estratégia de Marketing

A empresa atua num mercado altamente competitivo e dinâmico assim faz uso de
estratégias ofensivas com o objetivo de ganhar participação de mercado. As táticas de
desbordamento, que consistem no ataque através da diversificação em novos territórios,
produtos ou tecnologias, são utilizadas freqüentemente. A empresa faz investimentos
consideráveis em pesquisa e desenvolvimento, para manter-se sempre a frente da
concorrência em termos de produtos com alta performance e inovadores, como também em
publicidade e propaganda para justamente divulgar ao público as atribuições e vantagens do
produto. Neste último ano a empresa investiu 12,3% da receita em P&D e 19,3% da receita
em Publicidade e Propaganda, perfazendo um total de $37.467.003,02 em investimentos nas
duas áreas, o que nos garantiu uma participação de 28,8% do mercado em volume de vendas e
uma rentabilidade de 18,59%, rentabilizando o acionista acima da meta de 14%. Para os
próximos anos as perspectivas de crescimento são animadoras, segundo pesquisas realizadas.
A penetração rápida no mercado foi a estratégia utilizada para o lançamento do
produto, pois precificou-se o produto a um preço baixo e altos investimentos em propaganda
foram feitos, com objetivo de uma acelerada penetração e conquista de maior parcela de
mercado.

4.2.1 Estratégia de Precificação

A empresa adotou a estratégia de “custo mínimo”, pois distribuiu os produtos de forma
pulverizada, foi capaz de atingir todos os segmentos, contudo sofreu grande influência da
concorrência, principalmente de empresas do ramo do Turismo Virtual e Educação Virtual,
empresas que buscam o mesmo mercado e os mesmos segmentos. A estratégia por “custo
mínimo” exige volume de vendas expressivo para manter margens atrativas para os acionistas.
 3
0

Na tabela abaixo pode-se verificar os produtos seus respectivos custos, preço médio
praticado pelo mercado e a margem de contribuição que cada produto gerou.

CUSTO PRODUTO PREÇO MÉDIO MARGEM

VENDIDO VENDA CONTRIBUIÇÃO
PRODUTO
(MERCADO)
1MS 44,83 97,24 52,41
1ML 53,83 125,10 71,27
2FS 44,83 96,27 51,44
2FL 53,83 116,02 62,19
3MS 51,83 105,52 53,69
3ML 61,83 142,42 80,59
4FS 51,83 103,47 51,64
4FL 61,83 124,42 62,59

A SPACE FILMS ainda adota também o preço diferenciado, pois tem preços
diferentes na mesma linha de produtos dependendo de seus tamanhos e características, tática
utilizada para torná-los disponível a um leque maior de clientes.
A empresa tem políticas de descontos e prazos para a rede de distribuidores, conforme
o volume, mix e freqüência de compras. Outro enfoque é a parceria com locadoras que obtém
descontos maiores conforme o mix de produtos e quantidade que adquire.

4.2.2 Estratégia de Vendas e Distribuição

A SPACE FILMS utilizará como canal de marketing (distribuição), uma Rede de
Distribuidores, desta forma minimizando o investimento em imobilizado, fato que seria
obrigatório se as lojas fossem próprias. O fato de atingir todos os segmentos, apesar de ter um
foco mais restrito em crianças e adolescentes, tem como objetivo atingir uma meta de
mercado expressiva, e a estratégia de preço baixo, direciona para a distribuição pulverizada. A
SPACE FILMS utiliza a distribuição em lojas físicas e virtuais, que estão relacionadas no site
próprio da empresa, no endereço www.spacefilms.com. Assim sendo, o SPACES é hoje
encontrado em sites como Shoptime, Submarino, Videolar entre outros, e lojas em shopping
centers, especializadas em filmes ou eletrônicos, em hipermercados e redes de supermercados,
em lojas de departamentos e demais lojas de eletrônicos e filmes.
O site da empresa funciona como um canal de vendas para a Rede de Distribuidores,
neste período apenas empresas cadastradas podem comprar pelo site, a entrega mantêm-se por
 3
1

empresas de logística especializada, abrangendo assim, todo o mercado nacional e

internacional. A empresa busca com a rede de distribuidores, manter uma parceria, onde dá
grande enfoque em mix de produtos e freqüência de compras, pois desta forma consegue
trabalhar todos os produtos no mercado sem sobrecarregar o parceiro com custos superiores
de manutenção de estoques. Fator este que facilita o controle dos estoques da empresa
também.
A SPACE FILMS mantém um programa de treinamento para vendedores, gerando
conhecimentos sobre o produto, seu funcionamento, assistência técnica, técnicas eficientes de
abordagem, entre outros. O treinamento é mensal nos principais pólos do país e trimestral nas
demais regiões.
O canal de marketing (distribuição) da empresa tem apenas um formato, no momento
e é assim representado graficamente.

SPACE
Varejista Consumidor

4.2.3 Estratégia de Comunicação

A empresa aplicou no último ano, cerca de 19% de sua receita em Publicidade &
Propaganda, sendo 30% da verba gasta com publicidade nos principais canais de TV, na
internet, rádios, revistas eletrônicas entre outras que possuem o mesmo público-alvo do
SPACES. Procuramos ter estas mídias constantemente falando sobre o produto e persuadindo
o consumidor a comprá-lo. A publicidade na TV e internet é mais intensa em programas que
atuam no segmento de crianças e adolescentes (Rebeldes, Malhação,TV Globinho, Sítio do
Pica-pau amarelo...). Há um investimento intenso em promoção de vendas para os
consumidores, como cupons, prêmios e concursos, visando atrair ainda mais o consumidor.
Na propaganda mais direcionada ao público-alvo, a empresa fez parcerias com algumas
escolas particulares e outras de maior abrangência para a utilização deste equipamento no
ensino, como nas disciplinas de história e geografia, propondo a utilização de filmes
específicos para cada área. Na ocasião está sempre presente um representante da empresa para
demonstrar o uso correto e as vantagens do produto, além de utilizar o cadastro dos alunos da
escola para manter uma comunicação continuada sobre os produtos da empresa. Também
investiu-se na elaboração de uma CAVE móvel (sistema imersivo de projeção com 5 telas,
medindo 3x3metros cada), este sistema foi projetado e construído para ser uma unidade
 3
2

itinerante para apresentações públicas. A CAVE é utilizada em shopping centers, eventos

ligados a área de filmes e eletrônicos, em escolas, entre outros. Serve para demonstrar a
realidade virtual aos que não a conhecem, além de difundir o uso do SPACES, como produto
alternativo para ver filmes com maior emoção e realidade. Táticas estas usadas para ter
preferência de compra frente a concorrentes diretos, como os DVDs de filmes e DPRVs de
turismo. A propaganda para o consumidor e as promoções de venda trabalham diretamente
para criar demanda da parte dos consumidores, e esta demanda puxa o SPACES, através do
seu canal de distribuição.
Estas no entanto, não são as únicas estratégias utilizadas pela empresa, são apenas
parte do mix de promoção da SPACE FILMS, a empresa despende valores consideráveis em
atividades de promoção direto com a Rede de Distribuidores, que empurram o SPACES para
os consumidores. Venda pessoal e promoções comerciais são armas importantes na batalha da
empresa para obter o apoio do varejista. O principal objetivo da organização é espaço nas
lojas em todo o país, porque a tendência é do consumidor decidir no ponto de venda. Os
vendedores da empresa oferecem ao varejista fortes serviços, descontos comerciais, displays
atrativos e outras promoções comerciais, insistindo com o varejista por maiores e melhores
espaços nas lojas, sinalização e utilização do material de merchandising que a empresa
desenvolve. Essas atividades de promoção disseminadoras funcionam em estreito contato com
os esforços de promoção de atração, que objetivam aumentar as vendas e participação de
mercado. As atividades de atração persuadem os consumidores a procurarem o produto; as
atividades de empurrar garantem que o produto estará disponível, fácil de encontrar e
receberão um marketing efetivo quando os consumidores procurarem por ele.
Além disto o Departamento de Marketing da empresa e a assessoria de Relações
Públicas divulgam informações importantes sobre a empresa e seus produtos na mídia. A
empresa patrocina atividades de Relações Públicas que visam promover a empresa como
socialmente responsável. Um exemplo é o apoio que a empresa dá a projetos como o Criança
Esperança, fazendo doações e os projetos de inclusão digital em favelas.
Seguem abaixo alguns exemplos de mídia utilizados:
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3
 3
4

4.2.4 Estratégia de Localização

A SPACE FILMS está sediada na cidade de Pelotas a 250km de Porto Alegre, capital
do Rio Grande do Sul, tem aproximadamente 323.000 habitantes, 3 universidades
(UFPEL,UCPEL, ATLÂNTICO SUL), e 2 escolas Técnicas (CEFET e Conjunto Agrotécnico
Visconde da Graça), e outras muitas instituições de ensino de nível médio, tornando-se desta
forma um dos principais centros educacionais do Estado e da Região Sul do Brasil. Essa
destacada posição se torna evidente pelo grande contingente de estudantes que há em Pelotas,
cerca de 108mil, somados todos os níveis de ensino o que corresponde a 1/3 da população.
Em termos de Universitários este número chega a 16mil, muitos destes vindos de outros
Estados e regiões em busca da excelente qualidade de vida, segurança e baixo custo de vida,
além do padrão das Instituições de Ensino.
Em termos de infra-estrutura, Pelotas possui um sistema de telefonia e
telecomunicações de excelente padrão, em média um telefone (móvel ou fixo) para cada
2,08habitantes. A mais alta média no setor, com suporte técnico avançado para uso de todos
os recursos de telemática, operado por quatro empresas: CTMR Brasil Telecom, TIM Ctmr
Celular, Claro Digital e Embratel, o que torna-se essencial na nossa empresa pois a
velocidade, a precisão, a confiabilidade e a segurança da comunicação são fundamentais.
 3
5

Pólo geo-econômico de uma região constituída por mais de 20 municípios e apoiada

por um conjunto de potencialidades que a projetam como o futuro eixo econômico do Estado
do Rio Grande do Sul e centro geográfico do Mercosul, Pelotas oferece excepcionais
condições para gerar desenvolvimento.
Sua excelente posição geográfica, aliada a condições favoráveis de solo, de clima, de
recursos hídricos e de qualidade de vida, é apoiada por um privilegiado circuito rodo-
ferroviário, aéreo e hidroviário, integrado ao Superporto de Rio Grande.
A seu diferenciado desempenho, em diversas áreas, vem se somar a atuação de suas
universidades e suas instituições profissionalizantes, na formação de mão-de-obra e no
estímulo à pesquisa científica. Sua infra-estrutura de transportes e de armazenagem de
produtos faz crescer o potencial industrial e comercial de Pelotas como centro de negócios.
Acreditando no potencial da Região a empresa buscou incentivos fiscais, junto a
Câmara Legislativa de Pelotas, os quais, como a exemplo de outras empresas, foram
concedidas, isentando a empresa do pagamento impostos de arrecadação municipal por
10anos. Os incentivos fiscais, qualidade de vida, mão-de-obra especializada, localização
estratégica no Mercosul, entre outros fatores determinaram a instalação da empresa nesta
cidade. Desta forma a SPACE FILMS, formou parceria com uma renomada empresa de
Logística e Transporte, para entregar seus produtos em todos os cantos do País, com
eficiência, rapidez e custo baixo.

4.2.5 Orçamento de Marketing

Para estabelecer o orçamento de marketing a empresa utilizou o método de

porcentagem sobre vendas, definindo seu orçamento de promoção com base em uma certa
porcentagem da receita bruta. A vantagem deste método é que a empresa irá aplicar aquilo
que pode gastar, variando conforme a receita, e segundo Kotler, o método supostamente cria
estabilidade competitiva, uma vez que as empresas concorrentes tendem a gastar o mesmo
percentual de suas vendas com promoção.
Estando no estágio introdutório do Ciclo de Vida do Produto, fez-se necessário
investir parcelas maiores em propaganda e relações públicas, para produzir uma consciência
elevada e um conhecimento maior do produto, a promoção de vendas foi utilizada para gerar
 3
6

uma tentativa de experimentar um novo produto, e a venda pessoal para conseguir uma
cobertura de distribuição, quanto ao produto, os investimentos em P&D são significativos e
justificados pela necessidade de inovação e melhorias no produto, pelo dinamismo do
mercado tecnológico, que torna obsoleto um produto em curto espaço de tempo.
Apresentamos abaixo o faturamento bruto no período:

Período Faturamento %

1º Quadrimestre 15.436.898,35 13,04

2º Quadrimestre 30.239.486,83 25,55

3º Quadrimestre 72.690.680,65 61,41

Total Ano 118.367.065,83 100

1º
Receita Bruta Quadr
13%

2º
3º Quadr
Quadr 26%
61%

No gráfico a seguir destacamos algumas ações das ferramentas de marketing utilizadas

ao longo do período, e seus respectivos percentuais previstos no orçamento, os dados foram
extraídos das planilhas do Demonstrativo de Resultados (anexo ao plano). As verbas estão
pré-determinadas percentualmente sobre a receita bruta sendo de Publicidade e Propaganda
utilizadas na Promoção ou Comunicação, de P&D estão revertidas para desenvolvimento do
produto e a verba de Rede de Distribuidores denominada como Distribuição.
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7

Investimentos em Mix de Marketing

15 14 13,5

10 9,5
8,7
6,85 Promoção/C omu
nicação
5,3
5 Produto
1,5
0,5 0,9
Distribuição
0
1º Quadr 2º Quadr 3º Quadr
P ER ÍODO DE INVESTIM ENTO

A oscilação dos percentuais aplicados sofreu influência da situação do mercado no

período, no 1º quadrimestre investimos pesadamente em comunicação, estratégia já descrita
de penetração rápida no mercado, P&D também teve um aporte considerável, pois se fazia
necessário, pesquisas e melhorias no produto; no 2º quadrimestre continuamos mantendo
fortes investimentos em comunicação dando também ênfase à Rede de Distribuidores, e no
último quadrimestre voltamos a investir pesadamente em P&D, já desenvolvendo novos
produtos e mercados.
O próximo gráfico define os percentuais aplicados em cada uma das ferramentas de
Comunicação ao longo do ano. A média anual de investimento neste item foi 19,3% do
faturamento, perfazendo um total de R$ 22.892.815,10.

50
Investimentos em Comunicação
50 45
40
40 35
30
30 Propaganda
20 20 20
20 15 Venda Pessoal
10 10 Promoção de Ve ndas
10 5
Relaçõe s Públicas
0
1º Quadr 2º Quadr 3º Quadr
P eríodo

Definimos a Propaganda como investimentos feitos em anúncios em mídia eletrônica,

escrita, veiculada e outdoors. Venda Pessoal é recurso aplicado na venda “corpo-a-corpo”,
onde utilizou-se promotores e vendedores especializados em pontos de venda chaves na Rede
de Distribuidores. Na Promoção de Vendas definimos as ferramentas utilizadas para estimular
 3
8

uma resposta de marketing mais rápida e mais intensa, como cupons de descontos, brindes
(chaveiros, adesivos, camisetas,...), concursos, entre outros. Em Relações Públicas, verbas
foram utilizadas para divulgar a imagem institucional da empresa.

4.2.6 Futuras Atividades de Marketing

A SPACE FILMS já vem desenvolvendo novos produtos e mercados durante o

primeiro ano de vida. Buscamos um nicho de mercado para o produto que produzimos,
mantendo as características físicas do produto com novas versões de filmes, direcionada para
uso médico, mais especificamente terapias, onde pessoas com necessidades especiais, medos
ou dificuldades em alguma área possam saná-las utilizando nosso produto na terapia
acompanhada de especialistas.
Um projeto mais audacioso está sendo estudado: a produção dos próprios filmes, ao
invés de se fazer somente a “modificação” para este nicho de mercado, fato que terá maiores
possibilidades se houver a entrada de um novo sócio com conhecimento na área.
A empresa também vem desenvolvendo um novo produto em parceria com duas
universidades PUCRS e PUCRJ, um novo aparelho capaz de reproduzir mais do que um
filme, mantendo os mesmos formatos. Isto será possível com o aperfeiçoamento do produto
com capacidade para a inserção de um chip para troca do filme. Estas versões serão
disponibilizadas nos modelos luxo, aumentando assim o valor agregado do produto e retorno
sobre o mesmo. O lançamento do produto está previsto a longo prazo.
A médio prazo, estamos desenvolvendo produtos voltados para o segmento feminino
adulto, serão produtos mais elaborados com diferenciais que atraiam as mulheres, como um
design mais delicado, filmes direcionados à elas, entre outras características específicas deste
segmento, tudo para atrair o público feminino adulto, que no mercado atual são responsáveis
por 80% da decisão de consumo da família. Queremos participar deste filão do mercado que
empresas como a Kodak, Renault, HP, Tigre entre outras, apostaram e ganharam, algumas
destas empresas passavam por dificuldades financeiras quando apostaram neste mercado e
voltaram a ver os lucros. Segundo Martha Barletta (presidente do The TrendSight Group,
instituto americano especializado em estratégias de marketing), “Esse é um mercado que se
movimenta em grande velocidade e é capaz de deixar para trás quem não se convencer disto.”
A parceria com empresas de Turismo, Eróticos e Educação Virtual está sendo
estudada, pretende-se utilizar o SPACES, principalmente na nova versão do produto, como
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9

aparelho para reproduzir não só filmes, mas em alguns segmentos, chips das empresas
parceiras, um exemplo é o kit do SPACES vir com filmes, educação e turismo.
Em termos de expansão de mercado, a médio prazo, a localização estratégica da
empresa no centro geográfico do Mercosul será um grande facilitador para abrir este mercado.
A empresa fará parceria com empresas do ramo tecnológico em outros países para facilitar a
distribuição nestes, bem como a rede de assistência ao produto, a parceria prevista é no
modelo de joint venture. As vendas direto ao consumidor através do site da empresa estão
previstas para começar em 3 meses, podendo assim atender o mercado nacional e
internacional com maior habilidade.
As ações mercadológicas estão previstas de acordo com o Ciclo de Vida do Produto,
intensificando algumas ferramentas mais do que outras conforme a necessidade do mercado.

4.2.7 Pesquisa de Marketing

A idéia original do produto, fabricado pela Space Films surgiu da carência deste tipo
de produto no mercado tecnológico. Pesquisas realizadas informalmente e mercados avaliados
pelos profissionais de marketing da empresa, detectaram a falha e intensificaram as pesquisas
para mensurar o potencial do mercado, determinar as características dos produtos, estudar os
produtos concorrentes, verificar as tendências dos mercados e as possibilidades do negócio,
para isto uma assessoria de pesquisas de mercado foi contratada e o trabalho desenvolvido.
Com as pesquisas sobre o mercado tecnológico descobriu-se a existência de DPRV’s
como somente um acessório de uma plataforma de utilização, como um computador pessoal.
Ou seja, a Realidade Virtual já era uma realidade, mas não com o enfoque desenvolvido pela
nossa empresa. O enfoque da Realidade Virtual e os estudos realizados eram basicamente
desenvolvidos na medicina, na educação à distância e simulações de realidade para
determinadas máquinas. Este estudo sobre o produto nos trouxe muita expectativa quanto a
sua aceitação no mercado, deste modo passou-se a analisar o mercado de eletroeletrônicos,
produtos existentes, tendências de evolução, participação de mercado, entre outros, pois a
idéia do SPACES é justamente concorrer neste mercado, produtos como o aparelho de DVD,
o Ipod, o Celular foram analisados. Seus mercados, suas tendências, a rápida ascensão no
mercado em detrimento de outros produtos que ficaram para trás, como o Vídeo Cassete, o
Discman entre outros, foram exaustivamente analisados.
 4
0

Analisando o mercado consumidor percebeu-se a carência de produtos de Realidade

Virtual acessíveis ao uso em massa, de fácil manuseio, baixo custo e satisfação do usuário. Os
avanços tecnológicos sendo uma constante, cada vez mais consumidores querem produtos e
experiências diferentes e novas emoções, destacando-se aí, novamente uma oportunidade de
mercado.
As pesquisas realizadas foram buscar fontes em bibliografias, projetos tecnológicos,
mercado virtual, revistas especializadas, internet além de observações do mercado. Sabendo
da importância dos instrumentos de pesquisa e dos seus resultados, a empresa tem investido
constantemente neste recurso para conhecer cada vez mais e melhor o mercado em que atua, o
que se torna um fator decisivo para obter sucesso no mercado.

4.2.8 Previsão de Vendas

Para determinarmos uma previsão de demanda para o próximo período analisamos os

dados históricos, vendas quadrimestrais do último período, e as tendências do mercado em
relação ao nosso produto.
No primeiro quadrimestre do período, em que foi lançado o produto, as vendas foram
esparsas, os fatores que influenciaram foi a falta de conhecimento do consumidor sobre o
produto, ainda assim gerou uma demanda 600.000 unidades, dos quais atingimos 27,5% de
participação em volume de unidades, no segundo quadrimestre a demanda aumentou já com
um maior conhecimento sobre o produto, para 900.000 unidades dos quais participamos com
26,8% em volume e no último quadrimestre com as proximidades de datas festivas como dia
da criança(nosso público-alvo) e Natal, a demanda aumentou para 1.500.000unidades e assim
fechamos o período com uma participação em volume de vendas de 28,8%, quando nossa
meta era 28%.
Desta maneira analisando o mercado consumidor e o comportamento da demanda de
outros produtos inovadores como o DVD e o IPOD, este último tendo um crescimento 558%
comparando o mesmo período do ano do lançamento e do segundo ano no mercado (segundo
dados da fabricante), pressupõe-se um aumento considerável na demanda pelo produto. Na
realidade a tendência de produtos de alta tecnologia, custo baixo e inovador é gerar uma
demanda elevada em curto espaço de tempo, este parece ser o ciclo de qualquer produto deste
grupo, até porque a rapidez com que fica obsoleto é enorme.
 4
1

Na expectativa de conhecer o comportamento do mercado para os próximos períodos,

a empresa contratou uma pesquisa de mercado que buscou conhecer a provável demanda de
DPRVs no mercado. Os dados analisados indicam um aumento provável de 50% da demanda.
De olho neste mercado, estamos preparados para inclusive abocanhar parcela ainda maior de
mercado. Os investimentos que temos feito no mercado em termos de comunicação e rede de
distribuidores nos garantem um mercado bastante favorável para o próximo período.

a) Vendas por período

Destacamos a seguir a demanda do mercado no período e as vendas efetivadas pela
empresa.
DADOS HISTÓRICOS DO PERÍODO
Mercado preço médio
Período Receita Bruta vendas/unid Total/unid venda
1º Quadr 15.436.898,35 157.402 571.223 98,07307626
2º Quadr 30.239.486,83 257.367 991.223 117,4955874
3º Quadr 72.690.680,68 507.138 1.520.000 143,3351093
118.367.065,86 921.907 3.082.446 128,393716

Demanda Mercado X Unidades Vendidas

1.600.000
1.520.000
1.400.000

1.200.000

1.000.000 991.223

800.000

600.000 571.223
507.138
Vendas/U nid
400.000

200.000 257.367 M ercado T ot al

157.402
0
1º Quadr 2ºQuadr 3ºQuadr
P e r í odo

Pela análise gráfica podemos perceber um aumento de vendas em unidades de 100%

do 1º quadrimestre para o 2º, e do 2º para o 3º o aumento foi de 234%. Isto deve-se a alguns
fatores sazonais e de lançamento de produto no mercado. No primeiro quadrimestre as vendas
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mostraram-se mais tímidas devido a falta de conhecimento do mercado sobre o produto, já no

segundo quadrimestre nota-se uma demanda e conseqüente venda de produto maior, fator que
se deve a toda uma estratégica mercadológica aplicada de divulgação e introdução do produto
no mercado o que se torna ainda mais evidente no terceiro quadrimestre, onde campanhas
realizadas para intensificar a demanda em datas comemorativas do nosso público-alvo, como
o dia da criança e o Natal. Assim atingimos a meta de 28% do mercado em volume de
unidades. Analisando o mercado deste tipo de produto, com tecnologia inovadora, percebe-se
que a tendência de aumento de vendas é mais significativo que o setor de uma maneira geral,
o volume de vendas aumentando, possibilita um ganho maior em escala e consequentemente a
possibilidade de baixa dos preços, o que também gera um aumento nas vendas. Desta maneira
a previsão é de um faturamento crescente da empresa nos próximos anos. A empresa pretende
manter-se no mercado com no mínimo 30% de market-share, para tal tem feito investimentos
que possibilitem o alcance da meta.

b) Vendas por produtos

Para melhor análise identificamos a seguir a quantidade vendida de cada produto e a

participação destes no faturamento da empresa.

DADOS HISTÓRICOS DO PERÍODO

Total
Produto/Per 1º Quadr Preço 2º Quadr Preço 3º Quadr Preço Período % s/Total
1MS 55.668 91,00 64.608 99,50 111.570 104,90 231.846 25,15%
1ML 15.905 107,90 38.765 138,00 65.928 154,20 120.598 13,08%
2FS 45.774 91,00 63.566 99,20 111.570 104,90 220.910 23,96%
2FL 15.905 109,00 38.765 135,00 65.928 159,00 120.598 13,08%
3MS 9.737 101,90 18.090 118,00 45.642 155,30 73.470 7,97%
3ML 4.869 138,00 7.815 172,00 30.428 240,00 43.112 4,68%
4FS 6.362 101,60 17.944 117,00 45.642 155,40 69.949 7,59%
4FL 3.181 140,00 7.815 172,00 30.428 235,00 41.425 4,49%
Totais 157.402 257.367 507.138 921.907 100,00%
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3

Mix Produtos X Percentual Vendas no Período

41.425; 4%
69.949; 8%
1M S
43.112; 5% 231.846; 25%
1M L
73.470; 8% 2FS
2FL
3M S
120.598; 13% 3M L
120.598; 13% 4FS
220.910; 24%
4FL

Visualizando os dados acima, podemos perceber que os modelos Standard participam

com 64,67% das vendas totais da empresa, o que demonstra que o nosso cliente foco é
sensível a preço, item identificado como principal fator, na decisão de compra. Uma
informação que condiz com o nosso cliente alvo, crianças e adolescentes.
O maior volume de vendas de produtos Standard, direcionado para as classes C e D, também
tem seu estímulo no aumento de renda destas classes e uma maior oferta de crédito no
mercado, além é claro do apelo por novas tecnologias.
Quanto a evolução de vendas dos produtos identificamos um aumento gradual e
constante nos diferentes produtos, sendo que apenas no último quadrimestre houve um
aumento de demanda acima do nível de crescimento normal para os produtos direcionados ao
público adulto, resultado de um enfoque da empresa neste grupo no último quadrimestre,
aumentando a oferta de produtos e tornando os preços mais competitivos.
 4
4

Evolução Vendas por Produto

120.000

100.000
1º Quadr
80.000
2º Quadr
Volume de 60.000
Vendas 3º Quadr
40.000

20.000

0 3º Quadr
1M S
1M L 2F S 2F L 3M S 1º Quadr Pe rí odo
3M L 4FS 4FL
Produ tos

c) Vendas por cliente

A análise gráfica de venda por Cliente, levando em consideração a faixa etária e o
sexo, nos permite visualizar o percentual de vendas de cada grupo. Nesta análise não
diferenciamos os produtos standard e luxo, tomamos os dados somatórios. Desta maneira
percebemos que o público masculino-infanto/juvenil adquiriu a maior parcela de produtos em
todo o período, seguido de perto pelo feminino-infanto/juvenil, nota-se também o crescimento
da demanda, no último quadrimestre do público adulto. Todos estes resultados são fruto das
ações mercadológicas utilizadas no período.
 4
5

Vendas Por Cliente

100%
90% 35,00% 35,00%
15,00% 15,00%
80%
70%
% por Cliente

60% 40,17% 39,76%

50%
10,07%
40% 10,01%

30%
45,47% 39,19%
20% 9,28%
6,06%
10%
0% 3º Quadr
Masculino- Feminino- Masculino-ad Feminino-ad 2º Quadr
inf/adol inf/adol
1º Quadr
Cliente

d) Market-Share
A empresa tinha por objetivo inicial o alcance de 28% de mercado, meta cumprida e
superada no período. O market-share tem sua análise na participação de mercado por volume
de vendas em unidades.
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6

Market-Share Total

28,80%
Space Films
71,20% Concorrência

A evolução de participação de mercado da empresa no período está identificada no

gráfico abaixo.

Evolução do M arke t-Share por Quadrime stre

3 3 ,3 6%
3 º Quadr

3º Q uadr
2 5 ,96 %
Período

2 º Quadr 2º Q uadr
1º Q uadr
2 7,56 %
1 º Quadr

0 ,0 0 % 5 ,0 0% 10 ,0 0 % 1 5,0 0 % 2 0,0 0% 25,0 0 % 3 0 ,0 0 % 3 5 ,0 0 %

P articip ação

Analisamos também o market-share por produto, onde podemos avaliar nos segmentos
infanto-juvenil e adulto a participação da empresa na demanda por cada produto no mercado.
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7

Market-Share por Produto

60,00%
% participação no mercado

50,00%

40,00%

30,00%

20,00%

10,00%

0,00%
1º Quadr
1MS 1ML 2FS 2FL 3MS 3ML 4FS 4FL
2º Quadr
Produto
3º Quadr

5 Plano Financeiro
No plano financeiro procuramos demonstrar a atratividade e a consistência do negócio,
do ponto de vista econômico-financeiro, explicitando o investimento e a necessidade de
capital futura que negócio requer.

5.1 Estrutura Legal

A empresa é uma sociedade por cotas de responsabilidade ltda, conforme Decreto nº
3.708 de 10/01/1919, onde cada sócio responde até o valor do seu capital integralizado. É
formada por tempo indeterminado e regida pelo seu contrato social.

5.2 Estrutura de Capitalização

O capital social é divido em cotas de igual valor e voz na empresa, perfazendo um
percentual de 20% para cada sócio, o que dá direito aos sócios igual participação nos lucros.
Do lucro líquido ao final do período serão distribuídos aos funcionários 5% e o restante aos
sócios.
 4
8

5.3 Requerimentos de Capital

A Empresa possui um capital social de R$ 18.500.000,00, integralizado pelos sócios
no ato da constituição da sociedade. Sendo R$ 12.500.000,00, investidos em imobilizado e
R$6.000.000,00 para capital de giro. O retorno sobre o investimento estava estimado em 14%
para o último ano, no entanto a rentabilidade atingiu 17,5%.
Percebendo um mercado favorável, com rentabilidade acima da expectativa, a empresa
decidiu expandir suas atividades e para tanto necessita de um aporte de capital de
R$5.000.000,00 para o desenvolvimento de novos projetos.
Este valor poderá advir de duas formas. Através da entrada de novo(s) sócio(s) com
direito a participação proporcional ao capital que aportar e com voz ativa na empresa. Para a
sociedade exigimos conhecimentos técnicos e experiência específicos no mercado
cinematográfico de animação. A empresa está organizada para garantir participação em lucros
adicionais por autoria e desenvolvimento de novos produtos ou melhoria de processos.
Caso o aporte do sócio não supra o valor necessário ao novo investimento, pretende-se
buscar no mercado financeiro o valor restante.
5.4 Planejamento Financeiro

Esta empresa atua no mercado há 1 ano, e possui 28,8% do mercado em volume de

vendas, e obteve uma rentabilidade de 18,59% sobre o Patrimônio Líquido, mercado este que
absorveu 3.000.000 de unidades em sua totalidade, neste período. Como já vimos superou as
projeções anteriores que tinham como meta uma participação de mercado de 28% e uma
rentabilidade 14%. Com um volume de vendas total no ano de R$ 118.367.065,77 e um lucro
líquido de R$ 3.438.957,00. Tendo como base somente estes dados percebe-se um payback de
5,37anos, contudo o desempenho do 3º quadrimestre nos aponta um payback bem menor, mas
devemos ter claro que ciclo de vida de produtos de entretenimento é curto, e devem ser
atualizados constantemente, portanto grande parte do lucro gerado deve ser reinvestido.
Segue tabela com análise de índices das demonstrações financeiras e de resultado
comparativamente com a média do setor eletroeletrônico, desta maneira percebe-se que a
empresa obteve um desempenho, na grande maioria dos itens, superior a média do setor. Em
anexo tabela com índices das 10 maiores empresas do setor por faturamento líquido, indicadas
na Revista Valor 1000, edição Agosto/2006.
 4
9

ANÁLISE DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS E DE RESULTADO

INDICES FÓRMULA EMPRESA MÉDIA SETOR*

Ativo Circulante/Passivo
LIQUIDEZ CORRENTE 2,57 1,73
Circulante- em pontos
Receita Líquida/Ativo Total –
GIRO DO ATIVO 4,11 1,23
em pontos
COBERTURA DE EBITDA/Despesas
DÍVIDAS
2,59 1,07
Financeiras- em pontos
EBITDA/Receita Líquida –
GERAÇÃO DE VALOR 1,20 9,1
em %
MARGEM DE Lucro Atividade/Receita
ATRATIVIDADE
3,00 6,4
Líquida – em %
Lucro Líquido/Patrimônio
RENTABILIDADE 18,59 11,3
Líquido – em %
* Média do setor fornecida pela Revista Valor 1000 conforme tabela anexo.
A empresa obtém o Ponto de Equilíbrio Operacional quando atinge um faturamento no
valor de R$ 22.442.978,89, conforme demonstram os cálculos abaixo. Desta forma paga
todos os seus custos fixos obtendo um lucro operacional igual a zero.
PONTO DE EQUILÍBRIO OPERACIONAL

VALORES
ATUAIS PONTO DE EQUILÍBRIO
CONTAS
Receita 118.367.065,77 22.442.978,89
(-)CPV 47.616.835,48 9.028.386,63
(-) CDV 53.543.398,97 10.152.092,26
Margem de Contribuição 17.206.831,20 3.262.500,00
CF 3.262.500,00 3.262.500,00
Lucro Operacional 13.944.331,2
0 0,00

PEO = CF = 3.262.500,00 = 22.442.978,89

MC 1-0,8546

Os resultados favoráveis da empresa foram obtidos através de um posicionamento

ajustado ao mercado-alvo, com a estratégia de vendas focada em preço baixo, investimentos
em imobilizado com depreciação a longo prazo, também foram feitos investimentos
substanciais em P&D, para o desenvolvimento de novos produtos o que gerou confiança para
 5
0

gastos agressivos em publicidade e propaganda. Com todo este trabalho realizado temos a
certeza de alcançar as metas para os próximos anos. Assim anexamos os dados históricos com
planilhas de venda, fluxo de caixa e balanço patrimonial.
O Setor de eletroeletrônicos através dos órgãos ABINEE (Associação Brasileira da
Indústria Elétrica e Eletrônica) e ELETROS(Associação Nacional de Fabricantes de Produtos
Eletroeletrônicos) previa um aumento de vendas para o ano de 2006 na ordem de 16% a 17%
o que deve se confirmar até o final do ano. Segundo o Setor, outro dado que vem se
confirmando é a curva crescente de demanda por produtos de novas tecnologias, alguns
exemplos no setor são: o aparelho de DVD que cresceu 40,87% só no mês de junho, e os
televisores de plasma e LCD onde a previsão inicial para este ano era de 80 mil unidades e
agora espera-se chegar a um volume entre 185 mil e 230mil unidades, as projeções para os
próximos anos também já foram revistas, a expectativa do setor era alcançar no caso dos
televisores em média de 430mil unidades vendidas até 2008 e agora já se prevê para 2007 em
torno de 400mil unidades e 2008 a expectativa é de 720mil unidades em média, podendo ser
acrescida em 20%, dependendo de um cenário favorável da economia e do mercado.
Tendo como meta a manutenção na participação de mercado em torno de 30%, e
atuando com produtos com novas tecnologias, um mercado que tem projeções crescentes
acima da média do setor, a empresa prevê um aumento nas vendas considerável para os
próximos períodos e busca uma rentabilidade real mínima anual de taxa Selic mais 5% ao
ano, nos próximos 5 anos. A projeção destas metas estão alicerçadas nas estratégias do plano
mercadológico da empresa, visto anteriormente.
 5
1

6. Conclusão

Estamos recompensados pela oportunidade de desenvolver este trabalho, pois tornou

possível concretizar as inúmeras avaliações parciais e informais que tínhamos sobre a nossa
capacidade de trabalho.
Ter um objetivo, construir e poder admirar. É humano, na melhor acepção.
Grata surpresa foi descobrir o trabalho desenvolvido pelo IBASE- Instituto Brasileiro de
Análises Sociais e Econômicas. Se hoje o Selo Balanço Social Ibase/Betinho

está em nosso balanço social como meta, para o próximo ano,

queremos carregar este estandarte com todo orgulho. Pois concordamos que apresentar este
selo demonstra que a empresa já deu o primeiro passo para tornar-se uma verdadeira empresa-
cidadã, comprometida com a qualidade de vida dos funcionários, da comunidade e do meio
ambiente.
Ao ter acesso pela Internet a tão variadas informações é impossível não sonhar que
algum dia esta realidade possa ser a de todos. A SpaceFilms quer estar junto na construção
desta sociedade mais culta, tolerante e justa que é o desejo da grande maioria.
Os resultados de tantos números que aparecem nas planilhas e gráficos que aqui
apresentamos são com o intuito de refletir uma possibilidade de sucesso futuro, mas temos
certeza que muito trabalho tem pela frente, e que o mercado não perdoa quem esquece
 5
2

vírgulas na hora de investir, que não cuide de cada centavo, que reflita desperdício no
processo produtivo, ou que admita práticas não éticas na conduta com seus acionistas,
fornecedores , clientes e colaboradores. Ai vem o trem/bonde/espaçonave... tem um lugar para
nós?
Para ajudar em qualquer dúvida sobre as informações aqui prestadas, estão
especialmente indicadas as diretorias de Marketing e Finanças.
Esperamos contar com vocês em próxima oportunidade.

7. Bibliografia
1. Mintzberg, Henry; Criando Organizações Eficazes – Estruturas em cinco configurações – 2ª edição,
Editora Atlas, 2003
2. http://reiag.vilabol.uol.com.br. Trabalho desenvolvido na UNISUL - Universidade do Sul de Santa
Catarina,Tubarão, 01/06/2000 para o curso de Ciências da Computação – ministrada pelo professor.:
Helton Ribeiro Nunes na disciplina de Métodos Computacionais. Alunos participantes: Douglas
Machado Silvano, Helder Espíndula Justino, Kelvin Teixeira Freitas, Reinaldo de Aguiar. Bibliografia
citada no trabalho:
Fontes Eletrônicas: www. medialab.fe.up.pt /alunos /alopes /EM2.htm , www .dc.ufscar.br/ ~juliano/ rv
www. penta.ufrgs.br /edu/teleduc /teledu15.htm , www. bijari.com.br/ members ziriguinait . Outras
Fontes
-Pimentel, K.; Teixeira, K. Virtual reality - through the new looking glass. 2.ed. New York,
McGraw-Hill, 1995.
- Tori, R. et al. Fundamentos de computação gráfica. Compugrafia. Rio de Janeiro, Livros Técnicos e
Científicos Editora, 1987.
- Jacobson, L. Realidade virtual em casa. Rio de Janeiro, Berkeley, 1994.
3. Lobato, David Menezes, ett all, Estratégia de empresas, Série Gestão Empresarial, 4ª edição – Rio de
Janeiro, Editora FGV, 2005
4. KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 4ª edição,Rio de Janeiro, Editora
Prentice-Hall do Brasil Ltda, 1993.
5. KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 3ª edição. São Paulo. Atlas. 1994.
6. WESTWOOD, John. O Plano de Marketing. São Paulo. Makron Books.1991.
7. HOOLEY, Graham J. e SAUNDERS, John. Posicionamento Competitivo. São Paulo. Makron Books.
1996.
8. Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios. Edição 212. Editora Globo. Set/2006.
9. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, pelos sites: www.ibge.gov.br e www.Sidra.IBGE.gov.br
 5
3

10. ELETROS – Associação Nacional de Fabricantes de Produtos Eletroeletrônicos, pelo site:

www.eletros.org.br.
11. Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica – ABINEE, pelo site: www.abinee.org.br.
12. IBASE – Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas, pelo site www.ibase.org.br
13. Revista Valor 1000, Editora Valor Econômico S.A, Agosto 2006, Ano 06, número 06
14. Revista ValorInveste , Editora Valor Econônico S.A, Julho a Setembro 2006, Ano 4, número 12.
15. Clemente, Ademir, ett all, Projetos Empresariais e Públicos, Editora Atlas, São Paulo, 2002.
16. Ribeiro, Osni Moura, Estrutura e Análise de Balanços, Editora Saraiva, São Paulo, 1997.