Você está na página 1de 105

UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO

SUL
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTBEIS,
ECONMICAS E DA COMUNICAO
CURSO DE CINCIAS CONTBEIS

CATIA DENISE MATTE CIOTTI

ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIO PARA A IMPLANTAO DE UMA


LOJA MULTIMARCAS

IJU (RS)
2012

CATIA DENISE MATTE CIOTTI

ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIO PARA A IMPLANTAO DE UMA


LOJA MULTIMARCAS

Trabalho de Concluso de Curso


apresentado ao DACEC da UNIJUI, como
requisito para obteno do ttulo de
Bacharel em Cincias Contbeis .

Prof. Orientadora: Euselia Paveglio Vieira

IJU (RS)
2012

AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus pelo dom da vida;
Aos meus pais, que me proporcionaram a vida
em famlia com muito carinho, amor, compreenso,
apoio e ajuda que sempre me deram para
que conseguisse realizar meus objetivos;
A minha irm, pelo grande amor,
apoio e compreenso;
Ao meu namorado, pelo amor e carinho, e
por estar sempre ao meu lado me apoiando;
Aos professores que contriburam de forma
relevante para a minha formao,
em especial a Professora Euslia Vieira
pelo acompanhamento e orientao
deste trabalho de concluso;
A todos os meus amigos e amigas, pelo
companheirismo e verdadeira amizade.
Enfim, a todos, que de um
modo ou de outro, contriburam
para a concretizao do curso.

Muito obrigada a Todos!

SUMRIO

LISTA DE QUADROS ................................................................................................. 5


LISTA DE FIGURAS ................................................................................................... 7
1 INTRODUO ......................................................................................................... 8
1.1 CONTEXTUALIZAO DO ESTUDO .................................................................. 9
1.1.1 rea de Conhecimento Contemplada ................................................................ 9
1.1.2 Caracterizao da Organizao ......................................................................... 9
1.1.3 Problematizao do Tema................................................................................ 10
1.1.4 Objetivos .......................................................................................................... 11
1.1.4.1 Objetivo Geral ............................................................................................... 11
1.1.4.2 Objetivos Especficos .................................................................................... 11
1.1.5 Justificativa ....................................................................................................... 12
1.1.6 Metodologia do Trabalho .................................................................................. 13
1.1.6.1 Classificao da Pesquisa............................................................................. 13
1.1.6.2 Plano de Coleta de Dados............................................................................. 15
1.1.6.3 Plano de Anlise e Interpretao dos Dados ................................................ 17
2 REVISAO BIBLIOGRAFICA .................................................................................. 18
2.1 CONTABILIDADE GERENCIAL ......................................................................... 18
2.1.1 A Diferena entre a Contabilidade Gerencial e a Financeira ............................ 18
2.1.2 Funes da Contabilidade Gerencial ............................................................... 19
2.1.3 reas da Contabilidade Gerencial .................................................................... 20
2.1.4 O Papel do Contador Gerencial ....................................................................... 21
2.2 PLANO DE NEGCIOS...................................................................................... 22
2.2.1 Conceitos ......................................................................................................... 22
2.2.2 Razes para a Elaborao de um Plano de Negcios ..................................... 22
2.2.3 A quem se destina o Plano de Negcios .......................................................... 23
2.2.4 Tipos e Tamanhos sugeridos de Plano de Negcios ....................................... 24
2.2.5.1 Sumrio Executivo ........................................................................................ 26
2.2.5.2 Descrio da Empresa .................................................................................. 27
2.2.5.3 Plano de Marketing........................................................................................ 27
2.2.5.4 Plano Financeiro ........................................................................................... 28
2.3 ATIVIDADE COMERCIAL .................................................................................. 29
2.3.1 Empresa Comercial: caractersticas ................................................................. 29
2.3.2 Composio dos Custos de Aquisio ............................................................. 29
2.3.3 Despesas Mensais ........................................................................................... 30
2.3.4 Formao de Preos de Vendas ...................................................................... 31
2.3.4.1 Formao do Preo de Venda utilizando o Mark-up ..................................... 32
2.4 INDICADORES DE ANLISE DE MERCADO ................................................... 34
2.4.1 Margem de Contribuio .................................................................................. 34
2.4.2 Ponto de Equilbrio ........................................................................................... 36
2.4.3 Margem de Segurana ..................................................................................... 38
2.5 PROJEES E ORAMENTOS ........................................................................ 39
2.5.1 Classificao dos oramentos .......................................................................... 40

2.5.2 Oramento de Vendas...................................................................................... 40


2.5.3 Estratgias de Marketing .................................................................................. 42
2.6 MTODOS DE ANLISE DE INVESTIMENTOS ............................................... 43
2.6.1 Tempo de retorno de investimentos Payback ............................................... 43
2.6.2 Valor presente lquido (VPL) ............................................................................ 44
2.6.3 Taxa interna de retorno (TIR) ........................................................................... 44
2.6.4 ndice de rotatividade do estoque ..................................................................... 45
2.7 FLUXO DE CAIXA .............................................................................................. 46
2.7.1 A Estrutura do Fluxo de Caixa .......................................................................... 47
2.7.2 Mtodos de Gerao de Fluxo de Caixa .......................................................... 48
3 ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIOS PARA A IMPLANTAO DE
UMA LOJA MULTIMARCAS .................................................................................... 50
3.1 DESCRIO DA ATIVIDADE PRINCIPAL DA EMPRESA A SER
IMPLANTADA........................................................................................................... 50
3.1.1 Estrutura Organizacional e Legal ..................................................................... 51
3.1.2 Estruturao Funcional, Diretoria, Gerencia e Equipe ..................................... 51
3.2 DESENVOLVIMENTO DAS ESTRATGIAS DE IMPLANTAO, MARKETING,
FORMAS DE COMERCIALIZAO ........................................................................ 52
3.2.1 Anlise da Atratividade do Negcio .................................................................. 53
3.2.2 Anlise do Mercado (Produtos/Servios, Concorrncia, Clientes e
Fornecedores) ........................................................................................................... 54
3.2.2.1 Estratgias de Marketing ............................................................................... 56
3.2.3 Anlise de Oportunidades e Riscos ................................................................. 57
3.2.4 Caractersticas dos Consumidores x Forma de Venda .................................... 58
3.3 INVESTIMENTO INICIAL .................................................................................... 59
3.4 DESPESAS MENSAIS........................................................................................ 65
3.5 FORMAO DO PREO DE VENDA ORIENTATIVO ...................................... 69
3.5.1 Mtodos de formao de preo de venda das mercadorias ............................. 69
3.6 APURAO DOS INDICADORES DE MARGEM DE CONTRIBUIO, PONTO
DE EQUILBRIO, MARGEM DE SEGURANA E CUSTO DAS MERCADORIAS
VENDIDAS. ............................................................................................................... 76
3.6.1 Mtodos de anlise de investimentos; payback, valor presente lquido, taxa
interna de retorno ...................................................................................................... 83
3.6.1.1 Valor Presente Lquido .................................................................................. 83
3.6.1.2 Taxa Interna de Retorno................................................................................ 84
3.6.1.3 Payback......................................................................................................... 85
3.6.2 ndice de Rotatividade do Estoque ................................................................... 87
3.7 PROJEO DO RESULTADO ........................................................................... 88
3.7.1 Construo de Cenrios ................................................................................... 89
3.7.2 Projeo do Fluxo de Caixa ............................................................................. 91
3.7.3 Projeo do Balano Patrimonial ..................................................................... 94
3.8 INDICADORES FINANCEIROS .......................................................................... 95
CONCLUSO ........................................................................................................... 99
REFERNCIAS ....................................................................................................... 102

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Contabilidade Financeira e Contabilidade Gerencial ................................ 19


Quadro 2: Estrutura de um Plano de Negcios ......................................................... 25
Quadro 3: Cadastro de Fornecedores ....................................................................... 56
Quadro 4: Matriz FOFA ............................................................................................. 58
Quadro 5: Estimativa de Investimentos Pr-Operacionais ........................................ 59
Quadro 6: Estimativa de Investimento Fixo ............................................................... 60
Quadro 7: Custo do Estoque Inicial ........................................................................... 61
Quadro 8: Polticas de Vendas/Compras/Estoques .................................................. 62
Quadro 9: Estimativa de Investimento Inicial............................................................. 63
Quadro 10: Estimativa de Capital de Giro ................................................................. 64
Quadro 11: Estimativa do Custo com Pessoal: Salrios e Encargos ........................ 65
Quadro 12: Estimativa do Custo com Depreciao ................................................... 66
Quadro 13: Resumo das Despesas Mensais ............................................................ 67
Quadro 14: Custo de Comercializao ...................................................................... 68
Quadro 15: Formao do Mark-up com Margem de Lucro ....................................... 70
Quadro 16: Formao do Mark-up sem Margem de Lucro ....................................... 71
Quadro 17: Formao do Preo de Venda ................................................................ 72
Quadro 18: Estimativa de Venda em Unidades e Faturamento com Vendas Mensal
.................................................................................................................................. 74
Quadro 19: Apurao do Custo das Mercadorias Vendidas CMV.......................... 77
Quadro 20: Margem de Contribuio com o Preo de Venda Orientativo ................. 78
Quadro 21: Margem de Contribuio com Preo de Venda Mnimo ......................... 80
Quadro 22: Ponto de Equilbrio com Preo de Venda Orientativo............................. 81
Quadro 23: Margem de Segurana Operacional com Preo de Venda Orientativo .. 82
Quadro 24: Valor Presente Lquido ........................................................................... 84

Quadro 25: Taxa Interna de Retorno ......................................................................... 85


Quadro 26: Payback Simples .................................................................................... 86
Quadro 27: Payback Descontado.............................................................................. 86
Quadro 28: Giro dos Estoques .................................................................................. 87
Quadro 29: Giro dos Estoques em dias .................................................................... 87
Quadro 30: Demonstrao do Resultado do Exerccio ............................................. 88
Quadro 31: Construo de Cenrios ......................................................................... 90
Quadro 32: Projeo do Fluxo de Caixa Cenrio Otimista ..................................... 92
Quadro 33: Projeo do Fluxo de Caixa Cenrio Pessimista ................................. 93
Quadro 34: Projeo do Balano Patrimonial............................................................ 94
Quadro 35: Lucratividade .......................................................................................... 96
Quadro 36: Rentabilidade ......................................................................................... 96
Quadro 37: Prazo de Retorno de Investimento Cenrio Otimista........................... 97
Quadro 38: Prazo de Retorno de Investimento Cenrio Pessimista ...................... 97

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Organograma Empresarial ......................................................................... 52


Figura 2: Logamarca da empresa ............................................................................. 57
Figura 3: Custo das Mercadorias/ estoques .............................................................. 62
Figura 4: Estimativa de Investimento Total ............................................................... 64
Figura 5: Estimativa das Despesas Fixas Operacionais Mensais ............................. 68
Figura 6: Participao no Faturamento Mensal ......................................................... 75

1 INTRODUO

A Contabilidade Gerencial tem como principal finalidade ser um instrumento


de gesto, utilizando a contabilidade como um auxilio para a administrao. O seu
objetivo a utilizao da informao Contbil, para permitir a tomada de decises no
enfoque do planejamento, da gesto e do controle.
A Contabilidade Gerencial de suma importncia nas empresas nos dias de
hoje, onde a competitividade vem aumentando dia a dia, pois as informaes
gerenciais Contbeis so o incio de uma tomada de decises para o gerenciamento
de uma empresa, que junto com os sistemas gerenciais Contbeis podem auxiliar os
gerentes,

funcionrios,

proprietrios,

obterem

uma

maior

organizao,

aperfeioando os processos e desempenho de suas empresas.


O Plano de negcio um instrumento de gesto, que deve ser usado sempre
por quem deseja se transformar em um empreendedor de sucesso, pois um
documento que vai auxiliar a construir os objetivos, estabelecer diretrizes, gerenciar
de forma mais eficaz, facilitando a identificao de oportunidades para seu
diferencial no mercado, diminuindo os riscos e incertezas para o seu negcio.
O presente Trabalho de Concluso de Curso teve como finalidade elaborar e
estruturar um plano de negcios para que se possa analisar a viabilidade da
implantao de uma Loja Multimarcas. Assim, auxilia na evidenciao das
oportunidades, e das possveis dificuldades que podem ser encontradas pela
empresa.
Inicialmente o estudo apresenta a sua contextualizao, onde foi definida a
empresa para qual foi realizado o plano de negcio, com sua caracterizao, o tema
desenvolvido, o objetivo que tem por finalidade prever antecipadamente as situaes
da viabilidade de instalao, seguido da justificativa, e da metodologia do trabalho
utilizado durante a sua realizao.
Em seguida, consta a reviso bibliogrfica, baseada em pesquisas de livros,
artigos e sites da internet, que define e conceituam por meio do conhecimento de
diversos autores, informaes sobre os assuntos necessrios para a realizao do
estudo.
Posteriormente, o relatrio apresenta o desenvolvimento do plano de
negcios, o seu estudo aplicado, contendo a descrio das atividades e estrutura da

empresa, bem como estratgias de marketing e formas de comercializao, tambm


foi realizado um estudo mais prtico, onde por meio de clculos e planilhas foi
analisada a viabilidade de implantao da empresa. Para finalizar, o estudo
apresenta sua concluso seguida da bibliografia consultada na sua realizao.

1.1 CONTEXTUALIZAO DO ESTUDO

Neste captulo inicial, apresenta-se o tema estudado, que se refere


elaborao de um plano de negcios para a implantao de uma Loja Multimarcas,
tendo como sua rea de conhecimento, a contabilidade gerencial, seguido da
problemtica do estudo, dos objetivos, da justificativa e da metodologia utilizada no
desenvolvimento do estudo.

1.1.1 rea de Conhecimento Contemplada

A contabilidade possui diversos campos de atuao profissional, sendo uma


delas a contabilidade gerencial, onde se estuda indicadores para o gerenciamento
de negcios, facilitando o seu planejamento, controle, avaliao e tomada de
deciso.
Neste sentido, o desenvolvimento de um plano de negcios, antev um
estudo que contempla diversas reas como vendas, marketing e financeira, as quais
preveem situaes da implantao do negcio.
Sendo assim, o estudo tem como tema o desenvolvimento de um plano de
negcios para a implantao de uma Loja Multimarcas, com marcas selecionadas.

1.1.2 Caracterizao da Organizao

O plano de negcios elaborado o de uma loja Multimarcas, com roupas


femininas, masculinas e acessrios, sendo oferecido aos clientes roupas de marcas
conceituadas do mercado atual, como Index, Lana Perfume, Biamar, Anselm, Pitti,
Colcci entre outras. Suas atividades sero relacionadas ao pblico jovem,
principalmente voltada ao pblico feminino.
A empresa tem como objetivo apresentar aos seus clientes uma forma criativa
de se vestir bem, tendo seu prprio estilo. Por se tratar de um pblico jovem, a

10

empresa se preocupa em manter-se sempre atualizada frente s tendncias do


mercado, sem fugir do seu padro de qualidade e diferencial de preos, buscando
oferecer um espao amplo, com mveis arrojados, som ambiente, caf para os
clientes, partindo do pressuposto de que o atendimento e a confiabilidade do cliente
so o que prevalece.
A empresa se localizar no centro da cidade de Iju/ RS, sendo de fcil
localizao por parte dos clientes. Contar com a colaborao de duas funcionrias.
O investimento inicial para a abertura da empresa ser de R$ 75.000,00
(setenta e cinco mil reais) e a sua tributao pelo simples nacional. E a mesma
pretende obter um faturamento mensal de R$ 65.000,00 (sessenta e cinco mil reais).

1.1.3 Problematizao do Tema

A contabilidade vem evoluindo e com essa evoluo transformando seus


profissionais Contbeis, no apenas em Contadores, mas em profissionais capazes
de atuar como gestores dentro das organizaes. Assim, podendo auxiliar as
mesmas em

seus procedimentos contbeis, mas principalmente em

sua

administrao, em tomadas de decises, e em anlises de competitividade.


A contabilidade gerencial tem como seu foco principal a gesto da empresa,
transformando dados da contabilidade financeira e de contabilidade de custos em
indicadores para a gesto de uma organizao.
A contabilidade gerencial pode ser caracterizada, superficialmente,
como um enfoque especial conferido a varias tcnicas e procedimentos
contbeis j conhecidos e tratados na contabilidade financeira, na
contabilidade de custos, na analise financeira e de balanos, etc., colocados
numa perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analtico ou numa
forma de apresentao e classificao diferenciada, de maneira a auxiliar os
gerentes das entidades em seu processo decisrio, (IUDICIBUS, 1998, p.
21).

Um dos instrumentos da contabilidade gerencial o plano de negcios, que


considerado o caminho mais seguro para quem deseja criar e gerenciar com
qualidade uma empresa. O mesmo ajuda o empreendedor a analisar os riscos do
mercado, a viabilidade econmica, tambm ajuda a estabelecer uma comunicao
eficaz entre a empresa e seus fornecedores, clientes, bancos, entre outros.

11

O plano de negcio um documento usado para descrever um


empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa. Sua
elaborao envolve um processo de aprendizagem e alto conhecimento, e,
ainda, permite o empreendedor situar-se no seu ambiente de negcios,
(DORNELAS, 2001, p. 96).

Para Hisrich e Peters (2004, p. 210) o plano de negcio com freqncia


uma integrao de planos funcionais como os de marketing, finanas, produo e
recursos humanos.
A empresa em estudo uma loja de confeces femininas, masculinas e
acessrios, de marcas renomadas no mercado. E o desenvolvimento desse plano de
negcios contribuiu para a simulao de gastos, receitas, formas de abordagem dos
clientes, entre outras.
Nesta linha, questiona-se: De que forma o desenvolvimento de um plano de
negcios pode contribuir na preveno de riscos e incertezas decorrentes da
implantao de uma loja multimarcas?

1.1.4 Objetivos

A definio dos objetivos tem por finalidade definir a linha de pensamentos


que se deve seguir para alcan-los. Os objetivos so divididos em objetivo geral e
objetivos especficos.

1.1.4.1 Objetivo Geral

Desenvolver um plano de negcios contemplando as reas envolvidas para


implantao de uma loja, que prev antecipadamente as situaes de sua
viabilidade de instalao.

1.1.4.2 Objetivos Especficos

Os objetivos especficos so:


Revisar na literatura conceitos de contabilidade gerencial, plano de
negcios, estruturas e modelos de planos;
Descrever a localizao e estrutura da loja,
Definir as estratgias de comercializao e marketing;

12

Elaborar as planilhas financeiras necessrias para o desenvolvimento do


plano de negcios;
Avaliar a viabilidade da implantao do negcio.

1.1.5 Justificativa

Devido ao mercado atual a cada dia estar mais competitivo, os


empreendedores precisam estar sempre atentos s mudanas e procurar evoluir
junto com elas. A contabilidade gerencial de grande importncia na administrao
das empresas, pois tem como objetivo facilitar o planejamento, controle e a tomada
de deciso.
E como sendo uma grande ferramenta gerencial, o plano de negcios um
instrumento que demonstra os objetivos de um negcio e quais as aes que
precisam ser desenvolvidas para que esses objetivos possam ser alcanados.
Assim, pode-se analisar a sua viabilidade e diminuir seus riscos.
O plano de negcios sem dvida um dos melhores instrumentos de suporte
para a abertura de uma empresa, e pelo fato do mercado estar to competitivo, ele
se torna indispensvel para no ficar vulnervel com as bruscas variaes que esto
ocorrendo no mercado. Pois hoje em dia, o nmero de empresas que no possuem
um bom planejamento e que encerram suas atividades antes dos dois anos ou at
os cinco anos, muito grande.
Para mim na condio de formanda do Curso de Cincias Contbeis, com a
realizao desse trabalho de concluso posso dizer que aprimorei meus
conhecimentos desenvolvidos no decorrer do curso. E acima de tudo, a escolha
desse assunto surgiu pela perspectiva de abrir o meu prprio negcio futuramente e
assim empregar o conhecimento construdo durante o estudo.
Para a Universidade e demais alunos, o presente trabalho pode servir como
uma importante fonte de pesquisa, pois pode ser utilizado como base para futuros
estudos especficos nessa rea.

13

1.1.6 Metodologia do Trabalho

A metodologia da pesquisa define sua classificao, o plano de coletas de


dados, o plano de anlise e interpretao dos dados e a estrutura do trabalho de
concluso do curso.
Segundo Diehl e Tatin (2004, p. 47)
A metodologia pode ser definida como o estudo e avaliao dos
diversos mtodos, com o propsito de identificar possibilidades e limitaes
no mbito de sua aplicao no processo de pesquisa cientifica. A
metodologia permite, portanto, a escolha da melhor maneira de abordar
determinado problema, integrando os conhecimentos a respeito dos
mtodos em vigor na diferentes disciplinas cientficas.

Na sequencia apresenta-se a classificao da pesquisa referente ao estudo


proposto que a elaborao de um plano de negcios.

1.1.6.1 Classificao da Pesquisa

Na seqncia, apresenta-se a classificao da pesquisa quanto a sua


natureza, objetivos, abordagem do problema e procedimentos tcnicos:

a) Do Ponto de Vista de sua Natureza

A classificao da pesquisa quanto natureza pode ser de duas formas:


pesquisa bsica ou pesquisa aplicada. Neste contexto, o estudo teve como objetivo
a elaborao de um plano de negcio, onde sua maior caracterstica a aplicao
prtica de conhecimentos, o modelo de pesquisa abordado foi a pesquisa aplicada,
que Gil conceitua da seguinte forma:
A pesquisa aplicada, por sua vez, apresenta muitos pontos de
contato com a pesquisa pura, pois depende de suas descobertas e se
enriquece com o seu desenvolvimento; todavia, tem como caracterstica
fundamental o interesse na aplicao, utilizao e conseqncias prticas
dos conhecimentos (GIL, 1999, p. 43)

Para Vergara (2009, p. 43) a pesquisa aplicada fundamentalmente


motivada pela necessidade de resolver problemas concretos, mais imediatos, ou
no. Tem, portanto, finalidade prtica,....

14

b) Do Ponto de Vista de seus Objetivos

A classificao da pesquisa quanto aos seus objetivos possui trs grupos,


sendo elas: exploratria, descritiva, explicativa. Esse estudo foi classificado como
pesquisa exploratria e descritiva. Exploratria porque ajuda a desenvolver com
mais clareza o assunto da pesquisa, e no aprimoramento de conceitos e ideias.
Descritiva, pois esse estudo visa elaborao de um plano de negcio e o mesmo
auxilia na sua estruturao, utilizando-se de tcnicas padronizadas para a coleta dos
dados.
Segundo (Gil, 1999, p. 43) as pesquisas exploratrias tm como principal
finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo em vista, a
formulao de problemas mais precisos ou hipteses pesquisveis para estudos
posteriores.
Uma caracterstica interessante da pesquisa exploratria consiste
no aprofundamento de conceitos preliminares sobre determinada temtica
no contemplada de modo satisfatrio anteriormente. Assim, contribui para
o esclarecimento de questes superficialmente abordadas sobre o assunto,
(BEUREN, 2004, p. 80).

Segundo Gil apud Beuren (2004, p. 81)


A pesquisa descritiva tem como principal objetivo descrever
caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o
estabelecimento de relaes entre as variveis. Uma de suas
caractersticas mais significativas est na utilizao de tcnicas
padronizadas de coleta de dados.

c) Quanto Forma de Abordagem do Problema

Quanto abordagem do problema, apresentam dois tipos de pesquisa a


qualitativa e a quantitativa, e o presente estudo classifica-se como pesquisa
qualitativa, por no ter o uso de mtodos e tcnicas estatsticas e ter o ambiente
natural como fonte de coleta de dados.
Segundo Beuren (2004, p. 92) na pesquisa qualitativa concebem-se anlises
mais profundas em relao ao fenmeno que est sendo estudado.

15

d) Do Ponto de Vista dos Procedimentos Tcnicos

Do ponto de vista dos procedimentos tcnicos a pesquisa pode ser:


bibliogrfica, documental, levantamento, estudo de caso e ao. J a presente
pesquisa classifica-se em bibliogrfica que possui grande importncia para o
embasamento terico do projeto, constituda principalmente de pesquisas em livros,
artigos de peridicos.
A pesquisa bibliogrfica desenvolvida a partir de material j
elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos. Embora
em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de trabalho desta
natureza, h pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes
bibliogrficas, (GIL, 1999, p .65).

E a outra forma de pesquisa a de levantamento, que indispensvel para a


elaborao de negcio, por se tratar de pesquisas de mercado, com a interrogao
direta de pessoas.
As pesquisas deste tipo se caracterizam pela interrogao direta
das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Basicamente,
procede-se solicitao de informaes a um grupo significativo de
pessoas acerca do problema estudado para em seguida, mediante anlise
quantitativa, obter as concluses correspondentes dos dados coletados
(GIL, 1999, p. 70).

1.1.6.2 Plano de Coleta de Dados

A coleta de dados de grande importncia para o estudo proposto, pois, ela


vai demonstrar como foram coletadas as informaes necessrias para a elaborao
deste trabalho de concluso de curso, para com as mesmas alcanar os objetivos
desejados.
O presente estudo contou com dados simulados, os quais foram buscados
para se investigar os dados relativos aos investimentos necessrios para a
implantao de uma loja de roupas multimarcas, masculinas e femininas. Tambm
teve como objetivo buscar informaes relacionadas ao comportamento do mercado
onde a empresa vai ser implantada, os seus concorrentes, fornecedores e principais
caractersticas dos clientes que se deseja atingir.

16

As informaes que foram alcanadas nesta coleta de dados auxiliam a


empresa a buscar estratgias necessrias para alcanar o pblico alvo, visualizar os
principais concorrentes e as caractersticas do mercado em si.

a) Instrumento de Coleta de Dados


De acordo com Beuren (2004, p. 128) os instrumentos de pesquisa utilizados
nos trabalhos monogrficos dependem, num primeiro momento, dos objetivos que o
investigador pretende alcanar e do universo a ser pesquisado.
O instrumento de coleta de dados que foi utilizado neste estudo
denominado de instrumento de observao.
A observao uma tcnica que faz uso dos sentidos para a
obteno de determinados aspectos da realidade. Consiste em ver, ouvir e
examinar os fatos ou fenmenos que se pretendem investigar. Contribui
para o pesquisador obter a comprovao dos dados sobre os indivduos
observados, os quais, s vezes, no tm conscincia de alguns fatos que os
orientam em seu comportamento, (BEUREN, 2004, p. 128).

O instrumento de Observao para esta pesquisa classifica-se em:


observao assistemtica, observao no-praticante, observao individual e
observao na vida real.
Na tcnica de observao assistemtica para Beuren (2004, p.129) o
pesquisador permanece abstrado situao estudada, apenas observa de maneira
espontnea como os fatos ocorrem e controla os dados obtidos.
Na tcnica de observao no-praticante o pesquisador s ir presenciar o
fato e no participar do mesmo. Na observao individual somente uma pessoa
que realizar a pesquisa, j a observao na vida real os fatos sero registrados
medida que iro ocorrendo.
Para o bom desenvolvimento da pesquisa, foram buscadas estratgias de
comercializao e marketing que podem auxiliar num maior conhecimento e
entendimento do mercado externo, as mesmas foram realizadas por meio de
pesquisas sobre logstica, estoque, campanhas promocionais e atendimento ao
cliente, para assim conhecer o mercado onde a empresa vai atuar, diminuindo o
risco de variveis que podem afetar a empresa.
Tambm foram elaboradas planilhas financeiras para anlise de indicadores
necessrios ao desenvolvimento do plano de negcios, simulando situaes de

17

compras, vendas, que proporcionaram a base para a anlise da viabilidade ou no


de sua implantao.

1.1.6.3 Plano de Anlise e Interpretao dos Dados

Aps realizar a coleta dos dados necessrio fazer a sua anlise e


interpretao para verificar se com eles possvel chegar ao objetivo proposto nesta
pesquisa, ou seja, se vivel a implantao da empresa.
Beuren (2004, p. 136) defende que:
Quando se fala em analisar dados, espera-se que o estudante
consiga sumariar os dados coletados para transform-los em informaes
que sustentem um raciocnio conclusivo sobre o problema proposto no
trabalho monogrfico. J na fase de interpretao dos dados, dever haver
uma correlao dos dados coletados com a base terica que sustentou a
pesquisa.

E para saber a viabilidade da loja de multimarcas, a empresa para qual foi


realizado este plano de negcio, foram realizados clculos financeiros e projees
de receita e despesa, as quais foram confrontadas com os investimentos.

18

2 REVISAO BIBLIOGRAFICA

A reviso bibliogrfica serve como fundamentao terica, proporcionando


assistncia e sustentao para a elaborao do relatrio e posteriormente tambm
serve como base para o desenvolvimento do estudo aplicado. E com a mesma
foram buscadas definies, conceitos, frmulas de autores conceituados na rea,
para sim aprimorar a realizao do plano de negcios.

2.1 CONTABILIDADE GERENCIAL

A contabilidade gerencial serve de grande auxilio na administrao das


empresas, pois suas tecnologias de estudo atuam em varias reas da contabilidade,
sempre obtendo seu maior enfoque no planejamento, controle e tomada de deciso.
Segundo a Associao Nacional dos Contadores dos Estados Unidos (1992,
p. 4) apud Padoveze (2000, p. 27).
Contabilidade Gerencial o processo de identificao, mensurao,
acumulao, anlise, preparao, interpretao e comunicao de
informaes financeiras utilizadas pela administrao para planejamento,
avaliao e controle dentro de uma organizao e para assegurar e
contabilizar o uso apropriado de seus recursos.

Para Lopes de S (1997, p. 29) Contabilidade Gerencial : O conjunto de


conhecimentos contbeis organizado para observar o objeto da cincia contbil sob
o aspecto administrativo, notadamente sob os da tomada de decises e polticas do
governo da riqueza aziendal.

2.1.1 A Diferena entre a Contabilidade Gerencial e a Financeira

A contabilidade gerencial tem seu foco voltado para os administradores da


empresa, seus relatrios so elaborados para analise de controle e desempenho
das empresas, j a contabilidade financeira est voltada a fornecer informaes aos
usurios externos empresa, como acionistas, credores e pblico em geral.
Segundo Iudcibus (1998, p. 22)

19

O ponto de ruptura entre os dois grandes ramos da contabilidade


no to fcil de ser discernido. Certos relatrios, cpula do processo
contbil-finaceiro, tais como Balano Patrimonial, a Demonstrao de
Resultados e a Demonstrao de Fontes e Usos de Capital de Giro Lquido,
representam, de certa forma, a fronteira entre a contabilidade financeira e
gerencial.

Warren et all (2003, p. 2), apresenta as diferenas entre contabilidade


gerencial e a financeira, no quadro a seguir.

Quadro 1: Contabilidade Financeira e Contabilidade Gerencial


Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial
Demonstraes
Relatrios Gerenciais
Financeiras
Usurios
Usurios Externos e
Administrao
Administrao
Caractersticas
Objetivo
Objetivo e subjetivo
Preparadas conforme os
Preparados de acordo
princpios fundamentais
com as necessidades
da contabilidade (PFCs)
gerenciais
Preparadas
Preparados
periodicamente
periodicamente ou quando
necessrio
Entidade Empresarial
Entidade empresarial ou
segmento
Fonte: Warren; et all (2003, p. 2)
2.1.2 Funes da Contabilidade Gerencial
A contabilidade gerencial tem como sua maior funo usar a contabilidade
como auxlio para a administrao, dando suporte para a tomada de deciso, para o
controle operacional, financeiro, administrativo.
Segundo Iudcibus (1998, p. 21) Todo procedimento, tcnica, informao ou
relatrio contbil feitos sob medida para que a administrao os utilize na tomada
de decises entre alternativas conflitantes, ou na avaliao de desempenho, recai na
contabilidade gerencial.
Para Cabrelli e Ferreira et all (2007, p. 2)
A contabilidade gerencial deve fazer a conexo entre aes locais
dos gerentes e a lucratividade da empresa, para que estes possam saber
que direo tomar. Medindo corretamente o impacto de aes locais no
desempenho global, a contabilidade gerencial tambm serve como agente
motivador, pois premia as pessoas que contribuem significativamente ao
objetivo da empresa, esta tem o objetivo de fornecer informaes para que
os gerentes possam decidir qual o melhor caminho para a empresa.

20

No entendimento de Coronado (2006, p. 23) as funes da contabilidade


gerencial so:
a) Gerenciar o processo de gesto
Ajudar na adequao do processo realidade da empresa;
Monitorar e orientar o processo de planejamento oramentrio da
empresa;
Consolidar o oramento da empresa.
b) Apoiar a avaliao de desempenho
Elaborar a anlise de desempenho econmico das reas;
Elaborar a anlise de desempenho da empresa.
c) Apoiar a avaliao de resultado
Elaborar a anlise de resultado econmico dos produtos e servios;
Orientar o processo de estabelecimento de padres.
d) Gerir os sistemas de informaes econmicas e financeiras
Definir base de dados que permita a organizao das informaes
necessrias gesto;
Elaborar modelos de deciso para os gestores das diversas reas da
empresa;
Padronizar e / ou harmonizar as informaes econmicas.
e) Atender aos agentes de mercado (acionista, governo, bancos etc.)
Garantir atendimento s normas e princpios societrios;
Garantir atendimento s normas e princpios fiscais.

A contabilidade gerencial tambm tem como uma de suas funes a criao


de valor, atravs de seus sistemas contbeis gerenciais os quais fornecem
informaes importantes sobre atividades necessrias para o sucesso das
organizaes.

2.1.3 reas da Contabilidade Gerencial

A contabilidade gerencial serve como suporte para todas as reas da


empresa, pois a mesma utilizada como tecnologia de auxlio administrao, junto
com um sistema de informaes contbeis gerenciais, para assim fazer as analises
dos resultados futuros.
Contabilidade Gerencial deve suprir, atravs do sistema de
informao contbil gerencial, todas as reas da companhia. Como cada
nvel de administrao dentro da empresa utiliza a informao contbil de
maneira diversa, cada qual com um nvel de agregao diferente, o sistema
de informao contbil gerencial dever providenciar que a informao
contbil seja trabalhada de forma especfica para cada segmento
hierrquico da companhia, (PADOVEZE, 2000, p. 34).

21

Ainda segundo Padoveze (2000, p. 34)


Teremos um bloco de informaes que supriro a alta administrao
da companhia, que denominamos de gerenciamento contbil global,
objetivando canalizar informaes que sejam apresentadas de forma
sinttica, em grandes agregados, com a finalidade de controlar e planejar a
empresa dentro de uma viso de conjunto.
Teremos um segundo bloco de informaes que supriro a mdia
administrao, ou, caso necessrio, os segmentos que a empresa definiu
em termos de divises ou linhas de produtos. So informaes para
canalizar os conceitos de contabilidade por responsabilidade. Denominamos
esse segmento de gerenciamento contbil setorial.
Finalmente, teremos um terceiro bloco de informaes para
gerenciar cada um dos produtos da companhia, de forma isolada.
Denominamos esse segmento da Contabilidade Gerencial, de
gerenciamento contbil especfico. So informaes que descem a um
grau maior de detalhamento, a nvel operacional.

2.1.4 O Papel do Contador Gerencial

O contador do mercado atual, devido s mudanas das normas contbeis, do


avano das tecnologias e principalmente das exigncias das organizaes, deve
estar sempre se especializando em todas as reas da contabilidade, para assim
prestar assessoria e dar suporte s mesmas. Outro papel para um contador
gerencial saber identificar, analisar, preparar e interpretar informaes para um
bom controle das organizaes.
Segundo Iudcibus (1998, p. 22) o contador gerencial deve:
Saber tratar, refinar e apresentar de maneira clara, resumida e
operacional dados esparsos contidos nos registros da contabilidade
financeira, de custos etc., bem como juntar tais informes com outros
conhecimentos no especificamente ligados rea contbil, para suprir a
administrao em seu processo decisrio.

O contador gerencial deve ter uma formao ampla, no apenas com


conhecimentos tcnicos, mas tambm conhecimentos que iro auxiliar na
descoberta de objetivos ou resultados que podem sem alcanados com mtodos
quantitativos e acima de tudo saber observar como os administradores reagem com
os relatrios contbeis, de acordo com (IUDCIBUS, 1998).

22

2.2 PLANO DE NEGCIOS

O plano de negcios vem se tornando com o passar dos tempos


indispensvel para a implantao de novos empreendimentos, pois, abrange todas
as reas necessrias para analisar a viabilidade ou no da empresa no mercado e
com isso se tornou o caminho mais seguro para o sucesso da mesma.

2.2.1 Conceitos

Um plano de negcio fundamental para o novo empreendedor, ele serve de


auxilio na busca de informaes para o desenvolvimento e planejamento da
empresa que se deseja abrir, o mesmo vai se tornar um documento onde conter os
dados de todas as reas de abrangncia do empreendimento, como os objetivos,
metas, estratgias de marketing, seus pontos fortes e fracos, e principalmente sua
viabilidade.
De acordo com SEBRAE (2011)
O plano de negcios um documento formal que contm
informaes sobre o conceito do negcio, os riscos, os concorrentes, o perfil
da clientela, as estratgias de marketing, bem como todo o plano financeiro
que viabilizar o novo negcio. Alm de ser um timo instrumento de
apresentao do negcio para o empreendedor que procura scio ou um
investidor.

Para Filion e Dolabela (2000, p. 164) O Plano de Negcio , antes de tudo, o


processo de validao de uma idia, que o empreendedor realiza atravs do
planejamento detalhado da empresa.
Com a elaborao do plano de negcio o empreendedor vai encontrar um
caminho mais seguro para seguir e encontrar o sucesso para seu empreendimento,
pois, como ele elaborado com um grande planejamento vai diminuir muitos riscos
e incertezas.

2.2.2 Razes para a Elaborao de um Plano de Negcios

Um plano de negcios deve ser elaborado por vrios motivos, como, saber
antes da implantao ou da ampliao do empreendimento sua viabilidade, auxiliar
na diminuio dos riscos, obter um bom planejamento para assim conseguir

23

aumentar seus lucros, proporcionar uma viso ampla do mercado para auxiliar os
empreendedores, entre outros.
Dornelas (2001, p. 97) acredita que com a elaborao do plano de negcios
possvel:
- Entender e estabelecer diretrizes para o seu negcio.
- Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas.
- Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar decises corretivas quando
necessrio.
- Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae,
investidores, capitalistas de risco etc.
- Identificar oportunidades e transform-las em diferencial competitivo para
a empresa.
- Estabelecer uma comunicao intera eficaz na empresa e convencer o
pblico externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores,
associaes etc.)

O plano de negcios inicia com uma ideia, projeto de uma pessoa em abrir
sua prpria empresa, ele serve para tornar seu sonho em realidade, mas sempre
lembrando que no vai existir um empreendimento sem riscos e incertezas, por
isso que o plano de negcios vem se tornando indispensvel.
Segundo Filion (1991) apud Filion e Dolabela (2000, p. 30)
Antes de tomar qualquer iniciativa, isto , antes de por a mo na
massa, o empreendedor precisa dispor de uma estrutura de pensamento
sistmico e visionrio, porque com base nisso que poder fixar seus
objetivos e traar o caminho para atingi-los _ incluindo a previso dos
obstculos e limites que dever encontrar.

Para Mecca; et all (2011, p. 5)


O plano de negcio umas das peas mais importantes para o
candidato a empreendedor, podendo utiliz-lo para tomar a deciso correta
de fazer o investimento ou no, o negcio que est estudando e analisando
para sua vida. Muitas pessoas utilizam todas suas economias para abrirem
seu prprio negcio e no vo ter uma segunda chance para tentar
novamente, por isso o plano de negcio deve ser considerado como de
extrema importncia e no deve ser feito de qualquer forma.

2.2.3 A quem se destina o Plano de Negcios

O plano de negcios no se destina nica e exclusivamente aos


empreendedores das entidades, mas tem com ele seu principal usurio, por ser um

24

documento que o auxilia na implantao, avaliao, planejamento e analise de seu


empreendimento, com isso diminuindo seus riscos e aumentando seu sucesso.
Segundo Pavani et all (1997) apud Dornelas (2001, p. 98) vrios so os
pblicos-alvo de um plano de negcios, entre eles, pode-se citar:
- Mantenedores das incubadoras (Sebrae, universidades, prefeituras,
governo, associaes etc.): para outorgar financiamentos a estas.
- Parceiros: para definio de estratgias e discusso de formas de
interao entre as partes.
- Bancos: para outorgar financiamentos para equipamentos, capital de giro,
imveis, expanso da empresa etc.
- Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurdicas, bancos de
investimentos, angels, BNDES, governo etc.
Fornecedores: para negociao na compra de mercadorias, matria-prima e
formas de pagamento.
- A empresa internamente; para comunicao da gerncia com o conselho
de administrao e com os empregados (efetivos e em fase de
contratao).
- Os clientes: para venda do produto e/ou servios e publicidade da
empresa.
- Scios: para convencimento em participar do empreendimento e
formalizao da sociedade.

Com isso constata-se que o plano de negcio se destina a vrios pblicos,


basta que os mesmos tenham o interesse de obter um planejamento bem elaborado,
com todas as informaes necessrias para as suas organizaes.

2.2.4 Tipos e Tamanhos sugeridos de Plano de Negcios


De acordo com Dornelas (2001, p. 105) No existe um tamanho ideal ou
quantidade exata de pginas. O que se recomenda escrever o plano de negcios
de acordo com as necessidades do pblico-alvo.
Jian (1997) apud Dornelas (2001, p. 105) descrevem alguns tipos e tamanhos
de planos de negcios:
Plano de Negcios Completo: utilizado quando se pleiteia uma
grande quantidade de dinheiro ou quando se necessita apresentar uma
viso completa do seu negcio. Pode variar de quinze a quarenta pginas,
mais material anexo;
Plano de Negcios Resumido: utilizado quando se necessita
apresentar algumas informaes resumidas a um investidor, por exemplo,
com o objetivo de chamar sua ateno para que ele lhe requisite um plano
de negcios completo. Deve mostrar os objetivos macros do negcio,
investimentos, mercado e retorno sobre o investimento e focar as
informaes especficas requisitadas. Geralmente varia de dez a quinze
pginas.

25

Plano de Negcios Operacional: muito importante para ser


utilizado internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionrios.
excelente para alinhar os esforos internos em direo aos objetivos
estratgicos da organizao. Seu tamanho pode ser varivel e depende das
necessidades especficas de cada empresa em termos de divulgao junto
aos funcionrios.

Tambm o que pode alterar o tamanho de um plano de negcios o formato


e os recursos que sero utilizados na sua elaborao.

2.2.5 Estrutura de um Plano de Negcios

Como cada empresa possui suas particularidades, no existe uma estrutura


especfica para a elaborao de um plano de negcios. Porm, existem algumas
sees que devem ser seguidas para que o plano de negcios proporcione um bom
entendimento da empresa. O quadro 3 vai mostrar a estrutura sugerida por Filion e
Dolabela.

Quadro 2: Estrutura de um Plano de Negcios


SUMRIO EXECUTIVO
Enunciado do projeto
Competncia dos responsveis
Produtos e tecnologia
Mercado potencial- a potencialidade
Elementos de diferenciao
Previso de vendas
Rentabilidade e projees financeiras
Necessidades de financiamento
A empresa
A misso
Objetivos
Situaes planejadas / desejadas
Foco
Estrutura organizacional e legal
Descrio legal
Estruturao funcional, diretoria, gerencia e equipe
Descrio da unidade fabril
Sntese das responsabilidades da equipe dirigente
Plano de operaes
Administrao
Comercial
Controle de qualidade

26

Terceirizao
Sistematizao de gesto
Parcerias
O plano de marketing
Anlise de mercado
O setor
Oportunidades e ameaas
Clientela
Segmentao
Concorrncia
Fornecedores
Estratgias de marketing
O produto
Tecnologia e ciclo de vida
Vantagens competitivas
Planos de pesquisa e desenvolvimento
Preo
Distribuio
Promoo e publicidade
Servio ao cliente (venda e ps venda)
Relacionamento com os clientes
O plano financeiro
Investimento Inicial
Projeo Dos Resultados
Projeo De Fluxo De Caixa
Balano Patrimonial
Ponto De Equilbrio
Anlise De Investimento
Fonte: Filion e Dolabela (2000, p. 179 e 180)
A seguir caracterizam-se as sees necessrias para a elaborao de um
plano de negcios.

2.2.5.1 Sumrio Executivo

O sumrio executivo uma introduo do negcio, a principal seo na


elaborao de um plano de negcios, por depender de todas as outras sees
necessrias de um plano deve ser escrito por ltimo e revidado muitas vezes para
alcanar o objetivo mximo.
Para Salim et all (2005, p. 41) o sumrio executivo :

27

Um extrato competente e motivante do Plano de Negcios. Qual a


rea de negcios, qual o produto ou servio, qual o mercado e que fatia
desse mercado queremos obter? Qual o investimento necessrio, em
quanto tempo vamos recuperar o dinheiro investido e qual o rendimento que
vamos ter de nosso investimento em um prazo estabelecido? Tudo isso,
sem explicar em detalhes, mas dito de maneira clara, objetiva e sucinta.

Como no sumrio executivo que se da viso geral do negcio, deve-se


tomar cuidado com alguns itens indispensveis, como, o enunciado do projeto, as
competncias dos responsveis, os produtos, servios e tecnologias, o mercado
potencial, os elementos de diferenciao, previso de vendas e o resumo da parte
financeira.

2.2.5.2 Descrio da Empresa

A descrio da empresa a seo em que se detalha tudo que se pretende


implantar na organizao, tratando basicamente da estrutura de funcionamento legal
e operacional do negcio. nesta faze em que se descreve o porqu de sua
implantao, o seu propsito, a sua constituio jurdica, os produtos que ira
comercializar, a sua infra-estrutura, enquadramento fiscal, localizao, seu capital,
entre outras.
No entendimento de Rosa; et all (2011, p. 7) descrio da empresa :
Onde se descreve dados da empresa, como razo social, histrico,
capital social, estrutura organizacional e legal, localizao, parcerias,
certificaes de qualidade, servios terceirizados,etc. Importante tambm,
descrever as pessoas envolvidas, a busca por potenciais para
desenvolvimento e estratgia da empresa, junto com seu crescimento.
Tambm devem ser apresentados o nvel educacional e a experincia dos
executivos, gerentes e funcionrios operacionais, indicando-se os esforos
da empresa na formao de seu pessoal.

Esta seo se divide da seguinte forma: misso, objetivos, estrutura


organizacional e legal e plano de operaes, sntese das responsabilidades da
equipe dirigente, plano de operaes e parcerias.

2.2.5.3 Plano de Marketing

O plano de marketing a seo onde se definem as estratgias que iro ser


executadas no decorrer do funcionamento da empresa, para obter com maior xito

28

os objetivos pretendidos, para conseguir analisar os pontos fortes e fracos e o


ambiente no qual a empresa vai atuar. Tendo assim o plano de marketing como
objetivo principal saber se a empresa vivel ou no.
Na opinio de Lacruz (2008, p. 23)
O Plano de Marketing o elo entre a empresa e o cliente. Atravs
do Plano de Marketing definem-se estratgias que objetivam convencer
clientes em potencial a comprarem o produto / servio da sua empresa
(tornando-se clientes reais ) em vez dos oferecidos pelos concorrentes.

Para que um plano de marketing seja bem elaborado deve conter


basicamente, a anlise de mercado, o estudo dos produtos / servios, o exame da
clientela-alvo, a anlise da concorrncia, a estratgia empresarial, as estratgias de
marketing e a projeo de vendas (LACRUZ, 2008).
No entendimento de Filion e Dolabela (2000, p. 171) o Plano de Marketing
constitudo por aes em dois momentos: anlise prvia de mercado e estratgia a
ser executada aps o incio da operao.

2.2.5.4 Plano Financeiro

com o plano financeiro que se pode avaliar a possibilidade ou no de se


alcanar as metas financeiras do empreendimento, ele composto por um conjunto
de informaes, controles e planilhas de clculos, as quais vo servir como
tecnologias gerenciais para o planejamento financeiro do empreendimento.
Segundo Filion e Dolabela (2000, p. 172)
O Plano Financeiro representa a principal fonte de referncia e
controle da sade da empresa, sendo utilizada pelo empreendedor para
conduzir suas atividades dentro de parmetros planejados, corrigir
distores, adaptar-se as novas variveis decorrentes de mudanas na
conjuntura e projetar novos investimentos com base em nveis de
crescimento previstos e desejados.

A composio do plano financeiro deve conter os seguintes elementos: as


projees financeiras, os ndices de desempenho, clculo do ponto de equilbrio,
clculo do custo de operar a empresa sem vender e sem produzir, a demonstrao
do resultado do exerccio, o fluxo de caixa, projeo do balano e alguns clculos de
indicadores como, margem bruta, lucro bruto, retorno de investimentos, ndice de
liquidez, entre outros.

29

2.3 ATIVIDADE COMERCIAL

Atividade comercial basicamente uma troca de mercadorias por dinheiro ou


de uma mercadoria por outra, realizada entre comrcio e comerciantes.
No entendimento de Iudcibus e Marion (2000, p. 25)
A atividade comercial das mais importantes, pois permite colocar
disposio dos consumidores, em mercados fsica ou economicamente
delimitados, grande variedade de bens e servios, necessrios satisfao
das necessidades humanas. Neste sentido, diz-se, tambm, que o
comerciante a pessoa fsica ou jurdica que aproxima vendedores e
compradores, levando-os a completar uma operao comercial, ou seja, a
troca de mercadorias por dinheiro ou por outras mercadorias.

2.3.1 Empresa Comercial: caractersticas

As empresas comerciais so aquelas que possuem fins lucrativos, que esto


correndo riscos no mercado onde atuam, esto em contato com fornecedores e
consumidores.
No conceito de Iudcibus e Marion (2000, p. 31) sociedades comerciais:
So aquelas que praticam ato de comrcio com fins lucrativos.
Portanto, qualquer sociedade com fins lucrativos, prevista no cdigo
Comercial Brasileiro ou em lei, constituda com o objetivo de comprar e
vender mercadorias, transformar matrias-primas em produtos acabados ou
semi-acabados, explorar negcios bancrios etc., cujas operaes so
efetuadas com objetivos econmicos (ato de comrcio), sociedade
comercial ou mercantil.

Portanto, a empresa para qual estamos realizando este plano de negcios se


trata de uma empresa comercial.

2.3.2 Composio dos Custos de Aquisio


No entendimento de Wernke (2001, p. 128) Todos os esforos despendidos
para a aquisio das mercadorias, materiais ou servios at o momento de sua
utilizao participam do custo de compra. Assim, compem os custos de compra os
seguintes fatores:
(+) Custo da fatura (valor constante na nota fiscal)

30

(-) Descontos dados na fatura ( incondicionais, mencionados no corpo


da nota fiscal. No so os descontos recebidos por pagamento no
vencimento ou antecipado da duplicata)
(+) Despesas acessrias (fretes, seguros, outros)
(+) Impostos no recuperveis fiscalmente (IPI no comrcio)
(-) Impostos recuperveis fiscalmente ( IPI e ICMS na indstria e ICMS
no comrcio)
(=) Custo de aquisio das mercadorias, materiais ou servios.
(WERNKE, 2001, p. 129)

A diferena que podemos observar nesse clculo so os impostos


recuperveis fiscalmente, que na indstria o IPI e o ICMS so recuperveis, j no
comrcio somente o ICMS recupervel.
Mas no caso da empresa para qual estamos elaborando o plano de negcio,
o ICMS no recupervel por ser optante do Simples Nacional, referente a
instrues da Lei Complementar n 123, de 14 de dezembro de 2006,

2.3.3 Despesas Mensais

As despesas so os principais itens na composio do preo de venda no


comrcio, pois elas esto ligadas diretamente a venda das mercadorias.
No conceito de Wernke (2001, p. 12)
Despesas: expressam o valor dos bens ou servios consumidos
direta ou indiretamente para obteno de receitas, de forma voluntria. Esse
conceito utilizado para identificar os gastos no relacionados com a
produo, ou seja, os que se referem s atividades no produtivas da
empresa. Geralmente, essas atividades podem ser classificadas em
despesas comerciais, despesas administrativas e despesas financeiras.

Berti (2010, p. 20) acrescenta que gasto que provoca reduo do patrimnio
constitui a despesa. Bem ou servio consumido direta ou indiretamente para
obteno de receitas. O esforo no sentido da obteno da receita deve ter
contrapartida a entrega ou promessa de entrega de ativos.
As despesas podem ser divididas em fixas e variveis, as despesas fixas no
alteram com a variao de venda ou da prestao de servios, ou seja, no iro
mudar com a alterao da receita, exemplo: salrios administrativos, despesas com
alugueis. J as despesas variveis se alteram com a variao das receitas, exemplo:
imposto incidente sobre o faturamento.

31

2.3.4 Formao de Preos de Vendas

A Formao do preo de venda de produtos ou de servios muito


influenciada pelo mercado onde a empresa atua, ela deve ter grande conhecimento
de seus concorrentes e clientes, para poder seguir os valores que esto sendo
utilizados no mercado, mas sei deixar de saber qual a estrutura de sua empresa e
qual o valor mnimo com que ela pode operar.
Para Perez Jr.; et all (2005, p. 270) vrios fatores influenciam a formao de
preo de um produto ou servio, e o grau de influncia de cada fator oscila ao longo
do tempo, como:
Concorrncia: nos mercados onde h varias empresas oferecendo
produtos semelhantes, o preo tender a ser menor do que seria se no
houvesse competidores.
Clientes: ao estabelecer ou alterar o preo, as empresas se
preocupam com as reaes de seus clientes. Os clientes podem diminuir o
consumo, ou at mesmo deixar de consumir o produto. Podem passar a
fabricar o produto, ou adquirir um produto substituto.
Gastos: para produzir um produto, as empresas incorrem em uma
srie de gastos. O que o empresrio espera recuperar todos os gastos
que efetuou e ainda obter algum lucro.
Governo: pode ter uma influncia muito forte na formao dos
preos dos produtos e servios ou mesmo determinar o preo do produto.
So muitas as formas de que dispe o governo para influir nos preos:
subsdio, incentivos fiscais produo, exportao, restries ou
estmulos importao, criao ou ampliao de tributos etc.

Bruni e Fam (2004, p. 321) apresenta alguns objetivos no processo de


formao de preos, como:
Proporciar, a longo prazo, o maior lucro possvel
Permitir a maximizao lucrativa da participao de mercado
Maximizar a capacidade produtiva, evitando ociosidade e desperdcios
operacionais
Maximizar o capital empregado para perpetuar os negcios autosustentado

Ainda no contesto de Bruni e Fam (2004, p.322 e 323) existem trs


processos que podem ser empregados na definio de preos:
- Nos custos: diversas razes poderiam ser apresentadas como justificativa
ao emprego do mtodo de definio de preos com base nos custos:
simplicidade- ajustando preos a custos, no necessrio preocupar-se
com ajustes em funo da demanda, segurana- vendedores so mais
seguros quanto a custos incorridos do que aspectos relativos demanda e
a mercado consumidor, justia- muitos acreditam que o preo acima dos

32

custos mais justo tanto para consumidores, quanto para vendedores, que
obtm um retorno justo por seus investimentos, sem tirar vantagens do
mercado quando ocorrem elevaes da demanda.
- No consumidor: baseia-se no valor percebido do produto pelo mercado
consumidor. Nessa metodologia, as empresas empregam a percepo que
os consumidores tm valor do produto, e no dos custos do vendedor.
- Na concorrncia: as empresas prestam pouca ateno a seus custos ou
a sua demanda- a concorrncia que determina os preos a praticar. Os
preos podem ser de oferta- quando a empresa determina seu preo
segundo seu julgamento sobre como os concorrentes iro fixar seus preos.

Wernke (2001, p. 127) relata alguns fatores que interferem na formao do


preo de venda, como:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

qualidade do produto diante das necessidades do mercado consumidor;


existncia de produtos similares a preos menores;
demanda estimada do produto;
controle de preo por rgos regulares;
nveis de produo e de vendas que se pretende ou que se pode operar;
custos e despesas de fabricar, administrar e comercializar o produto;
nveis de produo e vendas desejados etc.

Santos (2011, p. 8) afirma a necessidade de fixao de preo:


Pode-se afirmar que a fixao de preos de venda dos produtos e
servios uma questo que afeta diariamente a vida de uma empresa,
independentemente de seu tamanho, da natureza de seus produtos ou do
setor ecnomico de sua atuao. Esta dificuldade de formar preos pode
atingir toda uma cadeia produtiva, desde o fornecedor de matria-prima,
passando pelo fabricante, distribuidores, varejistas at o consumidor final.

A formao do preo de venda fundamental para a sobrevivncia da


empresa, no importando o seu porte, por isso necessrio ser analisado todos os
processos apresentados, sem deixar de fazer uma boa anlise do mercado em
atuao, para assim poder atuar com o preo de venda adequado.

2.3.4.1 Formao do Preo de Venda utilizando o Mark-up

O Mark-up auxilia a formao do preo de venda, pois um ndice que pode


ser aplicado no custo de um produto ou servio.
Segundo Bruni e Fam (2004, p. 340) para se chegar ao preo a ser
praticado, muitas vezes pode-se empregar o mark-up, do ingls marca acima, ndice
que, aplicado sobre os gastos de determinado bem ou servio, permite a obteno
do preo de venda.

33

A principal razo da aplicao do mark-up decorre do fato de


possibilitar uma grande simplificao do processo de formao dos preos
j que custos fixos e demais gastos so incorporados diretamente no
percentual do mark-up, no precisando ser apurados individualmente por
produto ou servio comercializado. O conceito de mark-up bastante
empregado em empresas comerciais, (BRUNI e FAM, 2004, p. 343).

Ainda no entendimento de Bruni e Fam (2004, p. 341)


O mark-up pode ser calculado de duas formas: multiplicador mais
usual, representa por quanto devem ser multiplicados os custos variveis
para se obter o preo de venda a praticar; e divisor menos usual,
representa percentualmente o custo varivel em relao ao preo de venda.

J no conceito de Wernke (2001, p. 130)


A taxa de marcao ou Mark-up um ndice aplicado sobre o custo
de um bem ou servio para formao do preo de venda. Tem por finalidade
cobrir os fatores, como tributao sobre vendas (ICMS, IPI, PIS, Cofins ou
Simples), percentuais incidentes sobre o preo de venda (comisses sobre
vendas, franquias, comisses da administradora do carto de crdito etc.),
despesas administrativas fixas, despesas de vendas fixas, custos indiretos
de produo fixos e margem de lucro.

Para Wernke (2001, p. 130 e 131) tambm existem duas formas de utilizao
do mark-up.
Mark-up divisor:
a) listar todas as Despesas Variveis de Venda (DVVs)
- ICMS s/vendas
- Comisses s/vendas
- Lucro desejado
b) somar as DVVs
c) dividir a soma das DVVs por 100 (para achar a forma unitria)
d) o quociente da diviso deve ser subtrado de 1
e) dividir o Custo de Compra pelo mark-up divisor
Mark-up Multiplicador:
a) listar todas as DVVs
- ICMS s/vendas
- Comisses s/vendas
- Lucro desejado
b) somar todas as DVVs
c) partindo de 100% e subtrai a soma das DVVs

34

d) o mark-up multiplicador obtido dividindo 100 pelo resultado da fase


anterior (c).
e) o preo de venda a vista obtido multiplicando o custo unitrio da
mercadoria pelo Mark-up multiplicador.
A utilizao do mark-up divisor ou multiplicador no vai alterar o valor do
preo de venda.

2.4 INDICADORES DE ANLISE DE MERCADO

Os indicadores de anlise de resultado so de suma importncia nas


decises gerenciais na rea de custos em uma empresa, pois proporcionam
inmeros benefcios informativos. Sua anlise dividida em custo/volume/lucro,
essa expresso abrange os conceitos de margem de contribuio, ponto de
equilbrio e margem de segurana.
No entendimento de Wernke (2001, p. 41) as anlises de custo/volume/lucro
so modelos que visam demonstrar, de forma grfica ou matemtica, as interrelaoes existentes entre as vendas, os custos (fixos e variveis), o nvel de
atividade desenvolvido e o lucro alcanado ou desejado.
Esta anlise tambm permite que sejam resolvidas questes relacionadas
com o lucro como, se ocorrer um aumento ou diminuio do custo, do volume de
vendas e a reduo ou majorao dos preos de venda.
2.4.1 Margem de Contribuio

A margem de contribuio de grande importncia para a teoria do clculo do


ponto de equilbrio, por estar relacionada diretamente com o clculo, importante
tambm na tomada de decises gerenciais e para o custeio varivel e por ser a
diferena entre o preo de venda e a soma dos custos e despesas variveis,
demonstra quais produtos so mais rentveis para a empresa.
No entendimento de Wernke (2001, p. 42) a margem de contribuio o
valor resultante da venda de uma unidade aps deduzidos os custos e despesas
variveis associados ao produto comercializado.
Para Vieira (2010, p. 38) a margem de contribuio :

35

A diferena entre o preo de venda e o custo e despesas variveis


de cada produto ou servio; o valor com que cada unidade contribui para
o pagamento dos custos e despesas fixas e para a formao do lucro. A
margem de contribuio pode ser: unitria quando a contribuio oriunda
de uma s unidade de produto; ou total quando provm de diversas
unidades de produto e indica quantitativamente a importncia do produto no
desempenho global da empresa.

Segundo Berti (2010, p. 151)


Chama-se margem de contribuio de um produto ou linha de
produtos, a parcela de receita que resta aps deduzidos os custos variveis,
unitrios e/ou totais. Os variveis totais so por linha de produtos e
compostos dos custos variveis (ou proporcionais) de produo e de venda.
A margem de contribuio , pois, um valor restante destinado a cobrir os
custos fixos (peridicos regulares e/ou programados) e ainda para formar o
lucro desejado.

Wernke (2001, p. 44) apresenta algumas vantagens e limitaes na utilizao


da margem de contribuio, como:
- Podem ser usadas para avaliar alternativas quanto a reduo de preos,
descontos especiais, campanhas publicitrias especiais e uso de prmios
para aumentar o volume de vendas. As decises desse tipo so
determinadas por uma comparao dos custos adicionais, visando o
aumento na receita de venda. Quanto maior for o ndice de margem de
contribuio, melhor a oportunidade de promover vendas. Quanto mais
baixo o ndice, maior ser o aumento no volume de vendas necessrio para
recuperar os compromissos de promover vendas adicionais;
- a margem de contribuio auxilia os gerentes a entenderem a relao
entre custos, volume, preos e lucros, fundamentando tecnicamente as
decises de venda;
- basear o clculo dos preos de venda somente com dados da margem de
contribuio pode resultar em valores que no cubram todos os custos
necessrios para manter as atividades a longo prazo;
- til para tomada de decises de curto prazo, mas pode levar o
administrador a menosprezar a importncia dos custos fixos.

Segundo Vieira (2010, p. 39) a frmula da margem de contribuio unitria


dada pela frmula:
MCu = PVu - CVu - DVu

Onde:
MCu = margem de contribuio unitria;
PVu = preo de venda unitrio;
CVu = custos variveis unitrios;
DVu = despesas variveis unitrias.

36

E a margem de contribuio total dada pela frmula:

MC total = MCu x Quantidade vendida

Onde:
MC Total = margem de contribuio total;
MCu = margem de contribuio unitria.
A margem de contribuio apesar de algumas limitaes apresentadas acima,
de fundamental importncia as empresas, pois objetiva a reduo dos custos, dos
preos unitrios de venda, e o aumento nas vendas.

2.4.2 Ponto de Equilbrio

O Ponto de Equilbrio aquele em que o nvel de venda no possui nem


lucro nem prejuzo, nele em que comea a anlise de custo/volume/lucro de uma
empresa.
Segundo Berti (2010, p. 149)
Ponto de Equilbrio o momento em que o resultado das operaes
da empresa nulo, ou seja, a receita total igual soma dos custos e
despesas totais. Se a empresa operar acima desse nvel, passa a ter um
resultado positivo (lucro), abaixo desse nvel o resultado negativo
(prejuzo).

Para Wernke (2001, p. 49) o ponto de equilbrio representa o nvel de vendas


em que a empresa opera sem lucro ou prejuzo. Ou seja, o nmero de unidades
vendidas no ponto de equilbrio suficiente para a empresa pagar seus custos fixos
e variveis, sem gerar lucro.
Existem trs tipos de ponto de equilbrio, o contbil, financeiro e econmico,
eles vo ser utilizados conforme a necessidade da empresa, para gerarem as
informaes gerenciais necessrias.
Wernke (2001, p. 50 a 53) apresenta as diferenas e as frmulas de cada
ponto de equilbrio: O ponto de equilbrio contbil em unidades define o nmero de
produtos (peas, metros, quilos etc.) que deve ser fabricado e vendido para que o
resultado seja zero (no haja lucro nem prejuzo).
O mesmo obtido pela seguinte frmula:

37

PEC un. =

Custos fixos $
Margem de contribuio unitria $

O ponto de equilbrio contbil em valor (PEC valor) representa qual o valor


mnimo (em $) que deve ser vendido para que a empresa no tenha prejuzo nem
lucro.
O mesmo obtido pela seguinte frmula:

PEC valor =

Custos fixos $

Percentual da Margem de contribuio unitria (%)


No ponto de equilbrio financeiro (PE fin.), calcula-se o nvel de
atividades (quer em unidades, quer em valor monetrio) suficiente para
pagar os custos e despesas variveis, os custos fixos (exceto a
depreciao) e outras dvidas que a empresa tenha que saldar no perodo
como emprstimos e financiamentos bancrios, (WERNKE, 2001, p. 52).

Esse ponto de equilbrio obtido pela seguinte frmula:


PE fin. = Custos fixos ($) Depreciaes ($) + Dvidas do perodo ($)
Margem de Contribuio Unitria ($)
A cobrana para o atingimento de metas de lucros obriga o gestor a
buscar a informao de qual nmero de unidades necessrio vender para
alcanar o objetivo fixado pela diretoria da empresa. A quantidade
necessria para atingir o lucro desejado calculada pelo ponto de equilbrio
econmico (PE econ.) (WERNKE, 2001, p. 53).

O ponto de equilbrio econmico obtido pela seguinte frmula:

PE econ. = Custos fixos ($) + Lucro desejado ($)


Margem de contribuio unitria ($)

O clculo do ponto de equilbrio atende a alguns objetivos empresarias, os


quais so apresentados por Santos (2005, p. 50)
a) alterao do mix de vendas, tendo em vista o comportamento do
mercado;
b) alterao de polticas de vendas com relao a lanamento de novos
produtos;

38

c) definio do mix de produtos, do nvel de produo e preo do produto;


d) soluo a muitas perguntas que exigem respostas rpidas, tais como:
- quantas unidades de produto devem ser vendidas para se obter
determinado montante de lucro?
- o que acontecer com o lucro se o preo aumentar ou diminuir?
- o que acontecer com o ponto de equilbrio se determinada matria-prima
aumentar em 10% e no tiver condies de ser repassada aos preos dos
produtos?
e) avaliao de desempenho por meio da anlise do lucro marginal de cada
unidade vendida;
f) planejamento e controle de vendas e de resultados etc.

Santos (2005, p. 54) tambm apresenta algumas limitaes da anlise do


ponto de equilbrio, que so:
- variao de um componente: considerar mudana no preo sem a
influncia nos demais componentes; na realidade, quando muda um
componente, pode mudar o outro;
- custos estruturais fixos e marginais: geralmente, o comportamento do
custo fixo no to constante e o custo marginal tem certos aspectos que
no variam sempre proporcionalmente ao volume;
- anlise estatstica: as prprias dificuldades existentes na montagem dos
dados para a anlise no levam em considerao todo dinamismo envolvido
nas empresas e no dia-a-dia dos negcios.

2.4.3 Margem de Segurana

A margem de segurana a representao do quanto s vendas em uma


empresa podem baixar sem que ocorra prejuzo para a mesma.
Segundo Bruni e Fam (2004, p. 262) a margem de segurana consiste na
quantia ou ndice das vendas que excedem o ponto de equilbrio da empresa.
Representa o quanto as vendas podem cair sem que a empresa incorra em prejuzo,
podendo ser expressa em quantidade, valor ou porcentual.
No entendimento de Wernke (2001, p. 62) a margem de segurana o
volume de vendas que supera as vendas calculadas no ponto de equilbrio. Ou seja,
representa o quanto as vendas podem cair sem que haja prejuzo para a empresa.
Ainda de acordo com Wernke (2001, p. 62) a margem de segurana (MS)
pode ser expressa quantitativamente, em unidades fsicas ou monetrias, ou sob a
forma percentual.
As frmulas utilizadas para a obteno da Margem de segurana so:
Margem de segurana em valor ($) = vendas efetivas ($) vendas no ponto
de equilbrio ($).

39

Margem de segurana em unidades = vendas efetivas em unidades vendas


em unidades no ponto de equilbrio.

Margem de segurana em percentual (%) = margem de segurana ($)


vendas totais ($)

Para ser analisada a margem de segurana em uma empresa pode ser


utilizado o valor de vendas oradas ou o valor real das vendas.

2.5 PROJEES E ORAMENTOS

Uma empresa que pensa em gesto empresarial deve sempre se preocupar


com seus objetivos de curto e longo prazo, e para obter a resposta para essa
preocupao de grande importncia fazer um planejamento dos oramentos da
empresa, projetar de maneira clara as atividades operacionais.
No conceito de Berti (2010, p. 161)
O oramento a expresso quantitativa e formal dos planos da
administrao, e utilizado no sentido de apoiar a coordenao e
implantao destes planos. O oramento o mecanismo elaborado pela
empresa a partir do planejamento operacional. Elaborar oramento atribuir
e alocar os valores financeiros correspondentes consecuo das metas e
ao desempenho operacional das aes setoriais.

No entendimento de Zdanowicz (2001, p. 22) o oramento o instrumento


utilizado para elaborar, de forma eficaz e eficiente, o planejamento e o controle
financeiros das atividades operacionais e de capital da empresa, auxiliando
tomada de deciso.
Ainda para Zdanowicz (2001, p. 23) o principal objetivo do oramento estar
relacionado com duas funes administrativas bsicas, a saber: planejamento e
controle.
Planejamento, no sentido de fixar os objetivos e programar as
atividades necessrias para alcanar as metas. Controle, no sentido de
avaliar os resultados obtidos, confrontando com as estimativas elaboradas,
verificando os desvios, e indicando as aes corretivas necessrias,
(ZDANOWICZ, 2001, p. 23).

40

O oramento como pode-se analisar de grande importncia em uma


empresa, pois auxilia os gestores a definir padres para avaliar se os objetivos esto
sendo alcanados ou no.

2.5.1 Classificao dos oramentos

No entendimento de Oliveira et all (2005, p. 131) o oramento pode ser


classificado em trs grupos:
Oramento Econmico- consiste na fixao de metas para os itens
que compem a demonstrao de resultados (Receitas e Despesas). O
ponto chave desse oramento o oramento de vendas, ele o ponto de
partida de todo o processo oramentrio. Os principais suboramentos que
compem o oramento econmico so: oramento de vendas, oramento
de produo, oramento de matria-prima, oramento de mo-de-obra,
oramento dos custos indiretos de fabricao, oramento de despesas
administrativas, oramento de despesas comerciais, oramento de
despesas financeiras.
Oramento Financeiro- consiste na elaborao de suboramentos
das atividades que influenciam o fluxo de caixa. O oramento financeiro
permite empresa obter as informaes antecipadas quanto necessidade
ou disponibilidade de recursos financeiros, o que beneficia a tomada de
decises sobre os fatores que interferem no gerenciamento do fluxo de
caixa. Os principais suboramentos que compem o oramento financeiro
so: oramento de contas a pagar, oramento de contas a receber,
oramento de aplicaes, oramento de emprstimos e oramento de caixa.
Oramento de Capital- consiste na elaborao das estimativas de
investimentos, principalmente em imobilizado, que so utilizadas para
gerao de receitas futuras, portanto, precisam ser depreciados ou
amortizados. O principal suboramento do oramento de capital o
oramento de imobilizado.

O oramento de venda se destaca como uma das principais atribuies do


oramento, por ser com a mesma que se define os prazos e metas de vendas para
um determinado perodo.

2.5.2 Oramento de Vendas

O oramento de venda muito importante para as empresas, no importando


o seu porte nem o ramo de mercado, pois a mola propulsora de seu oramento
global, o mesmo sendo elaborado de maneira eficiente vai demonstrar as reais

41

dimenses da empresa, sua capacidade de venda, sua equipe de venda, entre


outras.
Para Zdanowicz (2001, p. 33)
O oramento de vendas uma das peas mais importantes da
empresa, pois est diretamente relacionada com a capacidade do mercado
em absorver produtos e/ou servios, o nvel de demanda futura, o potencial
da equipe de venda, bem como o dimensionamento da produo. O
oramento de vendas reveste-se de especial significado dentro do sistema
de planejamento financeiro global, por estar diretamente ligado com as
outras funes da empresa.

Ainda para o mesmo autor:


Oramento de vendas constituir-se- na planificao futura das
vendas da empresa para determinado perodo, relacionado em suas
projees os produtos e/ou servios que sero oferecidos e distribudos em
cada mercado de atuao, indicando quantidade, preo unitrio e receita
total (ZDANOWICZ, 2001, p. 35)

Conforme Zdanowicz (2001, p. 35)


O principal objetivo do oramento de vendas atender com
qualidade os clientes, oferecendo o preo certo, a quantidade certa, o
produto certo, no lugar certo e no tempo certo. Isso ir permitir a correta
projeo da receita operacional futura da empresa para o perodo
considerado.
Acresce-se, ainda, que ser objetivo do oramento de vendas
apresentar uma viso geral da rea mercadolgica, isto , estudar os
mercados que os produtos e/ou servios sero comercializados, quais
devero ser as quantidades vendidas e a que preos elas sero vendidas.

Zdanowicz (2001, p. 37) tambm apresenta quais as principais caractersticas


que o oramento de vendas dever apresentar:
a) a elaborao dever ser em unidades fsicas e monetrias, mas, se for
impraticvel, a estimativa das quantidades se restringir ao aspecto
monetrio;
b) mercado em que o produto e/ou servio dever ser comercializado;
c) preo de venda unitrio, que ser praticado em cada mercado;
d) receita estimada por produto e/ou servio, por linha de produtos ou filial
de vendas.

O oramento de vendas permite a empresa obter uma viso sobre o seu


potencial no mercado de atuao e para seus consumidores, o mesmo uma pea
que serve como subsdio para as demais unidades oramentrias.

42

2.5.3 Estratgias de Marketing

A estratgia de marketing a melhor maneira de se alcanar os objetivos de


marketing que j tenham sido estabelecidos.
No entendimento de Westwood (2007, p. 117) estratgias so os mtodos
amplos escolhidos para atingir objetivos especficos. Descrevem os meios para
atingir os objetivos no prazo de tempo exigido.
Para o mesmo autor as estratgias de marketing relacionam-se s polticas
gerais quanto ao seguinte:
Produtos
- mudar o mix / portflio de produtos;
- abandonar, adicionar ou modificar produtos;
- mudar o desing, a qualidade ou o desempenho; e
- consolidar / padronizar.
Preos
- mudar preos, prazos ou condies para grupos de produtos especficos
em segmentos de mercado especficos;
- poltica de desnatamento;
- poltica de penetrao; e
- poltica de descontos.
Promoo
- mudar o departamento / equipe de vendas;
- mudar a poltica de relaes pblicas; e
- aumentar / diminuir a participao em exposies / feiras.
Distribuio
- mudar os canais; e
- melhorar o servio (WESTWOOD, 2007, p. 117)

Ainda seguindo a linha de Westwood (2007), podem ser definidos alguns tipos
de estratgias de marketing, como:
Estratgias Defensivas idealizadas para evitar a perda dos
clientes existentes.
Estratgias de Desenvolvimento idealizadas para oferecer aos
clientes existentes uma variedade maior de seus produtos ou servios.
Estratgias de Ataque idealizadas para desenvolver o negcio
por meio de novos clientes, (WESTWOOD, 2007, p. 118).

com a estratgia de marketing que a empresa vai poder demonstrar aos


seus clientes a diferenciao que seus produtos possuem dos concorrentes e
tambm testar cada um de seus produtos, para analisar o seu rendimento ou no.

43

2.6 MTODOS DE ANLISE DE INVESTIMENTOS

A anlise de investimentos realizada com ndices ou indicadores


financeiros, os quais possuem o objetivo de medir a situao financeira da empresa,
os principais mtodos de anlise de investimentos so:
2.6.1 Tempo de retorno de investimentos Payback
O tempo de retorno de investimentos Payback tem o objetivo de mostrar
para o empresrio qual ser o tempo em que ir obter o investimento inicial do
empreendimento.
Segundo Gitman (2001, p. 300) o perodo de payback o exato momento de
tempo necessrio para a empresa recuperar seu investimento inicial em um projeto
calculado a partir de seus fluxos de entrada de caixa.
Para Dolabela (1999, p. 240) o perodo de payback, ou de recuperao do
investimento, o tempo necessrio para o futuro empreendedor recuperar o dinheiro
aplicado em um novo negcio.
Ainda no entendimento de Dolabela,
Por ser visto como uma medida de risco, muitas empresas usam o
perodo de payback como critrio de deciso ou como complemento para
tcnicas de deciso sofisticadas. Quanto mais tempo a empresa precisar
esperar para recuperar seu investimento, maior a sua possibilidade de
perda. Portanto, quanto menor for o perodo de payback, menor ser a
exposio da empresa aos riscos, (DOLABELA, 1999, p. 240)

O tempo de retorno de investimentos payback tambm pode ser utilizado na


tomada de decises (aceitar- rejeitar) existem dois critrios, os quais so:
Se o perodo de payback menor do que o perodo de payback mximo
aceitvel, aceitar o projeto.
Se o perodo de payback maior do que o perodo de payback mximo
aceitvel, rejeitar o projeto (GITMAN, 2001, p. 30).

O tempo mximo para o perodo de payback vai ser decidido pela alta
administrao, o qual em geral criado pela alta administrao, mas que pode
ajudar para boas decises de investimentos.

44

2.6.2 Valor presente lquido (VPL)


Para Lacruz (2008, p. 117) O Valor Presente Lquido representa o valor atual
para os futuros fluxos reais que sero gerados para o projeto, deduzindo o
investimento inicial, descontando a uma taxa que representa o custo de
oportunidade do investidor.
O valor presente lquido considera o valor do dinheiro no tempo, ele
considerado uma tcnica de oramento de capital sofisticada. Todas
essas tcnicas, de uma forma ou de outra, descontam os fluxos de caixa da
empresa a uma taxa especfica. Essa taxa, muitas vezes chamada de taxa
de desconto, retorno exigido, custo de capital ou custo de oportunidade se
refere ao retorno mnimo que deve ser conseguido de um projeto, para no
alterar o valor da empresa no mercado, (GITMAN, 2001, p. 302).

Ainda no entendimento de Gitman (2001, p. 302) o valor presente lquido


(VPL) encontrado ao se subtrair o investimento inicial de um projeto (II) do valor de
seus fluxos de entrada de caixa (CF t), descontados a uma taxa igual do custo de
capital da empresa (K).
Dolabela (1999, p. 241) acrescenta que:
O VPL ser aquele valor revertido at a data de incio das atividades
da empresa, com uma taxa que o empreendedor desejaria obter, subtrado
do valor de seu investimento inicial. Caso esse valor seja positivo, indica
que a empresa lhe proporcionou um retorno acima de suas expectativas; do
contrrio, seu investimento rendeu-lhe naquele perodo menos que o
desejado.

O valor presente lquido considerado uma tcnica sofisticada de anlise dos


investimentos, pois ele considera o valor o dinheiro no tempo.

2.6.3 Taxa interna de retorno (TIR)


O objetivo da taxa interna de retorno igualar o valor presente dos fluxos de
entrada de caixa com o investimento inicial de um projeto.
Para Dolabela (1999, p. 242)
A taxa interna de retorno (TIR) , possivelmente, a tcnica mais
usada para a avaliao das alternativas de investimento. a taxa que
iguala o valor presente lquido ao investimento inicial referente a um projeto.
Em outras palavras, a taxa de retorno que, se utiliza para o clculo do
VLP, proporcionar a este um valor exatamente igual ao valor do
investimento inicial feito pelo empresrio.

45

Segundo Gitmann (2001, p. 303) A taxa interna de retorno (TIR)


provavelmente a tcnica de oramento de capital sofisticada mais usada. No
entanto, ela consideravelmente mais difcil do que o VLP para se calcular sem
auxlio de uma calculadora.
Os critrios que devem ser seguidos quando a TIR for usada para a tomada
de deciso, no entendimento de Gitman (2001, p. 303) se a TIR maior do que o
custo de capital, aceitar o projeto, se a TIR menor do que o custo de capital,
rejeitar o projeto.
Se forem seguidos esses critrios garantido que a empresa consiga o seu
retorno exigido, podendo tambm aumentar o valor de mercado da empresa.

2.6.4 ndice de rotatividade do estoque


O ndice de rotatividade do estoque representa o tempo em que a mercadoria
fica em estoque, a partir de sua entrada at o momento da venda.
Para Bert e Beulke (2006, p. 320) na rea comercial, torna-se cada vez
mais imperioso trabalhar com nveis mnimos de estocagem, em face do custo
financeiro explosivo, num perodo em que a ausncia de expectativas inflacionrias
aceleradas impede quaisquer movimentos especulativos com esse ativo.
Ainda para Bert e Beulke (2006, p. 320),
A boa gesto de estoques proporciona uma maior disponibilizao
de recursos para compra, criando-se com isso a oportunidade de
suprimentos a custos gradativamente menores com os fornecedores. A
melhoria da rentabilidade e o maior poder de competitividade constituem
conseqncias naturais neste caso.

Segundo Bruni e Fam (2004, p. 59) custo de estocagem: decorre em funo


de gastos com armazenagem, seguros, refrigerao etc. Aumenta em funo do
custo unitrio de estocagem e do volume armazenado.
No entendimento de Wernke (2001, p. 160) a anlise da poltica de
estocagem deve comear pela definio dos dias mdios de estoque de cada
mercadoria. Para calcular o dia mdio de estocagem (DE), usa-se a frmula:

DE = (EA unid. / VMM unid.) x 30

46

Onde:
DE = dias de estoque
EA unid. = estoque atual em unidades
VMM unid. = venda mdia mensal em unidades
Para Pizutti (2006, p. 23) o estoque de melhor qualidade ser sempre aquele
que apresentar o maior coeficiente de rotao, podendo ser calculado pelas
frmulas:

Giro de Estoques = Custo dos produtos vendidos


Estoques

Tempo de Reposio = 365: Giro


Pode-se calcular pelo mtodo direto para saber o tempo de reposio (em
nmero de dias) dos estoques atravs da seguinte frmula:

Tempo de Giro de Estoque =

(Estoques) x 365

(Custo dos produtos vendidos)

2.7 FLUXO DE CAIXA

O fluxo de caixa possui grande importncia, pois, com ele que as empresas
vo saber se possuem valores disponveis para honrar seus compromissos com
terceiros.
Denomina-se fluxo de caixa de uma empresa ao conjunto de
ingressos e desembolsos de numerrio ao longo de um perodo
determinado. O fluxo de caixa consiste na representao dinmica da
situao financeira de uma empresa, considerando todas as fontes de
recursos e todas as aplicaes em itens do ativo, (ZDANOWICZ, 1995, p.
37).

Para Zdanowicz (1995, p. 38) o principal objetivo do fluxo de caixa dar uma
viso das atividades desenvolvidas, bem como as operaes financeiras que so
realizadas diariamente, no grupo do ativo circulante, dentro das disponibilidades, e
que representam o grau de liquidez da empresa.

47

O fluxo de caixa tambm serve para acompanhar o grau de liquidez de uma


empresa, para que ela consiga realizar um maior controle de suas reservas
monetrias e conseqente garantia de solvncia. Assim dependendo da situao da
liquidez da empresa, a rea financeira pode tomar algumas decises como:
captao de recursos, aplicao de recursos e concesso de crditos (COELHO e
CARDOSO, 2000).
Ainda no entendimento de Zdanowicz (1995, p. 49) o fluxo de caixa
projetado, pode se expresso de forma genrica pela seguinte equao.
SFC = SIC + I D

Onde:
SFC = Saldo Final de Caixa;
SIC = Saldo Inicial de Caixa;
I = Ingressos;
D = Desembolsos.
O fluxo de caixa o instrumento utilizado pelo administrador
finaceiro, com a finalidade de detectar se o saldo inicial de caixa adicionado
ao somatrio de ingressos, menos o somatrio de desembolsos em
determinado perodo, apresentar excedentes de caixa ou escassez de
recursos financeiros pela empresa, (ZDANOWICZ, 1995, p. 49).

O planejamento do fluxo de caixa pode ser feito em curto ou longo prazo, isso
vai depender do ramo de atividade da empresa e das oscilaes do mercado em
atuao.

2.7.1 A Estrutura do Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa formado por ingressos e desembolsos financeiros


projetados para um dado perodo. Quanto mais completo o fluxo de caixa, melhor
ser o controle das entradas e sadas de caixa da empresa.
Para Zdanowicz (1995) os principais itens que compem o fluxo de caixa so:
a) Ingressos: so todas as entradas de caixa e bancos em qualquer
perodo;
b) Desembolsos: compem-se das compras vista e as compras a
prazo que necessitam de mapas auxiliares para posterior transporte ao fluxo
caixa;

48

c) Diferena do Perodo: ao comparar-se, perodo por perodo, os


ingressos e os desembolsos, apura-se o resultado entre os recebimentos e
os pagamentos;
d) Saldo Inicial de Caixa: igual ao saldo final de caixa do perodo
imediatamente anterior;
e) Disponibilidade Acumulada: o resultado da diferena do perodo
apurada, mais o saldo inicial de caixa;
f) Nvel desejado de Caixa: a projeo do disponvel para o
perodo seguinte;
g) Emprstimos ou Aplicaes de Recursos Financeiros: a partir do
saldo da disponibilidade acumulada, podero ser captados emprstimos
para suprir as necessidades de caixa, ou sero realizadas aplicaes
quando houver excedentes de caixa;
h) Amortizaes ou Resgates das Aplicaes: amortizaes so as
devolues do principal tomado emprestado, enquanto os resgates das
aplicaes constituem-se nos recebimentos do principal;
i) Saldo Final de Caixa: o nvel desejado de caixa projetado para o
perodo seguinte que ser o saldo inicial do caixa do perodo subsequente.

Essa estrutura do fluxo de caixa de fcil entendimento e pode ser utilizada


em empresas de pequeno, mdio ou grande porte, em indstrias, comrcio,
empresas de prestao de servios e tambm em instituies financeiras.

2.7.2 Mtodos de Gerao de Fluxo de Caixa

Existem dois mtodos que podem o fluxo de caixa, o mtodo direto e o


mtodo indireto.
No entendimento de Campos Filho (1999, p. 29), o mtodo direto:
Consiste em classificar os recebimentos e pagamentos de uma
empresa utilizando as partidas dobradas. A vantagem desse mtodo que
permite gerar as informaes com base em critrios tcnicos, eliminando,
assim, qualquer interferncia da legislao fiscal.

J o mtodo indireto:
Consiste em demonstrar os recebimentos e pagamentos
operacionais indiretamente, ajustando o lucro lquido para reconcili-lo ao
fluxo de caixa lquido das atividades operacionais, ele toma por base o
Balano Patrimonial e a Demonstrao de Resultados, (CAMPOS FILHO,
1999, p. 41).

O mesmo autor apresenta algumas vantagens e desvantagens dos dois


mtodos.

49

Mtodo Indireto Vantagens

Apresenta baixo custo. Basta utilizar dois balanos patrimoniais (o do


incio e o do final do perodo), a demonstrao de resultados e algumas
informaes adicionais obtidas na contabilidade.
Concilia lucro contbil com fluxo de caixa operacional lquido, mostrando
como se compe a diferena.
Mtodo Indireto Desvantagens
O tempo necessrio para gerar as informaes pelo regime de
competncia e s depois convert-las para regime de caixa. Se isso for
feito uma vez por ano, por exemplo, podemos ter surpresas
desagradveis e tardiamente.
Se h interferncia da legislao fiscal na contabilidade oficial, e
geralmente h, o mtodo indireto ir eliminar somente parte dessas
distores.
Mtodo Direto Vantagens
Cria condies favorveis para que a classificao dos recebimentos e
pagamentos siga critrios tcnicos e no fiscais.
Permite que a cultura de administrar pelo caixa seja introduzida mais
rapidamente nas empresas.
As informaes de caixa podem estar disponveis diariamente.
Mtodo Direto Desvantagens
O custo adicional para classificar os recebimentos e pagamentos.
A falta de experincia dos profissionais das reas contbil e financeira
em usar as partidas dobradas para classificar os recebimentos e
pagamentos (CAMPOS FILHO, 1999, p. 48).

Para a maioria das empresas, acredita-se que o mtodo direto o qual possui
maiores benefcios para elaborar o fluxo de caixa, isso ocorre principalmente para a
reduo dos custos financeiros. Apesar disso cada empresa deve analisar qual o
mtodo mais adequado para a sua realidade.

50

3 ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIOS PARA A IMPLANTAO DE


UMA LOJA MULTIMARCAS

A elaborao deste Plano de Negcios tem o interesse de estudar a


viabilidade de instalao de uma loja de confeces femininas, masculinas e
acessrios, com marcas conceituadas no mercado, a qual ser localizada na cidade
de Ijui.

3.1 DESCRIO DA ATIVIDADE PRINCIPAL DA EMPRESA A SER IMPLANTADA

A loja multimarcas a ser implantada, do ramo do comrcio varejista


vendendo confeces femininas, masculinas e acessrios, somente de marcas
conceituadas no mercado. Tendo como publico alvo classe A, B e possivelmente
C, procurando atender principalmente o pblico feminino, optando pela venda de
roupas masculinas como uma estratgia de venda e fidelizao das clientes.
A empresa pretende estar sempre atenta as mudanas das tendncias da
moda, as quais alteram com muita facilidade, para sempre suprir as necessidades e
gostos diferenciados de seus clientes.
O maior diferencial deste negcio estar engajado com a sustentabilidade e a
responsabilidade social, para assim buscar novas oportunidades em relao
proteo da empresa, tentando reduzir os riscos que podem prejudicar os clientes, e
assim no correr o risco de perder sua credibilidade no mercado, e empregados,
evitando possveis perdas de dinheiro em indenizaes por insatisfao ou agresso
ao meio ambiente.
Tem a proposta de buscar novas oportunidades e conhecimentos para a
gesto da empresa, tentando assim propiciar uma reduo dos gastos mensais,
eliminao de desperdcios e a melhoria do desempenho, com isso reduzindo a
quantidade de recursos utilizados para a venda de seus produtos, podendo
aumentar o lucro e reduzir o impacto ambiental.

51

3.1.1 Estrutura Organizacional e Legal

A empresa ter um investimento inicial de R$ 75.000,00 (setenta e cinco mil


reais), esse valor ser utilizado na infra estrutura inicial da empresa, documentao
legal e aquisio de mercadorias, sendo que a empresaria Catia D. M. Ciotti ser a
nica proprietria do negcio e dispe do valor, sem haver a necessidade de
emprstimos.
A loja vai ser constituda como uma empresa de pequeno porte, e optou como
forma de tributao o Simples Nacional.
Como a empresa considerada de pequeno porte, a sua contabilidade ser
realizada em um escritrio de contabilidade, onde a mesma ficar responsvel por
mandar os documentos necessrios para a realizao da contabilidade. Como a
proprietria possui formao acadmica na rea, ficar responsvel pela
documentao, sempre colocando em prtica seu conhecimento em gesto de
negcios, analisando os custos, desempenho, o fluxo de caixa e o andamento em
geral de sua empresa.

3.1.2 Estruturao Funcional, Diretoria, Gerncia e Equipe

A empresa vai possuir uma estrutura funcional bsica, pois se trata de uma
empresa de pequeno porte, contar com a colaborao de duas funcionrias e a
proprietria. As funcionrias sero responsveis pelas vendas, reposio do
estoque, organizao e limpeza da loja e junto com a proprietria a organizao da
vitrine.
A proprietria ser responsvel pelo gerenciamento da loja, com os seguintes
itens: caixa da empresa, contas a pagar e a receber, compras de mercadorias,
publicidade e propaganda, controle de estoques, entre outros. A estrutura da
empresa ser apresentada no organograma a seguir.

52

Scia/ Proprietria
Administradora

Vendedora

Vendedora

Moda Feminina

Moda Masculina

Acessrios
Figura 1: Organograma Empresarial
Fonte: Dados conforme pesquisa

A remunerao inicial das funcionrias ser de R$ 750,00 (setecentos e


cinquenta reais) cada, e o pr-labore de R$ 3.000,00 (trs mil reais), com possveis
reajustes dependendo de como a empresa vai realizar suas vendas nos primeiros
seis meses.

3.2 DESENVOLVIMENTO DAS ESTRATGIAS DE IMPLANTAO, MARKETING,


FORMAS DE COMERCIALIZAO

Foram

analisadas

algumas

estratgias

de

marketing

formas

de

comercializao dos produtos, para conseguir uma boa instalao da empresa no


mercado, com diferencial dos concorrentes. Estes tpicos so tratados a seguir:

53

3.2.1 Anlise da Atratividade do Negcio

No momento em que se comeou a pensar em elaborar um plano de


negcios com o futuro interesse de abrir uma empresa de comrcio de confeces,
logo surgiu ideia de fazer algo diferenciado no mercado, para assim fazer com que
o negcio consiga ser mais atrativo para o pblico alvo.
E foi a partir deste pensamento que se tomou como estratgia de
implantao, colocar no mercado no apenas mais uma empresa, e sim algo
diferenciado para os clientes e sociedade em geral. Uma empresa com o foco na
sustentabilidade, onde tudo que est relacionado com a mesma ser voltada para a
questo ambiental, prejudicando da menor forma possvel o meio ambiente.
Comeando pelo nome fantasia da empresa, que ser Naturalmente Bella
Multimarcas, a qual foi criada para chamar a ateno dos clientes, e faz-los pensar
nas questes ambientais.
A empresa tambm pretende se destacar das demais concorrentes,
proporcionando aos clientes um ambiente aconchegante, possuindo um espao de
recreao com brinquedos para seus filhos, um espao com sofs e televiso.
Ir oferecer alm de grandes vantagens para clientes com cadastros, um
estilo diferenciado, sempre atento s tendncias da moda e principalmente com
qualidade nos produtos e no atendimento.
As embalagens podem ser reutilizadas, no causando nenhum risco ao meio
ambiente, sero usadas bolsas de papelo e TNT, pois possuem uma degradao
mais rpida, as quais possuiro vrios tamanhos, por existir vrios tipos de itens a
venda, as mesmas podero ser devolvidas pelas clientes para a empresa ou ficar
com as mesmas para reutilizarem na prxima compra. Este novo estilo de uso das
embalagens ser bem divulgado e explicado para as clientes, fazendo assim com
que o maior nmero e clientes adotem este sistema.
Ainda voltado para a questo ambiental, a empresa ter seus mveis com
madeiras reutilizadas e seus puffs sero feitos de filtros de caminho estofados.

54

3.2.2 Anlise do Mercado (Produtos/Servios, Concorrncia, Clientes e


Fornecedores)

O comrcio de vesturios, apesar da instabilidade da economia, vem


crescendo. um setor que costuma no sofrer grandes abalos, pois na maioria dos
pases, dando destaque maior para o Brasil, em alguns estados, s estaes so
bem definidas, fazendo assim, com que o consumo aumente a cada estao, pois
sempre surgem novas tendncias.
E essas tendncias passaram a ser mais acompanhadas pela maioria da
populao, resultado do aumento da renda nacional. Esse crescimento do consumo
pode ser visto de maneira bem clara no segmento de roupas, principalmente no
setor feminino, o qual o foco desta empresa. Podendo assim, analisar este
investimento como uma grande oportunidade de crescimento, j que o setor se
mostra estar em grande expanso.
Como

mercado

est

em

constante

crescimento,

concorrncia

consequentemente tambm tende a aumentar. Possivelmente uma concorrncia que


entra ou as que j esto no mercado, tendem a buscar sempre seu diferencial, com
isso tem se a necessidade de sempre estar atento aos pontos fortes e fracos de
nossos concorrentes.
Por este motivo, foram realizadas pesquisas com possveis clientes,
solicitando basicamente quais os pontos fortes e fracos das lojas que elas costumam
comprar. Aps o levantamento destas questes foi possvel identific-los, sendo
eles:
Os pontos fortes so: coleo das roupas geralmente atualizadas, prazos de
pagamentos bem estendidos, promoes no final de cada estao.
J os pontos fracos so bem mais amplos: reclamaes quanto ao mau
atendimento, falta de interesse por parte das vendedoras com as clientes e que
ainda tentam forar a compra, um ambiente pequeno e no muito aconchegante
com provadores que geralmente so apertados, algumas vezes encontram roupas
repetidas, o que para clientes deste setor algo inaceitvel, at pelo valor das
mercadorias.
Com esses pontos levantados, a loja Naturalmente Bella Multimarcas, vai
tentar se sobressair sobre as concorrentes, oferecendo sempre um atendimento
exclusivo e atencioso a cada cliente, sempre mostrando a elas a qualidade dos

55

produtos e seus diferencias, para que escolham quais e quantos desejam, um


ambiente amplo, com as roupas bem distribudas na loja, para a melhor visualizao
de cada pea, provadores com tamanhos adequados e bem iluminados, e
principalmente sempre garantir exclusividade em suas peas, no possuindo
repetio dentro da empresa.
Outro diferencial vai ser as avaliaes que as clientes podem fazer sobre a
loja, em perodos ainda no estipulados, nas quais podem falar sobre os pontos
fortes e fracos da empresa, para que se possa estar sempre melhorando, assim
pode-se oferecer cada vez um atendimento melhor e diferenciado da concorrncia.
O publico alvo da loja multimarcas vai ser bem selecionado, procura-se atingir
a classe A, B, e possivelmente parte da C, por ser uma empresa somente com
marcas selecionadas e de um custo aquisitivo um pouco elevado, vai possuir em
maior quantidade peas femininas e acessrios, e algumas peas do vesturio
masculino, tendo assim um foco maior para o pblico feminino.
As

compras

das

mercadorias

sero

realizadas

diretamente

com

representantes das marcas escolhidas para serem vendidas na loja, no tendo a


possibilidade de fazer compras em shoppings, como a maioria das empresas fazem.
Por este motivo no haver gastos a mais com as compras de mercadorias.
Em uma pesquisa realizada com fornecedores e empresas do mesmo ramo, o
pagamento pode ser realizado vista com 5% de desconto, ou parcelado em at 90
dias sem acrscimo, dependendo do valor da compra, e para facilitar a compra e
poder sempre manter uma organizao dos gastos da empresa, foi elaborado um
cadastro para fornecedores, que vai conter seus dados, os itens comprados e seus
prazos de pagamentos. Segue o cadastro de fornecedores a seguir:

56

Quadro 3: Cadastro de Fornecedores


CADASTRO DE FORNECEDORES
Nome Fantasia:
Razo Social:
CNPJ:
Telefone:
E-mail
Endereo:
Cidade:
CEP:
Vendedor:
Marca:
Itens Comprados:
Forma de Pagamento:
Condies de Trocas:
Fonte: Dados conforme pesquisa
3.2.2.1 Estratgias de Marketing

A empresa ir adotar estratgias de marketing, que sempre estaro voltadas


para facilitar as compras dos clientes, a visibilidade da empresa no mercado e
principalmente sero realizadas de uma maneira que agrida da menor forma
possvel o meio ambiente. So elas:
A empresa ira oferecer um ambiente aconchegante, com televiso, um
espao com alguns brinquedos para distrao de crianas (caso necessrio), som
ambiente, gua e biscoitos a disposio de todos os clientes.
Modelos de roupas diversificados, sem repeties, forma de exposio
das peas bem elaborada, para melhor visualizao das clientes, provadores amplos
e bem iluminados.
Atendimento qualificado, vendedoras bem alegres e com vontade de
atender suas clientes, horrio de atendimento diferenciado, nos dias de semana
ficar aberta at as 19h00min, para as clientes que trabalham em horrio comercial,
e nos sbados a loja abrir todas as tardes.
A maneira de realizar as propagandas tambm ser diferenciada, haver
um site da loja, contendo todos os dados necessrios e as novidades nas colees,
tambm ter Facebook e Orkut, onde sempre sero atualizadas as fotos com roupas
e acessrios da loja e ainda alguns anncios em rdios. No haver a distribuio
de folders, pois a loja est engajada em um projeto de sustentabilidade, sendo esta
forma de propaganda agressiva ao meio ambiente.

57

Ser realizado um atendimento mais individualizado para clientes com


cadastro e que sempre compram na loja, elas tero a oportunidade de fazer
reservas de peas que visualizarem na internet e ainda se preciso, as peas sero
levadas at as suas casas para poderem assim, escolher de maneira mais calma as
que gostariam de comprar.
A empresa conter uma logomarca bem criativa, de maneira a chamar a
ateno de todos, conforme figura a seguir:

NATURALMENTE BELLA
Figura 2: Logamarca da empresa
Fonte: Dados conforme pesquisa
Os clientes podem adquirir o carto fidelidade da loja, no qual iro
acumular pontos e depois transform-los em desconto na compra de mercadorias.
Sero realizadas promoes em datas comemorativas do ano, como dias
das mes, dia dos namorados, pscoa, dia dos pais e natal, e tambm a cada final
de estao.

3.2.3 Anlise de Oportunidades e Riscos

Para conseguir realizar a anlise das oportunidades e riscos que a empresa


vai encontrar ao se inserir no mercado atual, foram levantados indicadores no
mbito de clientes, ambiente externo e interno. Os quais podero ser visualizados no
quadro a seguir.

58

Quadro 4: Matriz FOFA


Oportunidades (externo)
Estaes climticas bem definidas;
Mercado em crescimento;
Pessoas procurando produtos de melhor
qualidade e com diferenciao;
Fornecedores (representantes) vm at
a empresa, no possuindo gastos com
viagens;
Pontos Fortes (interno)
Atendimento de qualidade;
Produtos com qualidade e diversificados;

Ameaas (externo)
Concorrentes;
Inadimplncia;
Impostos elevados;
Oscilao da economia

Pontos Fracos (interno)


Conquistar os primeiros clientes;
Necessidade de um alto capital de giro,
pelas roupas possurem um valor
elevado;
Horrio de atendimento diferenciado;
Encontrar vendedoras qualificadas, que
atendam as necessidades da empresa;
Ambiente interno bem estruturado, com Falta de experincia no ramo do
rea
para
crianas,
clientes
e comrcio.
acompanhantes;
Capital prprio;
Realizao de marketing, em site e
redes sociais como, facebook e Orkut;
Empresa
engajada
com
a
sutentibilidade;
Carto fidelidade.
Fontes: Dados conforme pesquisa
3.2.4 Caractersticas dos Consumidores x Forma de Venda

As principais caractersticas dos consumidores so: classes A e B,


possivelmente da C, pessoas que buscam qualidade nos produtos e marcas
renomadas, consequentemente com um custo elevado.
A empresa pretende buscar formas de vendas diferenciadas de seus
concorrentes, como vendedoras com experincia na rea para sempre proporcionar
um bom atendimento, a implantao do carto fidelidade, que vai proporcionar para
as clientes com cadastro, a possibilidade de acumular pontos com suas compras,
revertendo em mercadorias de suas escolhas, conforme o nmero de pontos. Avisar
por meio do site, redes sociais e tambm com ligaes ou mensagens no celular
sobre o recebimento de novas mercadorias ou promoes.

59

3.3 INVESTIMENTO INICIAL

Na sequencia so apresentadas as planilhas que foram desenvolvidas para


apresentar estimativas de valores necessrios para a abertura da empresa.
Apresentando inicialmente os investimentos pr-operacionais, investimentos fixos,
custo

do

estoque

inicial

de

mercadorias,

poltica

de

vendas,

assim

respectivamente.

Quadro 5: Estimativa de Investimentos Pr-Operacionais


ESTIMATIVAS DE INVESTIMENTOS PR - OPERACIONAIS
Descrio
Valor
%
Registro
1.000,00
33,33
Publicidade
500,00
16,67
Hospedagem de Site
100,00
3,33
Reforma do Ambiente
1.000,00
33,33
Fachada
400,00
13,33
Total dos Investimentos Pr - Operacionais
3.000,00
100,00
Fonte: Dados conforme pesquisa
O quadro anterior demonstra do total de investimentos pr-operacionais,
todos os gastos necessrios para a instalao da empresa, que totalizaram R$
3.000,00 (trs mil reais), sendo que os valores mais significativos so os gastos com
o registro da empresa e reforma do ambiente, seguido da publicidade, fachada e o
que menos possui representatividade a hospedagem de site.

60

Quadro 6: Estimativa de Investimento Fixo


ESTIMATIVA DE INVETIMENTOS FIXOS
Descrio
Quantidade
Mquinas e Equipamentos
Notebook
1
Impressora Cupom Fiscal
1
Impressora
1
Ar condicionado split 18.000 Btus
1
TV LCD 32"
1
Software
1
Telefone sem fio
1
Mquina de carto de crdito
1
Mveis e Utenslios
Balco Caixa
1
Balco Vitrine
1
Balco atendimento (central)
1
Provadores
2
Prateleiras
4
Sof
1
Araras
4
Puffs
4
Brinquedos
11
Manequim Feminino
2
Manequim Masculino
1
Cabides com Presilha
150
Cabides Bolinha
300
Espelhos para Provadores
2
Espelhos para Ambiente da Loja
2
Banqueta para Balco Caixa
1
Cadeira de Escritrio
1
Decorao em geral
Armrio
1
Total do Investimento Fixo
Capital Prprio
Fonte: Dados conforme pesquisa

Valor R$
6.045,00
1.200,00
1.674,00
200,00
1.520,00
999,00
150,00
72,00
230,00
12.602,00
590,00
490,00
790,00
1.160,00
1.160,00
700,00
2.500,00
200,00
180,00
1.000,00
510,00
382,00
630,00
300,00
250,00
120,00
150,00
1.000,00
490,00
18.647,00
75.000,00

O quadro 6 apresenta dos investimentos fixos para a implantao da loja, os


quais totalizam R$ 18.647,00 (dezoito mil seiscentos e quarenta e sete reais), deste
R$ 6.045,00 (seis mil e quarenta e cinco reais) so gastos com mquinas e
equipamentos e R$ 12.602,00 (doze mil seiscentos e dois reais), com mveis e
utenslios. Sendo que o total investido para a abertura da empresa e o valor de R$
75.000,00 (sessenta e cinco mil reais).

61

Quadro 7: Custo do Estoque Inicial


ESTOQUE INICIAL
Feminino
Custo Unitrio Quantidad
Descrio do Produto
Mdio (R$)
e
Total (R$)
Blusas Inverno
99,00
45
4.455,00
Blusas Vero
79,00
35
2.765,00
Camisetes
75,00
23
1.725,00
Vestidos Curtos
95,00
20
1.900,00
Vestidos Longos
105,00
12
1.260,00
Saias
73,00
18
1.314,00
Cala Jeans
189,00
40
7.560,00
Legging
90,00
15
1.350,00
Casacos L
190,00
15
2.850,00
Shorts Jeans
115,00
20
2.300,00
Jaquetas Jeans
100,00
16
1.600,00
Blusas de L
93,00
25
2.325,00
Casacos (Capas)
200,00
20
4.000,00
Lingerie
15,00
30
450,00
Total Femininos
35.854,00
Masculino
Camisetas
85,00
28
2.380,00
Camisas
97,00
20
1.940,00
Cala Jeans
160,00
23
3.680,00
Bermuda Jeans
110,00
20
2.200,00
Total Masculinos
10.200,00
Acessrios
Bolsas
35,00
20
700,00
Brincos
6,00
30
180,00
Pulseiras
10,00
30
300,00
Cintos
20,00
18
360,00
Carteiras
12,00
25
300,00
Lenos
8,00
20
160,00
Total Acessrios
2.000,00
Total Estoque Inicial
48.054,00
Fonte: Dados conforme pesquisa
O quadro 7 apresenta o custo que a empresa ter para montar o seu estoque
inicial, o qual foi de R$ 48.054,00 (quarenta e oito mil e cinquenta e quatro reais),
deste valor total, R$ 35.854,00 (trinta e cinco mil oitocentos e cinquenta e quatro
reais) de roupas do setor feminino, R$ 10.200,00 (dez mil e duzentos reais) do
setor masculino e R$ 2.000,00 (dois mil) de acessrios. A figura 3 apresenta o
percentual que cada setor representa no total dos investimentos em estoque inicial,

62

sendo 75% (setenta e cinco por cento) do setor feminino, 21% (vinte e um por cento)
do setor masculino e 4% (quatro por cento) do setor de acessrios.

4%
21%

75%

Total Feminino

Total Masculino

Total Acessrios

Figura 3: Custo das Mercadorias/ estoques


Fonte: Dados conforme pesquisa

Quadro 8: Polticas de Vendas/Compras/Estoques


POLTICA DE VENDAS
a) Prazo Mdio de Vendas das Mercadorias
%
Vendas Vista
40
Vendas Prazo
60
Prazo Mdio
POLTICA DE COMPRAS
b) Prazo Mdio de Compras das Mercadorias
%
Compras Vista
15
Compras Prazo
85
Prazo Mdio
POLTICA DE ESTOQUES
Dias
c) Necessidade Mdia de Estoque das
Mercadorias
10
ESTIMATIVA ESTOQUE INICIAL
R$
d) Necessidade de Investimento Inicial em
Estoques
48.054,00
Fonte: Dados conforme pesquisa

Dias
90
54
Dias
90
76,5

O quadro 8 apresenta as polticas de vendas, compras e estoques que a


empresa pretende adotar. Como poltica de vendas a empresa vai possibilitar aos
clientes o pagamento vista, com a pretenso que o mesmo representar 40%

63

(quarenta por cento), e tambm a venda a prazo que poder ser realizada em at 3
(trs) vezes, 30 (trinta), 60 (sessenta) e 90 (noventa) dias, resultando em um prazo
mdio de recebimentos de 54 (cinquenta e quatro) dias.
Como poltica de compras a empresa decidiu que realizar 15% (quinze por
cento) das compras vista, os quais sero realizados no momento em que os
fornecedores oferecerem descontos nas mercadorias, e 85% (oitenta e cinco por
cento) a prazo, podendo ser efetuado o pagamento em at 3 (trs) vezes, quando se
achar necessrio, obtendo um prazo mdio de 76,5 (setenta e seis vrgula cinco)
dias para pagar os fornecedores.
A empresa resolveu utilizar para a poltica de estoques, uma necessidade de
atualizao dos produtos em 10 (dez) dias, para sempre estar atualizada com a
moda e oferecer o melhor para suas clientes. Possui a necessidade de investimento
inicial em estoque no valor de R$ 48.054,00 (quarenta e oito mil cinquenta e quatro
reais).

Quadro 9: Estimativa de Investimento Inicial


ESTIMATIVA DE INVESTIMENTO INICIAL
Descrio
Valor (R$)
Estimativa de Investimentos Fixos
18.647,00
Estimativa de Investimentos em Estoques
48.054,00
Estimativa de Capital de Giro
5.299,00
Estimativa de Investimentos PrOperacionais
3.000,00
Total de Investimentos Iniciais
75.000,00
Fonte: Dados conforme pesquisa

%
24,86
64,07
7,07
4,00
100,00

O Quadro 9 apresenta o valor total a ser investido para a abertura da


empresa, que foi de R$ 75.000,00 (setenta e cinco mil reais) este representando
100% (cem por cento), sendo a estimativa de investimento em estoques, o que
possui mais representatividade referente ao total investido com 64,07% (sessenta e
quatro vrgula sete por cento), seguido da estimativa de investimentos fixos com
24,86% (vinte e quatro vrgula oitenta e seis por cento),sendo a estimativa de capital
de

giro

de

investimentos

pr-operacionais,

as

que

possuem

menos

representatividade do total investindo com 7,07% (sete vrgula sete por cento) e
4,00% (quatro por cento) respectivamente. Segue figura para visualizao

64

4%
7%
25%
Estimativa de Investimentos Fixos
Estimativa de Investimentos em
Estoques
Estimativa de Capital de Giro
Estimativa de Investimentos PrOperacionais
64%

Figura 4: Estimativa de Investimento Total


Fonte: Dados conforme pesquisa

Quadro 10: Estimativa de Capital de Giro


ESTIMATIVA DE CAPITAL DE GIRO
1 Aplicaes de Recursos
Valor (R$)
Disponibilidades para 1 dia
Contas a Receber
Estoques
2 Fonte de Recursos
Fornecedores
Investimento Pr-Operacional
3 Necessidade de Capital de Giro
Fonte: Dados conforme pesquisa

211,96
38.915,83
48.054,00
33.590,50
3.000,00
5.299,00

O quadro anterior apresenta a estimativa de capital de giro, com as


aplicaes de recursos e as fontes de recursos. Nas aplicaes consta a
disponibilidade em valor monetrio que a empresa ter por dia que de R$ 211,96
(duzentos e onze reais com noventa e seis centavos), as contas a receber, o valor
das vendas a prazo que representam 60% (sessenta por cento) do faturamento
mensal da empresa, resultam num valor de R$ 38.915,83 (trinta e oito mil
novecentos e quinze reais com oitenta e trs centavos) e ainda o total dos estoques
iniciais R$ 48.054,00 (quarenta e oito mil cinquenta e quatro reais).

65

As fontes de recursos so os fornecedores, o valor resultante do custo das


mercadorias vendidas R$ 33.590,50 (trinta e trs mil quinhentos e noventa reais com
cinquenta centavos) e do investimento pr-operacional R$ 3.000,00 (trs mil reias).
O quadro apresenta ainda a necessidade de capital de giro que de R$ 5.299,00
(cinco mil duzentos e noventa e nove reais).

3.4 DESPESAS MENSAIS

Foi realizado o levantamento de todas as possveis despesas mensais que a


empresa obter. As mesmas possuem grande importncia na composio do preo
de venda das mercadorias, por estarem ligadas diretamente nas vendas. Sero
apresentadas a seguir as despesas com pessoal, despesas com depreciao, um
resumo das demais despesas mensais e o custo de comercializao.

Quadro 11: Estimativa do Custo com Pessoal: Salrios e Encargos


Funcionrios
%
Valor R$
Salrio Bruto
Proviso 13 Salrio
8,33%
Proviso Frias
8,33%
1/3 Frias
2,78%
Sub Total
Previses
7%
FGTS
8%
Total
Quantidade de funcionrios
Total
Fonte: Dados conforme pesquisa

750,00
62,48
62,48
20,85
895,80
62,71
71,66
1.030,17
2,00
2.060,34

O quadro 11 apresenta a estimativa do custo com pessoal, o salrio e seus


encargos, que compe as despesas fixas mensais. Sero contratadas inicialmente
duas funcionrias, as quais recebero um salrio bruto de R$ 750,00 (setecentos e
cinquenta reais), para a empresa, integram a esse valor 8,33% (oito vrgula trinta e
trs por cento) da proviso do 13 salrio, 8,33% (oito vrgula trinta e trs por cento)
da proviso de frias e 2,78% (dois vrgula setenta e oito por cento) referente 1/3
de frias, assim totalizando R$ 895,80 (oitocentos e noventa e cinco reais com
oitenta centavos).

66

Em relao aos encargos trabalhistas devem-se incluir a esse valor mais 7%


(sete por cento) de previses, referentes s faltas remuneradas e licenas que os
trabalhadores possuem direito, e 8% de FGTS, assim obtendo um gasto por
funcionria de R$ 1.030,17 (um mil e trinta reais com dezessete centavos), por se
tratar de duas funcionrias a empresa obter um custo total com pessoal de R$
2.060,34 (dois mil e sessenta reais com trinta e quatro centavos). No foi calculado o
valor referente ao INSS, por se tratar de uma empresa optante do Simples Nacional.

Quadro 12: Estimativa do Custo com Depreciao


ESTIMATIVA DO CUSTO DE DEPRECIAO
Valor a
Taxa
Valor
Deprec. Deprec.
Valor do
ser
de
Descrio
Residua
Anual
Mensal
bem (R$)
Deprec. Deprec.
l (R$)
(R$)
(R$)
(R$)
(%)
Mquinas e Equipamentos
Notebook
1.200,00
120,00
1.080,00
20%
216,00
18,00
Impressora Cupom Fiscal
1.674,00
167,40
1.506,60
20%
301,32
25,11
Impressora
200,00
20,00
180,00
20%
36,00
3,00
Ar split 18.000 Btus
1.520,00
152,00
1.368,00
20%
273,60
22,80
TV LCD 32"
999,00
99,90
899,10
20%
179,82
14,99
Software
150,00
15,00
135,00
0%
0,00
Telefone sem fio
72,00
7,20
64,80
20%
12,96
1,08
Mquina de carto de crdito
230,00
23,00
207,00
20%
41,40
3,45
Total Depreciao Mquinas e
Equipamentos
6.045,00
604,50
5.440,50
1.061,10
88,43
Mveis e Utenslios
Balco Caixa
Balco Vitrine
Balco atendimento (central)
Provadores
Prateleiras
Sof
Araras
Puffs
Brinquedos
Manequim Feminino
Manequim Masculino
Cabides com Presilha
Cabides Bolinha
Espelhos para Provadores
Espelhos da Loja
Banqueta para Balco Caixa
Cadeira de Escritrio
Decorao em geral
Armrio
Total Depreciao Mveis e
Utenslios
Total de Despesas com
Depreciao

590,00
59,00
490,00
49,00
790,00
79,00
1.160,00
116,00
1.160,00
116,00
700,00
70,00
2.500,00
250,00
200,00
20,00
180,00
18,00
1.000,00
100,00
510,00
51,00
382,00
38,20
630,00
63,00
300,00
30,00
250,00
25,00
120,00
12,00
150,00
15,00
1.000,00
100,00
490,00
49,00
12.602,0
0 1.260,20

Fonte: Dados conforme pesquisa

531,00
441,00
711,00
1.044,00
1.044,00
630,00
2.250,00
180,00
162,00
900,00
459,00
343,80
567,00
270,00
225,00
108,00
135,00
900,00
441,00
11.341,80

10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%

53,10
44,10
71,10
104,40
104,40
63,00
225,00
18,00
16,20
90,00
45,90
34,38
56,70
27,00
22,50
10,80
13,50
90,00
44,10

4,43
3,68
5,93
8,70
8,70
5,25
18,75
1,50
1,35
7,50
3,83
2,87
4,73
2,25
1,88
0,90
1,13
7,50
3,68

1.134,18

94,52
182,94

67

O valor da depreciao tambm entra como uma despesa fixa mensal para a
empresa, pois representa a perda do valor do bem a partir de seu desgaste em
relao aos anos de uso, sendo reposto mensalmente. A depreciao foi calculada
separadamente para mquinas e equipamentos e mveis e utenslios.
Para o grupo de mquinas e equipamentos o valor mensal de R$ 88,43
(oitenta e oito reais com quarenta e trs centavos), este foi encontrado a partir do
valor de seus bens subtrado pelo valor residual e aps calculado a partir da
estimativa de vida til. Para mveis e utenslios o valor encontrado foi de R$ 94,52
(noventa e quatro reias com cinquenta e dois centavos), calculado da mesma forma
que o grupo anterior. Assim totalizando em uma despesa mensal com depreciao
para a empresa de R$ 182,94 (cento e oitenta e dois reias com noventa e quatro
centavos).

Quadro 13: Resumo das Despesas Mensais


ESTIMATIVA DAS DESPESAS FIXAS MENSAIS
Descrio
Valor (R$)
Aluguel
1.500,00
gua
18,00
Luz
300,00
Internet/Telefone
240,00
Escritrio Contbil
300,00
Publicidade
200,00
Funcionrias
2.060,34
Pr-labore
3.000,00
Depreciao
182,94
Embalagens
140,00
Mensalidade Mquina de Carto
30,00
Material de Expediente
60,00
Material de Consumo
40,00
Mensalidade Site
120,00
Manuteno Conta Bancria
22,00
Total
8.213,28
Fonte: Dados conforme pesquisa

%
18,26
0,22
3,65
2,92
3,65
2,44
25,09
36,53
2,23
1,70
0,37
0,73
0,49
1,46
0,27
100,00

O quadro anterior apresenta a estimativa das despesas fixas operacionais


mensais da empresa, que totalizou R$ 8.213,28 (oito mil duzentos e treze reias com
vinte e oito centavos). Destas, as que possuem maior representatividade referente
ao total das despesas so, o pr-labore e os gastos com funcionrios, com 36,53%
(trinta e seis vrgula cinquenta e trs por cento) e 25,09% (vinte e cinco vrgula nove

68

por cento) respectivamente, seguidos pelo aluguel com 18,26% (dezoito vrgula vinte
e seis por cento), de modo que as outras despesas juntas totalizam 20,12% (vinte
vrgula doze por cento) referente ao total das despesas mensais. A participao das
despesas so apresentadas na figura a seguir.

0,37%
2,23%

0,73%

0,49%

1,46%

0,27%

1,70%

Aluguel
gua
Luz

18,26%

Internet/Telefone
0,22%

Publicidade

3,65%

Funcionrias

2,92%
36,53%

Escritrio Contbil

Pr-labore

3,65%

Depreciao
2,44%

Embalagens
Mensalidade Mquina de Carto

25,09%

Material de Expediente
Material de Consumo
Mensalidade Site
Manuteno Conta Bancria

Figura 5: Estimativa das Despesas Fixas Operacionais Mensais


Fonte: Dados conforme pesquisa

Para comercializao das mercadorias, tem-se os custos com impostos


(simples) mais os custos com carto de crdito (administrao).

Quadro 14: Custo de Comercializao


TRIBUTOS E COMISSES
Base de Clculo
Descrio
(R$)
%
Simples
64.859,71 7,6%
Administrao Carto de
Crdito
64.859,71 3,5%
Total Tributos e Comisses
Fonte: Dados conforme pesquisa

R$
4.929,34
1.362,05
6.291,39

69

O quadro 14 apresenta os tributos que a empresa vai pagar em relao ao


seu faturamento. Sendo R$ 4.929,34 (quatro mil novecentos e vinte e nove reais
com trinta e quatro centavos) do Simples Nacional. A empresa estima que caso
100% (sessenta por cento) das vendas sero realizadas em carto de crdito ou
dbito, alcana assim um gasto de R$ 1.362,05 (um mil trezentos e sessenta e dois
reais com cinco centavos) referente administrao do carto de crdito.

3.5 FORMAO DO PREO DE VENDA ORIENTATIVO

A formao do preo de venda das mercadorias de uma empresa o tpico


mais importante a ser analisado e bem elaborado. Pois a partir desse valor e das
vendas que a empresa vai obter seu lucro, se tornar vivel.

3.5.1 Mtodos de formao de preo de venda das mercadorias

A empresa vai adotar a utilizao do mtodo Mark-up para a formao do


preo de venda de suas mercadorias. A partir dele encontrou-se o preo de venda
orientativo e o preo de venda mnimo, foi necessrio calcular os preos
individualizados para cada produto, por haver diferena na estimativa de lucro de
cada um.

70

Quadro 15: Formao do Mark-up com Margem de Lucro

Mercadorias
Blusas
Inverno
Blusas Vero
Camisetes
Vestidos
Curtos
Vestidos
Longos
Saias
Cala Jeans
legging
Casacos L
Shorts Jeans
Jaquetas
Jeans
Blusas de L
Casacos
(Capas)
Lingerie

Mercadorias
Camisetas
Camisas
Cala Jeans
Bermuda
Jeans

Mercadorias
Bolsas
Brincos
Pulseiras
Cintos
Carteiras
lenos

Simple
s (%)

MARK-UP COM MARGEM DE LUCRO


Feminino
Despesa Despesa Marge
s
s
m de Soma Mark-up
Eventuai Mensais Lucro
(%)
Divisor
s (%)
(%)
(%)

Mark-up
Multiplicador

7,60
7,60
7,60

3,5
3,5
3,5

12,64
12,64
12,64

25
20
20

48,74
43,74
43,74

0,5126
0,5626
0,5626

1,9507
1,7773
1,7773

7,60

3,5

12,64

30

53,74

0,4626

2,1615

7,60
7,60
7,60
7,60
7,60
7,60

3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5

12,64
12,64
12,64
12,64
12,64
12,64

30
30
20
30
15
20

53,74
53,74
43,74
53,74
38,74
43,74

0,4626
0,4626
0,5626
0,4626
0,6126
0,5626

2,1615
2,1615
1,7773
2,1615
1,6323
1,7773

7,60
7,60

3,5
3,5

12,64
12,64

25
20

48,74
43,74

0,5126
0,5626

1,9507
1,7773

7,60
7,60

3,5
3,5

12,64
15 38,74 0,6126
12,64
40 63,74 0,3626
Masculino
Despesa Marge
s
m de Soma Mark-up
Mensais Lucro
(%)
Divisor
(%)
(%)
12,64
40 63,74 0,3626
12,64
30 53,74 0,4626
12,64
20 43,74 0,5626

1,6323
2,7575

Despesa
Simple
s
s (%) Eventuai
s (%)
7,60
3,5
7,60
3,5
7,60
3,5
7,60

Simple
s (%)
7,60
7,60
7,60
7,60
7,60
7,60

3,5
Despesa
s
Eventuai
s (%)
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5

Fonte: Dados conforme pesquisa

12,64
20 43,74 0,5626
Acessrios
Despesa Marge
s
m de Soma Mark-up
Mensais Lucro
(%)
Divisor
(%)
(%)
12,64
40 63,74 0,3626
12,64
40 63,74 0,3626
12,64
40 63,74 0,3626
12,64
40 63,74 0,3626
12,64
40 63,74 0,3626
12,64
40 63,74 0,3626

Mark-up
Multiplicador
2,7575
2,1615
1,7773
1,7773

Mark-up
Multiplicador
2,7575
2,7575
2,7575
2,7575
2,7575
2,7575

71

O quadro 15 apresenta a formao do Mark-up com margem de lucro, que a


base para encontrar o preo de venda orientativo. Foi utilizado como base para
encontrar seu valor as seguintes alquotas: 7,6% (sete vrgula seis por cento) do
Simples Nacional, 3,5% (trs vrgula cinco por cento) de despesas eventuais,
12,64% (doze vrgula sessenta e quatro por cento) das despesas mensais, referente
porcentagem que as despesas fixas mensais representam do faturamento total, e
ainda somada a essas a margem de lucro desejada a cada mercadoria. Com isso
encontrou-se o Mark-up divisor e multiplicador.

Quadro 16: Formao do Mark-up sem Margem de Lucro


MARK-UP SEM MARGEM DE LUCRO
Feminino
Despes Despes Marge
Simple
as
as
m de
Soma
Mercadorias
s (%) Eventuai Mensais Lucro
(%)
s (%)
(%)
(%)
Feminino
7,60
3,5
12,64
0
23,74
Masculino
7,60
3,5
12,64
0
23,74
Acessrios
7,60
3,5
12,64
0
23,74
Fonte: Dados conforme pesquisa

Mark- Mark-up
up
Multiplic
Divisor
ador
0,7626
0,7626
0,7626

1,3112
1,3112
1,3112

O mark-up sem margem de lucro, foi calculado da mesma maneira que o


anterior, a nica diferena que existe entre os dois, que nesse no se utiliza
margem de lucro, pois ele auxilia na formao do valor mnimo que se deve vender
uma mercadoria, sem prejuzo e sem lucro. Por este motivo o valor do mark-up
igual para todos os setores e produtos.
Para a obteno do preo de venda mnimo e orientativo foi utilizado o valor
do mark-up divisor.

72

Quadro 17: Formao do Preo de Venda

Descrio dos
Produtos

Blusas Inverno
Blusas Vero
Camisetes
Vestidos
Curtos
Vestidos
Longos
Saias
Cala Jeans
legging
Casacos L
Shorts Jeans
Jaquetas
Jeans
Blusas de L
Casacos
(Capas)
Lingerie
Camisetas
Camisas
Cala Jeans
Bermuda
Jeans
Bolsas
Brincos
Pulseiras
Cintos
Carteiras
lenos

FORMAO DE PREO DE VENDA


Mark-up
Custo
Mark-up
PV
PV
PV
Divisor
Unitrio
Divisor (PV Mnimo- Orientativ Concorrnci
(PV
(RS)
Orientativo) Lucro 0%
o (R$)
a (R$)
Mnimo)
Feminino
99,00
0,7626
0,5126
129,81
193,12
250,00
79,00
0,7626
0,5626
103,59
140,41
190,00
75,00
0,7626
0,5626
98,34
133,30
200,00
95,00

0,7626

0,4626

124,57

205,34

240,00

105,00
73,00
189,00
90,00
190,00
115,00

0,7626
0,7626
0,7626
0,7626
0,7626
0,7626

0,4626
0,4626
0,5626
0,4626
0,6126
0,5626

137,68
95,72
247,82
118,01
249,13
150,79

226,96
157,79
335,92
194,53
310,13
204,39

260,00
199,00
368,00
200,00
340,00
250,00

100,00
93,00

0,7626
0,7626

0,5126
0,5626

131,12
121,94

195,07
165,29

300,00
190,00

200,00
15,00

0,7626
0,7626

262,25
19,67

326,46
41,36

400,00
60,00

85,00
97,00
160,00

0,6126
0,3626
Masculino
0,7626
0,3626
0,7626
0,4626
0,7626
0,5626

111,45
127,19
209,80

234,39
209,67
284,37

260,00
228,00
330,00

110,00

0,7626

144,24

195,51

198,00

45,89
7,87
13,11
26,22
15,73
10,49

96,51
16,55
27,58
55,15
33,09
22,06

130,00
25,00
30,00
70,00
40,00
30,00

35,00
6,00
10,00
20,00
12,00
8,00

0,5626
Acessrios
0,7626
0,3626
0,7626
0,3626
0,7626
0,3626
0,7626
0,3626
0,7626
0,3626
0,7626
0,3626

Fonte: Dados conforme pesquisa


O quadro anterior demonstra a formao do preo de venda mnimo, o preo
de venda orientativo e ainda o preo que a concorrncia vende seus produtos no
mercado. O preo de venda mnimo o menor valor que a empresa deve vender
suas mercadorias para no obter prejuzo, de grande importncia no momento que

73

houver necessidade de se fazer promoes, pois ai j vai obter os valores mnimos


que poder aplicar nestas situaes.
O preo de venda orientativo o valor de venda que a empresa pode aplicar
para obter o lucro desejado em cada mercadoria. Para encontrar os dois preos, foi
dividido os custos unitrios de cada mercadoria pelo Mark-up divisor, referente ao
valor sem margem de lucro e com margem de lucro.
O quadro tambm apresenta os valores que a concorrncia est utilizando
atualmente no mercado, com ela podemos perceber que algumas mercadorias esto
com preos bem abaixo da concorrncia, deixando assim uma margem para a
empresa desenvolvida neste plano de negcio possa aumentar seus preos de
venda, e conseguir um lucro ainda maior que o desejado.

3.5.2 Previses de Vendas

As porcentagens de vendas utilizadas para realizar a estimativa de vendas


em quantidades, foram pesquisadas na concorrncia. Para assim obter uma
estimativa de venda real com o mercado atual.

74

Quadro 18: Estimativa de Venda em Unidades e Faturamento com Vendas Mensal


ESTIMATIVA DE VENDAS EM UNIDADE E FATURAMENTO MENSAL
Feminino
% de
Estimativa
PV
Mercadoria
EI
vendas/E de vendas
Orientativo
Receita Total (R$)
I
Unidades
(R$)
Blusas Inverno
45
Blusas Vero
35
Camisetes
23
Vestidos Curtos
20
Vestidos Longos
12
Saias
18
Cala Jeans
40
legging
15
Casacos L
15
Shorts Jeans
20
Jaquetas Jeans
16
Blusas de L
25
Casacos (Capas)
20
Lingerie
30
Total de Vendas Feminino

75
75
75
75
75
75
75
75
75
75
75
75
75
75

34
26
17
15
9
14
30
11
11
15
12
19
15
23

193,12
140,41
133,30
205,34
226,96
157,79
335,92
194,53
310,13
204,39
195,07
165,29
326,46
41,36

6.517,71
3.685,74
2.299,42
3.080,14
2.042,62
2.130,16
10.077,46
2.188,52
3.488,99
3.065,89
2.340,82
3.099,22
4.896,83
930,67
49.844,16

Masculino
Mercadoria
Camisetas
Camisas
Cala Jeans
Bermuda Jeans
Total de Vendas
Masculino

EI

% de
Estimativa
vendas/E de vendas
I
Unidades

28
20
23
20

50
50
50
50

14
10
12
10

PV
Orientativo
(R$)
234,39
209,67
284,37
195,51

Receita Total (R$)


3.281,47
2.096,65
3.270,29
1.955,06
10.603,48

Acessrios
Mercadoria
Bolsas
Brincos
Pulseiras
Cintos
Carteiras
Lenos
Total de Vendas
Acessrios
Total das Vendas

EI

% de
Estimativa
vendas/E de vendas
I
Unidades

20
30
30
18
25
20

Fonte: Dados conforme pesquisa

80
80
80
80
80
80

16
24
24
14
20
16

PV
Orientativo
(R$)
96,51
16,55
27,58
55,15
33,09
22,06

Receita Total (R$)


1.544,22
397,09
661,81
794,17
661,81
352,97
4.412,07
64.859,71

75

O quadro 18 apresenta a estimativa de venda em unidades e tambm a


receita total mensal que a empresa ir obter com essas vendas. Para realizar a
estimativa de vendas em unidades foi estipulado uma porcentagem de vendas
diferenciada para cada estilo de mercadorias, para as roupas femininas foi
estipulada uma venda mensal de 75% (setenta e cinco por cento), para as roupas
masculinas 50% (cinquenta por cento) e para os acessrios 80% (oitenta por cento)
do estoque inicial, chegando assim no nmero de vendas para cada pea.
Para ser encontrado o faturamento mensal com vendas, foi multiplicado a
estimativa de vendas em unidades pelo preo de venda orientativo de cada
mercadoria, chegando assim em um faturamento total mensal de R$ 64.859,71
(sessenta e quatro mil oitocentos e cinquenta de nove reais com setenta e um
centavos), sendo R$ 49.844,16 (quarenta e nove mil oitocentos e quarenta e quatro
reais com dezeseis centavos) a receita total com vendas do setor feminino, o setor
chave da empresa, R$ 10.603,48 (dez mil seiscentos e trs reais com quarenta e
oito centavos) do setor masculino e R$ 4.412,07 (quatro mil quatrocentos e doze
reias com sete centavos) do setor de acessrios, o qual tambm proporciona um
bom lucro para a empresa. A figura 6 apresenta o faturamento mensal de cada setor
em percentuais.

7%
16%
Feminino
Masculino
Acessrios
77%

Figura 6: Participao no Faturamento Mensal


Fonte: Dados conforme pesquisa

76

3.6 APURAO DOS INDICADORES DE MARGEM DE CONTRIBUIO, PONTO


DE EQUILBRIO, MARGEM DE SEGURANA E CUSTO DAS MERCADORIAS
VENDIDAS.

Neste momento so apresentados os quadros referentes margem de


contribuio, que o valor que cada unidade representa no pagamento dos custos e
despesas fixas e ainda para a formao do lucro, o ponto de equilbrio que
demonstra o nvel de venda que no possui nem lucro nem prejuzo, nele que se
comea a analisar o custo, volume e resultado da empresa, a margem de segurana
que representa o quanto as vendas da empresa podem baixar sem que ocorra
prejuzo e primeiramente o custo das mercadorias vendidas, que demonstra o
quanto custam as mercadorias que a empresa estima vender.

77

Quadro 19: Apurao do Custo das Mercadorias Vendidas CMV


APURAO DO CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS - CMV
Femininas
Mercadoria

Custo Unitrio
(R$)

Estimativa de
vendas Unidades

99,00
79,00
75,00
95,00
105,00
73,00
189,00
90,00
190,00
115,00
100,00
93,00
200,00
15,00

34
26
17
15
9
14
30
11
11
15
12
19
15
23

Blusas Inverno
Blusas Vero
Camisetes
Vestidos Curtos
Vestidos Longos
Saias
Cala Jeans
legging
Casacos L
Shorts Jeans
Jaquetas Jeans
Blusas de L
Casacos (Capas)
Lingerie
CMV das Vendas
Femininas

Mercadoria

3.341,25
2.073,75
1.293,75
1.425,00
945,00
985,50
5.670,00
1.012,50
2.137,50
1.725,00
1.200,00
1.743,75
3.000,00
337,50
26.890,50
Masculinas

Custo Unitrio
(R$)

Estimativa de
vendas Unidades

CMV Total (R$)

85,00
97,00
160,00
110,00

14
10
12
10

1.190,00
970,00
1.840,00
1.100,00

Camisetas
Camisas
Cala Jeans
Bermuda Jeans
CMV das Vendas
Masculinas

Mercadoria

CMV Total (R$)

5.100,00
Acessrios
Custo Unitrio
(R$)

Estimativa de
vendas Unidades

CMV Total (R$)

35,00
6,00
10,00
20,00
12,00
8,00

16
24
24
14
20
16

560,00
144,00
240,00
288,00
240,00
128,00

Bolsas
Brincos
Pulseiras
Cintos
Carteiras
lenos
CMV das Vendas
Acessrios
CMV Total das Vendas

Fonte: Dados conforme pesquisa

1.600,00
33.590,50

78

Este quadro demonstra o quanto ir custar os produtos que a empresa estima


em vender. O CMV total das vendas de R$ 33.590,50 (trinta e trs mil quinhentos
e noventa reais com cinquenta centavos), o setor feminino possui um custo bem
mais elevado que dos outros de R$ 26.890,50 (vinte e seis mil oitocentos e noventa
reais com cinquenta centavos), seguido do setor masculino com um custo de R$
5.100,00 (cinco mil e cem reais) e dos acessrios com um custo de R$ 1.600,00 (um
mil e seiscentos reais).

Quadro 20: Margem de Contribuio com o Preo de Venda Orientativo


Descrio
dos
Produtos
Blusas
Inverno
Blusas
Vero
Camisetes
Vestidos
Curtos
Vestidos
Longos
Saias
Cala
Jeans
legging
Casacos
L
Shorts
Jeans
Jaquetas
Jeans
Blusas de
L
Casacos
(Capas)
Lingerie
Total
Feminino
Camisetas
Camisas
Cala
Jeans
Bermuda
Jeans
Total
Masculino
Bolsas
Brincos
Pulseiras
Cintos
Carteiras
lenos
Total
Acessrios
Total

PV
Orientativo
(R$)

MARGEM DE CONTRIBUIO - PREO DE VENDA ORIENTATIVO


Custo Despesa Margem de
Margem de
Vendas
Despesa
Unitrio Varivel Contribuio
Conriubuio
Estimadas
Fixa (R$)
(R$)
(R$)
Unitria (R$)
Total (R$)
Feminino

Despesa
Fixa Total
(R$)

Resultado
Lquido
(R$)

193,12

99,00

21,44

72,68

34

2.452,99

24,40

823,57

1.629,43

140,41
133,30

79,00
75,00

15,59
14,80

45,82
43,50

26
17

1.202,87
750,43

17,74
16,84

465,72
290,55

737,15
459,88

205,34

95,00

22,79

87,55

15

1.313,24

25,95

389,20

924,04

226,96
157,79

105,00
73,00

25,19
17,51

96,77
67,27

9
14

870,89
908,21

28,68
19,94

258,10
269,16

612,79
639,05

335,92
194,53

189,00
90,00

37,29
21,59

109,63
82,94

30
11

3.288,86
933,09

42,45
24,58

1.273,37
276,54

2.015,49
656,56

310,13

190,00

34,42

85,71

11

964,21

39,19

440,86

523,35

204,39

115,00

22,69

66,71

15

1.000,58

25,83

387,40

613,18

195,07

100,00

21,65

73,42

12

880,99

24,65

295,78

585,20

165,29

93,00

18,35

53,94

19

1.011,46

20,89

391,61

619,84

326,46
41,36

200,00
15,00

36,24
4,59

90,22
21,77

15
23

1.353,28
489,87

41,25
5,23

618,75
117,60

734,52
372,27

17.420,96
234,39
209,67

85,00
97,00

26,02
23,27

284,37

160,00

31,57

195,51

110,00

Masculino
123,37
89,39

6.298,22 11.122,75

14
10

1.727,23
893,93

29,62
26,49

414,64
264,93

1.312,59
629,00

92,81

12

1.067,28

35,93

413,23

654,06

21,70

63,81

10

638,05

24,70

247,04

391,01

1.339,84

2.986,66

10,71
1,84
3,06
6,12
3,67
2,45

Acessrios
50,80
8,71
14,51
29,03
17,42
11,61

195,13
50,18
83,63
100,35
83,63
44,60

617,69
158,83
264,72
317,67
264,72
141,19

4.326,49
96,51
16,55
27,58
55,15
33,09
22,06

35,00
6,00
10,00
20,00
12,00
8,00

Fonte: Dados conforme pesquisa

16
24
24
14
20
16

812,81
209,01
348,35
418,02
348,35
185,79

12,20
2,09
3,48
6,97
4,18
2,79

2.322,33
24.069,78

0,00

557,50
1.764,83
8.195,55 15.874,23

79

O quadro anterior demonstra a margem de contribuio unitria, o total com o


preo de venda orientativo e ainda o resultado lquido que a empresa ter com a
venda dessas mercadorias. A margem de contribuio unitria foi encontrada a partir
do preo de venda orientativo menos os custos unitrios e as despesas variveis
unitrias, sendo que os produtos que possuem as melhores margens de contribuio
so as camisetas masculinas e as calas jeans femininas, e o produto que possui
uma margem bem inferior aos demais o brinco.
Para ser encontrada a margem de contribuio total, foi multiplicado a
estimativa de venda de cada produto e multiplicado pela margem de contribuio
unitria. Chegando em uma margem total de R$ 24.069,78 (vinte e quatro mil
sessenta e nove reais com setenta e oito centavos), sendo o setor feminino que
possui a maior margem de contribuio para a empresa, o que traz maiores
rendimentos com sua venda, com um total de R$ 17.420,96 (dezessete mil
quatrocentos e vinte reais com noventa e seis centavos), seguido do setor masculino
com R$ 4.326,49 (quatro mil trezentos e vinte e seis reais com quarenta e nove
centavos) e com a menor margem os acessrios com R$ 2.322,33 (trs mil trezentos
e vinte e dois reias com trinta e trs centavos).
E para se chegar ao resultado lquido foi diminudo da margem de
contribuio total as despesas fixas mensais de cada produto. Chegando assim a
um resultado lquido de R$ 15.874,23 (quinze mil oitocentos e setenta e quatro reais
com vinte e trs centavos).

80

Quadro 21: Margem de Contribuio com Preo de Venda Mnimo


Descrio
dos
Produtos
Blusas
Inverno
Blusas
Vero
Camisetes
Vestidos
Curtos
Vestidos
Longos
Saias
Cala
Jeans
legging
Casacos L
Shorts
Jeans
Jaquetas
Jeans
Blusas de
L
Casacos
(Capas)
Lingerie
Total
Feminino
Camisetas
Camisas
Cala
Jeans
Bermuda
Jeans
Total
Masculino
Bolsas
Brincos
Pulseiras
Cintos
Carteiras
lenos
Total
Acessrios
Total

PV
Mnimo
(R$)

MARGEM DE CONTRIBUIO - PREO MNIMO


Margem de
Custo Despesa
Vendas
Margem de
Contribui
Unitri Varivel
Estimada Conriubui
o Unitria
o (R$)
(R$)
s
o Total (R$)
(R$)
Feminino

Despesa
Fixa (R$)

Despesa Fixa
Total (R$)

129,81

99,00

14,41

16,40

34

553,59

16,40

553,59

103,59
98,34

79,00
75,00

11,50
10,92

13,09
12,43

26
17

343,59
214,35

13,09
12,43

343,59
214,35

124,57

95,00

13,83

15,74

15

236,10

15,74

236,10

137,68 105,00
95,72
73,00

15,28
10,62

17,40
12,09

9
14

156,57
163,28

17,40
12,09

156,57
163,28

247,82 189,00
118,01
90,00
249,13 190,00

27,51
13,10
27,65

31,31
14,91
31,48

30
11
11

939,43
167,76
354,15

31,31
14,91
31,48

939,43
167,76
354,15

150,79 115,00

16,74

19,05

15

285,81

19,05

285,81

131,12 100,00

14,55

16,57

12

198,82

16,57

198,82

121,94

93,00

13,54

15,41

19

288,91

15,41

288,91

262,25 200,00
19,67
15,00

29,11
2,18

33,14
2,49

15
23

497,05
55,92

33,14
2,49

497,05
55,92

85,00
97,00

12,37
14,12

Maculino
14,08
16,07

14
10

197,16
160,71

14,08
16,07

197,16
160,71

209,80 160,00

23,29

26,51

12

304,86

26,51

304,86

144,24 110,00

16,01

18,23

10

182,25

18,23

182,25

4.455,35
111,45
127,19

4.455,35

844,99
45,89
7,87
13,11
26,22
15,73
10,49

35,00
6,00
10,00
20,00
12,00
8,00

5,09
0,87
1,46
2,91
1,75
1,16

Acessrios
5,80
0,99
1,66
3,31
1,99
1,33

16
24
24
14
20
16

92,78
23,86
39,76
47,72
39,76
21,21
265,10
5.565,43

844,99
5,80
0,99
1,66
3,31
1,99
1,33

92,78
23,86
39,76
47,72
39,76
21,21
265,10
5.565,43

Fonte: Dados conforme pesquisa


A margem de contribuio com o preo de venda mnimo foi encontrada da
mesma maneira que a anterior. Mas possui uma funo diferenciada, demonstrando
que se os produtos forem vendidos com o preo de venda mnimo, a margem de
contribuio total vai se igualar com a despesa fixa total, por tanto, no vai gerar
nenhum lucro e nem prejuzo para a empresa.

81

Quadro 22: Ponto de Equilbrio com Preo de Venda Orientativo


Descrio
dos
Produtos

Blusas
Inverno
Blusas
Vero
Camisetes
Vestidos
Curtos
Vestidos
Longos
Saias
Cala Jeans
legging
Casacos L
Shorts
Jeans
Jaquetas
Jeans
Blusas de
L
Casacos
(Capas)
Lingerie
Total
Feminino

PONTO DE EQUILBRIO - PREO DE VENDA ORIENTATIVO


Ponto
Ponto
%
Margem de Margem de
Vendas
de
de
Participa Contribui Contribui
Ponto de
Estimada
Equilibri Equilibri
o nas
o Unitria
o Mdia
Equilibrio em R$
s (R$)
o Total
o
Vendas
(R$)
(R$)
(R$)
Unitrio
Femininos
34

8,22%

72,68

5,9771

12

2.224,02

26
17

6,40%
4,20%

45,82
43,50

2,9310
1,8285

9
6

1.257,68
784,63

15

3,65%

87,55

3,1999

1.051,03

9
14
30
11
11

2,19%
3,29%
7,31%
2,74%
2,74%

96,77
67,27
109,63
82,94
85,71

2,1220
2,2130
8,0138
2,2736
2,3494

3
5
10
4
4

697,00
726,87
3.438,71
746,78
1.190,54

15

3,65%

66,71

2,4381

1.046,17

12

2,92%

73,42

2,1466

798,75

19

4,57%

53,94

2,4646

1.057,54

15
23

3,65%
5,48%

90,22
21,77

3,2975
1,1936

5
8

1.670,93
317,57

251

61,04%

85

17.008,22

Camisetas
Camisas
Cala Jeans
Bermuda
Jeans
Total
Masculino

14
10
12

3,41%
2,44%
2,80%

997,93
42,4487
Masculino
123,37
4,2087
89,39
2,1782
92,81
2,6006

5
3
4

1.119,73
715,44
1.115,91

10

2,44%

1,5547

667,12

46

11,09%

16

3.618,20

Bolsas
Brincos
Pulseiras
Cintos
Carteiras
lenos
Total
Acessrios
Total

16
24
24
14
20
16

3,90%
5,85%
5,85%
3,51%
4,87%
3,90%

369,38
10,5421
Acessrios
50,80
1,9805
8,71
0,5093
14,51
0,8488
29,03
1,0186
17,42
0,8488
11,61
0,4527

5
8
8
5
7
5

526,93
135,50
225,83
270,99
225,83
120,44

114
410

27,88%
100,00%

39
140

1.505,52
22.131,94

63,81

132,08
1499,39

5,6587
58,6496

140,04

Fonte: Dados conforme pesquisa


No quadro 22 pode-se verificar o ponto de equilbrio que a empresa precisa
atingir com as vendas. Para encontra-lo primeiramente foi calculado a porcentagem
de participao nas vendas de cada produto, dividindo a estimativa de venda unitria

82

pela total, aps encontrou-se a margem de contribuio mdia, com a multiplicao


da margem de contribuio unitria e a porcentagem de participao das vendas.
Enfim o ponto de equilbrio nas vendas foi encontrado com a diviso do total
das despesas mensais e a margem de contribuio mdia. Verifica-se assim que o
ponto de equilbrio da empresa de 140 (cento e quarenta) unidades, sendo 85
(oitenta e cinco) unidades do setor feminino, em segundo os acessrios com 39
(trinta e nove) unidades e com menor representatividade o setor masculino com 16
(dezesseis) unidades.
O ponto de equilbrio em valores monetrios totalizou R$ 22.131,94 (vinte e
dois mil cento e trinta e um reais com noventa e quatro centavos), onde 61,04%
(sessenta e um vrgula quatro por cento) correspondem ao setor feminino, 27,88%
(vinte e sete vrgula oitenta e oito por cento) aos acessrios e 11,09% (onze vrgula
nove por cento) ao setor masculino.

Quadro 23: Margem de Segurana Operacional com Preo de Venda Orientativo


MARGEM DE SEGURANA OPERACIONAL - PREO DE VENDA ORIENTATIVO
Unidades no
Descrio dos
Volume de
MSO PE- PV
MSO em %
Produtos
Vendas
Unidades
Orientativo
Feminino
Blusas Inverno
34
12
22
65,88%
Blusas Vero
26
9
17
65,88%
Camisetes
17
6
11
65,88%
Vestidos Curtos
15
5
10
65,88%
Vestidos Longos
9
3
6
65,88%
Saias
14
5
9
65,88%
Cala Jeans
30
10
20
65,88%
legging
11
4
7
65,88%
Casacos L
11
4
7
65,88%
Shorts Jeans
15
5
10
65,88%
Jaquetas Jeans
12
4
8
65,88%
Blusas de L
19
6
12
65,88%
Casacos (Capas)
15
5
10
65,88%
Lingerie
23
8
15
65,88%
Masculino
Camisetas
14
5
9
65,88%
Camisas
10
3
7
65,88%
Cala Jeans
12
4
8
65,88%
Bermuda Jeans
10
3
7
65,88%
Acessrios
Bolsas
16
5
11
65,88%
Brincos
24
8
16
65,88%
Pulseiras
24
8
16
65,88%
Cintos
14
5
9
65,88%
Carteiras
20
7
13
65,88%
lenos
16
5
11
65,88%

Fonte: Dados conforme pesquisa

83

Neste quadro, pode-se constatar a margem de segurana operacional, que


representa o volume de vendas que supera as que foram calculadas no ponto de
equilbrio. Representando o quanto as vendas podem cair e no causar prejuzo a
empresa.
Para ser encontrada a margem de segurana, primeiramente foi diminudo o
volume de vendas pelo ponto de equilbrio, encontrando a margem de segurana em
unidades, a qual foi dividida com o volume de vendas para encontra-la em
percentual. Assim chegando a um percentual de 65,88% (sessenta e cinco vrgula
oitenta e oito por cento) de margem que a empresa possui para trabalhar com o
preo de venda.

3.6.1 Mtodos de anlise de investimentos; payback, valor presente lquido,


taxa interna de retorno

A anlise do investimento tem o objetivo de medir a situao financeira da


empresa, e por este motivo foram calculados os principais mtodos de anlise de
investimentos, que so o payback, valor presente lquido e taxa interna de retorno.
Para ser realizado os clculos dessas anlises, foi considerado uma taxa
mnima de atratividade de 13% (treze por cento), contemplando o custo do capital e
o risco do investimento, e um prazo mximo de 12 meses para o retorno do capital
investido.

3.6.1.1 Valor Presente Lquido

O Valor Presente Lquido representa o valor atual para os futuros fluxos reais
que sero gerados para a empresa, se este valor for positivo, demonstra que a
mesma obteve um retorno acima de suas expectativas.
Pode-se observar no quadro posterior que o Valor Presente Lquido projetado
para a empresa em estudo, no final do 12 ms de atividade, ter gerado um fluxo
de caixa descontado no valor de R$ 7.229,81 (sete mil duzentos e vinte e nove reais
com oitenta e um centavos), este sendo maior que o valor do investimento inicial.

84

Quadro 24: Valor Presente Lquido


VALOR PRESENTE LIQUIDO
Tempo

TMA

Fluxo de Caixa - (R$)

Fluxo de Caixa Descontado - (R$)

0
13%
- 75.000,00
1
13%
6.400,64
2
13%
9.855,27
3
13%
13.309,90
4
13%
16.764,54
5
13%
16.764,54
6
13%
16.764,54
7
13%
16.764,54
8
13%
16.764,54
9
13%
16.764,54
10
13%
16.764,54
11
13%
16.764,54
12
13%
16.764,54
Total dos Fluxos de Caixa (VPL)
Fonte: Dados conforme pesquisa

- 75.000,00
5.664,28
7.718,12
9.224,43
10.282,00
9.099,12
8.052,32
7.125,94
6.306,15
5.580,66
4.938,64
4.370,48
3.867,68
7.229,81

3.6.1.2 Taxa Interna de Retorno

A taxa interna de retorno busca igualar o valor presente dos fluxos de entrada
de caixa com o investimento inicial de um projeto. Para poder analisar a viabilidade
do negcio deve-se cuidar se a taxa interna de retorno maior que o custo do
capital, ou seja, a taxa mnima de atratividade (TMA).

85

Quadro 25: Taxa Interna de Retorno


TAXA INTERNA DE RETORNO
Tempo
TIR
Fluxo de Caixa
0
14,83%
- 75.000,00
1
14,83%
6.400,64
2
14,83%
9.855,27
3
14,83%
13.309,90
4
14,83%
16.764,54
5
14,83%
16.764,54
6
14,83%
16.764,54
7
14,83%
16.764,54
8
14,83%
16.764,54
9
14,83%
16.764,54
10
14,83%
16.764,54
11
14,83%
16.764,54
12
14,83%
16.764,54
Total dos Fluxos Descontados
Total do Investimento Inicial
VPL
Fonte: Dados conforme pesquisa

VPL
- 75.000,00
5.574,13
7.474,41
8.790,99
9.642,92
8.397,75
7.313,37
6.369,01
5.546,59
4.830,37
4.206,63
3.663,44
3.190,39
75.000,00
- 75.000,00
0,00

Pode-se observar no quadro anterior que a taxa interna de retorno 14,83%


(quatorze vrgula oitenta e trs por cento), assim igualando o fluxo de caixa
descontado ao valor investido, chegando a um valor presente lquido (VPL) nulo.
Analisando a TIR, chega-se a concluso que no final do primeiro ano de atividade a
empresa cobre seus investimentos e que o projeto deste estudo vivel, pois a TIR
de 14,83% (quatorze vrgula oitenta e trs por cento) maior que a TMA de 13%
(treze por cento).

3.6.1.3 Payback

O Payback tem o objetivo de mostrar qual o perodo de tempo que a empresa


leva para reaver o investimento inicial do empreendimento, pode ser visualizado no
momento em que o fluxo de caixa acumulado ficar positivo. Foi realizado o calculo
do payback simples, que no considera o custo do dinheiro no tempo e sim em
datas futuras e o payback descontado que considera o custo do dinheiro no tempo
correto, trazendo as futuras entradas de caixa para o valor presente.

86

Quadro 26: Payback Simples


PAYBACK SIMPLES
Tempo
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Fluxo de Caixa
Gerado
75.000,00
6.400,64
9.855,27
13.309,90
16.764,54
16.764,54
16.764,54
16.764,54
16.764,54
16.764,54
16.764,54
16.764,54
16.764,54

Saldo Inicial
-

Payback Simples - (R$)

0,00
75.000,00
68.599,36
58.744,09
45.434,19
28.669,65
11.905,12
4.859,42
21.623,96
38.388,49
55.153,03
71.917,57
88.682,10

- 75.000,00
- 68.599,36
- 58.744,09
- 45.434,19
- 28.669,65
- 11.905,12
4.859,42
21.623,96
38.388,49
55.153,03
71.917,57
88.682,10
105.446,64

Fonte: Dados conforme pesquisa


Para ser encontrado o perodo do payback simples, foram utilizados o fluxo de
caixa gerado para o primeiro ano de funcionamento, o saldo inicial e final, sem
considerar o custo do dinheiro no tempo, assim estimando um perodo de 5 (cinco)
meses e 21(vinte e um) dias para recuperar o valor de R$ 75.000,00 (setenta e cinco
mil reais) investido para a abertura da empresa.

Quadro 27: Payback Descontado


PAYBACK DESCONTADO
Tempo

TMA

Fluxo de Caixa
Gerado

Valor Presente
FC

Saldo Inicial

Payback Descontado
(R$)

0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

13%
13%
13%
13%
13%
13%
13%
13%
13%
13%
13%
13%

- 75.000,00
6.400,64
9.855,27
13.309,90
16.764,54
16.764,54
16.764,54
16.764,54
16.764,54
16.764,54
16.764,54
16.764,54

- 75.000,00
5.664,28
7.718,12
9.224,43
10.282,00
9.099,12
8.052,32
7.125,94
6.306,15
5.580,66
4.938,64
4.370,48

0,00
- 75.000,00
- 69.335,72
- 61.617,60
-52.393,17
-42.111,16
-33.012,04
-24.959,73
-17.833,78
- 11.527,64
- 5.946,98
- 1.008,34

- 75.000,00
- 69.335,72
- 61.617,60
- 52.393,17
- 42.111,16
- 33.012,04
- 24.959,73
- 17.833,78
- 1.527,64
- 5.946,98
- 1.008,34
3.362,14

12

13%

16.764,54

3.867,68

3.362,14

7.229,81

Fonte: Dados conforme pesquisa

87

Para ser encontrado o perodo do payback descontado, foi utilizado um taxa


mnima de atratividade de 13% (treze por cento), por considerar o custo do dinheiro
no seu tempo. Neste caso estimando um perodo de 10 (dez) meses e 6 (seis) dias
para recuperar o capital investido.

3.6.2 ndice de Rotatividade do Estoque

O ndice de rotatividade do estoque demonstra a empresa o tempo que a


mercadoria permanece em estoque, a partir de sua entrada at o momento da
venda.

Quadro 28: Giro dos Estoques

Giro dos Estoques =

CMV x 100 =

Estoque Mdio

33.590,50

x 100 =

70%

48.054,00

Fonte: Dados conforme pesquisa

O giro dos estoques foi encontrado a partir da diviso do valor encontrado no


custo das mercadorias vendidas com o valor do estoque que a empresa possui.
Resultando assim em um giro de 70% (setenta por cento), este sendo um timo giro
de estoque para a empresa, pois demonstra que a mercadoria foi vendida e no
ficou estocada na empresa.

Quadro 29: Giro dos Estoques em dias

Giro dos Estoques =

CMV

x 100 = 33.590,50

Estoque Mdio

48.054,00

Fonte: Dados conforme pesquisa

x 30 =

21 dias

88

Demonstra-se no quadro anterior, o giro de estoque em dias, resultando em


um giro de 21 (vinte e um) dias.

3.7 PROJEO DO RESULTADO

A projeo da demonstrao do resultado nos apresenta os resultados que a


empresa ter nos trs primeiros meses de funcionamento, ou seja, se a empresa
ter lucro ou prejuzo.

Quadro 30: Demonstrao do Resultado do Exerccio


Demonstrao do Resultado do
Exerccio
Discriminao
1. Receita Total
Receita de Venda de Mercadorias vista
Receita de Venda de Mercadorias a prazo
2. Custos Variveis Totais
Custo da Mercadoria Vendida (CMV)
Simples Nacional (7,60%)
Administrao de Carto Crdito
Despesas de Instalao
3.Margem de Contribuio
4. Despesas Fixas Totais
Aluguel
gua
Luz
Internet/Telefone
Escritrio Contbil
Publicidade
Funcionrias
Pr-labore
Depreciao
Embalagens
Mensalidade Mquina de Carto
Material de Expediente
Material de Consumo
Mensalidade Site
Manuteno Conta Bancria
5. Resultado Operacional (Lucro/Prejuizo)

Ms 01
Valor R$
%
64.859,71 100,00
25.943,88 40,00
38.915,83 60,00
42.881,89 66,11
33.590,50 51,79
4.929,34
7,60
1.362,05
2,10
3.000,00
4,63
21.977,82 33,89
8.213,28 100,00
1.500,00 18,26
18,00
0,22
300,00
3,65
240,00
2,92
300,00
3,65
200,00
2,44
2.060,34 25,09
3.000,00 36,53
182,94
2,23
140,00
1,70
30,00
0,37
60,00
0,73
40,00
0,49
120,00
1,46
22,00
0,27
13.764,54 21,22

Ms 02
Valor R$
%
64.859,71 100,00
25.943,88 40,00
38.915,83 60,00
39.881,89 61,49
33.590,50 51,79
4.929,34
7,60
1.362,05
2,10

Valor R$
64.859,71
25.943,88
38.915,83
39.881,89
33.590,50
4.929,34
1.362,05

Ms 03

24.977,82 38,51
8.213,28 100,00
1.500,00 18,26
18,00
0,22
300,00
3,65
240,00
2,92
300,00
3,65
200,00
2,44
2.060,34 25,09
3.000,00 36,53
182,94
2,23
140,00
1,70
30,00
0,37
60,00
0,73
40,00
0,49
120,00
1,46
22,00
0,27
16.764,54 25,85

24.977,82
8.213,28
1.500,00
18,00
300,00
240,00
300,00
200,00
2.060,34
3.000,00
182,94
140,00
30,00
60,00
40,00
120,00
22,00
16.764,54

%
100,00
40,00
60,00
61,49
51,79
7,60
2,10
38,51
100,00
18,26
0,22
3,65
2,92
3,65
2,44
25,09
36,53
2,23
1,70
0,37
0,73
0,49
1,46
0,27
25,85

Fonte: Dados conforme pesquisa


Para a elaborao da demonstrao do resultado foram consideradas
constantes as vendas nos trs meses. A estimativa de receita total foi de R$
64.859,71 (sessenta e quatro mil oitocentos e cinquenta e nove reais com setenta e
um centavos), deste, 40% (quarenta por cento) referente receita com vendas
vista e 60% (sessenta por cento) das vendas a prazo. Deste valor foram
descontados os custos variveis totais no valor de R$ 42.881,89 (quarenta e dois mil
oitocentos e oitenta e um reais com oitenta e nove centavos), referente ao custo da
mercadoria vendida, simples nacional, administrao do carto de crdito e no
primeiro ms ainda as despesas de instalao. Resultando em uma margem de

89

contribuio no valor de R$ 21.977,82 (vinte e um mil novecentos e setenta e sete


reais com oitenta e dois centavos).
Devendo ainda ser descontado da margem de contribuio os custos fixos
totais no valor de R$ 8.213,28 (oito mil duzentos e treze reais com vinte e oito
centavos), chegando assim ao resultado operacional (lucro lquido) do primeiro ms
no valor de R$ 13.764,54 (treze mil setecentos e sessenta e quatro reais com
cinquenta e quatro centavos).
Se for observado os trs meses projetados, pode-se perceber que no primeiro
ms os custos variveis totais representam 66,11% (sessenta e seis vrgula onze
por cento) da receita total e nos meses seguinte 61,49% (sessenta e um vrgula
quarenta e nove por cento), esta diferena ocorre devido despesa de instalao
que somente se insere no primeiro ms. Consequentemente a margem de
contribuio tambm diferente, representando 33,89% (trinta e trs vrgula oitenta
e nove por cento) no primeiro ms e 38,51% (trinta e oito vrgula cinquenta e um por
cento) nos meses seguintes da receita total.
Os custos fixos totais no modificam nos meses analisados, com isso o lucro
lquido no primeiro ms representa 21,22% (vinte e um vrgula vinte e dois por cento)
da receita total e os dois meses seguintes representam 25,85% (vinte e cinco vrgula
oitenta e cinco por cento) da mesma.

3.7.1 Construo de Cenrios

A construo de cenrios de grande importncia para o gerenciamento da


empresa, pois ajuda a analisar qual seria sua situao da empresa caso as vendas
no ocorram como o projetado, pois como a empresa trabalha direto com compras e
vendas, vai sempre depender de como o mercado do setor e a economia estiverem.

90

Quadro 31: Construo de Cenrios

Discriminao
1. Receita Total
Receita de Venda de Merc.
vista
Receita de Venda de Merc.
prazo
2. Custos Variveis Totais
Custo da Mercadoria Vendida
Simples Nacional (7,60%)
Administrao de Carto
Crdito
Despesas de Instalao
3.Margem de Contribuio
4. Despesas Fixas Totais
Aluguel
gua
Luz
Internet/Telefone
Escritrio Contbil
Publicidade
Funcionrias
Pr-labore
Depreciao
Embalagens
Mensalidade Mquina de
Carto
Material de Expediente
Material de Consumo
Mensalidade Site
Manuteno Conta Bancria
5. Resultado Operacional
(Lucro/Prejuizo)

CENRIO
CENRIO
CENRIO OTIMISTA
PESSIMISTA
PESSIMISTA
Mdia Mensal
Mdia Anual
Simulao
Simulao
Valor (R$)
%
Valor (R$)
%
Valor (R$)
%
Valor (R$)
%
64.859,71 100,00 778.316,50 100,00 32.429,85 100,00 22.700,90 100,00
25.943,88

40,00

311.326,60

40,00

12.971,94

40,00

9.080,36

40,00

38.915,83
42.881,89
33.590,50
4.929,34

60,00
66,11
51,79
7,60

466.989,90
514.582,70
403.086,00
59.152,05

60,00
66,11
51,79
7,60

19.457,91
22.940,95
16.795,25
2.464,67

60,00
70,74
51,79
7,60

13.620,54
16.958,66
11.756,68
1.725,27

60,00
74,70
51,79
7,60

16.344,65
2,10
36.000,00
4,63
263.733,80 33,89
98.559,36 100,00
18.000,00 18,26
216,00
0,22
3.600,00
3,65
2.880,00
2,92
3.600,00
3,65
2.400,00
2,44
24.724,08 25,09
36.000,00 36,53
2.195,28
2,23
1.680,00
1,70

681,03
3.000,00
9.488,91
8.213,28
1.500,00
18,00
300,00
240,00
300,00
200,00
2.060,34
3.000,00
182,94
140,00

2,10
9,25
29,26
100,00
18,26
0,22
3,65
2,92
3,65
2,44
25,09
36,53
2,23
1,70

1.362,05
2,10
3.000,00
4,63
21.977,82 33,89
8.213,28 100,00
1.500,00 18,26
18,00
0,22
300,00
3,65
240,00
2,92
300,00
3,65
200,00
2,44
2.060,34 25,09
3.000,00 36,53
182,94
2,23
140,00
1,70
30,00
60,00
40,00
120,00
22,00

0,37
0,73
0,49
1,46
0,27

360,00
720,00
480,00
1.440,00
264,00

0,37
0,73
0,49
1,46
0,27

30,00
60,00
40,00
120,00
22,00

0,37
0,73
0,49
1,46
0,27

13.764,54

21,22

263.469,80

33,85

1.275,63

3,93

476,72
2,10
3.000,00 13,22
5.742,24 25,30
8.213,28 100,00
1.500,00 18,26
18,00
0,22
300,00
3,65
240,00
2,92
300,00
3,65
200,00
2,44
2.060,34 25,09
3.000,00 36,53
182,94
2,23
140,00
1,70
30,00
60,00
40,00
120,00
22,00
2.471,04

0,37
0,73
0,49
1,46
0,27
10,89

Fonte: Dados conforme pesquisa


Foram realizados trs cenrios para analise, um cenrio otimista e dois
cenrios pessimistas, um com queda de 50% (cinquenta por cento) e outro com 65%
(sessenta e cinco por cento) de queda nas vendas. No cenrio otimista estimou-se
uma receita total mensal de R$ 64.859,71 (sessenta e quatro mil oitocentos e
cinquenta e nove reais com setenta e um centavos), e uma receita anual de R$
778.316,50 (setecentos e setenta e oito mil trezentos e dezesseis reais com
cinquenta centavos), sendo descontado destes valores, os custos variveis totais no
valor de R$ 42.881,89 (quarenta e dois mil oitocentos e oitenta e um reais com
oitenta e nove centavos) mensal e R$ 514.582,70 (quinhentos e quatorze mil
quinhentos e oitenta e dois reais com setenta centavos) anual.
Assim chegando a uma margem de contribuio mensal de R$ 21.977,82
(vinte e um mil novecentos e setenta e sete reais com oitenta e dois centavos) e
anual de R$ 263.733,80 (duzentos e sessenta e trs mil setecentos e trinta e trs
reais com oitenta centavos). Descontando ainda as despesas fixas totais mensais no

91

valor de R$ 8.213,28 (oito mil duzentos e treze reais com vinte e oito centavos)
chegou-se a um lucro lquido mensal de R$ 13.764,54 (treze mil setecentos e
sessenta e quatro reais com cinquenta e quatro centavos), representando 21,22%
(vinte e um vrgula vinte e dois por cento) da receita total mensal.
Anualmente as despesas fixas totais somaram R$ 98.559,36 (noventa e oito
mil quinhentos e cinquenta e nove reais com trinta e seis centavos) descontados da
margem de contribuio, estima-se em um lucro lquido anual de R$ 263.469,80
(duzentos e sessenta e trs mil quatrocentos e sessenta e nove reais com oitenta
centavos), equivalente a 33,85% (trinta e trs vrgula oitenta e cinco por cento) da
receita total.
No primeiro cenrio pessimista com 50% (cinquenta por cento) de queda nas
vendas, estima-se uma receita total mensal de R$ 32.429,85 (trinta e dois mil
quatrocentos e vinte e nove reais com oitenta e cinco centavos), os custos fixos
totais foram reduzidos na mesma proporo que as vendas, o nico custo que no
sofreu alterao foram s despesas de instalao, pois no alteram com as vendas,
as despesas fixas totais tambm no sofrem alteraes. Mesmo com essa queda
nas vendas a empresa no terminaria o ms com prejuzo, mas com um lucro bem
reduzido no valor de R$ 1.275,63 (um mil duzentos e setenta e cinco reais com
sessenta e trs centavos), equivalente a 3,93% (trs vrgula noventa e trs por
cento) da receita total.
No segundo cenrio pessimista foi estimada uma queda mais brusca nas
vendas, de 65% (sessenta e cinco por cento). Assim chegando a uma receita total
mensal de R$ 22.700,90 (vinte e dois mil setecentos reais com noventa centavos),
as dedues foram realizadas iguais as do primeiro cenrio pessimista. Chegando a
um prejuzo mensal estimado em R$ (2.471,04) (dois mil quatrocentos e setenta e
um reias com quatro centavos).

3.7.2 Projeo do Fluxo de Caixa

A projeo do fluxo de caixa de grande importncia para a empresa


Naturalmente Bella, pois com ele que a mesma vai saber se possuir
disponibilidades para honrar seus compromissos com terceiros. Foram projetados
dois fluxos de caixa, o fluxo de caixa para um cenrio otimista e outro para um
cenrio pessimista.

92

Quadro 32: Projeo do Fluxo de Caixa Cenrio Otimista


FLUXO DE CAIXA PROJETADO PARA SEIS MESES INICIAIS CENRIO OTIMISTA
Ms 01 Ms 02- Ms 03 Ms 04 Ms 05
Especificaes
(R$)
(R$)
(R$)
(R$)
(R$)
Ms 06 (R$)
SALDO INICIAL
5.299,00 8.699,64 18.554,91 31.864,81 48.629,35
65.393,88
ENTRADAS
25.943,88 38.915,83 51.887,77 64.859,71 64.859,71
64.859,71
Receitas de Vendas vista
25.943,88 25.943,88 25.943,88 25.943,88 25.943,88
25.943,88
Receita de Vendas a prazo
- 12.971,94 25.943,88 38.915,83 38.915,83
38.915,83
SADAS
22.543,25 29.060,56 38.577,86 48.095,17 48.095,17
48.095,17
CUSTOS VARIVEIS
11.329,97 20.847,28 30.364,58 39.881,89 39.881,89
39.881,89
Custo das Compras
5.038,58 14.555,88 24.073,19 33.590,50 33.590,50
33.590,50
Simples
4.929,34 4.929,34 4.929,34 4.929,34 4.929,34
4.929,34
Adm. Carto de Crdito
1.362,05 1.362,05 1.362,05 1.362,05 1.362,05
1.362,05
DESPESAS PROPERACIONAIS

Registro
Publicidade
Hospedagem de Site
Reforma do Ambiente
Fachada
DESPESAS FIXAS
Aluguel
gua
Luz
Internet/Telefone
Escritrio Contbil
Publicidade
Funcionrias
Pr-labore
Depreciao
Embalagens
Mensalidade Mquina de
Carto
Material de Expediente
Material de Consumo
Mensalidade Site
Manuteno Conta Bancria
SALDO LQUIDO MS

3.000,00
1.000,00
500,00
100,00
1.000,00
400,00
8.213,28
1.500,00
18,00
300,00
240,00
300,00
200,00
2.060,34
3.000,00
182,94
140,00

8.213,28
1.500,00
18,00
300,00
240,00
300,00
200,00
2.060,34
3.000,00
182,94
140,00

8.213,28
1.500,00
18,00
300,00
240,00
300,00
200,00
2.060,34
3.000,00
182,94
140,00

8.213,28
1.500,00
18,00
300,00
240,00
300,00
200,00
2.060,34
3.000,00
182,94
140,00

8.213,28
1.500,00
18,00
300,00
240,00
300,00
200,00
2.060,34
3.000,00
182,94
140,00

8.213,28
1.500,00
18,00
300,00
240,00
300,00
200,00
2.060,34
3.000,00
182,94
140,00

30,00
30,00
30,00
30,00
30,00
60,00
60,00
60,00
60,00
60,00
40,00
40,00
40,00
40,00
40,00
120,00
120,00
120,00
120,00
120,00
22,00
22,00
22,00
22,00
22,00
8.699,64 18.554,91 31.864,81 48.629,35 65.393,88

30,00
60,00
40,00
120,00
22,00
82.158,42

Fonte: Dados conforme pesquisa

O quadro 32 apresenta o fluxo de caixa do cenrio otimista para os seis


primeiros meses de funcionamento da empresa. Para o primeiro ms estima-se um
saldo inicial de R$ 5.299,00 (cinco mil duzentos e noventa e nove reias), esse valor
se origina do investimento total da empresa, menos a estimativa de investimentos
fixos em estoque e em investimentos pr-operacionais. O valor estimado das
receitas com venda que de R$ 25.943,88 (vinte e cinco mil novecentos e quarenta
e trs reais com oitenta e oito centavos) e refere-se as vendas vista, pois as
vendas a prazo so realizadas sem entrada, assim no havendo receitas com
vendas a prazo.
Estima-se para o primeiro ms sadas no valor de R$ 22.543,25 (vinte e dois
mil quinhentos e quarenta e trs reais com vinte e cinco centavos), este valor
resultante da soma dos custos variveis, j incluso o gastos com as compras das

93

mercadorias, das despesas pr-operacionais e das despesas fixas. O saldo lquido


no primeiro ms de R$ 8.699,64 (oito mil seiscentos e noventa e nove reais com
sessenta e quatro centavos), resulta da soma do saldo inicial e das receitas com
vendas, subtradas pelo valor das sadas.
Podemos observar que nos cinco meses posteriores tambm projetados no
fluxo de caixa, a empresa se mantm com o saldo positivo e em crescimento,
mostrando que com sua receita das vendas a empresa esta conseguindo arcar com
suas despesas e ainda conquistar um bom capital de giro.
Quadro 33: Projeo do Fluxo de Caixa Cenrio Pessimista
FLUXO DE CAIXA PROJETADO PARA SEIS MESES INICIAIS - CENRIO PESSIMISTA
Ms 01 Ms 02Ms 03 - Ms 04 Ms 05 Especificaes
(R$)
(R$)
(R$)
(R$)
(R$)
Ms 06 - (R$)
SALDO INICIAL
5.299,00
1.392,68 2.213,67 4.761,99
9.037,61
13.313,24
ENTRADAS
12.971,94 19.457,91 25.943,88 32.429,85
32.429,85
32.429,85
Receitas de Vendas vista
12.971,94 12.971,94 12.971,94 12.971,94
12.971,94
12.971,94
Receita de Vendas a prazo
6.485,97 12.971,94 19.457,91
19.457,91
19.457,91
SADAS
16.878,26 18.636,92 23.395,57 28.154,23
28.154,23
28.154,23
CUSTOS VARIVEIS
5.664,98 10.423,64 15.182,29 19.940,95
19.940,95
19.940,95
Custo das Compras
2.519,29
7.277,94 12.036,60 16.795,25
16.795,25
16.795,25
Simples
2.464,67
2.464,67 2.464,67 2.464,67
2.464,67
2.464,67
Adm. Carto de Crdito
681,03
681,03
681,03
681,03
681,03
681,03
DESPESAS PROPERACIONAIS

Registro
Publicidade
Hospedagem de Site
Reforma do Ambiente
Fachada
DESPESAS FIXAS
Aluguel
gua
Luz
Internet/Telefone
Escritrio Contbil
Publicidade
Funcionrias
Pr-labore
Depreciao
Embalagens
Mensalidade Mquina de
Carto
Material de Expediente
Material de Consumo
Mensalidade Site
Manuteno Conta Bancria
SALDO LQUIDO MS

3.000,00
1.000,00
500,00
100,00
1.000,00
400,00
8.213,28
1.500,00
18,00
300,00
240,00
300,00
200,00
2.060,34
3.000,00
182,94
140,00

8.213,28
1.500,00
18,00
300,00
240,00
300,00
200,00
2.060,34
3.000,00
182,94
140,00

8.213,28
1.500,00
18,00
300,00
240,00
300,00
200,00
2.060,34
3.000,00
182,94
140,00

8.213,28
1.500,00
18,00
300,00
240,00
300,00
200,00
2.060,34
3.000,00
182,94
140,00

8.213,28
1.500,00
18,00
300,00
240,00
300,00
200,00
2.060,34
3.000,00
182,94
140,00

8.213,28
1.500,00
18,00
300,00
240,00
300,00
200,00
2.060,34
3.000,00
182,94
140,00

30,00
60,00
40,00
120,00
22,00
1.392,68

30,00
60,00
40,00
120,00
22,00
2.213,67

30,00
60,00
40,00
120,00
22,00
4.761,99

30,00
60,00
40,00
120,00
22,00
9.037,61

30,00
60,00
40,00
120,00
22,00
13.313,24

30,00
60,00
40,00
120,00
22,00
17.588,87

Fonte: Dados conforme pesquisa

O fluxo de caixa com o cenrio pessimista foi projetado com uma queda nas
vendas de 50% (cinquenta por cento), o saldo inicial o mesmo que no fluxo
anterior no valor de R$ 5.299,00 (cinco mil duzentos e noventa e nove reais), e a

94

estimativa de receita com vendas diminuiu para R$ 12.971,94 (doze mil novecentos
e setenta e um reais com noventa e quatro centavos) devido essa queda nas
vendas.
O valor das sadas tambm ser modificado, devido alterao nos custos
variveis, pois os custos com as compras das mercadorias, com o simples nacional
e com a administrao carto de crdito sofrero queda na mesma proporo, j as
despesas pr-operacionais e fixas no sofrem alterao, chegando a um total das
sadas no valor de R$ 16.878,26 (dezesseis mil oitocentos e setenta e oito reias com
vinte e seis centavos).
Assim resultando em um saldo lquido no primeiro ms de R$ 1.392,68 (um
mil trezentos e noventa e dois reais com sessenta e oito centavos), valor obtido com
a soma do saldo inicial e da receita com venda, subtrado o valor das sadas.
Mesmo ocorrendo reduo de 50% (cinquenta por cento) a empresa
conseguir em seus seis primeiros meses de funcionamento honrar com seus
compromissos com terceiros e ainda manter um bom saldo em caixa.

3.7.3 Projeo do Balano Patrimonial

Depois de realizadas as projees da demonstrao do resultado e do fluxo


de caixa, foi realizada a projeo do balano patrimonial, onde foi analisado as
aplicaes e as fontes dos recursos.

Quadro 34: Projeo do Balano Patrimonial


Ativo
Ativo Circulante
Caixa
Estoque
Clientes
Ativo No Circulante
Imobilizado
(-) Depreciao
Acumulada
Total das Aplicaes

Balano Patrimonial Projetado - Ms 01


Valor
%
Passivo
98.669,46
84,11 Passivo Circulante
11.699,64
9,97
Fornecedores
48.054,00
40,96
38.915,83
33,17
18.647,00
15,89 Patrimnio Lquido
18.647,00
15,89
Capital Social

117.316,46

100,00

Lucros
Total das Origens

Valor
28.551,93
28.551,93

%
24,34
24,34

88.764,54
75.000,00

75,66
63,93

13.764,54
117.316,46

11,73
100,00

Fonte: Dados conforme pesquisa


O Ativo (aplicaes dos recursos) totalizou R$ 117.316,46 (cento e dezessete
mil trezentos e dezesseis reais com quarenta e seis centavos), sendo o Ativo
Circulante R$ 98.669,46 (noventa e oito mil seiscentos e sessenta e nove reais com

95

quarenta e seis centavos), equivalente a 84,11% (oitenta e quatro vrgula onze por
cento) do Ativo total, composto pelas contas caixa, estoque e clientes, representado
respectivamente 9,97% (nove vrgula noventa e sete por cento), 40,96% (quarenta
vrgula noventa e seis por cento) e 33,17% (trinta e trs vrgula dezessete por cento)
do Ativo Circulante total. J o Ativo no Circulante totalizou R$ 18.647,00 (dezoito
mil seiscentos e quarenta e sete reais) composto pela conta imobilizado,
representando 15,89% (quinze vrgula oitenta e nove por cento) do Ativo total.
O Passivo (origens dos recursos) totalizou igualmente ao Ativo R$ 117.316,46
(cento e dezessete mil trezentos e dezesseis reais com quarenta e seis centavos), e
dividido em Passivo Circulante R$ 28.551,93 (vinte e oito mil quinhentos e
cinquenta e um reais com noventa e trs centavos), representando 24,34% (vinte e
quatro vrgula trinta e quatro por cento) do Passivo total composto pela conta
fornecedores. E o Patrimnio Lquido que a maior representatividade no total das
origens dos recursos, 75,66% (setenta e cinco vrgula sessenta e seis por cento)
composto pelo capital prprio no valor de R$ 75.000,00 (setenta e cinco mil reais) e
pelo lucro alcanado no primeiro ms de funcionamento no valor de R$ 13.764,54
(treze mil setecentos e sessenta e quatro reais com cinquenta e quatro centavos).

3.8 INDICADORES FINANCEIROS

Os indicadores financeiros auxiliam para analisar a viabilidade da empresa de


confeces em estudo.

96

Quadro 35: Lucratividade


Lucratividades (%)=

Lucro Lquido

x 100 =

Receita Bruta

Lucratividades (%)=

Lucro Lquido

Lucro Lquido

x 100=

21,22%

x 100=

25,85%

x 100=

25,85%

64.859,71

x 100 =

Receita Bruta

Lucratividades (%)=

13.764,54

16.764,54
64.859,71

x 100 =

Receita Bruta

16.764,54
64.859,71

Fonte: Dados conforme pesquisa

A lucratividade da empresa foi encontrada a partir da diviso do lucro lquido


com a receita bruta, chegando assim em uma lucratividade no primeiro ms de
atividades de 21,22% (vinte e um vrgula vinte e dois por cento) e a partir do
segundo ms de funcionamento 25,85% (vinte e cinco vrgula oitenta e cinco por
cento).

Quadro 36: Rentabilidade


Rentabilidade (%)=

Lucro Lquido

x 100 =

Patrimnio

Rentabilidade (%)=

Lucro Lquido

Lucro Lquido
Patrimnio

Fonte: Dados conforme pesquisa

x 100=

15,51%

x 100=

18,89%

x 100=

18,89%

88.764,54

x 100 =

Patrimnio

Rentabilidade (%)=

13.764,54

16.764,54
88.764,54

x 100 =

16.764,54
88.764,54

97

A rentabilidade demonstra qual o percentual de retorno que a empresa ter


mensalmente do valor total investido para sua abertura. Sendo 15,51% (quinze
vrgula cinquenta e um por cento) o percentual que a empresa recuperara no
primeiro ms e a partir do segundo ms 18,89% ( dezoito vrgula oitenta e nove por
cento).
Quadro 37: Prazo de Retorno de Investimento Cenrio Otimista
PRI- Prazo de
Retorno de
Investimento

Investimento
=

Total

x 100= 75.000,00 x 100=

Lucro Lquido

13.764,54

5,45

meses

Fonte: Dados conforme pesquisa

O quadro acima nos apresenta o prazo de retorno do investimento para o


cenrio otimista da empresa, ou seja, ele nos mostra em quanto tempo a empresa
vai recuperar o valor total que foi investido para abertura da mesma, que foi de R$
75.000,00 (setenta e cinco mil) atravs do lucro lquido que a empresa apresenta
mensalmente no valor de R$ 13.764,54 (treze mil setecentos e sessenta e quatro
reais com cinquenta e quatro centavos), chegando assim a um retorno esperado em
5 (cinco) meses e 13 (treze) dias.
Quadro 38: Prazo de Retorno de Investimento Cenrio Pessimista
PRI- Prazo de
Retorno de
Investimento

Investimento
=

Total
Lucro Lquido

x 100= 75.000,00 x 100= 58,79 meses


1.275,63

Fonte: dados conforme pesquisa

Tambm foi realizado o calculo para sabermos o prazo de retorno de


investimento para o cenrio pessimista da empresa, com queda nas vendas de 50%
(cinquenta por cento), que ocasionou um lucro lquido de R$ 1.275,63 (um mil

98

duzentos e setenta e cinco reais com sessenta e trs centavos). E com esse lucro o
prazo de retorno de investimento da empresa seria de 58 (cinquenta e oito) meses e
22 (vinte e dois) dias.

99

CONCLUSO

As empresas de hoje, esto enfrentando muitas dificuldades de se manterem


no mercado, pela falta de estruturao e de estudo do seu prprio negcio antes da
abertura. Como o mercado est cada vez mais competitivo, mais evoludo, com as
tecnologias de informaes que vem crescendo constantemente e sem a atualizao
dos gestores com essas mudanas, muitas empresas esto encerrando as
atividades antes dos dois anos de existncia.
Com isso, percebe-se a importncia da elaborao de um plano de negcios,
pois ele vai servir como ferramenta para a tomada de decises, como auxilio para
estudar a viabilidade da empresa, conhecendo seus pontos fortes e fracos, ajudando
nas questes contbeis e gerenciais e principalmente para estar preparado no
momento de enfrentar este mercado cada vez mais competitivo, podendo assim,
buscar o caminho mais seguro para o seu empreendimento.
E por existir o interesse da graduanda em Cincias Contbeis, em abrir seu
prprio negcio no ramo do comrcio, especificadamente em confeces, foi
elaborado o plano de negcio para a loja de multimarcas, sendo de grande
importncia no momento que este sonho puder se tornar realidade, pois com ele foi
possvel estudar as oportunidades que o mercado oferece, e tambm as dificuldades
que certamente vo ser encontradas.
Mas com certeza, este plano de negcio gerou informaes necessrias para
tornar este futuro empreendimento mais competitivo. Com isso, proporcionando um
maior conhecimento da graduanda nas reas gerenciais, contbeis e maior
entendimento de seu negcio no momento das tomadas de decises, necessrias
para uma boa gesto.
No trmino deste estudo pode-se garantir que todos os objetivos especficos
foram alcanados. O primeiro objetivo nos remetia a uma reviso dos conceitos de
contabilidade gerencial, plano de negcios, estruturas e modelos de planos, este,
sendo alcanado no momento da reviso bibliogrfica, onde podemos engrandecer
os conhecimentos destes conceitos e tambm de frmulas e de melhores
interpretaes destes instrumentos.
O segundo objetivo especfico foi alcanado no momento em que foi estudado
a empresa, podendo encontrar a sua melhor localizao e melhor estruturao. Com

100

a elaborao do plano de negcio e o estudo do mercado, foi possvel desenvolver


com qualidade o terceiro objetivo, definindo as melhores estratgias de marketing e
comercializao, no entendimento da autora para alcanar seus clientes e objetivos
de vendas com maior xito e agilidade.
Foram desenvolvidas planilhas financeiras necessrias para uma boa
realizao do plano de negcio da loja multimarcas, tais como, planilhas de
investimentos, de todas as despesas mensais, dos estoques, planilhas necessrias
para a formao do preo de venda, planilhas para apurao dos indicadores, fluxo
de caixa, demonstrao do resultado do exerccio, e balano patrimonial. Assim
conseguindo realizar com sucesso o quarto objetivo especfico.
Baseado em essas estimativas, projees dos resultados realizadas,
conseguiu-se concluir que a empresa Naturalmente Bella, vivel, pois como se
pode analisar na demonstrao do resultado, a empresa apresenta no terceiro ms
de funcionamento um lucro acumulado de R$ 16.764,54 (dezesseis mil setecentos e
sessenta e quatro reais com cinquenta e quatro centavos) e com a projeo do fluxo
de caixa, tanto no cenrio otimista, quanto no pessimista a empresa alcana nos
seus seis meses iniciais saldos lquidos positivos, sendo eles respectivamente, R$
82.158,42 (oitenta e dois mil cento e cinquenta e oito reais com quarenta e dois
centavos) e R$ 17.588,87 (dezessete mil quinhentos e oitenta e oito reais com
oitenta e sete centavos).
E para avaliar a viabilidade da implantao da loja multimarcas, conseguindo
assim, alcanar todos os objetivos traados neste trabalho de concluso de curso,
foram realizados os clculos dos indicadores financeiros, os quais comprovaram a
viabilidade econmica e financeira da empresa, apontando uma lucratividade de
21,22% (vinte e um vrgula vinte e dois por cento) no primeiro ms de
funcionamento, uma rentabilidade mensal de 15,51% (quinze vrgula cinquenta e um
por cento) e um prazo de retorno do investimento no cenrio otimista em 5 meses e
13 dias e para o cenrio pessimista em 58 meses e 22 dias.
Com todo este estudo realizado atendendo a proposta do mesmo descobriuse que existe a viabilidade de implantao desta empresa, chegando a concluso
que o plano de negcio a melhor ferramenta de gesto, para analisar os riscos, as
oportunidades que podem ser encontradas na abertura de um empreendimento e
auxiliar de maneira eficaz na tomada de decises.

101

Por fim, pode-se dizer que para a autora a realizao deste trabalho de
concluso de curso, foi extremamente satisfatrio e importante para aprofundar seus
conhecimentos j elaborados durante os anos de estudo. Auxiliando, principalmente
na tomada de deciso e aumentando a vontade de futuramente abrir seu negcio
neste mesmo ramo.

102

REFERNCIAS

BASSO, Lauri. Apostila Pesquisa em Contavilidade II. Materiais Aula. Unijui, 1


semestre/2011.
BERTI, Anlio. Contabilidade e Anlise de Custos. Curitiba: Juru, 2010.
BERT, Dalvio Jos; BEULKE, Rolando. Gesto de Custos. So Paulo: Editora
Saraiva, 2006.
BEUREN, Ilse Maria. Como elaborar trabalhos monogrficos em Contabilidade:
teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2004.
BRUNI, Adriano Leal e FAM, Rubens. Gesto de Custos e Formao de Preos.
3. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
CABRELLI, Fantine Lgia e FERREIRA, Ademilson. Contabilidade Gerencial como
Ferramenta no Processo de Tomada de Deciso/2007. Disponvel em
www.revista.inf.br. Acesso em 31/10/2011.
CAMPOS FILHO, Ademar. Demonstrao dos Fluxos de Caixa: uma ferramenta
indispensvel para administrar sua empresa. So Paulo: Atlas, 1999.
COELHO, Fabiano e CARDOSO, Ricardo Lopes. Contabilidade Decisorial na rea
de Finanas. Disponvel em WWW.fabianocoelho.com.br. Acesso em 15/10/2011.
CORONADO, Osmar. Contabilidade Gerencial bsica. So Paulo: Saraiva, 2006.
DIEHL, Astor Antonio e TATIN, Denise Carvalho. Pesquisa em cincias sociais e
aplicadas: mtodos e tcnicas. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Lusa. Uma idia, uma paixo e um plano de
negcios: como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. So Paulo: Cultura
Editores Associados, 1999.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em
negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
FILION, Louis Jacques & DOLABELA, Fernando. Boa Idia! E agora. Plano de
Negcios, o caminho seguro para criar e gerenciar sua empresa. So Paulo: Cultura,
2000.
GIL, Antnio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. So Paulo: Atlas,
1999.
GITMAN, Lawrence J. Princpios da Administrao Financeira Essencial. 2 ed..
Porto Alegre: Bookmann, 2001.

103

HISRICH, Robert D. e PETERS, Michael P.. Empreendedorismo. Porto Alegre:


Bookman, 2004.
INATEL. O Sumrio Executivo do
WWW.inatel.br. Acesso em 25/09/2011.

Plano

de

Negcio.

Disponvel

em

IUDCIBUS, Srgio de e MARION, Jos Carlos. Contabilidade Comercial. So


Paulo: 2000.
IUDCIBUS, Srgio de. Contabilidade Gerencial. So Paulo: Atlas, 1998.
LACRUZ, Jos Adonai. Plano de Negcios Passo a Passo: transformando sonhos
em negcios. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.
LOPES DE S, Antnio. Contabilidade Gerencial. So Paulo: Atlas S.A.1997.
MECCA, Marlei Salete; FURLAN, William; ECKERT, Alex e BIASIO, Roberto. Plano
de Negcio para a Constituio de uma Escola de Educao Infantil. Disponvel
em www.convibra.com.br. Acesso em 20/09/2011.
OLIVEIRA, Lus Marins; PEREZ Jr., Jos Hernandez; SILVA, Carlos Alberto dos
Santos Silva. Controladoria Estratgica. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2005.
PADOVEZE, Clvis Lus. Contabilidade Gerencial. Um enfoque em sistemas de
informaes contbeis. So Paulo: Atlas, 2000.
________. Contabilidade Gerencial. Um enfoque em sistemas de informaes
contbeis. So Paulo: Atlas, 2010.
PEREZ Jr., Jos Hernandez; OLIVEIRA, Lus Martins de; COSTA, Rogrio Guedes.
Gesto Estratgica de Custos. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2005.
PIZUTTI, Sueli T. Lucca. Anlise de Balanos II: Avaliao das empresas atravs
de indicadores da performance econmico-financeira. Srie Contabilidade 9, ed.
Unijui, 2006.
ROSA, ngela Maria; TEBCHERANI, Sergio Mazurek; CAVA, Srgio da Silva e
MARQUES, Expediterson Braz. O Plano de Negcio como Estratgia de
Insero no Mercado e a Vantagem Competitiva na Inovao Tecnolgica.
Disponvel em WWW.pg.cefetpr.br. Acesso em 31/10/2011.
SALIM, Cesar Simes. et al. Construindo Planos de Negcios. Todos os passos
necessrios para planejar e desenvolver negcios de sucesso. 3. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
SANTOS, Joel J..Anlise de Custos: remodelado em nfase para sistema de
custeio marginal, relatrios e estudos de casos. 4 ed.So Paulo: Atlas, 2005.
SANTOS, Roberto Vatan dos. Aplicao do Custo de Oportunidade s Decises
de Preo de Venda Sob o Enfoque do Custeio Direto. Disponvel em
WWW.unicamp.br. Acesso em 10/10/2011.

104

SEBRAE. Plano de Negcio. Disponvel em WWW.sebrae.com.br. Acesso em


10/09/2011.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos
Administrao. So Paulo: Atlas, 2009.

relatrios

de

pesquisa

em

VIEIRA, Euslia Paveglio. Mtodos de custeio Analise custo, Volume e Lucro.


Apostila de Contabilidade de custos II. Iju: Uniju, 2010.
WARREN, Carl S.; REEVE, James M. e FESS, Philip E.. Contabilidade Gerencial.
So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
WERNKE, Rodney. Gesto de Custos. Uma abordagem prtica. So Paulo: atlas,
2001.
WESTWOOD, John. O Plano de Marketing. 3. Ed. So Paulo: M. Books, 2007.
ZDANOWICZ, Jos Eduardo. Fluxo de Caixa. Uma deciso de planejamento e
controle financeiros. 6. ed. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 1995.
________. Planejamento Financeiro e Oramento. 4. ed. Porto Alegre: Sagra
Luzzatto, 2001.