Guia de Gestao Da Producao e Das Operacoes II - VF

Universidade Politécnica
A POLITÉCNICA
Escola Superior Aberta
GUIA DE ESTUDO
Gestão da Produção e das Operações II
(6º Semestre)
Moçambique
FICHA TÉCNICA
Maputo, Julho de 2015
© Série de Guias de Estudo para o Curso de Gestão de Empresas

(Ensino a Distância).
Todos os direitos reservados à Universidade Politécnica
Título: Gestão da Produção e das Operações II

Edição: 1ª
Organização e Edição
Escola Superior Aberta (ESA)
Elaboração:
(Adaptação): Lourenço Manganhela
(Revisão): Lourenço Manganhela
Gestão de Empresas – Guia de Estudo de Gestão da Produção e das operações II – Semestre 5
UNIDADES TEMÁTICAS
UNIDADE TEMÁTICA I: IMPLANTAÇÃO E LOCALIZAÇÃO DUMA UNIDADE DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES .. 5

UNIDADE TEMÁTICA II: QUALIDADE COMO ARMA ESSENCIAL PARA SUCESSO NO MERCADO ................. 13
UNIDADE TEMÁTICA III:PROGRAMAÇÃO E CONTROLO: Planeamento das Necessidades de Materiais
(MRP) .......................................................................................................................................................... 20
UNIDADE TEMATICA IV:PROGRAMAÇÃO E CONTROLO: Controlo de processos da produção e operações
.................................................................................................................................................................... 29
UNIDADE TEMÁTICA V: GESTÃO DA CADEIA DE FORNECEDORES E SUPRIMENTOS COMO CHAVE PARA
MANTER O PROCESSO PRODUTIVO OPERACIONAL E EFICIENTE ............................................................... 34
GUIÃO DA RESOLUÇÃO DOS EXERCÍCIOS ................................................................................................... 40
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APRESENTAÇÃO
Caro(a) estudante
Apresentamos, assim, o Guia de Estudo da disciplina de Gestão da Produção e Operações II que
integra a grelha curricular do Curso de Gestão de Empresas, oferecido pela Universidade
Politécnica, na modalidade de Educação à Distância.
Este guia tem por finalidade aprofundar o conhecimento que você adquiriu sobre gestão da
Produção e das Operações que você adquiriu no volume I. Neste volume, você irá conhecer
conceitos mais complexos em relação a aqueles abordados no primeiro módulo.
Este Guia de Estudo contempla textos introdutórios, para situar os assuntos que serão estudados,
os objectivos específicos a serem alcançados e no fim de cada unidade temática; a indicação de
textos de leituras obrigatórias, que você deve realizar. Contém também diversas actividades que
favorecem a compreensão dos textos lidos e a chave de correcção das actividades, o que lhe
permitirá verificar se você está a compreender o que está a estudar.
Encontrará, também, neste guia, a indicação de leituras complementares, isto é, indicações de
outros textos, livros e materiais relacionados com o tema em estudo, o que vai ampliar as suas
possibilidades de reflectir, investigar e dialogar sobre aspectos do seu interesse.
Depois de terminar cada unidade temática, assegure que atingiu todos os objectivos apresentados
na introdução da unidade. Uma vez atingidos todos os objectivos que apresentamos por cada
tema, você estará muito preparado para enfrentar todas as avaliações desta cadeira com sucesso.
Esta é a nossa proposta para o estudo de cada disciplina deste curso. Ao recebê-la, sinta-se como
um actor que se apropria de um texto para expressar a sua inteligência, sensibilidade e emoção.
Os seus estudos individuais, a partir destes guias, nos conduzirão a muito diálogo e a novos
encontros. A equipa de profissionais que se dedicou à elaboração deste guia sente-se honrada em
tê-lo como interlocutor) em constantes diálogos, motivados por um interesse comum que é a
educação de pessoas e a melhoria contínua dos negócios, base para o aumento do emprego e
renda no nosso belo Moçambique.
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso convívio académico.
A Equipa da ESA
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UNIDADE TEMÁTICA I
IMPLANTAÇÃO E LOCALIZAÇÃO DUMA UNIDADE DE PRODUÇÃO E

OPERAÇÕES
Objectivos
Após a leitura deste capítulo, o estudante deve estar apto a:
 Compreender e identificar os objectivos e os principais factores qualitativos e
quantitativos que influenciam a decisão de localização duma unidade de produção ou
operações
 Preparar avaliações ou argumentos e escolher as melhores alternativas de localização de
negocio.
Introdução
Localizar uma organização significa determinar o melhor local para instalar uma base de
operações, a partir da qual serão fabricados produtos ou prestados serviços.
Em alguns casos, o estudo da localização pode envolvera determinação de um local distinto para
a sede administrativa, ou da área comercial da empresa, que não necessariamente precisa estar
junto à base operacional.
Os principais factores que devem ser levados em consideração na decisão sobre a localização
industrial são: disponibilidade de matéria-prima, energia eléctrica, água, mão-de-obra,
facilidades e incentivos fiscais, qualidade de vida, qualidade dos serviços essenciais e localização
dos mercados consumidores.
Para organizações do tipo comercial e de serviços, os principais factores na decisão da

localização de organizações são a proximidade do mercado consumidor e a localização dos
concorrentes.
Existem certos modelos que são comummente usados no processo de reflexão para a tomada de
decisão sobre localização de unidades de produção dos quais:
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O modelo de ponderação qualitativa propõe uma forma de medir e dar valora dados de natureza
subjectiva, possibilitando a comparação entre as várias alternativas de localização.
O modelo do centro de gravidade leva em conta as distâncias e custos de transporte de captação
de matérias-primas e distribuição de produtos acabados. O ponto correspondente ao centro de
gravidade representa o local onde os custos de transporte são mínimos.
O modelo da análise do custo, lucro e volume que consiste em realizar uma análise económica
para cada uma das alternativas de local pré-seleccionado para a operação, optando-se,
naturalmente pela opção que oferece melhores resultados em termos de lucros.
Principais casos em que se torna necessário pensar sobre a localização
Segundo Slack et al (2002) e Stevenson (2001) e a maioria dos autores, necessidade de definição
de um local adequado para novas instalações pode decorrer de vários motivos como os que se
seguem:
Criação de uma nova empresa

A definição duma localização certa de um novo empreendimento é um dos factores críticos de
sucesso no estabelecimento ou inicio dum novo negócio.
Devido a concentração de negócios em zonas urbanas em detrimento das zonas rurais, em
Moçambique por exemplo, definir o local da instalação se torna uma tarefa ainda mais difícil
pois não existe histórico e experiência anteriores para ajudar na determinação dos requisitos
realmente significativos.
Ampliação da área de actuação com uma nova instalação

Neste caso, a empresa já existe e pretende criar instalações adicionais. A experiência adquirida,
em função do sistema em funcionamento, é muito útil para definir os factores imprescindíveis
para a escolha de um local adequado para a nova instalação. Este tipo de decisão de localização
ocorre, frequentemente, quando não é possível expandir as instalações actuais de modo a atender
satisfatoriamente o crescimento do mercado ou quando a empresa busca atender outros
mercados, que não seriam explorados eficientemente a partir da localização actual. Este método
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é usado por bancos que vão expandindo a sua presença pelo país como é o exemplo do BCI,
BEM e outros, pois, ampliação da área de actuação dum banco necessita necessariamente da
instalação duma unidade operativa.
Mudança do local de instalação actual

Esta alternativa ocorre quando uma empresa fecha uma instalação existente e abre noutro local.
Isto pode resultar de várias razões como esgotamento da matéria-prima na região, oportunidade
de incentivos fiscais consideráveis em outra áreas, necessidade de estar mais próximo dos
clientes dos fornecedores, falta de espaço físico para expansão das instalações já existentes,
aumento exagerado dos custos operacionais em função de características locais, oportunidade de
um mercado melhor em outra região, surgimento de forte concorrente na região, entre tantas
outras.
A localização exerce forte impacto na organização, podendo representar um importante factor de
sucesso ou insucesso dos negócios.
Mas afinal qual é a importância da decisão sobre localização duma unidade de produção?
Segundo Jurandir Peinado e Alexandre Reis, existem três características que fazem com que a
decisão sobre localização seja merecedora e criteriosa e são:
a) Trata-se de uma decisão de longo prazo: as decisões de localização, principalmente no

caso de grandes plantas industriais ou comerciais, levam a um compromisso de longo
prazo com o novo local escolhido. Não é possível mudar uma empresa de local com
frequência e nem é possível “testar” as alternativas de instalação, previamente.
Em alguns casos, devido ao alto nível de burocracia e falta de flexibilidade das autoridades
governamentais para negociação com empresas, o processo de tomada de decisão sobre nova
localização pode levar muito tempo, alimentando um verdadeiro jogo de interesses políticos
entre as administrações públicas dos locais e as comunidades locais das áreas preferenciais para
instalações de negócios. Estas negociações podem trazer fricções tal como o que aconteceu em
Tete nas zonas em que as comunidades locais tiveram que ser reassentadas para implantação de
infra-estruturas para extracção de recursos minerais. As comunidades locais devem ser
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reassentadas e compensadas adequadamente porque se trata dum processo que vai durar tempo,
vai modificar a estrutura geográfica das suas áreas para alem de que são as suas próprias riquezas
que serão pilhadas.
b) Envolve elevado investimento: Duma forma geral, os custos de aquisição do espaço, o

direito de utilização da terra (DUAT), a construção, montagem de equipamentos,
contratação de pessoal fazem com que a decisão tenha que ser tomada com o necessário
cuidado. Um erro no processo de tomada de decisão da localização pode se traduzir num
problema económico grave na estrutura e funcionamento financeiro da empresa.
c) Tem impacto directo nos custos da operação: uma decisão de localização de carácter
emocional ou sem critério pode levar a custos desnecessários de transporte, deficiência de
mão-de-obra na comunidade local, problemas com os órgãos de protecção ambiental,
falta de infra-estrutura adequada, além de inúmeros outros problemas que podem
acarretar sérios transtornos posteriores à instalação da operação no local escolhido.
Objectivos da decisão sobre localização e factores que influenciam a tomada da decisão
A lógica por detrás da decisão da localização de uma operação produtiva depende do tipo de
organização. Organizações do tipo industrial ou comercial, que visam ter e maximizar lucro,
procuram a melhor relação entre os custos e a receita esperados a partir de cada uma das
alternativas de localização.
Estas organizações procuram sempre minimizar custos e maximizar a receita. Organizações sem
fins lucrativos e repartições governamentais podem procurar atingir um equilíbrio entre os custos
da localização e o orçamento disponível, na medida em que esta localização possibilite atingir
seus objectivos, que normalmente não são de carácter económico. Por exemplo, devido ao
crescente nível de engarrafamento nas principais cidades do país, (exemplo de Maputo) os
governos provinciais proactivos poderiam pensar em instalar delegações de repartições publicas
fora das cidades, o que poderia contribuir para a redução do fluxo de pessoal para o mesmo
ponto. Esta decisão não estaria relacionada como maximização de lucros mas sim a resolução de
outros problemas essenciais.
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É importante restringir a quantidade de possíveis locais para a implantação da operação

produtiva, de modo a reduzir o esforço envolvido no estudo de localização. A pré-selecção pode
consistir em agregar as diversas possíveis localidades, geralmente próximas umas das outras, que
tenham características muito semelhantes, de forma que seja praticamente indiferente optar por
uma ou pela outra. Isto geralmente é feito quando existem numerosas localizações disponíveis
para escolha. Seria impraticável e deveras dispendioso realizar uma pesquisa exaustiva
envolvendo todas elas.
Existem vários factores que podem influenciar a decisão da localização. Geralmente, este grande
número de considerações obedece ao conhecido princípio de Pareto, ou seja, apenas alguns
factores, entre muitos existentes, devem exercer influência realmente significativa na escolha da
localização. Estes poucos factores eleitos devem ser cuidadosamente estudados.
Os factores determinantes na decisão de localização vão variar de organização para organização.
A existência de uma fonte de energia eléctrica abundante e de baixo custo pode ser
essencialmente importante para uma organização do tipo industrial. Já a proximidade de fontes
de água potável em abundância é fundamental para uma indústria de refrigerantes por exemplo.
Os custos de transportes podem ser significativos para uma indústria de produtos de baixo valor
agregado, mas não tão significativos para outra que fabrique produtos mais elaborados. A
proximidade do litoral pode ser condição mandatária para uma empresa processadora de
pescados, em função da perecibilidade do mar e assim por diante.
Vejamos a seguir e de acordo com Jurandir Peinado e Alexandre Reis, alguns exemplos de
factores mais influentes na tomada de decisões de localização por tipo de industria:
Condição Sine- qua -non:
condição essencial sem a
Disponibilidade de matéria-prima: A proximidade das fontes de qual não se pode atingir
objectivos almejados
Matéria-prima pode ser condição “sine qua non”quando a matéria-prima
é volumosa e debaixo valor, perecível ou difícil de ser transportada.
Empresas de processamento de minérios por ferrosos são um exemplo de indústria que utiliza
matéria-prima volumosa e de baixo valor. Por outro lado, o produto final tem características
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opostas, ou seja, apresenta baixo volume e alto valor agregado. Isto decorre do facto de grande
parte da matéria-prima ser eliminada no processo de obtenção do produto final.
Empresas que utilizam grandes volumes de matéria-prima para gerar volumes muito menores de
produtos acabados tendem a se localizar próximo à origem da matéria-prima, para reduzir os
custos com transporte. Matérias-primas perecíveis são geralmente utilizadas em empresas do
ramo de alimentos, como cooperativas agrícolas, indústrias pesqueiras, processadoras de
alimentos frescos como frutas, legumes e verduras.
Para evitar que ocorra deterioração no transporte, empresas que utilizam matéria-prima perecível
também optam por localizar-se próximo à sua fonte de abastecimento. O mesmo acontece com
empresas que utilizam animais vivos como matéria-prima, os quais geralmente requerem
cuidados especiais de transporte.
Energia eléctrica: A oferta de energia eléctrica e a garantia de sua disponibilidade para

ampliações é um factor que se tornou mais relevante para as empresas que dependem muito deste
insumo.
A garantia de disponibilidade de energia eléctrica a preços competitivos pode representar factor
decisivo para as indústrias que exigem grande quantidade de energia eléctrica em seu processo
produtivo, como é ocaso, por exemplo, da extracção do alumínio.
Por exemplo, uma das grandes decisões estratégicas dos investidores da Mozal para a localização
em Moçambique está relacionada com facilidades de fornecimento da energia eléctrica de
Cahora Bassa assegurada pelos sistemas de transmissão da Motraco.
Água: Muitas indústrias precisam de grande quantidade de água, tanto como matéria-prima de
seus produtos, como para o funcionamento dos seus processos. Fábricas de papel, refinarias de
açúcar e álcool, indústrias de alimentos, indústrias de perfumaria, bebidas e refrigerantes
representam alguns exemplos de empresas que necessitam de grandes quantidades de água. Em
qualquer destas situações, é necessário um estudo de impactos ambientais e a negociação com
órgãos oficiais e ONGs que pode levar meses ou até anos.
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O custo da implantação das instalações de tratamento das águas utilizadas nos processos
industriais, em função de características locais, também deve ser levado em consideração quando
se reflecte sobre a localização duma futura instalação.
Mão-de-obra: As principais considerações sobre mão-de-obra dizem respeito a tabelas

salariais praticadas na região, disponibilidade de profissionais qualificados e ao poder dos
sindicatos com quem a empresa precisará negociar.
Zonas
económicas
especiais: áreas
Facilidades e incentivos fiscais: Neste contexto, é importante perceber o sistema fiscal do estrategicament
e estabelecidas
mercado para poder tomar decisões sábias quanto a localização de instalações. pelo governo e
com condições
Em Moçambique por exemplo, existem zonas económicas especiais (ZEE) em que o especiais para
promover
regime fiscal oferece incentivos para atrair mais investidores. Por exemplo, em algumas investimentos
zonas especiais do país, é possível operar uma empresa beneficiando de isenções ou
reduções fiscais durante os primeiros 5 a dez anos. Esta política é adoptada pelo governo
para incentivar investimentos naquelas zonas.
Qualidade de vida e serviços essenciais: É importante levar em consideração qualidade de vida

existente no local candidato às novas instalações. A qualidade da rede de ensino público e a
oportunidade de acesso a ela pode representar um grande desafio para investidores que
pretendem instalar novos negócios. A existência de universidades, faculdades e escolas técnicas
deve ser levada em conta, porque elas representam a origem de recursos humanos para actuação
nas empresas. A própria educação pessoal, disciplina e escala de valores são muito importantes.
Localização dos mercados consumidores: Os custos operacionais de transporte estão ligados à

localização das fontes de suprimento e à localização dos mercados consumidores, em relação à
localização do próprio empreendimento. A melhor condição para minimizar os custos de
captação de matéria-prima distribuição de produtos acabados é uma localização próxima aos
fornecedores e aos clientes. Infelizmente, isto nem sempre é possível devido ao elevado número
de fornecedores e clientes e à grande extensão territorial dos países.
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Localização dos concorrentes: Duma forma geral, as empresas comerciais ou prestadoras de

serviço são mais susceptíveis à proximidade de empresas concorrentes, se comparadas às
empresas do tipo industrial. Isto acontece em função do menor raio de actuação destas empresas.
O mercado pode se tornar saturado rapidamente, se duas ou três panificadoras decidirem se
instalar na mesma rua, por exemplo.
Leituras Complementares
Jurandir Penado e Alexandre Reis; Administração de produção, Unicemp 2007.
William J Stevenson, Operations Management
Library of Congress cataloguing in Publication data, 8th edition
Actividades
Agora que já concluiu o primeiro capítulo, responda as questões que se seguem:
1. Quais são as principais circunstancias que fazem com que uma empresa necessite de
pensar sobre localização?
2. Explica as principais características que tornam a decisão sobre localização de instalações
mais criteriosa.
3. Enumere e explique os principais factores que influenciam a escolha da localização.
4. Faça uma composição de pelo menos duas páginas explicando o que acha sobre o
processo de reassentamento de populações na província de Tete a quando da instalação
de infra-estruturas produtivas de empresas de exploração de recursos minerais como
Vale, Rio Tinto e outras.
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UNIDADE TEMÁTICA II
QUALIDADE COMO ARMA ESSENCIAL PARA SUCESSO NO MERCADO
Objectivos
O objectivo desta unidade temática é de aprofundar o conhecimento que você adquiriu no

volume I. Após a leitura desta unidade temática o estudante deve:
a) Saber quem foram os principais “gurus da qualidade” e suas respectivas contribuições
para a administração da qualidade.
b) Conhecer os diversos prémios da qualidade bem como as iniciativas Moçambicanas sobre
a promoção da qualidade
c) Ter uma noção sobre as principais ferramentas da gestão da qualidade
Cuidar da qualidade há muito tempo deixou de ser factor diferenciador e passou a ser um Principais
defensores da
requisito indispensável para se participar do mercado. qualidade:
Shewhart,
As técnicas modernas na área da qualidade foram introduzidas por vários especialistas dos Deming, Juran,
Feigenbaum,
quais se destacam Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi e Crosby. Ishikawa,
Taguchi e
Crosby.
Como forma de incentivo à melhoria da qualidade de uma nação, várias instituições criaram
prémios para organizações que se destacam em acções da qualidade. Há três prémios
mundialmente conhecidos: o prémio Deming, no Japão, o prémio Baldridge, nos Estados
Unidos e o Prémio Europeu da Qualidade.
De acordo com Jurandir Peinado e Alexandre Reis, a maioria dos problemas empresariais
pode ser analisada e resolvida com a utilização das ferramentas da qualidade.
Embora sem entrarmos em detalhe, apresentamos abaixo algumas das ferramentas comummente
usadas no processo de controlo da qualidade:
Fluxograma um diagrama utilizado para representar, por meio de símbolos gráficos, a sequência
de todos os passos seguidos em um processo. O uso de fluxograma torna mais fácil visualizar e
entender o funcionamento dos parâmetros da qualidade numa determinada organização.
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A folha de verificação
é a mais simples das ferramentas e apresenta uma maneira de se organizar e apresentar os dados
em forma de um quadro ou tabela.
O gráfico de controlo estatístico de processo serve para verificar se um determinado processo

está dentro dos limites de controlo, isto é, se o processo está realmente ocorrendo da forma
planificada.
O diagrama de Pareto demonstra a importância relativa das variáveis dum problema. Por meio
dele se indica o quanto cada uma destas variáveis representa, em termos percentuais, do
problema ou desvio geral.
O diagrama de Ishikawa: é uma representação gráfica que auxilia a identificação, exploração e

apresentação das possíveis causas de uma situação ou problema específico.
O diagrama de correlação: utilizado para comprovar a relação entre uma causa e um efeito.
Serve para mostrar o que acontece com uma variável quando a outra se altera, ajudando a
verificar a existência de relação entre elas.
O histograma é um método estatístico que serve para mostrar a frequência com que algo
acontece.
O brainstorming: é utilizado para se gerar o máximo de ideias possíveis sobre um certo assunto,
em um determinado espaço de tempo, procurando evitar qualquer tipo de pré-ajustamento.
Os gráficos demonstrativos são uma outra maneira de apresentação de dados. A forma gráfica
de apresentação fornece visualização mais rápida e abrangente dos dados de uma folha de
verificação.
A estratificação permite analisar os dados separadamente para descobrir onde realmente está a
verdadeira causa de um problema.
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O PDCA é o modelo de referência para os planos de melhoramento contínuo adoptados por

inúmeras organizações. Compreende quatro etapas, cujos nomes em inglês deram origem à
própria denominação da técnica: Plan, Do,Check e Act.
PDCA: Plan, Do,
Check e Act.
Principais especialistas e suas ideias sobre a qualidade
As técnicas modernas na área da qualidade foram introduzidas por vários especialistas que de
maneira revolucionária e visionária desafiaram o lugar-comum, criando uma nova ordem na
administração da qualidade nas organizações.
Estes especialistas, por distinção, ficaram conhecidos como os “gurus”da qualidade. Entre os
mais famosos, frequentemente citados na literatura estão: Shewhart, Deming, Juran,
Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi e Crosby.
Walter A. Shewhart
Shewhart fez duas importantes contribuições para a gestão da qualidade. Como estatístico,
desenvolveu o Controlo Estatístico de Processo (CEP), que permite determinar se existem causas
não naturais de variação num processo de produção ou operações. Outra grande contribuição de
Shewhart à qualidade foi o ciclo PDCA (Plan, Do,Check e Act.) Este procedimento foi tão
disseminado que passou a ser utilizado como um padrão de referência para programas de
melhoria contínua da qualidade. O processo PDCA passou a nortear o direccionamento dos
esforços em prol da qualidade, em quase todas as organizações que realizam melhoria contínua.
W. Edwards Deming
É considerado o pai do controlo da qualidade. Na década de 1940, depois da segunda guerra
mundial, foi trabalhar no Japão, prestando consultoria sobre teorias e assuntos da qualidade e
produtividade. Muito do sucesso das empresas japonesas na qualidade, neste período, se deveu às
palestras e conferências apresentadas por Deming naquele país. Os japoneses deram tanta
importância ao seu trabalho que, já no ano de 1951, instituíram o famoso “Prémio Deming”,
anualmente concedido às empresas que se destacam de alguma forma em programas de gestão da
qualidade. Este sistema de premiação às acções da qualidade desenvolvidas por empresas foi
instituído, mais tarde, também em outros países.
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Segundo Deming, a variabilidade do processo de produção ou operações é a principal causa da

disparidade na qualidade. Assim, seu princípio chave consiste na redução desta variabilidade,
prevenindo defeitos, em vez de detectá-los, com forte aplicação e entendimentos controle
estatístico de processo.
Deming enfatizou que a qualidade era responsabilidades gestão máxima das empresas e a não
acontecia simplesmente por culpa dos empregados. Ele criou uma famosa lista de 14 pontos para
a melhoria da qualidade numa organização. Deming também quebrou o dogma de que só é
possível obter mais qualidade com aumento do custo do produto. Afinal, quando os produtos são
feitos certos logo da primeira vez, as economias de custo decorrentes da eliminação dos
retrabalhos acabam por torná-los mais baratos do que produtos de menor qualidade. Deming foi
quem introduziu a técnica do ciclo PDCA, desenvolvida por Shewhart, no Japão.
A seguir apresentamos os 14 pontos de Deming:
1. Criar uma constância ou firmeza de propósito em relação ao aperfeiçoamento do produto e serviço,por meio de um plano para
se tornar competitivo e permanecer no negócio. Definir aquém a gestão máxima da empresa deve responder sobre questões
relacionadas com qualidade.
2. Adoptar a novas filosofias ajustadas a avanços tecnológicos de cada momento. Uma organização que não acompanha as
dinâmicas tecnológicas não pode oferecer qualidade a todo o momento. Em outras palavras, não se pode conviver com níveis de
atrasos, erros, defeitos e deficiências de mão-de-obra do passado. É preciso ajustar as capacidades a cada momento.
3. Não depender mais da inspecção em massa. Em vez disso, empresas devem passar a exigir evidências estatísticas de que a
qualidade é um processo integrado.
4. Acabar com a prática de fazer negócios com base exclusiva no preço. Em vez disso, as empresas devem utilizar mensurações
significativas da qualidade, juntamente com o preço. Eliminar fornecedores incapazes de se qualificar através de evidências
estatísticas da qualidade.
5. Identificação dos problemas que afectam a qualidade passa a ser uma função continua dos gestores das empresas.
6. As empresas devem instituir métodos modernos de treinamento “on the Job training”.
7. A responsabilidade dos supervisores deve ser alterada. Eles não devem ser responsáveis apenas pela obtenção de números, de
volume de produção. É importante que passem a ser responsáveis pela qualidade. A administração deve se preparar para tomar
acção imediata, assim que for informada pelos supervisores sobre a existência de deficiências que podem afectar a qualidade.
8. Afastar o medo para que todos possam trabalhar eficazmente para a empresa.
9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. Os funcionários nas áreas de pesquisa, projectos, vendas e produção devem
trabalhar em equipa, de modo a antecipar os problemas de produção que podem surgir com vários materiais e especificações.
10. Eliminar as metas numéricas destinadas à força de trabalho, solicitando novos níveis de produtividade sem fornecer os
métodos.
11. Eliminar os padrões de trabalho que prescrevem quotas numéricas.
12. Remover as barreiras provenientes de hierarquias no trabalho, por exemplo: empregado, supervisor, director etc.
13. Instituir um vigoroso programa de educação e treinamento.
14. Criar na alta administração uma estrutura que enfatize, diariamente, os 13 pontos anteriores.
Fonte:DEMING, W. E. Quality, productivity and competitive position. MIT. Center for advanced engineering study. 1982. pp.
16-17
16
Joseph M. Juran
Juran tornou-se mundialmente famoso com a publicação do seu livro“Quality controlo
handbook”, em 1951. Da mesma forma que Deming, Juran também esteve no Japão após o final
da segunda guerra mundial onde ajudou várias empresas para melhorar a qualidade dos seus
produtos. Juranp regava que a qualidade está na adequação ao uso, utilizando uma abordagem
mais voltada para o cliente. Tal como Deming, enfatizou o aspecto dos custos da falta de
qualidade, os custos de não se fazer certa logo a primeira vez, e seu impacto no preço do produto
final. Juran desenvolveu uma teoria que divide os custos da falta de qualidade em custos de
prevenção, custos de inspecção ou detecção e custos de falhas que explicamos a seguir:
Custos de prevenção são os custos necessários para evitar que a organização fabrique produtos
ou serviços defeituosos. Estão incluídos nesta categoria os custos associados aos investimentos
em treinamento, maquinaria, tecnologia, desenvolvimento de fornecedores etc.
Custos de inspecção ou detecção: são os custos necessários para a avaliação da qualidade do
produto, por meio de inspecções de recebimento, testes em processo, manutenção de
equipamentos de teste e ensaios, auditorias da qualidade etc.
Custos de falha: são os custos incorridos quando se fabrica um produto defeituoso. Estes custos
podem ser: internos (o defeito é encontrado e sanado antes do produto deixar a fábrica), ou
externos (quando o produto defeituoso deixou a fábrica sem ser detectado).
Segundo Juran, é necessário que haja um planeamento da qualidade da mesma forma que
existem planeamentos de custos, de projectos ou de finanças.
Juran orientou este planeamento por meio de um processo que ficou conhecido como a trilogia
da qualidade que consiste em planeamento, controlo e melhoria da qualidade.
Armand Feigenbaum
Feigenbaum estabeleceu o conceito do controlo da qualidade total no seu livro Total quality
control, publicado em 1961. Foi vice-director de operações controle da qualidade da General
Electric Company e defendia que a qualidade é responsabilidade de cada indivíduo dentro da
empresa. Ele também difundiu a abordagem dos custos da falta de qualidade como justificativa
para obter o comprometimento das lideranças nas empresas.
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Phillip B. Crosby
Crosby rejeitou a ideia de que sempre haveria um percentual incontrolável de peças, ou artigos
defeituosos. Desenvolveu o conceito de defeito zero e foi ele quem popularizou a célebre frase
sobre "fazer certo da primeira vez". Em 1979, publicou o livro Quality is free, em que segue a
linha de pensamento dos demais gurus da época, comprovando mais uma vez que os custos da
falta de qualidade são tão altos que os investimentos necessários para melhoria da qualidade são
mais do que compensados pela sua redução.
Kaoru Ishikawa
Dentre inúmeras contribuições significativas para a administração da qualidade, Ishikawa ficou
conhecido pelo desenvolvimento do diagrama de causa e efeito, também conhecido como
diagrama espinha de peixe ou, simplesmente, diagrama de Ishikawa. Também foi o mentor dos
círculos do controlo da qualidade (CCQ), em que os funcionários da organização são envolvidos
para discutir problemas e propor soluções de melhoria da qualidade.
Ishikawa criou ainda o conceito de cliente interno na organização, por meio do qual o processo
posterior, ao ocupar o status de cliente, reforça um dos princípios básicos da qualidade: o
processo seguinte não deve receber peças defeituosas do processo anterior.
Ishikawa chegou a definir qualidade como "fazer as coisas óbvias.
Genichi Taguchi
Taguchi se concentrou no facto de que a qualidade deve nascer junto como projecto do produto.
Na sua visão, a interferência dos processos de montagem será mínima se o produto for
projectado, desde o início, com qualidade.
Jurandir Penado e Alexandre Reis; Administração de produção, Unicemp 2007.
James Evans, Productions and Operations Management, 5th Edition
Library of Congress cataloguing in publishing data.
William J Stevenson, Operations Management
Library of Congress cataloguing in Publication data, 8th edition
18
Actividades
1. Enumere e explique as ferramentas da gestão da qualidade.

2. Explique as convergências e divergências entre os pensamentos dos vários cientistas que
contribuíram para a melhoria da qualidade. Qual deles foi o mais destacado? Porque?
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UNIDADE TEMÁTICA III
PROGRAMAÇÃO E CONTROLO: Planeamento das Necessidades de Materiais

(MRP)
Objectivos
Esperamos que você, ao finalizar esta unidade temática, seja capaz de:
 Definir e explicar o conceito de MRP incluindo a sua importância
 Explicar o conceito PCP (planeamento e Controlo de produção), incluindo a sua
importância no processo de gestão de produção.
 Definir o conceito de estrutura do produto, demanda dependente, demanda independente
e parâmetros de dimensionamento de estoques
 Ser capaz de calcular necessidade de materiais, baseando-se na informação do sistema
actual de estoques numa organização.
 Explicar os procedimentos para elaboração dum plano mestre e sua importância.
INTRODUÇÃO AO PLANEAMENTO DE NECESSIDADES DE MATERIAIS
Na década de 1970, administradores de empresas, reunidos na American Production and

Inventory Control Society (APICS), começaram a atacar o problema de inércia de reacção dos
sistemas produtivos, quanto ao atendimento dos prazos de entrega e o impacto dos erros
causados pelo planeamento equivocado dos materiais a serem utilizados no processo de
fabricação dos produtos, tanto matéria-prima assim como componentes. Uma das estratégias
desenhadas neste encontro foi um sistema de planeamento, com o objectivo de quebrar as
fronteiras demarcadas pela departamentalização. Este sistema foi conhecimento como MRP,
proveniente da terminologia Inglesa Material Requirement Planning, que significa planeamento
das necessidades de materiais.
O conceito MRP defende que a produção de bens e serviços depende da demanda dependente e
demanda independente dos produtos ou serviços. Demanda dependente existe quando a escolha
dum produto está relacionada com a demanda de outros itens. Esta demanda é mais existente em
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produtos complementares, tais como açúcar e chá, açúcar e leite. Normalmente, quem compra
açúcar, logo procura chá. Quando diminui a demanda de açúcar, logicamente que a do chá
também diminui, porque são poucas as pessoas que usam chá sem açúcar. O inverso acontece
com produtos que têm uma demanda independente, pois a necessidade de um é totalmente
independente da necessidade de outro. Por exemplo, a necessidade de beber água, normalmente
não tem nada a ver com a de tomar refresco. Mesmo depois de se tomar um refresco, na
realidade é possível sentir sede.
O MRP baseia se principalmente nas informações da lista de materiais (demandas dependentes e

independentes), ciclos de produção de cada item (lead time ou tempo de entrega), programação
mestra, níveis de inventários e no conceito de lote económico para executar o planeamento das
necessidades de materiais.
A essência do MRP é trabalhar através da demanda, ou seja do cliente, para determinar os

materiais da qualidade necessários e outras exigências.
MRP: planeamento das

necessidades de
materiais/material requirement
planning
Evolução do MRP
O MRP começou por enfatizar a necessidade de as unidades de produção terem lista de
Materiais (Bill of Materiais – BOM), examinação das capacidades de Produção, assim como o
estabelecimento de sistemas de gestão de estoque.
Com o andar do tempo, MRP passou a ter ênfase no controlo de qualidade e de lotes,
agenciamento de pedidos de venda, logística, previsão de vendas ou demanda (Demand forecast)
e gestão financeira.
Mais tarde, surgiu a necessidade do uso de sistemas informatizados, devido a surgimento do
computador. Esta fase, em que o sistema de gestão de materiais é auxiliado por sistemas
computorizados, foi conhecido como o período de MRP II .
21
Planeamento e Controlo da produção (PCP)
A sobrevivência e sucesso de uma organização depende da eficiência com a qual produz os seus
bens e serviços, sendo o custo do produto determinado, em grande parte, pela eficiência do seu
sistema produtivo.
Assim sendo, as organizações actuam na busca do aperfeiçoamento de seus Sistemas de

Administração da Produção, considerados por Giannesi & Correia (1993) como o coração dos
processos produtivos.
Neste capítulo, serão vistos alguns conceitos pertinentes ao Planeamento e Controle da Produção,
um dos sistemas produtivos da organização.
Sistemas de Administração da Produção
O planeamento, organização, direcção e acompanhamento da produção são importantes, não só

para a organização, mas também para o indivíduo e para a sociedade como um todo, uma vez
que a eficácia deste sistema depende do projecto dos subsistemas componentes e das tarefas
desempenhadas pelo trabalhador alocado ao sistema (Stoner, 1985).
Monks (1987) associa as actividades de produção à base do sistema económico de uma nação,
pois estas transformam as entradas do sistema de produção (recursos de capital, recursos de
material e recursos humanos) em bens e serviços de maior valor.
Actualmente os termos Administração da Produção e Administração Operacional, segundo

Stoner (1985), são empregados indistintamente e são constituídos pelos seguintes elementos:
 Planeamento dos objectivos do sistema de produção/operações e o estabelecimento de

directrizes para consecução destes objectivos;
 Organização dos recursos humanos e de capital para produção eficiente de bens e
serviços;
 Direcção, liderança e motivação dos empregados, objectivando maior produtividade;
 Acompanhamento e controle do desempenho do sistema de produção, para garantir a
consecução dos objectivos organizacionais.
22
Monks (1987, p.4) define Administração de Produção como sendo "a actividade pela qual os
recursos, fluindo dentro de um sistema definido, são reunidos e transformados de uma forma
controlada, a fim de agregar valor, de acordo com os objectivos empresariais".
Sob o ponto de vista de Giannesi & Correia (1993), Sistemas de Administração da Produção são
aqueles que disponibilizam as informações para a tomada de decisão gerencial inteligente,
propiciando uma administração eficaz, no que se refere a:
 Fluxo de materiais;
 Utilização de mão-de-obra e equipamentos;
 Coordenação das actividades internas com as actividades de fornecedores e
distribuidores;
 Comunicação com os clientes, buscando relacionar as suas necessidades operacionais.
Stoner (1985) ressalta que o sistema produtivo actua dentro do quadro mais amplo da estratégia
organizacional, devendo o plano estratégico da organização ser utilizado como directriz coerente
para as políticas produtivas, especificando metas e objectivos que possam ser atingidos pelo
sistema produtivo.
Desta forma, o sistema produtivo e das operações devem ser projectados de modo compatível
com as estratégias da organização e, reciprocamente, as capacidades do sistema produtivo devem
ser consideradas na formulação da estratégia organizacional.
Ciclo do Sistema de Produção
Conforme relaciona Harding (1992), o ciclo do sistema de produção é contínuo, constituído pelas
seguintes etapas:
 Formulação dos planos de curto prazo e disponibilização dos mesmos em operação;

 Fabricação dos produtos;
 Execução de controlo nos sectores de Controlo de Qualidade, Controle de Quantidade e
Controle de Custos;
23
 Execução das alterações necessárias para viabilizar a consecução dos planos de curto
prazo;
 Desenvolvimento do aperfeiçoamento ou alteração nos planos de curto prazo;
 Reanálise do planeamento estratégico, em vista dos resultados de curto prazo.
Planeamento Agregado
O Planeamento Agregado é considerado por Monks (1987, p. 230) como "uma decisão
negociada de alto nível, que coordena as actividades de marketing, finanças e outras funções".
O Planeamento Agregado é o processo de planeamento das quantidades a produzir a médio

prazo, através do ajuste da velocidade de produção, mão-de-obra disponível, estoques e outros,
sendo seu objectivo atender às demandas irregulares, empregando os recursos disponíveis na
empresa (ibidem).
Ainda segundo Monks, os administradores têm à sua disposição algumas estratégias

correlacionadas para a tomada de decisão no Planeamento Agregado nomeadamente:
 Variação de tamanho de equipe de trabalho;

 Tempo extra e tempo ocioso ou de desocupação;
 Variação de níveis de estoque;
 Aceitação de pedidos para atendimento futura;
 Subcontratação;
 Utilização da capacidade.
A programação segue o Plano Agregado, especificando em itens o plano global.
Plano Mestre
O Plano Mestre representa uma das contribuições mais importantes da manufactura ao processo
de planejamento global da organização
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Segundo Monks (1987), a programação da produção se concretiza com a elaboração do Plano

Mestre, o qual comanda todo o Sistema da Produção e operações, determinando as metas
específicas do processo.
O Plano Mestre pode ser entendido como a formalização da programação da produção, expressa
em necessidades específicas de material e capacidade. Assim, o desenvolvimento do Plano
Mestre exige uma avaliação das necessidades de mão-de-obra, equipamentos e materiais para
cada tarefa a realizar (ibidem).
De acordo com Giannesi & Correia (1993), o Plano Mestre considera as limitações de
capacidade e a conveniência da sua utilização, podendo determinar a produção prévia de itens ou
até mesmo, não programar as suas produções, ainda que o mercado pudesse consumi-los.
Funções do Plano Mestre
Entre as funções do Plano Mestre, algumas são consideradas por Monks (1987) como funções-
chave a saber:
 Transferência de Planos Agregados em itens finais específicos;

 Avaliação de programas alternativos;
 Dimensionamento dos requisitos de materiais;
 Dimensionamento dos requisitos de capacidade;
 Simplificação do processamento das informações;
 Manutenção de prioridades;
 Utilização eficiente da capacidade produtiva.
Questões Estratégicas para Gestão do Plano Mestre
Giannesi e Correia (1993) sugerem a análise de algumas questões para uma eficiente gestão do
plano mestre e estoques em particular:
 Incertezas da demanda: Geralmente, a opção de manter certos níveis de estoques de

segurança é adequada quando há incerteza da demanda;
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 Importância estratégica da minimização de atrasos e não atendimento de pedidos - É

necessário avaliar as consequências do não cumprimento dos pedidos, tanto a curto prazo
quanto a longo prazo.
 Importância estratégica de se minimizarem os níveis de estoques - Deve-se ter em mente

que a redução de estoques pode não ser adequada em função da concorrência. Por outro
lado, a manutenção de altos níveis de estoque aumenta o custo financeiro e
consequentemente, eleva o custo de produção.
 Custos financeiros e organizacionais das variações nos níveis de produção - A variação

excessiva de níveis de produção tende a acarretar complexidade nos processos de
controlo da produção, prejudicando o desempenho global da organização.
Planeamento de Recursos de Manufactura
Conforme Giannesi e Correia (1993), o Planejamento de Recursos de Manufactura (MRP II) é

um sistema integrado e hierárquico de administração da produção, baseado na lógica do cálculo
de necessidades, onde os planos de longo prazo da produção são detalhados sucessivamente, até
se alcançar o nível do planeamento de componentes e máquinas específicas.
O MRP II possui como módulos principais:
 Módulo de Planeamento da Produção;

 Módulo de Planeamento Mestre da Produção;
 Módulo de Cálculo de Necessidades de Materiais;
 Módulo de Cálculo de Necessidade de capacidade;
 Módulo de Controlo da Fábrica.
O MRP II consiste em um sistema integrado de informações, o qual apresenta como principal

vantagem o facto de ser dinâmico, suportando alterações do planeamento da produção que se
façam necessárias para o bom desempenho do sistema produtivo (ibidem).
26
Entre as limitações atribuídas por Giannesi & Correia (1993) ao MRP II, relaciona-se a
complexidade do sistema, exigindo alto custo para manutenção das alterações que possam ser
necessárias no processamento.
Outro aspecto considerado como restrição para sua utilização é a disciplina imposta aos seus
usuários, no que diz respeito à entrada de dados do sistema, determinando um ambiente
altamente computorizado (ibidem).
Para saber se existe ou não a necessidade de materiais numa organização deve se aplicar a
seguinte formula:
Necessidade = saldo inicial + entradas previstas saídas previstas.
Nesta formula, as entradas previstas representam as ordens de produção e solicitações de

compras enquanto as saídas previstas são as previsões de venda e pedidos de fornecimento.
Por exemplo, se uma fábrica tem stock de 2500 kg de matéria-prima e prevê comprar 500 kg
durante o mês e usar 3500 kg para fabricar os artigos solicitados por clientes durante o mês,
então, o cálculo seria:
Saldo inicial 2500 kg mais previsões de comprar de 500 kgs menos os 3500 kgs previstos para o
fabrico mensal = -1500.
Porque o resultado é um número negativo, isto significa que a fábrica precisa de aumentar 1500
kg para poder satisfazer a demanda. Se o valor de 1500 kg fosse positivo, isto significaria que a
fábrica teria ainda um remanescente, após a produção esperada e não necessitaria de comprar
matéria-prima.
Actividades
Agora que concluiu esta unidade temática sobre MRP responda as perguntas que se seguem
1. Defina MRP e explique a diferença entre MRP I e MRP II
2. Qual é a diferença entre demanda dependente e a independente? Dê exemplo de dois
produtos por cada tipo de demanda.
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3. A essência do PCP (planificação e controlo de produção) é trabalhar atrás da demanda.

Explique o sentido desta afirmação.
4. O PCP baseia se em certas perguntas que, quando respondidas correctamente, uma
planificação adequada é garantida. Explique a importância de cada uma dessas perguntas.
5. Qual é a importância dum plano mestre?
CORRÊA, C. A.; CORRÊA, H. L.; Administração de produção e operações: Manufactura e
Serviços, Uma Abordagem Estratégica, 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
JURANDIR Penado e Alexandre Reis; Administração de produção, Unicemp 2007.
SLACK, Slack; JOHNSTON, Robert; CHAMBERS, Stuart. Administração da produção. 2.
ed. São Paulo: Atlas, 2002.
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UNIDADE TEMÁTICA IV
PROGRAMAÇÃO E CONTROLO: Controlo de processos da produção e operações
Objectivos
Após o estudo desta unidade temática você deverá ser capaz de:
 Reconhecer como se dá o controlo estatístico do processo da produção e operações bem
como a importância da sua implementação.
 Explicar vários aspectos relacionados com o método Seis Sigma (six sigma).
 Explicar o processo de manutenção, incluindo a diferença entre inovação e Kainzen.
 Desenvolver actividades de gestão da produção e operações e saber avaliar os impactos
no desempenho da organização.
Controlo Estatístico do processo de gestão da produção e operações
Nos anos 20 do século passado, surge o controlo estatístico da qualidade. Nesse contexto, o
desdobramento se dá sob o Controlo Estatístico do Processo (CEP), induzindo ao
acompanhamento dos processos produtivos através do comportamento das estatísticas das suas
saídas, separando as causas naturais das especiais, permitindo tomar medidas de correcção
quando uma causa especial é detectada.
O idealizador das cartas de controlo, que permitem esse monitoramento, foi Shewhart, que deu
inicio à sistemática de Controlo de Processos impulsionando a tendência de controlo preventivo.
Na implementação das cartas de controlo de processo, surgem as técnicas de amostragem
desenvolvidas por Dodge e Roming, com o propósito de enfoque correctivo e eliminação da
inspecção a 100%.
O conceito de six sigma

Six (seis) Sigma é uma metodologia desenvolvida por volta da década de 80, pela empresa
Motorola com o objectivo de melhorar a qualidade dos seus produtos. Em 1986, Bill Smith,
29
engenheiro da Motorola, definiu um conceito chave para a empresa: defeitos por oportunidade,
ou defeitos por unidade.
Com este indicador, a Motorola passa a medir os defeitos em todas as etapas da produção de
forma consistente. Devido à implementação do six sigma, em 1988, a Motorola recebe o prémio
Malcolm Baldrige National.
A partir daí, o “six sigma” começou rapidamente a se tornar um factor crítico de sucesso. Devido
ao sucesso alcançado pela Motorola, o método foi seguidamente adoptado por outras grandes
corporações tais como a General Electric, a Citicorp entre outras e passou a ser um método
conhecido e aplicado mundialmente.
Na essência, o Seis Sigma é um método de melhoria contínua que visa à redução das
variabilidades da qualidade do serviço ou do produto. É uma metodologia estruturada para
fornecimento de produtos e serviços melhores, mais rápidos, com custos mais baixos. A base da
aplicação do 6sigma é o conhecimento de processos.
Duma forma resumida, o Processo Seis Sigma tem como foco:

 A redução do tempo do ciclo da produção ou de operação
 A redução drástica de defeitos
 A satisfação dos clientes.
 O fornecimento de variedades conforme especificações dos clientes
 O maior conhecimento dos processos de produção
 Preços acessíveis ao cliente
O método six sigma permite que um dirigente empresarial seja proactivo, ao invés de reactivo
com relação a questões de qualidade. A proactividade parte da definição estratégica dos padrões
de qualidade.
Conceito estatístico envolvido na metodologia Six Sigma

O conceito estatístico envolvido na metodologia, primeiramente, considera que o comportamento
do processo segue a distribuição normal de probabilidades.
30
Isto permite que a variabilidade dos processos de produção sejam reduzidos até atingir 99,9% de
sucesso, o que representa seis vezes o desvio-padrão dos processos normais.
Na linguagem da metodologia do 6Sigma, um processo é medido por alguns índices relacionados

que são:
 CP : Capacidade dos Processos
 CPk : Capacidade ajustada dos Processos
 Dpm: defeitos por milhão, que é a proporção de valores fora da especificação,
multiplicado por um milhão.
 Dpmo: é o mesmo do índice anterior, mas expresso em defeitos por milhão de
oportunidades.
 Dpu: defeitos por unidade, que é o total de defeitos dividido pelo total de unidades
produzidas.
Sigma Level, ou Nível Sigma (Z): é o número de desvios-padrão entre o centro do processo e a
especificação mais próxima.
Para um processo que tem Cpk igual a 1,00 (Limite do Controlo coincidindo com os de
Especificação) é possível estimar o percentual de produtos fora da especificação.
O que a metodologia Seis Sigma defende é a redução drástica da variabilidade até um nível de
3,4 ppm (6 desvios padrão ou standard deviation) da média até à especificação, superior ou
inferior.
O processo seis sigma é estruturado e busca a redução da variabilidade. O ganho é expresso na
forma financeira e ou económica.
A metodologia segue um processo conhecido por DMAIC que significa: Define /Definir,
Measure /Medir, Analyse/Analisar, Improve / Melhorar e Controlo/ controlar.
A seguir vamos explicar o significado de cada componente do processo DMAIC

Definir
Define as metas das actividades de melhoria que depois ficam como objectivos estratégicos da
organização. A nível financeiro e operacional, algumas definições que podem servir como
exemplo incluem planificações de investimentos, aumento da produção de determinadas linhas
de produto ou departamento.
31
Medir
Esta fase mede os limites válidos e fiáveis para ajudar a monitoria do progresso, rumo às metas
definidas no passo anterior. Aqui começa se por determinar o ponto de partida como o exemplo
da produção actual.
Analisar
Analise o sistema para identificar formas da eliminação de lacunas entre o desempenho actual do
sistema ou processo e a meta desejada.
Improve/Melhore
Incremente o sistema. Seja criativo, para achar novas maneiras de fazer as coisas de forma mais
económica ou mais rápida. Use o agenciamento de projectos e outras ferramentas de gestão para
implementar a nova abordagem.
Controlar
Controle o novo sistema. Institucionalize o sistema aperfeiçoado modificando os sistemas de
remuneração e incentivos, políticas internas da organização que podem afectar o sistema da
produção (procedimentos de planeamento das necessidades de material, orçamentos, instruções
operacionais e outros sistemas de agenciamento).
SLACK, Slack; JOHNSTON, Robert; CHAMBERS, Stuart. Administração de produção. 2.
ed. São Paulo: Atlas, 2002.
William J Stevenson, Operations Management Library of Congress cataloguing in
Publication data, 8th edition
32
Actividades
Agora pause e responda às seguintes perguntas
1. Imagine que fosse convidado para uma entrevista na Mozal, onde se usa o sistema de six
sigma para gestão de produção. Durante o convite, o gestor de recursos humanos
menciona claramente que a sua entrevista é para a vaga de gestor da implementação dos
sistemas de six sigma para melhoramento dos processos de produção da empresa.
Escreva o que ia preparar para esta entrevista.
2. Quanto tempo deve levar o treinamento dum especialista do processo de seis sigmas e
porquê.
3. Explique detalhadamente o significado de DMAIC.
4. Na sua opinião, acha que no DMAIC existe uma parte que é mais importante que as
outras. Justifique a sua resposta.
33
UNIDADE TEMÁTICA V
GESTÃO DA CADEIA DE FORNECEDORES E SUPRIMENTOS COMO CHAVE

PARA MANTER O PROCESSO PRODUTIVO OPERACIONAL E EFICIENTE
Objectivos
Após o estudo desta unidade temática você deverá ser capaz de:
a) Definir a cadeia de suprimento e explicar a importância da sua gestão, incluindo a
importância de manter boa relação com fornecedores;
b) Explicar as formas de melhoria da eficiência duma cadeia de suprimento;
c) Explicar a relevância da gestão do transporte no processo da gestão da cadeia de
suprimento.
d) Explicar a tipologia da logística na óptica da gestão de suprimento.
A gestão da cadeia de suprimentos é um processo que consiste em zelar estrategicamente, de

diferentes fluxos de bens, serviços, finanças, informações bem como as relações entre empresas,
visando alcançar e/ou apoiar os objetivos organizacionais. Gerir suprimentos está também
relacionado com a gestão de relacionamento entre as empresas e seus fornecedores de bens e
serviços.
A gestão da cadeia de suprimentos é um conjunto de métodos que são usados para proporcionar
uma melhor integração e uma melhor gestão de todos os parâmetros de negócios tais como
transportes, estoques, custos e outros.
Esses parâmetros estão presentes nos fornecedores, na sua própria empresa e finalmente nos
clientes. A gestão adequada da rede permite uma produção optimizada para oferecer ao cliente
34
final o produto certo, na quantidade certa e no momento certo. O objetivo é, obviamente, reduzir
os custos ao longo da cadeia, tendo em conta as exigências do cliente.
Uma boa gestão da cadeia de suprimentos assegura que as empresas consigam entregar o que o
cliente quer, no preço e nas condições que ele espera.
Esta gestão é por vezes difícil, especialmente para um sistema que não tenha controlo sobre toda
a cadeia. Por exemplo, uma empresa que terceiriza uma parcela da produção ou da logística,
deixou de ter controlo sobre uma parte importante do processo. É difícil também porque a
demanda do cliente é desconhecida na maioria das vezes e varia substancialmente de um mês ao
outro, o que implica um planeamento da produção mais complexo.
Os produtos a serem fabricados também podem mudar devido a nova estação, novas modas,
modelos e melhorias de qualidade no mercado, o que colocará em evidência a necessidade duma
estratégia de preços e cálculo de custos de fornecimento e matéria-prima mais cuidadosa.
No processo da gestão da cadeia de suprimentos, vários níveis de planeamento podem ser

considerados, a partir do nível estratégico, táctico até ao operacional.
Trata-se de conhecer sua própria rede de distribuição já existente com os controles de estoques
utilizados e de iniciar uma primeira estratégia de coordenação da entrega dos produtos, iniciada
antes mesmo da fabricação dos mesmos. Além disso, devem-se utilizar os modelos de tomada de
decisão baseados em programação linear e modelos de transporte, que tornam mais evidentes os
custos e as interdependências entre as etapas.
A gestão eficaz da cadeia de suprimentos pode melhorar seus negócios.
Em termos simples, a gestão da cadeia de suprimentos envolve a coordenação de todas as

actividades ligadas ao processamento dos pedidos dos clientes, desde a pré-produção até a
entrega. Por outro lado, e no âmbito da gestão da produção e operações, a gestão da cadeia de
fornecedores está relacionada com a gestão daquelas instituições que fornecem matéria-prima
para que o processo produtivo seja contínuo na sua organização.
35
Durante estes dois processos, as partes que compõem o produto trocam de mãos diversas vezes,
dos fornecedores até a fabricação, da estocagem à expedição, até chegar à entrega e ao consumo.
Modelo da cadeia de suprimentos
Todo o modelo da gestão de cadeia de suprimentos deve incluir maneiras de melhorar a

eficiência dos seguintes actividades:
a) Previsão e planeamento do equilíbrio entre oferta e demanda. Lembre se dos métodos de

estimativa da demanda que aprendeu no primeiro volume da gestão da produção e
operações;
b) Localização de fornecedores de matérias-primas;
c) Fabricação do produto;
d) Armazenagem do produto;
e) Entrega do produto;
f) Devolução do produto pelo cliente, caso necessário;
g) Feedback através do serviço de atendimento ao cliente e melhoria do processo, onde for
aplicável.
Lembre-se que se você obtém informações e números sobre os processos, é mais fácil gerenciá-
los. No entanto, é bom ter certeza de que os números refletem a realidade, para que as decisões
sejam tomadas em função de conhecimento real do processo.
Além disso, com um histórico em mãos, fica menos complexo identificar pontos frágeis, como
dependência de um único fornecedor ou de um mercado.
Por onde Começar?
Veja a seguir algumas idéias para melhorar o processo de gestão da cadeia de suprimentos na sua
empresa:
 Melhore a colaboração e a comunicação dos seus compradores com os fornecedores,

informando-os de suas intenções de modificar ou melhorar algum processo de fabricação;
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 Mantenha os níveis de estoques tão baixos quanto aceitável utilizando o processo just-in-
time ou de produção por pedidos sempre que possível. Lembre se do que você aprendeu
no volume I sobre o conceito Just-in-time.
 Considere a opção de terceirização de alguns serviços que compõe o processo produtivo
por exemplo o transporte e outros desde que esta opção seja mais barata do que o uso de
meios internos.
 Invista em tecnologias de comunicação, especialmente com os fornecedores, a fim de
reduzir os tempos de pedido/entrega e garantir que a matéria-prima esteja sempre
disponível. Assim como o custo de estoque, o tempo de atendimento ao cliente é outro
indicador fundamental, pois incentiva a empresa a ter um relacionamento mais próximo
com os seus clientes e garante um atendimento mais rápido;
 Utilize as tecnologias de informação existentes (muitas com baixo custo): comece por
previsão de vendas, passe ao controle de estoques, às compras, pedidos, expedição,
entrega e assim por diante.
 Tome decisões de compras maiores (e estoques mais altos) e com desconto com base em
planilhas e cálculos, não em pressão e intuição.
Mantenha em mente que o processo de gestão da cadeia de suprimentos não é feito isoladamente.
Trata-se duma relação entre a sua empresa e as outras com as quais você se relaciona. Toda a
mudança que você for a fazer no processo de gestão da sua cadeia deve ser uma experiência
compartilhada e positiva para todos incluindo fornecedores, desde que não passe informações
classificadas como confidenciais.
Transporte, distribuição e logística
A logística que torna possível a compra de matéria-prima para os processos produtivos, a

distribuição dos produtos e a prestação de seus serviços podem influenciar fortemente os seus
resultados. Confira como garantir que seus métodos de transporte e distribuição estejam
optimizados:
 Procure trabalhar com fornecedores que oferecem melhor qualidade e que se localizem a
menos distância. Isto vai ajudar a reduzir os custos e a aumentar a qualidade;
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 Negocie os custos de transporte antecipadamente;

 Ajuste com o cliente (ou com seu fornecedor) as quantidades adequadas, para que
nenhuma parte tenha estoques muito altos, a fim de garantir agilidade na fabricação e
maior fluidez nas linhas produtivas.
Na posição do gestor, você deve buscar melhor performance na distribuição dos produtos,
sempre em alerta aos níveis de estoques. A estocagem adequada e o tempo de percurso da
entrega podem contribuir bastante para o aumento da produtividade.
Utilize ferramentas logísticas (cálculos e planilhas) para escolher os melhores locais de

armazenamento e a determinação das melhores rotas de entrega. Tanto a recepção quanto
expedição devem ser eficazes, diminuindo tempos de processamento e burocracia que em nada
agregam valor ao produto. Por fim, o modo de transporte escolhido deverá levar em
consideração:
a) O Tipo do produto (perecível ou não);

b) Tempo necessário para adquirir as matérias-primas;
c) Facilidade de acesso e negociação com os fornecedores (locais ou no exterior);
d) Processos alfandegários (para as importações/exportações);
e) Volume e peso do produto.
O transporte dos bens até a sua empresa (ou até seus clientes) pode ser feito pelos modais aéreo,
ferroviário, aquático, dutoviário ou rodoviário, ou uma combinação destes para o sistema
multimodal. Cada um apresenta suas vantagens e desvantagens, e tudo depende do prazo,
volume, local e custo.
Segundo Leandro Callegari Coelho, no processo dos contactos com fornecedores ou clientes
surgem três tipos de logística a saber:
 Logística de entrada ou inbound Logistics: fluxo de matérias-primas entregues à sua

empresa para entrar no processo produtivo;
 Logística interna: circulação das matérias-primas, dos produtos sendo fabricados e dos
produtos acabados dentro de sua empresa;
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 Logística externa ou tbound logistics: transporte dos produtos acabados (envolvendo

embalagem, expedição, manutenção e transporte).
 Resumindo, na gestão da cadeia de suprimento e fornecedores há vários parâmetros

levados em conta para melhorar a cadeia de abastecimento e reduzir os custos. Estes
parâmetros são:
 Reduzir o número de fornecedores, assim se consegue uma relação próxima, uma
parceria;
 Reduzir o número de terceirizados, para alcançar o mesmo objetivo;
 Para os produtos acabados, estabelecer canais de distribuição e gestão partilhada de
estoques, assim clientes e fornecedores compartilham custos, lucros e riscos;
 Antecipar a escassez através de históricos e boas previsões de demanda – e ajustar os
estoques adequadamente.
No ambiente dinâmico e com concorrentes oferecendo produtos similares, a agilidade e o custo

podem ser factores determinantes do sucesso ou fracasso. Assim, quanto mais próximas de uma
parceria forem as relações com seus fornecedores e clientes, maiores as chances de ter todos
envolvidos e comprometidos no processo de oferecer o melhor produto ao mercado.
Leituras complementares
LEANDRO Callegari Coelho, Revista Today Logistics número 51, Agosto de 2010.
CORRÊA, C. A.; CORRÊA, H. L.; Administração de produção e operações: Manufactura e

Serviços, Uma Abordagem Estratégica, 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
James Evans, Productions and Operations Management, 5th Edition Library of Congress
cataloguing in publishing data.
Actividades
1. Defina a gestão de suprimentos e explica a sua relevância
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2. Quais são as formas comuns de melhorar a eficiência no processo da gestão de

suprimento?
3. Quais são as básicas a ter em conta na escolha de tipos de transporte a usar?
GUIÃO DA RESOLUÇÃO DOS EXERCÍCIOS
UNIDADE TEMÁTICA I
1. Quais são as principais circunstancias que fazem com que uma empresa
necessite de pensar sobre localização?
R: A resposta para esta pergunta deve explicar com detalhe o seguinte: Criação de uma nova
empresa; ampliação da área de actuação com uma nova instalação e mudança do local de
instalação actual. A explicação deve estar de acordo com o descrito no manual.
2. Explica as principais características que tornam a decisão sobre localização

de instalações mais criteriosa.
R: A resposta desta pergunta deve descrever que a localização de instalações é criteriosa
porque:
a) Se Trata-se de uma decisão de longo prazo
b) Envolve elevado investimento
c) Tem impacto directo nos custos da operação
NB: A resposta correcta deve ser mais descritiva conforme o conteúdo do manual.
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3. Enumere e explique os principais factores que influenciam a escolha da

localização.
R: Ao responder correctamente, o estudante devera explicar os seguintes aspectos:
a) Disponibilidade de matéria-prima
b) Disponibilidade de energia
c) Mão-de-obra
d) Incentivos fiscais
e) Qualidade de vida e serviços essenciais
f) Localização de consumidores e localização de concorrentes
4. Faça uma composição de pelo menos duas páginas explicando o que acha
sobre o processo de reassentamento de populações na província de Tete a
quando da instalação de infra-estruturas produtivas de empresas de
exploração de recursos minerais como Vale, Rio Tinto e outras.
R: A resposta desta pergunta deve ser critica incidindo sobre as injustiças manifestadas pelas
comunidades reassentadas em varias zonas das proximidades de áreas de exploração de recursos
minerais. Deve também reflectir sobre a necessidade de pagamento de royalties as comunidades
afectadas pelos reassentamentos. Para responder correctamente a esta pergunta, o estudante deve
demonstrar que se informa sobre as dinâmicas de processos de produção ou exploração de
recursos minerais no país.
UNIDADE TEMÁTICA II
1. Enumere e explique as ferramentas da gestão da qualidade.

R: A resposta correcta para esta pergunta explica a função do fluxograma, folha de
verificação, gráfico de controlo estatístico, diagrama de pareto, diagrama de Ishikawa,
histograma, brainstorming, gráficos demonstrativos, estratificação e PDCA.
2. Explique as convergências e divergências entre os pensamentos dos

vários cientistas que contribuíram para a melhoria da qualidade.
Qual deles foi o mais destacado? Porque?
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R: Ao responder correctamente, o estudante deve debruçar se com detalhe sobre os pensamentos

de Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi e Crosby. Deming deve ser o
estudioso mais destacado pelo facto de ter desenvolvido estudos mais compreensivos sobre a
gestão da qualidade com enfoque aos 14 pontos.
UNIDADE TEMÁTICA III
1. Defina MRP e explique a diferença entre MRP I e MRP II

MRP define se como o processo de Planeamento de Materiais Necessários para manter o
processo de produção sem prejuízos provenientes da departamentalização.
A diferença entre MRP I e MRP II está no facto de que o MRP I residia numa planificação
simples como a produção de listas de materiais (Bill Of Material ou BOM) examinação das
capacidades de Produção assim como estabelecimento de sistemas de gestão de stock,
controlo de qualidade dos materiais e agenciamento de pedidos, logística e demanda sem uso
massivo de tecnologia. Contrariamente ao MRP I, o MRP II usa sistemas informatizados
devido ao surgimento do computador.
2. Qual e a diferença entre demanda dependente e a independente? Dê exemplo de

dois produtos por cada tipo de demanda.
Demanda dependente existe quando a escolha dum produto está relacionada com a
demanda de outros itens, por exemplo a demanda do açúcar e de chá, viatura e
combustível. A independente e aquela em que a demanda dum produto não se relaciona
com a dum outro. Exemplos podem ser quaisquer produtos que quando comprados não
obrigam a compra dum outro para acompanhamento como exemplo de água, vinho etc.
UNIDADE TEMÁTICA I
1. Imagine que fosse convidado para uma entrevista na Mozal onde se usa o sistema de six
sigma para gestão de produção. Durante o convite, o gestor de recursos humanos
menciona claramente que a sua entrevista e para a vaga de gestor da implementação dos
sistemas de six sigma para melhoramento dos processos de produção da empresa.
Escreva o que iria preparar para esta entrevista.
Para a preparação da entrevista duma vaga para gestor de implementação do sistema de

seis sigmas, os seguintes conceitos seriam importantes:
42
 Necessidade da redução do tempo do ciclo de produção.

 A redução drástica de defeitos;
 Necessidade da satisfação dos clientes.
 Fornecimento de variedades pelas especificações do cliente
 Maior conhecimento dos processos de produção
 Preços acessíveis ao cliente
 Uso de probabilidades
 O conceito DMAIC (Define ou Definir), (Measure ou Medir), (Analyse ou Analisar),
(Improve ou Melhorar), Medir) e (Controlo ou controlar).
2. Quanto tempo deve levar o treinamento dum especialista do processo de seis sigma e
porque?
Pelo menos quatro meses.
3. Explica detalhadamente o significado de DMAIC.
Definir
Inclui a definição das metas das actividades de melhoria que depois ficam como objectivos
estratégicos da organização. A nível financeiro e operacional, algumas definições que podem
servir como exemplo incluem planificações de investimentos, aumento de produção de
determinadas linhas de produto ou departamento.
No de projectos, as metas ou decisões tomadas podem ser a redução do nível de defeitos e o

aumento de produção.
Medir
Esta fase mede os limites válidos e confiáveis para ajudar a monitorar o progresso rumo às metas
definidas no passo anterior. Comece por determinar o ponto de partida actual como o exemplo de
produção actual.
Analisar
Analisa o sistema para identificar formas de eliminar lacunas entre o desempenho actual do
sistema ou processo e a meta desejada. Aplique ferramentas
Improve
Refere-se ao Incremento dos sistemas. Inclui a necessidade da criatividade para achar novas
maneiras de fazer as coisas de forma mais económica ou mais rápida.
Controlar
43
Esta fase incorpora o Controlo dos sistemas (o novo sistema). Nesta fase, há necessidade de
Institucionalizar o sistema aperfeiçoado modificando os sistemas de remuneração e incentivos,
políticas internas da organização que podem afectar o sistema de produção (procedimentos de
planeamento das necessidades de material, orçamentos, instruções operacionais e outros sistemas
de agenciamento.
4. Na sua opinião, acha que no DMAIC existe uma parte que e mais importante que as
outras. Justifique a sua resposta.
Não existe nenhuma parte importante que as outras. A definição, medição, analise,
incremento e controlo de sistemas de produção tem o mesmo nível de importância.
UNIDADE TEMÁTICA V
1. Defina a gestão de suprimentos e explica a sua relevância.

R: Ao responder corretamente a esta pergunta, o estudante deve mencionar que A
gestão da cadeia de suprimentos é um processo que consiste em zelar
estrategicamente, de diferentes fluxos de bens, serviços, finanças, informações
bem como as relações entre empresas, visando alcançar e/ou apoiar os objetivos
organizacionais.
2. Quais são as formas comuns de melhorar o processo da gestão de suprimento?
R: As principais formas de melhoramento da gestão de suprimento são:
 Melhorar a colaboração e a comunicação com os fornecedores

 Manter a os níveis de estoques tão baixos quanto aceitável
 Considerar a opção de terceirização de alguns serviços que compõe o processo produtivo
Investir em tecnologias de comunicação, especialmente com os fornecedores
 Uso das tecnologias de informação existentes com custos mais baixos.
 Fazer compras maiores (e estoques mais altos) e com desconto com base em planilhas e
cálculos, não em pressão e intuição.
44
3. O que é que se deve ter em conta no processo da tomada de decisão sobre tipos de
transporte a usar?
R: Ao tomar decisão sobre o tipo de transporte a usar é preciso ter em conta:
 O Tipo do produto (perecível ou não);

 Tempo necessário para adquirir as matérias-primas;
 Facilidade de acesso e negociação com os fornecedores (locais ou no exterior);
 Processos alfandegários
 Volume e peso do produto.
4. Defina os três tipos de logística segundo Leandro Callegari
R: Segundo Leandro Ccallegari, existem três tipos de logística que são:
 Logística de entrada ou inbound Logistics: relacionado com fluxo de matérias-primas

entregues à sua empresa para entrar no processo produtivo;
 Logística interna: circulação das matérias: esta logística está relacionada com primas, dos
produtos sendo fabricados e dos produtos acabados dentro de sua empresa;
 Logística externa ou outbound logistics: que é a logística transporte dos produtos
acabados (envolvendo embalagem, expedição, manutenção e transporte).
45

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UNIDADE TEMÁTICA III

PROGRAMAÇÃO E CONTROLO: Planeamento das Necessidades de Materiais

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Na década de 1970, administradores de empresas, reunidos na American Production and

O MRP baseia se principalmente nas informações da lista de materiais (demandas dependentes e

A essência do MRP é trabalhar através da demanda, ou seja do cliente, para determinar os

MRP: planeamento das

Planeamento e Controlo da produção (PCP)

Assim sendo, as organizações actuam na busca do aperfeiçoamento de seus Sistemas de

Sistemas de Administração da Produção

O planeamento, organização, direcção e acompanhamento da produção são importantes, não só

Actualmente os termos Administração da Produção e Administração Operacional, segundo

 Planeamento dos objectivos do sistema de produção/operações e o estabelecimento de

Ciclo do Sistema de Produção

 Formulação dos planos de curto prazo e disponibilização dos mesmos em operação;

O Planeamento Agregado é o processo de planeamento das quantidades a produzir a médio

Ainda segundo Monks, os administradores têm à sua disposição algumas estratégias

 Variação de tamanho de equipe de trabalho;

A programação segue o Plano Agregado, especificando em itens o plano global.

Segundo Monks (1987), a programação da produção se concretiza com a elaboração do Plano

Funções do Plano Mestre

 Transferência de Planos Agregados em itens finais específicos;

Questões Estratégicas para Gestão do Plano Mestre

 Incertezas da demanda: Geralmente, a opção de manter certos níveis de estoques de

 Importância estratégica da minimização de atrasos e não atendimento de pedidos - É

 Importância estratégica de se minimizarem os níveis de estoques - Deve-se ter em mente

 Custos financeiros e organizacionais das variações nos níveis de produção - A variação

Planeamento de Recursos de Manufactura

Conforme Giannesi e Correia (1993), o Planejamento de Recursos de Manufactura (MRP II) é

O MRP II possui como módulos principais:

 Módulo de Planeamento da Produção;

O MRP II consiste em um sistema integrado de informações, o qual apresenta como principal

Necessidade = saldo inicial + entradas previstas saídas previstas.

Nesta formula, as entradas previstas representam as ordens de produção e solicitações de

3. A essência do PCP (planificação e controlo de produção) é trabalhar atrás da demanda.