02 Gestão Da Qualidade e Processos

Gestão da Qualidade e Processos
Prof.Dr. Ricardo Machado
Programa
• Apresentação, Programa, Proposta, Planejamento das aulas, data da prova,

• Representante;
• Ética dos exemplos (positivos e negativos), alegria, pré-conceitos, política...;
Critérios para avaliação

• Avaliação
Qualidade, profundidade
- Prova individual = 70%
Coerência metodológica
- Exercícios conforme programa= 30%: e Pontualidade (extra-sala)
30% em sala se não houver exercícios extra sala.
- A data de entrega de trabalhos (se houver) será combinada com o professor e não tem relação nenhuma com a data de
qualquer prova e sua realização;
-PS - Entregar os exercícios realizados em sala APÓS CONCLUSÃO DOS MESMOS,

não esquecer. - Os alunos que não forem desta turma devem se adequar a ela (email).
- Trazer o material dos exercícios em todas as aulas, NÃO ESQUECER. 2
Programa
Nossa Disciplina esta estrutura em cinco blocos

Bloco 1: Operar bem + Servir Bem + Boa experiência no mercado;
Bloco 2: Modelo de Excelência da Gestão e Processos Gerenciais(avaliação
de sua empresa ou UN);
Bloco 3: Equação do Valor (aplicada em sua empresa ou UN);
QFD e Benchmark (projeto em sala em relação a sua empresa);
Bloco 4: Processos de Negócio e Processos, metodologia e prática (em
relação a sua empresa);
Bloco 5: Pessoas
3
A evolução da gestão da qualidade

Contextualização histórica: Capítulo 1
Fase 1- Inspeção (Taylor, separação fabricação inspeção);

Fase 2- Controle estatístico da qualidade;
Fase 3- Garantia da qualidade;
Fase 4- Gestão estratégica da qualidade; Boa
experiência
Servir
Fase 5- Qualidade nos dias de hoje. bem
Operar bem
“O conceito de gestão da qualidade passou a significar modelo de gerenciamento

em busca da excelência organizacional”... para o mercado
4
Evolução 1-A evolução do processo da gestão da qualidade
Boa experiência
Servir bem
Operar bem Qualidade nos
Gestão dias de hoje
Estratégica
Garantia da da qualidade Expectativa
Qualidade x
Controle - Certificações
Estatístico
TQC Percepção
Inspeção Qualidade e Prêmios
do Processo x
desde o projeto
Conformidade Autenticidade
TQM - Códigos de
Amostragem x
Confiabilidade
Envolvimento defesa do
das pessoas Experiência
consumidor
Mapeamento x
Repetibilidade -Produto ao cliente (CLIENTE)
dos Emocional
Reprodutibilidade processos -Custo da não qualidade x
- Empresa X
Social
ASQ e JUSE concorrência
1900-20 30 -50 50-70 70 - 2000 2000 -Hoje Tempo
5
Protagonistas
PDCA
CEP
Deming
SHEWHART
1891 - 1967
Juran Ishikawa
custo da não TQM e
qualidade pessoas
Falconi
Feigenbaum
TQC
6
Protagonistas
6
História do Six Sigma – pg 85
Motorola 1980
Texas Instruments 1991
Allied Signal 1993
GE 1996
PPM %
2 308.537 30
O Que o Six 3 66.807 6
Sigma Significa 4 6.210 0.6
5 233 0.02
6 3,4 0.0003
Performance Defeitos por % do Processo
Fora dos
do Processo Milhão de Limites de
Oportunidades Especificação
7
Objetivos Seis Sigma - pg 88
Reduzir o desperdício;
Reduzir o número de defeitos, falhas e erros;
Reduzir a variabilidade dos processos;
Melhorar os produtos;
Diminuir o tempo de ciclo;
Otimizar os estoques;
Obter custos mais baixos;
Melhorar a qualidade;
Satisfazer o cliente; LEAN6SIGMA – ALTA PRODUTIVIDADE
Aumentar a lucratividade. COM EXCELÊNCIA NA QUALIDADE
8
Gestão da Qualidade e 6 sigmas

Abordagem seis sigma- pg. 92
1- Como métrica, o seis sigma é utilizado para medir o desempenho e a
variabilidade dos processos;
2- Como metodologia o seis sigma associa um rigoroso enfoque estatístico
a um arsenal de ferramentas que são utilizadas com o objetivo de
caracterizar as fontes de variabilidade e como aprendizado para melhoria;
3- Como filosofia operacional;
4- Como cultura e trabalho em equipe.
FGV Management Prof. Ricardo Machado

9
Prêmio Nacional da Qualidade- Origem
O Prêmio Deming foi criado pela Associação Japonesa de Ciência e Engenharia (Juse) e é distribuído anualmente às
empresas que mais se destacaram no desenvolvimento da qualidade de seus produtos e serviços através da prática doTotal
Quality Management (TQM) e a pessoas que tenham feito contribuições ao estudo do TQM ou à sua disseminação. Até 1994
existiam três categorias do Prêmio Deming:
a) para indivíduos,
b) para empresas japonesas e
c) para empresas de outros paises.
A partir de 1995 elas deixam de existir e o prêmio Deming torna-se na prática um Prêmio Mundial. Na categoria indivíduos
A contribuição de Deming — consultor de renome internacional — foi tão significativa para o Japão que em 1960 o
Imperador conferiu-lhe a Medalha da Segunda Ordem do Tesouro Sagrado. Nos Estados Unidos, onde Deming nasceu, sua
contribuição também é reconhecida: em 1956, ele recebeu a Medalha Shewhart de Qualidade .
Apesar de ter iniciado sua carreira no campo específico do controle de qualidade, as contribuições de Deming vão mais
além, abordando outros temas de administração, especialmente os relacionados com o estilo de gerência. Veja-se, por
exemplo, seu livro Qualidade: a Revolução da Administração, em que ele estabelece os catorze princípios básicos da prática
administrativa ...NO LIVRO FGV OS 14 PONTOS DE DEMING ESTÃO NA pg.36
Veja também Prêmio Baldrige.
10
Prêmio Nacional da Qualidade

Capítulo 6
“Este capítulo é de grande importância para você tendo em vista
a atualidade da temática, abrangência e credibilidade do modelo
de gestão que será apresentado“(pg. 123)
COMO???
11
Objetivo
1- Vocês conhecerem o MEG- Modelo de excelência da Gestão,
seus onze fundamentos de excelência da gestão e
os oito PROCESSOS GERENCIAIS de excelência da gestão;
2- Avaliarem sua empresa ou UN sob a ótica do MEG.
12
HISTÓRICO DOS MODELOS DE

GESTÃO
FUNDAMENTOS:
Vendas de Veículos no Mercado

Estudo do Pensamento Sistêmico
Norte Americano
50
NIST no Aprendizado Organizacional
GM final da Cultura de Inovação
Liderança e Constância de
40
década de
Propósitos
Participação
30 80: O que Visão de Futuro

% de
Japoneses
20
as Orientação por Processos e
melhores Informações
10
empresas Geração de Valor
0 têm em Valorização das Pessoas
1978 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 1989
comum ? Conhecimento do Cliente e do
Fonte: O Estado de São Paulo –
12/11/1989 Mercado
Desenvolvimento de Parcerias
Responsabilidade Social
Malcolm Baldrige National Quality Award
Estratégias e planos de ação
2 5
• Em 1987, Governo Americano cria
Planejamento
estratégico
Gestão
Gestão de
de
pessoas
pessoas
o prêmio MBNQA.
1
Liderança
7
Resultados • O prêmio utiliza um modelo que
da
3
Foco no
cliente e no Gestão
6
Gestão de
de
organização
avalia a eficácia na aplicação dos
mercado processos
processos
fundamentos.
4 Informaçãoeeanálise
Informação análise
• Em 1988 ocorre o 1º ciclo do
MBNQA 14
Prêmio Nacional da qualidade - (Capítulo 6)
00
Sociedade
Estratégia
Processos
Liderança
Processos Gerenciais
Infor/Conhe
Pessoas
Resultado
Clientes
Fundamentos
Pensamento Sistêmico X X X X X X X X
Aprendizado organizacional x x x
Cultura de Inovação x x x
Liderança e constância de propósitos x
Orientação por processos e informações x x
Visão de futuro x
Geração de valor x x x x
Valorização das pessoas x
Foco sobre o cliente e o mercado x
Desenvolvimento de parcerias x x x
Responsabilidade Social x
15
Modelo de Excelência da Gestão - MEG
1.1 Governança Corporativa

1.2 Exercício da liderança
1.3 Análise do desempenho da
organização
16
Folha para avalição prática dos CRITÉRIOS Pts % de sua Pontos Índice Nacional de Maturidade da Gestão
de sua Reconhecidas em 2014 = Aderência em
Modelo de Excelência da Gestão empresa relação aos critérios = 75,8%
empresa
1.1 Governança Corporativa = 40

1.2 Exercício da liderança = 40 110
1.3 Análise do desempenho da organização = 30
BENCHMARK DOS CRITÉRIOS
2.1 Formulação das estratégias = 30
2.2 Implementação das estratégias = 30 60 Critério Liderança = 75%
3.1Imagem e conhecimento de mercado = 30

60 Critério Estratégia = 75%
3.2 Relacionamento com os clientes = 30
Critério Clientes = 77%

4.1 Responsabilidade socioambiental = 30
4.2 Desenvolvimento social = 30 60
Critério Sociedade = 62%
5.1 Informações da organização = 20 60
5.2 Informações comparativas = 20
5.3 Ativos intangíveis = 20 Critério Informações= 76%
6.1 Sistema de trabalho = 30 Critério Pessoas = 80%

6.2 Capacitação e desenvolvimento = 30 90
6.3 Qualidade de vida = 30
(mais cresceu, era 62%)
7.1 Processos principais do negócio e de apoio = 50
7.2 Processos de relacionamento com fornecedores = 30 110
7.3 Processos econômicos- financeiros = 30 Critério Processos = 78%
8.1 Resultados econômicos-financeiros =100 (mais cresceu, era 60%)

8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado =100
8.3 Resultados relativos à sociedade = 60 450
8.4 Resultados relativos às pessoas = 60
8.5 Resultados dos principais processos de negócio e
Critério Resultados = 60%
processos de apoio = 100
8.6 Resultados relativos aos fornecedores = 30
FINALISTAS = 750 PONTOS
1000
17
Critério Resultado = 450 Pontos

- A prova de que os sete critérios estão sendo realizados: Discurso + prática
- Como provar: séries históricas, referenciais comparativos pertinentes...
- Exemplos: redução de turn-over, redução do número de reclamações,
endividamento da empresa, sansões trabalhistas, evolução financeira...
Para o estudo podemos estimar o critério resultado, frente a percepção

da organização ou UN escolhida.
19
A gestão estratégica e a qualidade nos dias de hoje
“ A qualidade esta na agenda estratégica
dos negócios e o mercado passou a ESTRATÉGIA

-Excelência na
valorizar quem a possui (pg. 31)”
Gestão-MEG
Experiência marcante
de valor
“Necessidades e anseios do mercado (pg 32)”
CLIENTE,
MERCADO
SOCIEDADE
OPERAÇÕES PESSOAS
-Processos -Seleção
-Tecnologia -Cultura
-Estrutura - Capacitação
Concepção
“Seja qual for o porte da empresa
“O elemento humano e sua
observam-se programas de melhoria qualidade representam o grande
dos processos (pg 32)” diferencial contemporâneo (pg.32)”
Segmentação
X
Segmento operacional
Novembro de 2010
21
- Quem é seu cliente principal?
- Como vendemos a ele?

- Como satisfazer suas necessidades e
expectativas?
- Como conquistar, reter, fidelizar?
...Posicionamento de países
22
evolução 1-A evolução do processo da gestão da qualidade

Boa experiência
Servir bem
Operar bem Qualidade nos
Gestão dias de hoje
Estratégica
Garantia da da qualidade
Qualidade Expectativa
Controle - Certificações x
Estatístico
TQC
Inspeção Qualidade e Prêmios Percepção
do Processo desde o projeto x
Conformidade
TQM - Códigos de Autenticidade
Amostragem Envolvimento defesa do x
Confiabilidade das pessoas
consumidor Experiência
Repetibilidade Mapeamento -Produto ao cliente (CLIENTE)
dos
Reprodutibilidade processos -Custo da não qualidade
- Empresa X
ASQ e JUSE concorrência
1900-20 30 -50 50-70 70 - 2000 2000 -Hoje tempo
28
PESQUISA - The Forum Corporation
Por que os clientes mudaram para outro competidor ?
100%
Qualidade do
Serviço
50%
Qualidade do
Produto
20%
15% 15%
0%
Acharam o Acharam o Falta de Atendimento
Produto melhor Produto atenção rude e
em outra mais pessoal desatencioso
companhia barato 29
Gestão estratégica da Qualidade nos dias de hoje... e futuro
“ A similaridade funcional e até mesmo de desempenho, dos produtos e bens de
consumo é cada vez maior. Por isso, é preciso estar bastante sintonizado com os
colaboradores, pois a qualidade hoje está muito mais associada à percepção de
excelência em serviços. E quando se fala em serviços está- se falando basicamente
de pessoas. O elemento humano e sua qualidade representam o grande diferencial
contemporâneo.”(pg.31)
30
Conceitos básicos e fundamentos
(pg. 32 e 33)
Baseada no produto
Qualidade refere-se às
quantidades de atributos
presentes em cada unidade do
atributo com preço
Baseada no usuário
Qualidade
Baseada no valor Qualidade consiste
...características dos na capacidade de
Qualidade é o grau de
serviços prestados, que satisfazer desejos.
excelência a um preço
lhes confere a capacidade
aceitável e um custo Adequação ao uso
de satisfazer as
aceitável
necessidades explícitas e
implícitas dos Clientes Baseada na produção
Transcendente Qualidade é o grau em que
um produto específico está
Qualidade não é uma de acordo com a
idéia ou uma coisa. É especificação definida
Qualidade é atingir os sinônimo de “excelência
padrões mais altos inata” reconhecida
universalmente 31/32
A gestão estratégica e a qualidade nos dias de hoje

“ A qualidade esta na agenda estratégica
dos negócios e o mercado passou a ESTRATÉGIA

-Excelência na
valorizar quem a possui (pg. 31)”
Gestão
de valor
“Necessidades e anseios do mercado (pg 32)”
MERCADO
OPERAÇÕES PESSOAS
-Processos -Atitude
- Tecnologia -Cultura
Concepção da
“Seja qual for o porte da empresa qualidade “O elemento humano e sua
observam-se programas de melhoria qualidade representam o grande 33
dos processos (pg 32)” diferencial contemporâneo (pg.32)”
Equação do valor percebido
Resultados gerados para o cliente + Qualidade do processo

Valor =
Preço para o cliente + custo de acesso ao serviço
34
Equação do valor percebido
Benefício
VALOR =
Sacrifício
Qualidade X Serviço X Atendimento

VALOR = Preço X Tempo de X Tempo de X Sacrifício
Produtos
+ Resposta Inovação Emocional
Serviços
+
Sensações
O quanto conhecemos o valor percebido pelo

mercado em nossos negócios? 35
Qualidade Serviços Atendimento
(retaguarda) (linha de frente)
- Confiabilidade - Respaldo técnico - Cortesia
- Conformidade - Operações - Empatia
- Qualidade do produto - Contact Centers - Autenticidade
- ABNT - Serviços de entrega - Respeito
- Nível de serviço -Tecnologia - Informações
Ensinando os clientes -Preço justo

a perceberem o preço -Faixa de preço
como valor. -Preços competitivos
37
Índice de esforço
Tempo de resposta Sacrifício Emocional Tempo de Inovação
-Acessibilidade - Credibilidade da entrega -Antever necessidades
-Tempo de entrega - Referências -Entregar novos produtos
e serviços
-Facilidade de interação - Cumprir o prometido
- Experiência -Tirar o mercado de

-Lead Time
resignação
- Insegurança
-Abordagem criativa
Ensinando os clientes -Preço justo

a perceberem o preço -Faixa de preço
como valor. -Preços competitivos
38
Como melhorar o valor percebido?
(Produto, serviço, processo ou área)
Nome................................................... O que iremos melhorar?..........................................

Atual Proposto
Relatórios com informações incertas dos Melhorar a transparência das informações e
Qualidade dados segmentados apresentação dos dados em reuniões planejadas
Falta de padronização gerando retrabalho Criar frameworks com padronizações

Serviço
Colaboradores com pouca empatia Despertar empatia nos colaboradores a fim de
Atendimento Pelos clientes internos Compreender as necessidades das outras pessoas
Preço acima do mercado Provar para o cliente os benefícios dos produtos

Preço ou serviços são maiores que o preço praticado
Tempo de Tempo gasto atualmente de três dias para Rever processos, alçadas e reduzir par 8 horas
dar retorno ao cliente
Resposta
Tempo de Não há tempo dedicado a inovação Criar estrutura dedicada a desenvolver a
cultura de inovação em nosso área
Inovação
Sacrifício Difícil relacionamento entre às áreas Criar fóruns de reuniões para aprimoramento e
prejudicando a qualidade das entregas rever processos entre áreas (fluxo do processo)
Emocinal
39
PLANO DE AÇÃO – 5W2H
O que? Quando? Por que? Quem? Onde? Como? Quanto?
Melhorar a
transparência
das informações
e apresentação
dos dados em
reuniões planejadas
EXEMPLO
Despertar
empatia nos
colaboradores
a fim de
compreender
as necessidades
das outras
pessoas
Rever
processos,
alçadas e
reduzir para
8 horas
40
Como melhorar o valor percebido?
(Produto, serviço, processo ou área)
Nome................................................... O que iremos melhorar?..........................................

Atual Proposto
Qualidade
Serviço
Atendimento
Preço
Tempo de
Resposta
Tempo de
Inovação
Sacrifício
41
Emocinal
A gestão estratégica da qualidade e processos
ESTRATÉGIA
- Excelência na
Gestão
de valor
MERCADO
OPERAÇÕES PESSOAS
-Processos -Atitude
- Tecnologia - Cultura
CONCEITO
43
Métodos de Gestão da Qualidade
(capítulos 7 e 8)
Desdobramento da Função Qualidade (QFD) e Benchmark: (pgs:145 e 155)
“ O QFD é um dos métodos mais conhecidos e utilizados há muito tempo para

traduzir as expectativas e necessidades das partes interessadas em requisitos
técnicos para serem incorporados no processo” FNQ:2017
44
CONSTRUINDO NOSSO CASO
45
Objetivo
Qual o escopo do
projeto? Quem é o
Como? Como atender os
requisitos dos clientes ?
cliente Principal? A B Nós Bench
O que ? OI
O que devemos fornecer Até que ponto

Atender e superar as as necessidades
expectativas dos clientes? do cliente são
satisfeitas por
Relação e priorização nós e pelo
concorrente?
entre requisitos dos clientes
e como produzir?
Bench. Técnico(SLA) Avaliação técnica

Quanto ? Número de pontos
Fator de sucesso
Priorização 46
Total de pontos
Exemplo
realizado
em sala
47
48
PREMISSA- útil
1- Projeto individual, caso prático sobre sua
empresa ou uma empresa conhecida.
2- Duração 4 a 5 horas.
3- QFD, pesquisas, benchmark
49
HISTÓRICO Q F D
1960 - Japão passou a ser o Fornecedor de Aço Mundial de baixo custo.
1970 - Pelas enormes dificuldades logísticas , Mitsubishi Heavy Industries

pede ajuda ao Governo Japonês e Universidades - nascia o Q F D .
A Voz do cliente
A ferrugem na porta da caminhonete Toyota
- Concorrentes; Fiat , Volkswagem , Mercedes .

- Objetivo nova técnica de pintura .
- O focus group - o que gostavam e o que não gostavam
nas portas .
- Terrenos inclinados e o peso da porta .
- O papel dos limitadores da porta .
- Maçanetas .
- Barulho .
- Levantamento dos vidros .
. 50
Conceito do QFD
Hin Shitsu Kino Ten Kai
Atributos Desenvolvimento
Qualidade Função Desdobramento
O Q F D é um método específico de ouvir o que dizem os clientes,
descobrir exatamente o que eles valorizam e em seguida , utilizar
um sistema lógico para determinar a melhor forma de satisfazer
essas necessidades com os recursos existentes .
Igualmente dá a todos os membros da organização um roteiro
mostrando cada fase , desde o projeto até a entrega do produto ou
serviço, interagindo para satisfazer as exigências dos clientes .
Os 4P´s do QFD: Planejamento, Projeto(desenvolvimento),Processo, Produção.
51
Principais objetivos
•Ação proativa junto ao mercado, à luz das necessidades antecipadas
pelos clientes;
•Estabelecer a qualidade planejada e projetada a partir do cliente;
•Analisar e comparar com os concorrentes;
•Reduzir o tempo de desenvolvimento;
•Reduzir custos;
•Reduzir problemas no início de operações;
•Aumentar a satisfação do cliente. 52

Resultados obtidos com QFD - Reais

Qualidade
Posição de
50 % Custo 25 %
Mercado
Adequação
Produtividade
200 %
* Como gerador do fluxo de informações corretas com o mercado

* Como instrumento de alinhamento Estratégia + Marketing+ Operações
* Como ferramenta de comunicação visual
* Como fator de integração e mudança cultural 53
Casa da Qualidade:
planejamento do produto ou serviço
Correlações
Mundo da Tecnologia
Como ? Características
Por quê ?
Direção da Melhoria
OI
Voz Avalia Impor

O quê ? do Matriz de ção tância
Cliente Relacionamentos Compe Geral
titiva
Cliente
Cliente e
Mercado Benchmarking Técnico Planejar
Quanto ? Grau de Dificuldade

Pontuação Total
Projetar 54
Metodologia
1 - A definição do objetivo .
2 - Uma lista de quês .
3 - A ordem de importância ( valores ponderados atribuídos aos quês ) .
4 - Avaliação de concorrência feita pelo cliente .
5 - Uma lista de comos produzir os quês que irão fazer a diferença .
6 - Um conjunto de metas .
7 - Uma matriz de correlação que mostra o grau de importância dos comos .
8 - Matriz de relações entre os quês e comos priorizados .
9 - Avaliação técnica da concorrência ( lista de quanto ) .
10 - Fatores de probabilidade .
11 - Número absoluto de pontos .
12 - Número relativo de pontos . 55
A definição dos Objetivos

“escopo mal definido fracasso garantido”
Escolha um tema Defina o cliente principal
Conquistar Empresa
Fidelizar
COMO.................................. o Sexo
cliente principal.......................?
Atender Idade
Reduzir reclamações Perfil
Definir o Escopo é desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do produto,

clientes, entradas, ferramentas e Saídas do Processo (Guia PMBOK®)
56
Mapa de Empatia- Design Thinking

“ aprendendo a ouvir o cliente- Voz do cliente”
- O que ele pensa e sente?

- O que ele quer? “ Você é o cliente”
- Qual é seu comportamento predominante
se ponha no lugar dele
(emoção, razão, resultado...)
- Quais suas aspirações?
- Como nosso produto ou serviço pode Use a linguagem
encantá-lo?
do cliente
- Como tirá-lo de resignação?
“EXPLORE O CLIENTE E ALTERNATIVAS, PARA CAPTAR...UAU”

57
O Modelo da Qualidade de Kano
Maior Satisfação - Avaliação Subjetiva
Atrativa Linear
“ UAU” - Qualidade-
Resignação
Necessidades
Específicas Desemp.
Pior Desejos
Melhor
Avaliação
Óbvia Objetiva
Expectativas
Básico
Maior Insatisfação 58
Ordem de Importância
Pontos Ocidente Oriente
=1
1= Nenhuma Importância
2= Pouca Importância
3= Alguma Importância =3
4= Importante
5= Muito Importante
=9
59
Representantes
Cliente A Voz do cliente internos das
funções da
empresa
Equipe
Multidisciplinar
10 a 15 equipe interna responsável

clientes (3 a 5 pessoas)
Vantagem
* Comprometimento com o resultado
* Foco no cliente
* Desvios da comunicação
* Evitar a “miopia interna “ 60
Avaliação da Concorrência e Benchmark

A importância da amostragem e segmentação
Pergunte “ Que nota você daria para...?”
Utilize a escala de 1 a 5
Defina o nível de excelência ( Qualidade planejada ou Benchmark)
que você quer atingir em relação aos seus concorrentes
“ Como iremos produzir este atributo valorizado pelo mercado”?

61
“Excelência é o que você opta por NÃO FAZER BEM.”
O que ser bom?

- Horários: sete dias
- Relacionamento
com o cliente: Atitude
O que não ser bom?

- Taxas mais altas
- Pior em produtos
- Pior em inovação
Desafio: descobrir a melhor troca compensatória Frei:pg.18

62
Benchmarking
“Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar

produtos,serviços e processos de trabalho de organizações que são
reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a
finalidade de melhoria organizacional”. (pag 148)... tem como objetivo
captar e aprender identificando oportunidades e ameaças competitivas
64
Objetivo
• Principal: captar e aprender;
•Busca de melhorias nos processos e inovação;
•Redução de prazos e custos;
•Analise das limitações da organização;
•Definição de referências (indicadores, níveis de serviço,etc).
•... Não é espionagem, pressupõe ética.
65
Conceito e classificação do Benchmarking

Competitivo:
comparação com o concorrente direto
é o mais difícil
costuma ser frustrante, com dados parciais e difíceis de
julgar.
Cooperativo ou genérico:
compara com concorrentes ou não
mais fácil, visa captar melhores praticas, (muitas vezes
feitos por associações), normalmente visitas.
“Best in class” (pode ser considerado outro tipo)
Interno:
práticas “Best in house”.
66
Metodologia Benchmark (pg.151)

• Identificar o tema;
•Identificar , empresas, processos, etc, comparáveis
•Definir método de coleta de dados;
•Determinar a defasagem de desempenho;
•Projetar desempenho futuro;
•Estudar as práticas utilizadas;
•Implementar plano de ação;
•Monitorar a evolução;
•Reavaliar. 67
Definição dos Comos
O que é um… COMO ?

É a maneira de satisfazer da forma mais técnica
possível de atingir um O QUE definido pelo mercado
68
Matriz de relações
A matriz de relações é posicionada no centro do modelo e fornece
o meio de avaliar de que maneira cada como irá atender cada quê
ou seja , identifica o como que melhor atende a todos os quês .
69
Relações entre como e o quês

1o Faça a pergunta chave :
Pode este como ajudar a realizar este quê ?
2 o Registre na matriz de relações as respostas dadas pela equipe
usando os seguintes números :
- = nenhuma relação
1 = baixa relação
2=
3 = média relação
4=
5 = alta relação
Cuidado: Sentido Obrigatório
70
Fator de sucesso ou grau de dificuldade de implantação
71
Avaliação Técnica da Concorrência

- Benchmark Técnico -
Reduzir Melhorar Reduzir
Aumentar
COMOS
Aumentar Tempo
Emissão qualidade
De Potência confiabilidade dos de
poluentes do motor assentos Atend.
METAS
Avaliação
técnica da
concorrência
benchmarking
técnico
Valores visados
72
A matriz de correlação - telhado
Símbolos
++ forte relação positiva

+ relação positiva
- relação negativa
* forte relação negativa
73
O cliente contribui para definir

requisitos do produto / serviço . O desdobramento
Planejamento
Requisitos A equipe entra em cena para
q de projeto converter as expectativas dos
u como clientes em o quês , depois dos
ê
s quês , a equipe tenta identificar
os comos satisfazer o cliente .
Projeto Nesta fase determina-se os detalhes

e componentes necessários para
Detalhamento
fabricar o produto ou prestar o
q de projeto
u como serviço , os comos transferidos da
ê etapa I tornam-se os quês . É a fase
s mais importante para os requisitos
especificados pelo cliente .
74
Processo
Operação O desdobramento
q
u Nesta fase desenvolve-se uma matriz que
como
ê mostra os processos necessários para
s fabricar o produto ou serviço.
Projeto
Controle/ Indicadores
Desenvolve-se os requisitos
q
u de fabricação do produto/serviços
como
ê indicadores, níveis de serviço
s formas de controle
75
76
A gestão estratégica da qualidade e processos
ESTRATÉGIA
- Excelência na
Gestão
de valor
MERCADO
OPERAÇÕES PESSOAS
-Processos -Atitude
- tecnologia - Cultura
-estrutura - Capacitação
CONCEITO
77
Métodos de gestão
(capítulos 7 e 8)
Reengenharia de Processos pg. 150
78
Modelo genérico da Cadeia de Valor
Processos
PROCESSOS DE GESTÃO OU GERENCIAL
Ambiente de negócios
E SOCIEDADE
Processos que captam requisitos e diretrizes do ambiente externo para serem
incorporados aos processos principais e de apoio. Devem influenciar a sociedade.
PROCESSOS DE APOIO PROCESSOS PRINCIPAIS DE

NEGÓCIO - Finalísticos
CLIENTE
Processos que apoiam e servem Processos que agrega valor ao cliente
através de suas operações, vendas,
aos processos principais do
transferência para o cliente, pós-venda
negócio
79
Gestão da Qualidade e Processos Base: FNQ
A Visão por Processo

- Nos permite identificar a relação:
Ambiente / Missão / Estratégia/ Valor para o mercado
- Incluir os Elementos que normalmente faltam : Cliente, Produto e
Fluxo de Trabalho
- Nos permite visualizar como flui o processo de trabalho visando
Agregar Valor ao Negócio.
Área Funcional
Fornecedores Experiência
de valor
80
Melhoria dos processos e reengenharia
Quantidade de inovações
Processos
Produtos
Tempo
Fonte: MIT 81
82
Reengenharia - Objetivo
Repensar os métodos e processos organizacionais e não a melhoria

contínua dos processos, estruturas, tecnologia já existentes.
Drástica = saltos quânticos, começar do zero

Fundamental = Por que fazemos o que fazemos e por
que fazemos desta forma ?
Radical = Origem no latim - radix = ir à raiz das coisas e
não ser superficial
Processos = (3 a 6 Processos de Negócio que agreguem
valor percebido pelo mercado)
83
Reengenharia - conceitos
É uma forma de alinharmos nossa maneira de fazer
negócio.Envolve os esforços em quatro ingredientes:
1 Foco nos clientes internos e externos;
2 Repensar os processos, produtividade, qualidade,
tempo de resposta, atendimento
3 Sistemas tecnológicos, informações, tomada de decisão;
4 Reestruturação organizacional, times multifuncionais,etc.
Portanto é mais que Automatizar ou

Informatizar Processos existentes.
Envolve o Posicionamento Global da Empresa.
84
Processo:Matriz Importância - Desempenho
EXEMPLO
Desempenho em relação aos concorrentes
1
Melhor que 2 EXCESSO? VENDA
3 ADEQUADO
4 ADMINISTRATIVOS
Igual a 5
6
APRIMORAR
7
SUPRIMENTOS
Pior que8 URGÊNCIA
9
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Pouco Qualifica- Ganhadores
Relevantes dores de pedidos
Importância para os Clientes

88
Processo:Matriz Importância - Desempenho

Desempenho em relação aos concorrentes
1
Melhor que 2 EXCESSO?
3 ADEQUADO
4
Igual a 5
6
APRIMORAR
7
Pior que8 URGÊNCIA
9
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Pouco Qualifica- Ganhadores
Relevantes dores de pedidos
Importância para os Clientes

89
Manutenção, Melhoria Contínua e reengenharia dos processos
CLIENTES CONCORRENTES
O que os clientes Desempenho relativo à

querem concorrência
a seu
IMPORTÂNCIA DESEMPENHO
do desempenho de cada em cada objetivo

objetivo competitivo competitivo
PRIORIDADES DE MELHORIA
85
Priorização dos Critérios – Clientes ( valor)

CRITÉRIOS GANHADORES DE CLIENTES
1.Proporciona vantagem crucial junto aos clientes
2.Proporciona importante vantagem junto aos clientes:sempre considerado
3.Proporciona vantagem útil junto aos clientes: normalmente considerado
CRITÉRIOS QUALIFICADORES
4.Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor
5.Precisa estar em torno da média do setor
6.Precisa estar a pouca distância da média do setor
CRITÉRIOS MENOS RELEVANTES

7.Normalmente não considerado; pode tornar-se mais importante no futuro
8.Muito raramente é considerado pelos clientes
9.Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca será
86
Benchmarking: Comparação com a concorrência
MELHOR DO QUE A CONCORRÊNCIA

1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente
2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente
3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente
IGUAL À CONCORRÊNCIA
4.Com freqüência marginalmente melhor que nosso melhor concorrente
5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes
6.Freqüentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes
PIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA

7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes
8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes
9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes
87
Metodologia para redesenho de processos
• Desenvolver a visão do processo

• Identificar as questões críticas do processo
• Selecionar o processos crítico entre os processos
• Compreender o processo – desenvolver mapas
• Redefinir o processo –mapa ideal
• Visualizar, projetar o novo processo Benchmark
• Implantar (5W2H pode ajudar) pode ajudar
90
Hierarquia dos processos
Macroprocessos – São as grandes funções da

organização associadas ao modo como
funcionamos e fazemos negócio - Funcionograma
PROCESSO
PROCESSO
•Processo – É realizado de forma horizontal
na estrutura hierarquica, abrange vários
segmentos da organização. Têm como
resultado produtos ou serviços SUB-PROCESSO
SUB-PROCESSO
•Subprocesso – É realizado geralmente

em um único setor. Resultados parciais.
ATIVIDADES ou TAREFA
Atividades – São realizadas

por uma pessoa
91
Macro - Processo
92
1.1. Contratação de seguro
Carro novo/ Seguro Pagamentos
S novo ou Renov. Recebimento
Agendamento Gerente Cliente aceita agendados ou
Gerente fornece 1.1.3.1.3
particular entra em fazer Cliente decide Gerente solicita NF emissão de Carnê
orçamento
Renovações contato orçamento
Comitê assina em
Carro novo 0
N endosso/ Gerente efetua
Cliente contacta substituição alteração no
gerente sistema
pessoalmente Agenda para Ativ. A
próxima renovação
Carro novo com
bônus Gerente solicita
apresentado cópia da NF e Gerente cadastra e Retaguarda prepara
apólice do seguro imprime a proposta guia de remessa
Cliente contacta anterior em D0
gerente por telefone
Carro usado/ Gerente faz vistoria

ou vai ao local do Início do S.L.A
Seguro novo
veículo ou solicita
Cliente contacta vistoria para Cia.
gerente para
endosso/ N
substituição Envia para seguradora
Carro usado/
Renovação S + NF ou vistoria em
Dentro da D0
Dispensa vistoria
Gerente contacta vigência
cliente para
renovação de
seguro Carro usado com
convencional bônus de outra verifica
seguradora Gerente solicita assinatura na
Gerente solicita
cópia da apólice proposta em D +1
doctos do veículo
anterior
Carro usado
endosso/ Gerente faz a
Gerente cadastra e
substituição vistoria ou vai ao
Exemplo: Fluxograma local do veículo ou
solicita vistoria para
imprime proposta Seguradora analisa
proposta
Cia.
de um PROCESSO Seguradora emite
carta em D + 10
Efetua alteração no N
sistema
Proposta OK
Emite apólice e
encaminha ao
Gerente regulariza Retaguarda entrega Seguradoraprotocola cliente em D + 15 S
Retorna a
proposta em até 07 para gerente e encaminha para
atividade A
dias proponente agência em D + 3 CONCLUSÃO Conclusão do S.L.A
93
PERGUNTAS PARA REUNIÕES DE PROCESSOS

1- SAÍDAS
O processo está produzindo alguma saída desnecessária?
O processo está deixando de produzir alguma saída necessária?
O processo está deixando de produzir saídas para os clientes certos?
Alguma saída do processo está deixando de atender:
As expectativas de qualidade do cliente?
As expectativas de prazo do cliente?
As expectativas de preço do cliente?
As expectativas internas de produtividade/custo?
94
2- Entradas
Está faltando alguma entrada necessária para o Processo?
O processo está recebendo alguma entrada desnecessária?
Alguma entrada está vindo do fornecedor errado?
Alguma entrada está deixando de atender:
As expectativas de qualidade?
As expectativas de prazo?
As expectativas de custo?
95

3. Fases
Está faltando alguma fase no processo que seja necessário?
Alguma fase do processo está criando um gargalo?
Alguma fase do processo existente não está:
Agregando valor?
Gerando alguma saída desnecessária?
Provendo suas saídas para o(s) cliente(s) certo(s)?
Produzindo saídas que atendam as expectativas do cliente?
Sendo executada no momento adequado?
Sendo executada pelo(s) departamento(s)/pessoa(s) certo(s)?
Sendo executada de maneira eficiente?
96
Atividades e momentos da verdade
97
Atividades e momentos da verdade
“ No ano passado, cada um de nossos dez milhões de clientes esteve em

contato em média com cinco membros do pessoal da Scandinavian
Airlines, e cada contato durou em média 15 segundos. Assim a
Scandinavian Airlines “existe” no espírito de nosso clientes cinqüenta
milhões de vezes por ano durante quinze segundos cada vez e são esses
cinqüenta milhões de momentos da verdade que determinarão se a empresa
Scandivavian Airlines irá ganhar ou perder. É durante esses momentos da
verdade que devemos provar os nossos clientes que a Scandinavian
Airlines é a melhor opção possível par eles.”( Jan Carlzon)
98
Folha para levantamento de Momentos da verdade
Ciclo do serviço
M1c M2c M3c M4c M5c
Ação
AC = ação urgente
AP = aprimorar
AD = adequado
EX = excesso
EL = eliminar
Objetivo Foco no cliente

C = Confiabilidade
-Interno
V = Atendimento M6a M7a M8a M9a M10a
C = custo -Externo
F = flexibilidade
CO = competência
Cr = credibilidade
AT = atmosfera
AC = acesso
TR= tempo de
resposta
O = outros
99
C = conformidade, confiabilidade, tecnologia... A= arte, acolhimento, cortesia, respeito, empatia...
RELEMBRANDO...Gestão estratégica da Qualidade nos dias de

hoje...
“ A similaridade funcional e até mesmo de desempenho, dos produtos e bens de
consumo é cada vez maior. Por isso, é preciso estar bastante sintonizado com os
colaboradores, pois a qualidade hoje está muito mais associada à percepção de
excelência em serviços. E quando se fala em serviços está-se falando basicamente
de pessoas. O elemento humano e sua qualidade representam o grande diferencial
contemporâneo.”(pg.33)
100
OBSERVAÇÃO
- Entregar os exercícios ao Professor até o final da aula.
- A nota de exercício não tem relação com a presença.
- A entrega do exercício é responsabilidade do aluno.
101
Obrigado
ricardo.machado@fgvmail.br
102
ANEXOS DE INTERESSE
Concepção e Gestão da Qualidade em Projetos

(capítulo 9)

Concepção ou planejamento da qualidade
“ É o modo como a organização gostaria de ter sua qualidade percebida pelos
seus clientes, funcionários, financiadores e sociedade” (Heskett, 2011)
Percepção
Conceito/Concepção da qualidade
Propósito
(DNA)
“Da perspectiva do cliente, é o modo pelo qual o cliente percebe a qualidade da organização”
O conceito é um dos principais fatores de integração entre Estratégia, processos,

pessoas, expectativa e percepção do mercado :PLANEJAMENTO DA QUALIDADE.
As etapas Pilares do Mantra

do serviço serviço Starbucks
Faça o contato.
Recepcione o cliente de forma A mágica combinação
simpática e amigável. Entregue-se
de três fatores é o que
cria uma experiência
Compartilhe que mantém os clientes
conhecimento. felizes e sempre
Passe o entusiasmo de ser um Conecte-se
apaixonado por café. Explique e
retornando às nossas
ofereça nossas bebidas. lojas: nossos princípios,
Pergunte sempre o nome do a beleza e limpeza das
cliente.
nossas lojas, e nossas
Inspire
pessoas.
Mantenha-se envolvido.
Estar atento a todos a sua volta,
partners e clientes. Estes Ser um refúgio, o
chegam nas lojas pelo café, terceiro lugar de nossos
ficam pelo ambiente clientes:
aconchegante e voltam se bem
atendidos. O elemento humano é • Casa
fundamental. • Trabalho
• Starbucks

Fluxo do Cliente dentro de uma loja Starbucks
1 2 3
Vitrine de alimentos Caixa Caixa Máquina de Café
2 3 Recepção
Entrada
de pedidos
1
4
Mesa de condimentos
Mesa 6
Mesa
5
X Clientes X Baristas
Mercados Companhia
menos local de
100% competitivos águas e gás
80% Linhas
Lealdade (retenção)
aéreas
60%
Mercados
40% mais
Hospitais competitivos
20%
Restaurantes,
Varejo, Bancos
1 2 3 4 5
Muito Insatisfeito Nem satisfeito Satisfeito Muito
insatisfeito nem insatisfeito satisfeito
Medida de satisfação Fonte: Heskett: 2014

Construindo relacionamento com os clientes
Impacto sobre os lucros do aumento de 5% na taxa de retenção
aumento do lucro para 5% menos de taxa de deserção

75%
50% 45% 45% 40% 35%

30%
Lavanderia
mecânicas
de seguros
Distribuição
Software
Cartão de
Gestão de
comercial
Cadeia de
industrial
Corretora
industrial
oficinas
crédito
Gestão da Qualidade e Processos prédio Zeithaml : 2014:Cap VI:144
Momentos da verdade e a satisfação dos clientes

A intenção de recompra de clientes insatisfeitos
51%
43%
19%
8%
1 2 3 4 5
Clientes sem Reclamantes Reclamantes Reclamantes
problemas atendidos apaziguados insatisfeitos

Momentos da verdade e a satisfação dos clientes
Venda por Funcionário
22%
Satisfação dos Clientes
13%
85% 9%
75%
65%
50%
40%
Valor
1 2 3 4 5
Quantidade de Atendentes 2 anos

2 anos
Gestão DE Processos Gestão POR Processos

Processos monitorados, melhorados e Visão sistêmica dos processos, o grau de
mantidos sobre controle em departamentos Influência no resultado e sua dinâmica
Visão departamental (vertical) Visão horizontal e integrada
Apoio a melhorias pontuais ou focadas Envolvimento das melhorias na estratégia
Funcionalidade Integralidade
Possui visão limitada do potencial de Possui clara visão de seus processos e há

melhoria donos de processos designados
Resultados com potencial parcial Resultados mais Abrangente e consistentes

Etapas para o desenho dos macro processos
Passo a passo para estruturar a Cadeia de Valor
2- Entenda 3- Entenda
o modelo como a 5- Aprove a
1- Defina a 4- Elabore um
de negócio: empresa cadeia de
equipe de draft da
(setor, estratégia,
Opera: valor com os
trabalho produtos, serviços, cadeia de valor
clientes, sociedade) estrutura, processos, envolvidos
cultura, pessoas,...
Passo a passo para desdobramento da Cadeia de Valor

1-Elabore uma 2-Elabore o 5.1-Elabore o
3-Escolha os 4- Mapeie os plano de
visão geral SIPOC processos
- SIPOC - dos processos processos para implantação
elaboração dos definidos e 5.2-Implante
dos macro dentro dos aprove o
processos macroprocessos fluxogramas 5.3-Padronize
mapeamento 5.4-Gire o
(escolha)
PDCA
Base:FNQ
Processos
Para desdobrar a Cadeia de valor deve-se ter uma noção clara dos macro processos,
necessidades e expectativas dos clientes internos e externos e indicadores.
... para iniciar o desdobramento, indicamos usar a matriz SIPOC que é uma forma de
visualização mais de um fluxograma.
SUPLLIERS - Fornecedores- aqueles que alimentam o processo;

INPUTS -Entradas/ insumos – o que entra no processo para ser processado,
documentos, materiais, informações, etc;
PROCESS - Processos – a atividade de transformação que, aplicada a uma entrada,
vai gerar uma saída;
OUTPUTS - Saídas/resultados – Resultado de um processo de transformação;
CONSUMERS OR CUSTOMERS - Consumidores ou clientes – Clientes do processo.

Definição do Objetivo:.......................
..........................................................
Fornecedores -S Entradas- I Processos- P Saídas -0 Clientes -C
Principais requisitos para os Principais FCS Principais requisitos dos

Fornecedores e indicadores do Processo Clientes e indicadores
Macroprocesso: Planejamento Estratégico

Objetivo: Dar as condições para a empresa definir e
implementar sua estratégia atual e futura
Fornecedores -S Entradas- I Processos- P Saídas -0 Clientes -C
-Cenários
- Conselho de - Conselho de
externos e -Formulação -Plano de longo
Administração Internos Administração
-Comunicação Médio e curto
-Propósitos
- Acionistas - Acionistas
-Concorrência -Execução prazos
- Executivos -Executivos
-Aspectos -Monitoramento -BSC
Regulatórios -Clientes
-Aprendizado e -Indicadores
-Processos
-Governo
-Tecnologia realinhamento
-Fornecedores
-Cultura e
pessoas -Colaboradores
Principais requisitos para os Principais FCS Principais requisitos dos

Fornecedores e indicadores do Processo Clientes e indicadores
- Qualidade das informações - Sustentabilidade do negócio
-Definir prazo para conclusão do - Qualidades das etapas do processo - Geração de valor para partes
ciclo de revisão - Grau de envolvimento da organização interessadas
Processos são atividades inter-relacionadas realizadas em uma sequência
determinada ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos
(saídas) gerando um resultado esperado que assegure o atendimento das
necessidades e expectativas dos clientes e/ou partes interessadas.
FORNECEDORES PROCESSOS CLIENTE
Informações Atividades Produtos

ou
Materiais que
Serviços
Instruções Agregam ou
Serviços Valor Informações
INSUMOS ATENDIMENTO ATENDIMENTO
GESTÃO POR PROCESSOS
REDESENHAR O PROCESSO
Identifique e priorize
Processo atual
as rupturas
Processo
redesenhado

GESTÃO POR PROCESSOS
SISTEMA DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO

MA 1 MI 1 MA 2 MI MI 3 MS
2
CLIENTE
MEDIDORES DE DESEMPENHO
MS Medidor das Saídas Finais
Mede as saídas finais do processo e expressa as expectativas dos clientes e da organização
MI Medidores Intermediários
Mede as saídas dos subprocessos
MA Medidores de Atividades
Mede as saídas de uma atividade
SISTEMA DE MEDIÇÕES – EXEMPLO
Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos

CONTROLE SAÍDA DIMENSÃO MEDIDA METAS SISTEMA DE
NO MAPA CRÍTICA RASTREAMENTO
Prazo Tempo desde o contrato < 120 dias SCE ou similar

MS -1 assinado até o produto
PRODUTO
COMERCIALIZADO implantado
Sistemas de
Faturamento e de Quantidade de pendências Críticas = Zero SCE ou similar
Conformidade
Suporte Operacional
implantados Percentual de pessoas que > 90% Relatório de
demonstram conhecer as Pesquisa
informações divulgadas
medida através de pesquisa
Planejamento Quantidade Pendências para Críticas = Zero Formulários Check

MI - 3 mercadológico e Conformidade comercialização List contendo todos
estrutura comercial os itens e
implantados informações
necessárias para
comercialização do
produto
Idéia consolidada Prazo Tempo entre a sugestão < 45 dias Relatório interno da
MA apresentada e feedback ao função
emitente enviado Coordenação de
Novos Produtos

Como desenvolver controles de desempenho
DIMENSÕES DEFINIÇÕES
1. Desempenho As características básicas de
operação do serviço.
2. Confiabilidade e garantia Freqüência de falha em uso
3. Durabilidade Vida útil do produto.

4. Conformidade Atendimento de padrões
pré-estabelecidos.
5. Acessórios e “extras” Os “enfeites” que suplementam
as características básicas de
desempenho.
6. Aparência/estética O aspecto visual, de tato, cheiro,
paladar ou som do produto/serviço.
7. Assistência técnica A rapidez e competência dos reparos.
Como desenvolver controles de desempenho
DIMENSÕES DEFINIÇÕES
8. Qualidade observada A imagem do produto/serviço na mente do cliente.
9. Atendimento: O gerenciamento das relações com os clientes.
10. Facilidade de uso Extensão das dificuldades para o uso pleno e seguro e
todas as características do produto.
11. Leque de opções A possibilidade da família de produtos do fornecedor
atender uma ampla gama de necessidades do cliente.
12. Prazo de entrega O tempo necessário par completar o processo que
fornece as saídas para o cliente.
13. Preço O objetivo real - a vantagem competitiva - é função da
qualidade e do preço.

02 Gestão Da Qualidade e Processos

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02 Gestão Da Qualidade e Processos

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Gestão da Qualidade e Processos

Prof.Dr. Ricardo Machado

• Apresentação, Programa, Proposta, Planejamento das aulas, data da prova,

Critérios para avaliação

-PS - Entregar os exercícios realizados em sala APÓS CONCLUSÃO DOS MESMOS,

Nossa Disciplina esta estrutura em cinco blocos

Bloco 2: Modelo de Excelência da Gestão e Processos Gerenciais(avaliação

de sua empresa ou UN);

Bloco 3: Equação do Valor (aplicada em sua empresa ou UN);

QFD e Benchmark (projeto em sala em relação a sua empresa);

Bloco 4: Processos de Negócio e Processos, metodologia e prática (em

relação a sua empresa);

A evolução da gestão da qualidade

Fase 1- Inspeção (Taylor, separação fabricação inspeção);

“O conceito de gestão da qualidade passou a significar modelo de gerenciamento

História do Six Sigma – pg 85

Gestão da Qualidade e 6 sigmas

variabilidade dos processos;

2- Como metodologia o seis sigma associa um rigoroso enfoque estatístico

a um arsenal de ferramentas que são utilizadas com o objetivo de

caracterizar as fontes de variabilidade e como aprendizado para melhoria;

3- Como filosofia operacional;

4- Como cultura e trabalho em equipe.

FGV Management Prof. Ricardo Machado

Prêmio Nacional da Qualidade

HISTÓRICO DOS MODELOS DE

Vendas de Veículos no Mercado

30 80: O que Visão de Futuro

Estratégias e planos de ação

Modelo de Excelência da Gestão - MEG

1.1 Governança Corporativa

1.1 Governança Corporativa = 40

3.1Imagem e conhecimento de mercado = 30

Critério Clientes = 77%

6.1 Sistema de trabalho = 30 Critério Pessoas = 80%

8.1 Resultados econômicos-financeiros =100 (mais cresceu, era 60%)

Critério Resultado = 450 Pontos

Para o estudo podemos estimar o critério resultado, frente a percepção

dos negócios e o mercado passou a ESTRATÉGIA

- Como vendemos a ele?

- Como conquistar, reter, fidelizar?

evolução 1-A evolução do processo da gestão da qualidade

Gestão estratégica da Qualidade nos dias de hoje... e futuro

“ A similaridade funcional e até mesmo de desempenho, dos produtos e bens de

colaboradores, pois a qualidade hoje está muito mais associada à percepção de

excelência em serviços. E quando se fala em serviços está- se falando basicamente

de pessoas. O elemento humano e sua qualidade representam o grande diferencial

A gestão estratégica e a qualidade nos dias de hoje

dos negócios e o mercado passou a ESTRATÉGIA

Resultados gerados para o cliente + Qualidade do processo

Equação do valor percebido

Qualidade X Serviço X Atendimento

O quanto conhecemos o valor percebido pelo

- Confiabilidade - Respaldo técnico - Cortesia

- Conformidade - Operações - Empatia

- Qualidade do produto - Contact Centers - Autenticidade

- ABNT - Serviços de entrega - Respeito

- Nível de serviço -Tecnologia - Informações

Ensinando os clientes -Preço justo

-Acessibilidade - Credibilidade da entrega -Antever necessidades

-Tempo de entrega - Referências -Entregar novos produtos

- Experiência -Tirar o mercado de

Ensinando os clientes -Preço justo

Nome................................................... O que iremos melhorar?..........................................

Falta de padronização gerando retrabalho Criar frameworks com padronizações