Controle da

Qualidade Total
 O que é Qualidade ?
Como ocorre Aplicabilidade?
• Na Perspectiva :

• Feigenbaum
• Deming;
• Juran;
• ISHIKAW;
• ISSO 9000 e Sistema Toyota de Produção:
 Mudanças na visão de Qualidade
PASSADO PRESENTE

Qualidade = responsabilidade Lições aprendidadas com os

do pessoal de fábrica. erros. Tudo documentado.

Aumento da qualidade
Aumento da qualidade =
diminui custos e aumenta
aumento dos custos.
fluxo de negócios.

Qualidade focada no
Qualidade focada no cliente.
ambiente interno.

3
 Mudanças na visão de Qualidade

PASSADO PRESENTE

Qualidade = Supervisão Pessoas querem

rígida. produzir com qualidade.

Qualidade ocorre desde

Qualidade nasce no o sintoma de
projeto. necessidade até a
satisfação do cliente.
ATÉ O SÉCULO XVIII
QUALIDADE
CENTRADA NO
ARTESÃO...

......ELE
• ADQUIRIA MATÉRIA-PRIMA,
• PROJETAVA E FABRICAVA O PRODUTO
• CONTROLAVA A QUALIDADE
• HOJE: FEIRA-LIVRE; ARTESANATO
SÉC. XVIII À XIX: Supervisor de produção acumula a
responsabilidade por: Produção e CQ

O mais antigo automóvel comercial (Itália ≈1760)

 1920: QUALIDADE CENTRADA NO INSPETOR:

• Surge a produção em massa e a

necessidade de peças
intercambiáveis
• Surge o Inspetor ou Departamento
de CQ: Responsabilidade Única e
Exclusiva.
• Atuação Corretiva.
Baltimore City inspector of capacity
standards for milk; 1920-1930.
 ANOS 20: CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE

Laboratórios Bell
SHEWHART: Controle de Processo
(CEP)
Início da tendência de controle
preventivo
DODGE e ROMING: Técnicas de
Amostragem
Enfoque Corretivo; Elimina-se a
Inspeção 100%. SHEWHART
Núcleo do Controle de Qualidade Atual 1891 - 1967
 CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE
7

6
LSC
5
% defeitos
4

Controle de
2

Processo e 0
lote 1 lote 2 lote 3 lote 4 lote 5 lote 6 lote 7 lote 8 lote 9 lote 10

Amostragem
Amostragem
Estatística de Aceitação
 ANOS 40: GRANDE DIFUSÃO DO CONTROLE
ESTATÍSTICO DA QUALIDADE
INCENTIVADO PELO
ESFORÇO BÉLICO
NA SEGUNDA
GUERRA MUNDIAL

EUA: Procedimentos
Científicos de
Inspeção; Programas
de Treinamento
 ANOS 40: METODOLOGIA PDCA

Action Plan
Ação A P Planejar

C D
Check Do
Verificar Fazer
 ANOS 50: GARANTIA DA QUALIDADE

• EXIGÊNCIA COM RELAÇÃO À

QUALIDADE

• SURGE A ASQC

• ESPECIALISTAS AMERICANOS
LEVARAM O CEP AO JAPÃO JURAN LANÇA
QUALITY CONTROL
• ENFOQUE PREVENTIVO
HANDBOOK
 ANOS 50:

Iniciou um
grande
movimento da
DEMING 1954: levaram qualidade no
CEP ao Japão Japão

JURAN ISHIKAWA

Controle Estatístico de Processos (CEP)

 ANOS 80: GESTÃO DA QUALIDADE

ENFOQUE OCIDENTAL ENFOQUE JAPONÊS

• Tecnologia • Gestão e motivação
• Sistemas • Melhoramento Contínuo
• Especialistas • Participação de Todos
• Demonstração • Satisfação do Cliente
 ANOS 80: RUMO ÀS NORMAS ISO 9000
"International Organization for Standardization”

INGLATERRA
• País mais desenvolvido em
relação à normalização da
qualidade: British Standards
Institution (BS-5750).

As normas série ISO 9000 geradas

• por necessidade de normas internacionais da qualidade
• Com base na BS-5750
 INTERNATIONAL ORGANIZATION
FOR STANDARDIZATION

FUNDADA EM 1947 EM GENEBRA – SUIÇA

• 1979: CRIADO O COMITÊ TÉCNICO TC –176 QUALIDADE
• MAIS DE 100 PAÍSES INTEGRAM A ISO

• BRASIL: REPRESENTADO PELO COMITE BRASILEIRO (CB) -25

DA ABNT.

Acesse: http://www.abntcb25.com.br/
SISTEMAS DE GESTÃO EXISTENTES NO MUNDO:

TQM - TOTAL QUALITY

MANAGEMENT

ISO - 9000 - (EUROPA);

CWQC-COMPANY WIDE
QUALITY CONTROL-(TQM)
 CONCEITOS DA QUALIDADE
Origem: Sistema TOYOTA
INTEGRAÇÃO PESSOAS
1- Processo Gestão Sistêmica 9- Processo de
envolvimento
PLANEJAMENTO 10- Processo de
2- Processo de Política de Gerenciamento do
Longo Prazo Crescimento do Ser
3- Processo de Informação Humano
4- Processo de Planejamento 11- Processo de
5- Processo de Gerenciamento Liderança

PRODUTO AVALIAÇÃO
6- Processo de atuação no 12- Processo de
mercado Auditoria e “Shake
7- Processo de definição do Down”. (Método de solução de
produto problemas da qualidade por meio da
8- Processo produtivo identificação minuciosa da causa fundamental,
ou seja, o que está, efetivamente, na origem do
problema).
 GESTÂO SISTÊMICA

Somente Técnicas
Capacidade de Integração que geram impactos
com os demais elementos do nos resultados
Sistema

Linguagem do sistema
Fornece consistência às
ferramentas
 Daqui Alguns Instantes!!!

7 FERRAMENTAS PARA CONTROLE DA

QUALIDADE
• Ciclo P-D-C-A
• Estrela Decisória
• Brainstorming
• GUT – Gravidade, Urgência e Tendências.
• Fluxograma
• Diagramas de Causa e Efeito
• Pareto
CONCEITO DE QUALIDADE

- W. EDWARDS DEMING
Reconhecido mundialmente como o grande promotor do Controle da Qualidade no
Japão. Sua abordagem é baseada no uso de técnicas estatísticas para reduzir custos e
aumentar a produtividade e qualidade (Deming 90).
-PHILIP B. CROSBY
O pai da filosofia Zero Defeito, se baseia na teoria de que a qualidade é assegurada se
todos se esforçarem em fazer seu trabalho corretamente da primeira vez. Para, Crosby 85
a qualidade é responsabilidade dos trabalhadores, o autor não considera, no entanto,
outros aspectos que afetem a qualidade e que estão fora do controle dos operários, como
os problemas com a matéria-prima fornecida, erros de projeto e outros.
JOSEPH M. JURAN

As principais contribuições de Juran foram na definição e

organização dos custos da qualidade e no enfoque da
qualidade como uma atividade administrativa.
Juran atribui a responsabilidade pela qualidade final do
produto ou serviço à função qualidade, definindo como:
“um conjunto das atividades através das quais atingimos a adequação ao uso, não
importando em que parte da organização estas atividades são executadas."
Para garantir que a função qualidade seja executada de modo a atingir os melhores
resultado.

Juran propôs uma trilogia de atividades:

-Planejamento da Qualidade;
-Controle da Qualidade;
-Aperfeiçoamento da Qualidade.
A implantação desta abordagem é baseada na formação de equipes de projeto
para a resolução de problemas, um a um, melhorando a qualidade
continuamente
TRILOGIA DA QUALIDADE

PLANEJAMENTO DA QUALIDADE:

•DETERMINAR QUEM SÃO OS CLIENTES

•DETERMINAR NECESSIDADES DOS CLIENTES
•DEFINIR CARACTERÍSTICAS DOS PRODUTOS
•DESENVOLVER PROCESSOS

CONTROLE DA QUALIDADE:

COMPARAR O DESEMPENHO REAL COM OS OBJETIVOS

AGIR COM BASE NA DIFERENÇA

APERFEIÇOAMENTO DA QUALIDADE:

PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA

Campos 92, define o TQC no modelo japonês como um
sistema gerencial que, com o envolvimento de todas as
pessoas em todos/ os setores da empresa, visa satisfazer
suas necessidades, através da prática do controle da
qualidade. Tendo como premissa básica que o objetivo
principal de uma empresa é a sua sobrevivência, o TQC
vai buscar isto através da satisfação das pessoas.

Assim, o primeiro passo é identificar todas as pessoas

afetadas pela sua existência, e como atender suas
necessidades. Segundo o autor, de forma e em momentos
diferentes a empresa interage com consumidores,
acionistas, empregados e por último com a comunidade
na qual está situada.
Gestão pela Qualidade Total GQT
Excelência Organizacional
– Liderança
– Processos
– Recursos Humanos
– Recursos Tecnológicos
– Recursos de Informação
– Recursos Financeiros
– Recursos Externos
Satisfação dos "Stakeholders"
– Clientes [ ISO 9000 ]
– Funcionários [ISO 18000]
– Acionistas
– Meio Ambiente [ISO 14000]
– Governo
– Comunidade
É necessário uma revolução nos processos administrativos da
organização. A empresa deve estar preparada para absorver as
mudanças sociais, tecnológicas e econômicas do ambiente na qual ela
está inserida de maneira rápida e satisfatória.

A qualidade deixa de ser função de um departamento específico e

passa a englobar uma série de passos envolvendo todos na empresa,
necessitando de um sistema que crie condições favoráveis ao seu
aperfeiçoamento constante.

JURAN alerta para o fato de que os problemas de qualidade deixaram

de ser encarados apenas como problemas tecnológicos e começam a
figurar como parte do plano de negócios da empresa sendo
encarados como problemas de gerenciamento.
A HI ERARQUI A DA EXCELÊNCI A
SINERGIA
( 1 + 1 >> 2 )

AUTOMAÇÃO

CLASSE
SIMPLIFICAÇÃO MUNDIAL

CONTROLE EXCELÊNCIA
(BENCHMARK)

CAOS COMPETÊNCIA

COMPREENSÃO

CONSCIÊNCIA

INOCÊNCIA

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE IMPLEMENTADO

 Produtividade

• Aumentar a produtividade é produzir cada

vez mais e/ou melhor com cada vez menos

Produtividade

OUTPUT VALOR PRODUZIDO FATURAMENTO QUALIDADE

INPUT VALOR CONSUMIDO CUSTOS CUSTOS

“Produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade”

Dem ing
 Competitividade e Sobrevivência

• Informação como Fator de Competitividade

COMPETITIVIDADE E SOBREVIVÊNCIA

– Captar necessidades do cliente

– Pesquisar e desenvolver novos produtos
– Pesquisar e desenvolver novos processos
– Comercializar
– Dar assistência ao cliente
 Competitividade e Sobrevivência

• “Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os

seus concorrentes”

Sobrevivência

Competitividade

Produtividade

Qualidade – Preferência do Cliente

Projeto Fabricação Segurança Assistência Entrega Custo

Perfeito Perfeita Do Cliente Perfeita No Prazo Baixo
 SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL

P
O C
O I L
R O M L
R N A
G M O I
I F N
A U T D
E O E
N N I E
N R J
I I V R
T M A
Z C A A
A A M
A A Ç N
Ç Ç E
Ç Ç Ã Ç
à à N
à à O A
O O T
O O
O
 SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL

O - COMPROMISSO ASSUMIDO PELA CÚPULA DA EMPRESA

R
E ACORDADO EM TODOS OS NÍVEIS, DE FAZER DA QUAIDADE
I
E TOTAL O FOCO DAS ATENÇÕES
N
T
A - VISÃO, MISSÃO E VALORES DA EMPRESA
Ç
Ã
O - DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO DA EMPRESA
 SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL

CAPTAÇÃO DE DADOS E PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES

I
N PARA ALIMENTAR O PROCESSO DECISÓRIO E GERENCIAL
F
O
R - NECESSIDADES DOS CLIENTES
M - DESEMPENHO DOS CONCORRENTES
A
- DEMANDA ATIVA E POTENCIAL
Ç
à - AMBIENTE EXTERNO (GOVERNO, FISCAIS, COMUNICAÇÃO)
O - DESEMPENHO DOS PROCESSOS INTERNOS
- BENCHMARKINGS
 SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL

P
L
A DESDOBRAMENTO DA DECISÃO
N E ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA EM TERMOS
E
J DE OBJETIVOS OPERACIONAIS, CONTENDO
A A DESCRIÇÃO DOS RECURSOS E PRAZOS PARA
M
E SEU ATINGIMENTO, ASSIM COMO ORÇAMENTOS E
N PROCEDIMENTOS DE CONTROLE PERTINENTES
T
O
 SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL

O
R
G
A MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS (MATERIAIS, HUMANOS E
N FÍSICO-FINANCEIROS) PARA QUE O
I
Z PLANEJAMENTO POSSA SER EXECUTADO COM
A MÁXIMA EFICÁCIA E EFICIÊNCIA
Ç
Ã
O
 SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL

C
O
M PRODUÇÃO DE PERFEITA COMPREENSÃO E ACORDO,
U
CONTÍNUA E SISTEMATICAMENTE
N
I
C
- COMUNICAÇÃO INTERNA
A
Ç - COMUNICAÇÃO EXTERNA
Ã
O
 SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL

M
O
PROVIMENTO DE AÇÕES ADEQUADAS À MOVIMENTAÇÃO
T
I DOS PROCESSOS DE CONSCIENTIZAÇÃO,
V
ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO
A
Ç REQUERIDOS EM TODOS OS NÍVEIS
Ã
O
 SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL

L
I
D ACIONAMENTO, MONITORAÇÃO E CONTROLE DE
E TODOS OS PROCESSOS DESENCADEADOS E
R
A PROMOÇÃO DA CAPACITAÇÃO CONTÍNUA DAS
N PESSOAS ENVOLVIDAS
Ç
A
 CONTROLE DA QUALIDADE

CONTROLE DA QUALIDADE

Sistema ou estrutura para produzir de forma

econômica produto ou serviço compatíveis
com as exigências do consumidor
(Normas JIS)

CONTROLE DA QUALIDADE

Desenvolvimento, projeto, produção e assistência

de um produto ou serviço que seja o mais econômico
e o mais útil, proporcionando satisfação ao usuário
(K. Ishikawa)

CONDUZIR O CONTROLE DA QUALIDADE SIGNIFICA: DADA A QUALIDADE,

BUSCAR O CONTROLE DO CUSTO, DO PREÇO, DO LUCRO, DO PRAZO DE
ENTREGA E DA QUANTIDADE PRODUZIDA, VENDIDA E EM ESTOQUE
 Controle da Qualidade Total
ORGANIZAÇÕES HUMANAS Relacionamento
Causa/Efeito

MEIOS OU FINS OU “Sempre que algo ocorre

CAUSAS EFEITOS (fim, efeito, resultado)
existe sempre um
conjunto de causas
(meios) que podem ter
SATISFAÇÃO DAS influenciado”
PESSOAS

“Processo é um conjunto
QUALIDADE TOTAL de causas que provoca
um ou mais efeitos”
 Controle da Qualidade Total
DIMENSÕES DA QUALIDADE
PESSOAS ATINGIDAS
TOTAL
QUALIDADE
CLIENTE, VIZINHO
(de todos envolvidos) M
CUSTO CLIENTE, ACIONISTA,
E
(final e intermediário) EMPREGADO E VIZINHO D
I
ENTREGA Ç
CLIENTE
(condições e indicadores) Õ
MORAL E
EMPREGADO S
(satisfação)

SEGURANÇA
CLIENTE, EMPREGADO E VIZINHO
(empregados e usuários)
Controle da Qualidade Total Princípios
Básicos
• Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?)
• Qualidade em Primeiro Lugar (maior produtividade)
• Ação Orientada Por Prioridades
• Ação Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuições)
• Gerenciamento ao longo dos processos (preventivo)
• Controle da Dispersão (isolar causas)
• Não aceitar ida de defeitos para o cliente
• Prevenção de problemas
• Ação de Bloqueio (evitar o mesmo erro)
• Respeito Pelo Empregado como Ser Humano
• Comprometimento da Alta Direção
 PROCESSO
FONTE DEFINIÇÃO DE PROCESSO
BIBLIOGRÁFICA
Conjunto de atividades inter-relacionadas que
NORMA NBR ISO
transforma insumos (entradas) em produtos
9000:2000
(saídas).
IDEF – Integration Conjunto de atividades, funções ou tarefas
Definition for Modeling of identificadas, que ocorrem em um período de
Process tempo e que produzem algum resultado.
Grupo organizado de atividades relacionadas
Michael Hammer que, juntas, criam um resultado de valor para o
cliente.
Ordenação específica das atividades de trabalho,
Thomas Davenport no tempo e no espaço, com um começo, um fim e
inputs e outputs claramente identificados.
Seqüências de atividades que são necessárias
Rohit Ramaswamy para realizar as transações e prestar o serviço.
Seqüência de passos, tarefas ou atividades que
Dainne Galloway convertem entradas de fornecedores em uma
saída e adiciona valor às entradas.
 Controle de Processo
• Três ações:
CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO

– Estabelecer a diretriz de controle

• META + MÉTODOS.

– Manter o nível de controle

• Atuar no resultado (efeito) e/ou na causa.

– Alterar a diretriz de controle, se necessário.

7 FERRAMENTAS PARA CONTROLE DA
QUALIDADE

• Ciclo P-D-C-A
• Estrela Decisória
• Brainstorming
• GUT
• Fluxograma
• Diagramas de Causa e Efeito
• Pareto
 CICLO P-D-C-A

O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e Deming e

pode ser considerado como o método mais geral para se
trabalhar com qualidade.

O Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro, racional e barato

para executar os processos.

O PDCA é utilizado no ambiente organizacional,

predominantemente, para manter e melhorar resultados por
meio da identificação, observação e análise de problemas,
bem como para o alcance das metas. Auxilia os gestores e
todos os empregados na tomada de decisão adequada.
O CICLO PDCA NAS MELHORIAS

META:
faixa de valores
MANUTENÇÃO A PLANO
Manutenção do nível
de controle estabelecido MÉTODO:
pela diretriz de controle C D procedimento
padrão

META:
valor definido
MELHORIA A PLANO
Estabelecimento de
uma nova diretriz de MÉTODO:
controle da qual decorre C D procedimento
um novo nível de controle próprio
IMPLEMENTANDO PLANOS DE MELHORIA

QUALIDADE: Um objetivo organizacional

A PADRÃO

C D
A PLANO
MELHOR
C D

MÉTODO DE
A PADRÃO
SOLUÇÃO DE
C D PROBLEMAS

TEMPO

A escalada por mais qualidade e menores custos não tem fim.

É muito bom para todos: há que se acostumar a isto.
 CICLO PDCA PARA MELHORIAS

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
CONCLUSÃO
OBSERVAÇÃO
1
8
2
ANÁLISE DO
PADRONIZAÇÃO PROCESSO
3
7
A P PLANO DE
4 AÇÃO

C D
5
6 AÇÃO

Definidas as metas
e as ações para
VERIFICAÇÃO atingir as metas
(nova diretriz de
controle)
 ESTRELA DECISÓRIA

A Estrela Decisória ficou conhecida com os Círculos

de Controle da Qualidade – CCQ (Japão). Essa
ferramenta permitia aos “circulistas” uma
competente estruturação de ações para solução de
problemas.
É uma escada do oito degraus que permite a subida
até o último degrau (solução do problema) com a
melhor combinação de eficiência e eficácia.
 Passo 1:
• Especificar o problema
• Definir os objetivos a serem alcançados
Passo 8: Passo 2:
• Implementar as • Selecionar os fatores
soluções escolhidas 1 de análise
1
• Coletar os dados

8
8 2
2

Passo 7: ESTRELA Passo 3:

7
7 3
3
• Decidir (escolher DECISÓRIA • Analisar e
as soluções a organizar os
serem dados coletados
implementadas)
6
6 4
4
5
5
Passo 6: Passo 4:
• Avaliar as possíveis • Determinar as
soluções causas do problema
Passo 5:
• Elaborar as possíveis soluções
 BRAINSTORMING
Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica
de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração
de idéias que, isoladamente ou associadas,
estimulem novas idéias e subsídios direcionados à
solução parcial ou total de um problema.

Pode e deve ser documentado, por meio de

Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.
 GUT
Quando não temos dados quantificáveis para
priorizar ações utilizamos o Método GUT.
G – Gravidade – custo - quanto se perderia pelo fato
de não se tomar uma ação para solucionar um
problema.
U – Urgência – prazo em que é necessário agir para
evitar o dano.
T – Tendência – propensão que o problema poderá
assumir se a ação não for tomada.
 Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a
cada uma das ações listadas. É um trabalho em grupo.

Priorizar a manutenção de um automóvel:

FATOR G U T GxUxT PRIORIZAÇÃO

Pneu careca 5 5 4 100 1o

Pára-lama amassado 2 2 2 8 6o

Luz de freio não acende 3 5 2 30 4o

Vazamento no freio 3 3 5 45 2o

Luz interna queimada 3 3 1 9 5o

Motor engasgado 3 3 4 36 3o
 FLUXOGRAMA

É uma das formas mais simples e poderosas de

conhecer os processos.
Permite:
- visão do conjunto e detalhes do processo;
- identificação do fluxo do processo;
- identificação dos pontos de controles potenciais;
- identificação das inconsistências e pontos frágeis.
 É feito com símbolos padronizados e textos,
devidamente arrumados para mostrar a
seqüência lógica dos passos de realização dos
processos ou das atividades.
 Solicita caixa da
Recall

Coordenação Recebe caixa e

DGA higieniza documentos

Coloca caixa em local

próprio

Retira caixa do local

Abre caixa e retira

maço

Analisa assunto do
1
maço X TTD

Maço será Sim Não Preenche Planilha de

eliminado? É amostra? Eliminação

Não Sim
Técnicos de
Coloca maço na caixa
de eliminação
Coloca carimbo Separa 10% por ano/
Arquivo "Avaliado" ação

(Organização)
Preenche Planilha de Coloca carimbo
Cadastramento "Amostragem"

Coloca maço na caixa

Recall

Coloca caixa no local

próprio

Entrega Planilha LIMPA A MESA/IDENTIFICA CAIXA PENDENTE

Cadast. p/ Digitação

Conf ere maço

eliminado com Planilha

Está Não Acerta Planilha e

1
Técnico de correto? devolve maço

Arquivo Sim

(Eliminação) Coloca maço na caixa

e lacra

Preenche Controle da Entrega Controle da

Caixas Eliminadas Caixas p/ Coorden.

Entrega Planilha para

Digitação

Digita Planilhas
Cadast./ Eliminação
Digitadores
Carimba Planilha/
entrega p/ Coorden.

FIM
 DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO

Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa.

São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de
Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa. 1943

REGIÃO DAS CAUSAS REGIÃO DOS EFEITOS

Causas originais, os Resultado/ produto resultante

motivadores, os insumos, as da transformação obtida pela
demais restrições e os combinação do conjunto de
controles que estamos causas originais
observando
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL

CAUSAS EFEITO
Defeito no Falha no
subsistema subsistema
mecânico humano

MOTOR
NÃO PEGA
Filtro entupido
Falta de combustível
Tubulação amassada
Bomba defeituosa
Bico injetor defeituoso

Defeito no Defeito no
subsistema de subsistema
alimentação elétrico
 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M
CAUSAS EFEITO

MÃO-DE OBRA MÁQUINA

Manuseio Equipamentos
incorreto contaminados

ÁGUA
ENGARRAFADA
CONTAMINADA
Garrafa
Tampa
Água

Material Processo
contaminado contaminador
MATERIAL MÉTODO

4M porque o problema ou os problemas devem estar localizados somente nas:

•Máquina;
•Método;
•Material; e
•Mão-de-Obra.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 6M
Exemplo Melhoria da Qualidade
 PRINCÍPIO DE PARETO
Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923)
estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20.
Regra 80-20:
- 80% das causas triviais respondem por cerca de
apenas 20% dos resultados mais significativas.
- 20% das causas essenciais respondem por 80%
dos resultados mais importantes.
- Menos Significa Mais!!! Como Assim?
 PRINCÍPIO DE PARETO

- Menos Significa Mais!!! Como Assim?

-Aplicando Método de Pareto na Vida Pessoal!!

 MISSÃO VISÃO
(Para Que) (Onde)

SERVIÇOS

O QUÊ COMO DOCUMENT. QUEM MEDIÇÃO

Árvore de Fluxograma Norma

Processos Estrutura
Autuar

Organiza- Indicador
Início

cional Desem-
penho
As petições iniciais são
recebidas pela DIRC
Receber petições (Divisão de Reclamações)
iniciais

Resolver Conflitos Gerir Orçamento, /onelP lanubirT

Jurisdiconais Contabilidade e
Finanças
Furar todas as e ciV
laicepsE oãgrÓ
folhas e colocar
bailarina JG C

Resolver Resolver Resolver Resolver Resolver Gerenciar

Execução Gerir Empenhar,
Conflitos no 1º Conflitos no 2º Conflitos no Dissídios Dissídios Contabilizar
Custos Liquidar e Pagar
Grau Grau Orgão Especial Coletivos Individuais Orçamentária airodi vuO
I CS
onre tn I elor tno C

Numerar todas as S CASE

od aicnêdiserP U JA
a cid íru J . s se s sA
JR/TRT
Gerir Infra-estrutura Gerir Pessoas folhas
C CA
IEA US . cinu mo C . s sA
laino mire C

FS I D
Contratar Obras, Gerenciar Materiais e Gerenciar
Materiais e Realizar Capacitar Selecionar Nomear e
Manutenção Patrimônio Transporte Movimentar Avaliar LA REGS
Serviços Lotar
Carimbar páginas A C RES

em branco
Realizar Correição

ACGD JCGD

Separar cópia da
Realizar Realizar Realizar Realizar Baixar Atos e
petição incial e LP C
Inspeções Correições Correições Correições
Ordinárias Extraordinárias Parciais
Provimentos
anexar na
contracapa do
processo GES D H RS FOS
OMS
PMS
e laire taM ITS
DES CGS U JS
sarbO e laire taM oã çiubir t si D o tne mi cehno C oã t seG airái cidu J
Marcar audiência oinô mir taP

Extinguir processo
Analisar petição Preparar despacho G IVES
edeS
PA I D NIFD NAM D TAP D NES D
TS I D
sodadna m . t si D
UDID
. tne mu co D
DA C D
. corP .da C

inicial e
PES D
encaminhar G IVES
ióre ti N
GEL D PO C D PO I D TAM D TSO D
XE I D
oã çu ce xE
Q RA D
o viuqrA
. vreS
siau s se corP

CRID
G IVES
AP I D ROP D BO I D C IL D IMS D oã çi teP . mal ce R
oidar vaL
lai cin I

Início BA I D TSA D

LET I D

AUDITORIAS E
ANÁLISE DE DADOS ANÁLISE CRÍTICA
MELHORIAS
 A FAMÍLIA NBR ISO 9000:2000

ISO ISO ISO ISO

9000 9001 9004 19011

SISTEMAS SISTEMAS SISTEMAS DIRETRIZES

DE GESTÃO DE GESTÃO DE GESTÃO SOBRE AUDITORIA
DA QUALIDADE - DA QUALIDADE - DA QUALIDADE - DE SISTEMAS
FUNDAMENTOS REQUISITOS DIRETRIZES DE GESTÃO
E VOCABULÁRIO PARA MELHORIA DA QUALIDADE
DE DESEMPENHO E AMBIENTAL
 Gerenciamento do Crescimento do
Ser Humano
Juran 91, declara que "uma dimensão chave do processo de administração é dada
pelo estabelecimento e manutenção de um ambiente de trabalho que encoraje e
tome possível aos trabalhadores se comportarem de maneira a contribuir para um
eficiente desempenho individual e também da organização." Para promover um
ambiente organizacional adequado à filosofia TQC, as empresas vêm seguindo uma
abordagem humanística, através de políticas de recursos humanos, buscando
satisfazer as necessidades do ser humano. Esta abordagem recebe influências
importantes dos trabalhos de diversos especialistas como Maslow, Herzberg e
McGregor.
O enfoque abordado pela maioria das organizações tem sido a satisfação das
necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um
comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido
o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o
comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:
Segundo Hertzberg
 Segundo Mc Gregor

• Mc Gregor compara dois estilos antagónicos de

administração: de um lado, um estilo baseado na teoria
tradicional, excessivamente mecanicista e pragmática (teoria
X) e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a
respeito do comportamento humano (teoria Y).
 Pressuposições da
teoria x
As pessoas são preguiçosas e
indolentes
As pessoas evitam o trabalho
As pessoas evitam a
responsabilidade, a fim de se
sentirem mais seguras
As pessoas precisam ser
controladas e dirigidas
As pessoas são ingénuas e sem
iniciativa
Pressuposições da
teoria y
As pessoas são esforçadas e
gostam de ter o que fazer
O trabalho é uma actividade tão
natural como brincar ou
descansar
As pessoas procuram e aceitam
responsabilidades e desafios
As pessoas podem ser
automotivadas e autodirigidas
As pessoas são criativas e
competentes
 Conceito de Crescimento do Ser
Humano
• O conceito de crescimento do ser humano está baseado na
intenção de que as pessoas devem fazer sempre serviços de
valor agregado cada vez mais alto.
– Trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra, instrui etc., ao
invés de mover, copiar, seguir, obedecer, etc.
• Crescimento do ser humano significa utilizar cada vez mais a
mente do indivíduo e não somente a força braçal.
 Educação e Treinamento

Objetivos
• Desenvolver o raciocínio das pessoas
– Análise e solução dos problemas
• Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças
– Visão crítica do mundo leva à melhoria contínua
• Desenvolver a consciência que a empresa é sua
– Projeto de vida

Pilares da Educação e Treinamento

• Treinamento no Trabalho
• Treinamento em grupo
• Auto-desenvolvimento
Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD
O sistema Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) é
conduzido pela alta administração e tem por objetivo
direcionar os esforços na gerência da qualidade para a
concretização da visão de futuro da empresa.

Gerenciamento
Funcional (controle da
Rotina do Trabalho do Dia-
a-Dia)

Gerenciamento pelas
Diretrizes -GPD

Gerenciamento
Interfuncional
(controle do
comprometimento da alta
direção)
 GPD – Estrutura
Conselho Liderança da Empresa
• olhar p/ fora e p/ futuro
• tempo dedicado à busca
Ênfase Gerencia

Presidente
InterFuncional

da sobrevivência

Diretor
Diretrizes Unidade Gerencial Básica
• “microempresa” com
Chefe Dept autonomia, controle da
qualidade
• chefe de seção treinado para
gerenciar, funciona como o
“presidente” da unidade
gerencial
Ênfase Gerencia da

Chefe Seção
Rotina do Trabalho

Chefe Seção

STAFF STAFF

Superv Superv Superv Superv Superv Superv

 Gerenciamento Interfuncional
Atividades

• Estabelecimento de diretrizes da alta

administração
• Desdobramento das diretrizes para cada
nível gerencial
• Controle das diretrizes desdobradas por cada
gerente
 Gerenciamento Interfuncional
Desdobramento das Diretrizes
META

Diminuir custos
desenvolvimento
META
MÉTODO Prestigiar reuso no
1. Tentar reusar o projeto
META
que foi feito ... MÉTODO
Projetar utilizando
1. Definir padrões para reuso
Gerente de padrões para
Desenvolvimento reuso de
componentes MÉTODO
... 1. Design
patterns
Gerente Projeto 2. Frameworks ...

Projetista
 Gerenciamento Funcional da Rotina
do Trabalho
• Tornar a Unidade Gerencial Básica numa
“microempresa” de forma que todos possam
gerenciar a rotina do seu próprio processo.
Chefe Seção

STAFF

Círculos de
Superv Superv Superv Controle
 Gerenciamento Funcional da Rotina do
Trabalho – Atividades

• Estabelecer Sistema de Padronização

• Educar e treinar na prática e métodos do “controle”
da qualidade para manter e melhorar os padrões
Implantação do TQC
 Fundamentos da Implantação

Pontos Básicos
• Comprometimento da Alta-administração
• Implantação top-down
• Esforço de Educação e Treinamento
• Acompanhamento de instituição qualificada

Condições Básicas
• Liderança Persistente das chefias
• Educação e Treinamento
Procedimentos Iniciais de Implantação

• Definição da situação atual

• Definição das metas de Sobrevivência

• Definição de Estratégias para atingir as metas

• Definição do Coordenador do TQC

• Definição do Comitê de Implantação do TQC

Organização para Implantação
Presidente Subcomitês
Padronização
Comitê de
Tecnologia
Implantação
do TQC Etc.

Escritório TQC
Escritório CCQ

Diretor A Diretor B
Sistema de Gerenciamento da
Implantação do TQC

Tomar Definir
Ações metas
Corretivas Definir os
métodos
A P
Verificar C D Educar e
Treinar

Executar
e coletar
dados
 EXERCÍCIOS
1)Por que, nas últimas décadas, gestão da qualidade se
tornou tão importante? Considere a evolução do
conceito da qualidade. Qual a importância da gestão da
qualidade em sua empresa?

2)Quais as principais contribuições de Juran e Deming?

Em que aspectos as contribuições desses autores se
diferenciam e se completam?

3)Como a gestão da qualidade pode contribuir para a

melhoria de resultados financeiros de sua empresa?

4)Quais são os custos da qualidade? Qual a crítica que

se faz ao modelo econômico de custo da qualidade?
 Referências
• TQC: Controle Total da Qualidade (no Estilo Japonês), Vicente Falconi Campos, 2003
• Fundação Nacional da Qualidade
– http://www.fnq.org.br
• Uniona Japanese of Scientists and Engineers
– http://www.juse.or.jp/e/
• Associação Brasileira de Controle da Qualidade
– http://www.abcq.org.br
• Instituto de Desenvolvimento Gerencial
– http://www.indg.com.br/
• MIRANDA, Roberto Lira. Qualidade Total: rompendo as barreiras entre
• a teoria e a prática. São Paulo: Makron Books, 1994

• ISHIKAWA, Kaoru. TQC: estratégia e administração da qualidade.

• São Paulo: IMC, 1986

• JURAN, J.M. Controle da Qualidade: conceitos, políticas e filosofia da

• qualidade. São Paulo: Makron Books, 1991. Vol. 1

• CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total. Rio de

• Janeiro: Bloch, 1992