5sinplo_katiaviana

TQM
Gestão da Produção II
LEM-2004/2005
Paulo Peças
O que é a qualidade ?
É a aptidão de um produto, ou de um serviço, para a satisfação das
necessidades dos utilizadores/clientes.
Qualidade é ganhar dinheiro através da satisfação dos clientes. A
qualidade está em primeiro lugar. (John Egan - Pres. da
IBM)
A qualidade consiste em colocar o cliente em primeiro lugar, sempre.
(Colin Marshall - Pres. da British Airways)
A utilização de modernas técnicas de marketing deverá caminhar a par
com a sistemática procura da Qualidade Total, como forma de assegurar
a completa satisfação do mercado - um cliente satisfeito é a forma mais
barata e eficiente de promoção. (Mário dos Santos - Pres. da Sistel)
...no fim, a qualidade torna-se uma garantia de peso para o consumidor.
(João Pinto Basto - Pres. da Vista Alegre)
A qualidade é função de todos, devendo ser encarada como uma filosofia
de trabalho, uma atitude permanente. (G.Taguchi – Lab.AT&T)
A qualidade é o inverso do dano provocado na sociedade por um produto,
desde a altura em que é concebido até ao fim da sua utilização.
(G. Taguchi)
Diferentes tipos/níveis de qualidade
Qualidade da pesquisa de mercado

Qualidade do
Qualidade do conceito
Projecto
Qualidade da especificação
Tecnologia
Qualidade da
Colaboradores
Conformidade
Satisfação Gestão
do Cliente Fiabilidade
Disponibilidade
Manutibilidade
Suporte Logístico
Rapidez
Serviço
Competência
Integridade
Cada cliente insatisfeito transmite a sua insatisfação,

em média, a um grupo de 8 a 16 pessoas.
Os três vértices da Qualidade
Melhoria Contínua
Valorização das pessoas

Q Ênfase no cliente
(worker empowerment) (costumer focus)
Fornecedores Empresa Clientes

• Assumindo que todos estão motivados para a
Qualidade, será que:
– Estão bem informados sobre a qualidade a

implementar ?
– Conhecem todo o ciclo de produção do produto ?
– Sabem quem é o cliente e o que quer ?
– Sabem porque é que precisam da Qualidade ?
Qual a necessidade da Qualidade ?
“..The accelerating change is the only

thing stable…” (T. Necker, 1991)
• Satisfação do Cliente
A Qualidade não deve ser tão perfeita
quanto possível devendo ser tão
perfeita quanto necessária
Anything is wrong is costing you money!

• Reduzir Custos Prazos
Custos
Tudo sobre controlo! Hábitos
Qualidade vs Prazos vs Custos
• Garantir ZERO DEFEITOS

– Fazer bem à primeira AirBus
Inspecção
– Prevenção em vez de inspecção a 100%
– 1% de defeitos ! É bom ? Q
Será aceitável 1% de defeitos ?
• Aeroporto de Lisboa (aterram 12 aviões/hora):
– Será aceitável ocorrerem 57 acidentes/mês?
• Autoeuropa (300 veículos/dia):
– Será aceitável serem rejeitados 90 veículos/mês?
• Unicer (80 000 garrafas cerveja/hora)
– Será aceitável serem rejeitadas 12 800 por dia?
• Só é aceitável 0 DEFEITOS ?
– SIM (como filosofia de gestão)
– Resposta prática: Filosofia dos 6 Sigma:
• 1  68% prob. fora dos limit.  317 300 defeitos por milhão
• 2  95% prob. fora dos limit.  45 500 p.p.m.
• 3  99,73% prob. fora limit.  2 700 p.p.m.
• 4  99,9973% prob. fora limit.  63 p.p.m.
• 5  99,999943% prob. fora limit.  0,57 p.p.m.
• 6  99,9999998% prob. fora limit.  0,002 p.p.m.
Fatos
A Qualidade tem de ser bem definida e …
Q? Def.
“Nem só a música erudita
(clássica) tem qualidade. A
qualidade técnica não deve ser
confundida com a Qualidade que
o cliente pretende”
O Ciclo da Needs CUSTOMER Product

Qualidade Specifies quality needs
MARKETING
Interprets customer needs
Works with customer to
design product to fit
operations
Interpretation of needs
OPERATIONS
Produces the product or
ENGINEERING
Specifications services
Defines design concept
Prepares specifications
QUALITY CONTROL
Define quality
Plans and monitors
characteristics
quality
Operations Management,
Schroeder
…bem entendia
• De nada serve a clara definição da qualidade
se não for bem entendida por TODOS. 5
14
• A Comunicação é a base de qualquer
sistema eficiente! Comunicar
• A comunicação deve ser geradora de consenso e
compreensão entre os colaboradores.
• Para uma boa comunicação é necessário saber ouvir e saber
escutar.
• A satisfação dos colaboradores é directamente proporcional
ao seu nível de conhecimento  para tal é necessário que
todos estejam devidamente informados sobre os
procedimentos e as instruções de trabalho. video
“Quem escuta colhe e quem colhe semeia” Juran

“Se acha a formação dispendiosa, experimente a ignorância” Drucker
Envolvimento de TODOS
• A qualidade é função de todos

– Envolver “todos” na decisão, planificação e
execução; 20
– Tratar as pessoas com dignidade; video
– Inverter os papéis;
– Persuadir, conversar e compensar; gestão tempo
– Promover o trabalho de equipa;

prob tecnicos
– O LÍDER É O PRINCIPAL RENSPONSÁVEL

video
“Liderança, formação e educação” (Deming)

Envolvimento de TODOS
Quem é o
• Implementar relação responsável pela
qualidade?
cliente - fornecedor interno
Todas as áreas
são
Todos funcionamos como responsáveis !
fornecedores e clientes,
por isso exigimos
Qualidade para fornecer
Qualidade !
• Gestão participada e não hierarquizada

– Delegar (educando e deixando crescer).
– Modificar ambiente geral para tornar possível a
geração de ideias e o auto-controlo (assumir o erro).
Mudança de atitudes Vídeo pesca
Alteração de: para:

Reacção Acção e planeamento (PRO-ACTIVIDADE)
Inspecção Prevenção
Nível de qualidade aceitável Objectivo dos zeros defeitos
De acordo com o especificado Melhoria contínua
Melhoria da produção Melhoria desde a concepção
Procura de culpados Resolução de problemas
Qualidade vs. produção Qualidade e produção
Custo ou qualidade Custo e qualidade
Rejeitados = custos qualidade Custos totais de qualidade
Não revelação de defeitos Divulgação e análise de defeitos
Dep. Qual. tem problemas de qualidade Todos os Deps. têm problemas de qualidade
Subordinação à equipa de gestão Participação na equipa de gestão
Direc. Geral avalia a qualidade Todos são avaliados em qualidade
Qualidade são requisitos técnicos Qualidade é gestão
Planeamento primeiro Qualidade primeiro
Qualidade custa mais Qualidade custa menos
Resistência à Mudança
Acontece por vezes que a resistência à mudança é feita por
aqueles a quem a mudança vai beneficiar
Porquê a resistência?
O esquema cultural é um
estabilizador essencial da
sociedade.
Resistência à Mudança
• As verdades mudam com o tempo:
– “Penso que o mercado mundial comportará apenas 5 computadores”
Thomas Watson, Presidente IBM, 1943.
– “Viajei por todo o país e falei com pessoas muito importantes, e posso assegurar
que o processamento de dados é um fiasco. Não durará mais de um ano!”
Editor de uma revista de negócios da Prentice Hall, 1957.
– “Não há razões para uma pessoa querer um computador em casa”
Ken Olson, Presidente e Fundador Digital Computers, 1977.
– “Uma caixa de música sem fios não tem valor comercial”
David Sarnoff Associados em avaliação de pedido de financiamento, 1920.
– “Nós não gostamos do seu vosso som; e as guitarras têm os dias contados..”
Decca Recording rejeitando publicar disco dos Beatles, 1962.
– “Nunca será possível fazer voar um objecto”
Lord Kelvin, Presidente Royal Society, 1895.
– “Tudo o que havia para ser inventado já está inventado”
Charles Duell, Comissário Departamento Patentes EUA, 1899 .
– “A teoria dos germes de Pasteur é pura ficção” Prof. de Fisiologia
Tolouse, 1872.
– “O abdomen, a coluna e o cérebro serão para sempre “fechados” à intervenção
dos cirurgiões” Sir John Erikson, Cirurgião do Victoria Hospital, 1873.
– “640 kb serão suficientes para qualquer pessoa”
Bill Gates, Conferência na NASA, 1981.
Melhoria Contínua
• Prevenção em vez de Inspecção
• Mudança de Atitudes
• Ciclo PDCA
– Planear
– Implementar
– Avaliar
– Agir
Melhoria Contínua
O ciclo da Melhoria Constante
Passos Função Ferramentas

1. Seleccionar o assunto • Decidir a tarefa a melhorar Normalização
• Especificar claramente as razões da melhoria Formação
“Desenrasca” vs. prevenção
2. Detalhar situação actual • Adquirir dados Diag. de defeitos
• Encontrar factores chave Histogramas
• Estruturar o problema Análise de Pareto
• Estabelecer prioridades
Planear 3. Analisar • Listar todas as causas possíveis Diagrama Causa-Efeito
• Estudar interelações entre causas e causa-efeito Diag. de defeitos
• Seleccionar algumas causas e inventariar Gráf. de correlações
possíveis soluções Diag. de processo
• Adquirir novos dados para prever possíveis
soluções
4. Seleccionar medidas • Seleccionar as medidas para eliminar os Tecnologia específica
problemas Experiência
Implem. • Implementar medidas/soluções Experiências
Avaliar 5. Confirmar o efeito • Adquirir dados Todas as ferramentas
das medidas • Realizar comparações antes-depois
Agir 6. Especificar soluções • Alterar os procedimentos anteriores com as
novas soluções, cujo efeito foi confirmado
7. Identificar os problemas restantes e reaplicar todo o procedimento
O TQM é
TQM é uma filosofia,
com metodologias específicas e
dirigida por líderes que
motivam e impelem toda a organização,

dos níveis mais baixos até ao topo,
para a Excelência e Eficácia
em todas as actividades pessoais e da
instituição.
Factores fundamentais no TQM
 Definição clara dos objectivos e da missão
 com base na área de negócio e cultura empresa
 Envolvimento integral da organização
 a começar pelo “Presidente”, tudo e todos são parte integrante
da
Qualidade
 Liderança
 garante níveis de motivação e desempenho
 Reforçar responsabilidades dos colaboradores e participação nas
decisões
 garante envolvimento, minimiza conflitos e aumenta criatividade
 Generalizar o trabalho de equipa
 melhora os resultados
 Comunicar, comunicar, comunicar
 Formação e educação
 prepara os colaboradores para a liderança, para os desafios e
aumenta criatividade
 Estabelecer relações de parceria com fornecedores e clientes
 satisfação garantida
 Medir, verificar, auditar
Os Gurus
• Deming
– Qualidade deixa de ser considerada como inibidora de

produtividade.
– Redução de custos (reduz retrabalho, rejeitados, etc.)
– Filosofia baseada no desempenho pessoal, individual e
grupos.
– Aposta na liderança , formação e educação.
– Garantia da qualidade baseada na cultura da empresa.
Planear
– Ciclo de Deming
– 14 pontos de Deming. Agi Implementar
r
Avaliar
Gurus
• 14 pontos de Deming
1."Create constancy of purpose towards improvement". Replace short-term reaction with long-term planning.
2."Adopt the new philosophy". The implication is that management should actually adopt his philosophy, rather than
merely expect the workforce to do so.
3."Cease dependence on inspection". If variation is reduced, there is no need to inspect manufactured items for
defects, because there won't be any.
4."Move towards a single supplier for any one item." Multiple suppliers mean variation between feedstocks.
5."Improve constantly and forever". Constantly strive to reduce variation.
6."Institute training on the job". If people are inadequately trained, they will not all work the same way, and this will
introduce variation.
7."Institute leadership". Deming makes a distinction between leadership and mere supervision. The latter is quota-
and target-based.
8."Drive out fear". Deming sees management by fear as counter- productive in the long term, because it prevents
workers from acting in the organisation's best interests.
9."Break down barriers between departments". Another idea central to TQM is the concept of the 'internal customer',
that each department serves not the management, but the other departments that use its outputs.
10."Eliminate slogans". Another central TQM idea is that it's not people who make most mistakes - it's the process
they are working within. Harassing the workforce without improving the processes they use is counter-productive.
11."Eliminate management by objectives". Deming saw production targets as encouraging the delivery of poor-quality
goods.
12."Remove barriers to pride of workmanship". Many of the other problems outlined reduce worker satisfaction.
13."Institute education and self-improvement".
14."The transformation is everyone's job".
Gurus
• Juran
– Introduziu o conceito de que a

qualidade pode ser gerida.
1904-1993
– Filosofia baseada para actos de gestão.
– Introduz fortemente conceito de cliente e
requisito dos clientes.
– Triologia de Juran para a Gestão da Qualidade:
Quality Planning  Quality Control 
Quality Improvement
Gurus
• Trilogia da Qualidade
•Identify who are the customers.

•Determine the needs of those customers.
Quality
•Translate those needs into our language.
Planning
•Develop a product that can respond to those needs.
•Optimise the product features so as to meet our needs and
customer needs.
Quality
Improvement •Develop a process which is able to produce the product.
•Optimise the process.
Quality
•Prove that the process can produce the product under
Control
operating conditions with minimal inspection.
•Transfer the process to Operations.
Gurus
• Crosby
– Define qualidade como:

conformidade com os requisitos – virtudes.
– O “sistema” que garante a qualidade:
é a Prevenção – controlo.
– O desempenho normal deve ser o de
Zero Defeitos – está mais ou menos.
– A medida da qualidade é:
o preço da não conformidade – índices.
– Programa de 14 pontos para se atingir Zero Defeitos e
mantê-los.
– É imprescindível o envolvimento da Gestão de Topo.
– Procedimentos e medidas da qualidade de garantem o
domínio dos custos da qualidade e a constante
minimização dos mesmos.
Gurus
• 14 Pontos de Crosby
1. Create constancy of purpose for product & service improvements

2. Learn & adapt the new philosophy
3. Cease dependence of mass inspection
4. End the practice of awarding business on price tag alone
5. Improve constantly and forever the system of production & service
6. Institute training & retraining
7. Teach & institute leadership
8. Drive out fear
9. Break down barriers between staff areas
10. Eliminate slogans, exhortation, and targets for the workforce
11. Eliminate numerical quotas
12. Give people a chance to take pride in their work
13. Encourage education & self-improvement for everyone
14. Take action to accomplish the transformation
Gurus
• Ishikawa
(1915-1988)
– Qualidade primeiro, e não os lucros.
– Orientação para o cliente (pensar e agir do ponto de vista
do cliente).
– Estabelecer relação cliente fornecedor em termos
internos.
– Utilizar métodos estatísticos – apresentar factos e dados.
– Garantir a participação e envolvimento de todos.
– Gestão participativa e desierarquisada.
– Desenvolveu o conceito de “True Quality” e “Substitute
Quality”.
– Desenvolveu as 7 ferramentas básicas da Qualidade.
Gurus
• Shigeo Shingo (1908-1990)
– CEQ não garante Zero Defeitos: propõe

• POKA-YOKE  Mistake-proofing  “À prova de
Erro”
• Eliminação de potenciais erros através da eliminação
da causa.
• Monitorizar todo o processo por forma a detectar erros
o mais cedo possível.
• Minimizar tempos de acções correctivas.
• Idealmente, a monitorização e inspecção perfeitas “na
fonte” eliminam rejeitados e retrabalho.
Gurus
• Taguchi (1908-1990)
– Introdução do conceito “Off-line Quality Control”:

• Optimização do produto/processo na fase de concepção
• Projectar o sistema por forma a tornar o produto insensível à
influência dos factores incontroláveis
• Minimizar desvios do valor alvo e desvios entre cada produto
– Em vez de inspeccionada, a qualidade deve ser
introduzida no produto (na fase de concepção).
– A qualidade está directamente relacionada com o desvio
em relação a um ponto óptimo.
– Os custos de qualidade devem ser medidos em relação
ao desvio do ponto óptimo – Função de Perda
• “Qualidade é a perda originada à sociedade desde o momento em que
o produto sai da fábrica”
• ”Um maestro prepara a orquestra antes do concerto, nunca durante!”
Gurus
• Taguchi
Factores de Ruído
(não controláveis)
Input Produto ou Resposta

Processo (medidas de desempenho)
Factores de controlo
(controláveis)
Evolução da Qualidade
• Evolução histórica da Qualidade

– 8 000 A.C.: Surgimento da Agricultura - trocas comerciais
• Primeiras medidas de controlo de qualidade
– Egípcios: Medições e verificações do projecto dos edifícios.
Produto Final
• Primeiras medidas de inspecção

– Idade Média: Expedições e rotas comerciais
• Inspecção dos produtos para exportação e auditorias
– Revolução Industrial: Produção em massa
• Inspecção ao produto final (testes)
• Grupos de produção com controlador da qualidade
– Depois da 1ª Grande Guerra: Falhas fatais de armamento
Produção
• Inspectores independentes
• Desenvolvimento da amostragem estatística - controlo estatístico
• Destingue-se processos sob e fora de controlo
• Evolução histórica da Qualidade
– Depois da 2ª G.Guerra: Conversão de unidades fabris
Produção
• Controlo integral da qualidade

• Garantia do produto. Desenvolvimento da Fiabilidade.
• Primeiras medidas de controlo de qualidade
– Anos 50/60: Trocas comerciais à escala global
• Garantia Integrada da Qualidade
Funções
• Organização e funções especificadas.

– Anos 70/80: Concorrência agressiva
• Ênfase no cliente
• Garantia Total da Qualidade
– Anos 90: Globalização
• Alteração das mentalidades e atitudes
Tudo e Todos
• Qualidade desde a concepção até utilização final

• Questão ambiental (reciclagem)
• Zero defeitos, custos mínimos
– Futuro: Gestor da Qualidade deixa de ser necessário
• Excelência Global
• Ao nível da Gestão
Controlo de Inspecção ao produto
Reacção
Qualidade Registos de inspecção
Procedimentos
Garantia de ISO9000:94
Estabilidade Gestão da Qualidade
Sobrevivência
Qualidade
Formação específica
Satisfação do cliente e
envolvimento do fornecedor
Melhorias Garantia total Estrutura de resolução de problemas Presença
Programas de melhoria constante
incrementais da Qualidade no mercado
JIT e Controlo Total da Qualidade
Equipas de melhoria de qualidade
Custo da qualidade
Atitudes e comportamentos
Modo de vida
Gestão para a Alteração cultural
Estruturas de gestão da qualidade Liderança
Revolução Qualidade
Planeamento baseado nos clientes do mercado
Total Desdobramento da função qualidade
Simplificação de processos
(ISO9000:2000)
• Ao nível emocional 7. Integração
6. Entendimento pleno
2. Encorajamento
Formação
3. Negação 5. Experimentação
1. Choque
Envolvimento de todos
Boa planificação
“Clientes” satiseitos
etc.
4. Aceitação
Tempo
• Evolução cultural
Estádio 1:
Incerteza
Não entender a qualidade como uma ferramenta
Atitude de gestão e nível de
de gestão. Tende a culpar o Dep. Qualidade pelos
interiorização
"problemas de qualidade".
A qualidade está escondida. Eventualmente não
Nível de organização da
existem inspecções. Grande ênfase na procura de
qualidade
culpados.
Atitude de apagar fogos; não se aplicam novas
Resolução de problemas soluções; definições inadequadas; várias
guerrilhas e acusações.
Custo da qualidade como % das
Relatório: desconhecido Real: 20%
vendas
Acções de melhoria da Actividades não organizadas. Não se entendem as
qualidade razões dessas acções.
"Nós não sabemos porque é temos problemas de

Resumo da postura da empresa
qualidade"
• Evolução cultural Estádio 2:
Despertar
Reconhecimento de que a gestão da qualidade
pode ser benéfica, mas não despende tempo nem
interiorização
dinheiro para que isso aconteça.
Existe um líder forte para a área de qualidade, mas

continua-se a dar ênfase na avaliação do produto
qualidade
final. Ainda é apenas um componente da produção.
As equipas estão preparadas para atacarem os

Resolução de problemas grandes problemas. As soluções encontradas são
ainda de curto-prazo.
Custo da qualidade como % das Relatório: 3%
vendas Real: 18%
Acções de melhoria da
Tentativas óbvias de motivação a curto-prazo.
qualidade
"É absolutamente necessário ter sempre

problemas de qualidade?"
Encantamento
Deu-se início do programa de melhoria de
qualidade, e cada vez se aprende mais. Começa a
interiorização
ser útil e a servir de suporte.
O Dep. de Qualidade reporta à gestão de topo.
Nível de organização da Todas as avaliações são incorporadas e
qualidade analisadas. Gestores começam a ter um papel
importante na gestão global.
Aplicam-se acções correctivas. Problemas
Resolução de problemas enfrentados abertamente e resolvidos de forma
ordenada.
Custo da qualidade como % das Relatório: 8%
vendas Real:12%
Implementação dos vários passos do programa de
qualidade, com compreensão e consolidação de
qualidade
cada passo.
"Através do envolvimento da gestão e melhoria da
Resumo da postura da empresa qualidade estamos a começar a identificar e
resolver problemas"
Sabedoria
Participação de todos. Compreensão absoluta da
gestão da qualidade. Reconhecimento do papel de
interiorização
cada um na continuação da melhoria.
O gestor da qualidade influencia decisões. Acções

preventivas e auditorias periódicas. Envolvimento
qualidade
com o cliente.
Os problemas são identificados na fase de

Resolução de problemas desenvolvimento. Todas as funções estão abertas
a sugestões e a críticas.
Custo da qualidade como % das Relatório: 6,5%
vendas Real:8%
Início da melhoria constante em algumas áreas.
qualidade
"A prevenção de defeitos é uma rotina integrante

das nossas operações"
• Evolução cultural
Estádio 5:
Certeza
Atitude de gestão e nível de Consideração da gestão da qualidade como parte

interiorização essencial do sistema da empresa.
O gestor da qualidade integra gestão de topo. A

maior preocupação é a prevenção. A qualidade é
qualidade
líder.
Excepto em casos isolados, os problemas são

Resolução de problemas
previstos.
Custo da qualidade como % Relatório: 2,5%
das vendas Real: 2,5%
Acções de melhoria da Melhoria contínua da qualidade é uma actividade

qualidade normal e constante.
Resumo da postura da "Nós sabemos porque não temos problemas de

empresa qualidade"
Entender a Qualidade na empresa
Gestão da Aspecto da função geral de gestão que determina a política
Qualidade: de qualidade e a implementa.
 A obtenção da qualidade desejada requer o envolvimento e

participação de todos os colaboradores da empresa; enquanto que a
responsabilidade pela gestão da qualidade pertence à direcção da
empresa.
 A gestão da qualidade inclui a planificação estratégica, a planificação

de recursos e outras actividades sistemáticas relativas à qualidade,
tais como a planificação das actividades operacionais e as avaliações.
Sistema da Conjunto da estrutura organizacional, das responsabilidades,

Qualidade: dos procedimentos, dos processos e dos recursos para
implementar a gestão da qualidade.
Entender a Qualidade na empresa
Garantia da Conjunto de acções programadas e sistemáticas necessárias
Qualidade: para proporcionar a confiança apropriada, de que um produto
ou serviço satisfaz os requisitos definidos para a qualidade.
 A garantia da qualidade não será efectiva se os requisistos definidos

não reflectirem inteiramente as necessidades do utilizador.
 Tendo em vista a eficácia, a garantia da qualidade implica,

geralmente, uma avaliação permanente dos factores que influenciam
as características dos produtos. E ainda, verificações e auditorias
operacionais da produção, da instalação e da inspecção. Proporcionar
a confiança pode implicar o fornecimento de provas.
 Numa empresa, a garantia da qualidade é utilizada como ferramenta

de gestão. Nas situações contratuais, a garantia da qualidade é
igualmente utilizada para proporcionar confiança no
fornecedor/cliente.
Controlo de Conjunto de técnicas e actividades de carácter operacional

Qualidade: utilizados com vista a responder às exigências relativas à
qualidade.
Os custos da Não-Qualidade e da Qualidade
Gestão:
 falta de formação (ou inadequada)
 falta de motivação
 falta de informação (quantidade e qualidade)
 deficiente distribuição de R.H.
 níveis de qualidade inadequados
Concepção e desenvolvimento:
 deficiências da concepção
 deficiências das especificações
 deficiências dos planos
 deficiências da experimentação
Aprovisionamentos:
 indefinição do objecto da compra
 fornecedor não qualificado
 controlo de recepção inadequado
 garantia de qualidade omissa
 planeamento e previsões ineficientes
 deficientes condições de armazenagem
Produção:
 inadaptação do processo
 carência ao nível da manutenção
 documentação inadequada
 ambiente inadequado
Equipamento:
 imprecisão do equipamento
 inspecção e controlo desajustados
 etc., etc....
Pessoal:
 hábitos
 resistência à mudança
Custos invisíveis
Avarias
Falhas
Atrasos
Decisões
precipitadas
Perda de
credibilidade
Descontos por
Horas danos
extra
Perda de
Mudanças
longas de
Stress
clientes
Q
$
“ferramenta”
Maus
contratos
Expedição
errada
Restrições de
fornecedores
Implantações
Hábitos incorrectas
Em geral, os custos de qualidade representam 15 a 20% de

cada unidade monetária de venda !
Após um programa de gestão da qualidade bem conduzido,

os custos devem baixar até 2,5% !
Crosby
20% 20%
Falhas ext.
Falhas int.
15%
Custo como % de Vendas
15%
Avaliação
15,00% Prevenção
5,00%
11%
10% 2,90%
7%
6,10%
4,10% 1,40%
5% 4,5%
1,70%
2,00% 0,40%0,30%
1,50% 0,60%
2,50% 2,90%
1,80%
3,20%
2,30%
1,20% 1,20% 1,20%
0%
Antes TQM Iniciação Controlo Garantia TQM
100%
7%
90% 20% 9%
26%
34%
80%
13%
Custo como % de Vendas
70%
25%
75%
60%
37%
50%
41% 22%
40%
71%
30%
26%
20% 10% Falhas ext.
17% 33% Falhas int.
10% 9% Avaliação
11% Prevenção
6% 8%
0%
Antes TQM Iniciação Controlo Garantia TQM
Custos Totais da Qualidade

Custos da (não) Qualidade
Custo mínimo
lh as
Fa
d as C ust os do
o s Controlo
C u st
Número de defeituosos
Custos Totais da Qualidade (original)

Caminho para a
Custos da (não) Qualidade
Excelência
Melhor Formação
Melhor Comunicação
lh as Aumento Prevenção
Fa
d as Mehor....
o s
C u st
Número de defeituosos
Metodologias para suportar o TQM
Estratégia ou Sistema da Qualidade

política da
Qualidade
Qualidade Total
Estabelecimento de
procedimentos
Desdobramento da
Função Qualidade
Plano de
Experiências
Análise Modal de
Falhas
Ferramentas da
Qualidade
Controlo Estatístico
de Processo
Gestão para a Qualidade Total
Gerir toda a organização, por forma a atingir a excelência em todas as
vertentes de produto e serviços importantes para o cliente
Elemento filosófico Ferramentas genéricas Ferramentas C.G.Q.

Qualidade orientada Ferramentas: Planos de amostragem
para o cliente  Fluxog. de processo Planos de experiências
Liderança  Análise de Pareto C.E.P.
Melhoria contínua  Diag. Causa-Efeito Análise Modal de Falhas
Envolvimento e  Gráficos de Auditorias
crescimento dos colabor. progresso
Resposta rápida  Cartas de controlo
Prevenção  Graf. de correlação
Parceria  Folhas/diag. registo
Desdobramento da
Função Qualidade
Definição de procedimentos e responsabilidades

Manual da Qualidade (Garantia da Qualidade)
• Garantia da Qualidade – ISO 9000:1994

Cliente
Fornecedor
7 Controlo do produto (Sub-Contrato)
3 Revisão do fornecedor
contrato 6 Compras
4 Controlo
Qualidade concepção
1 Envolvimento
da direcção 14 Corrective & Controlo Produto
Preventive Action
11 Controlo equip.
5 Controlo dos medida e controlo
documentos e dos dados Processo
16 Controlo dos registos 12 Estado dos controlos
de qualidade e ensaios
18 Formação 10 Controlo e
9 Controlo ensaios
Processo 8 Identificação do
2 Sistema da Qualidade 20 Técnicas produto e
estatísticas rastreabilidade
17 Auditorias 19 Apoio pós
internas de qualidade venda
13 Controlo do produto
15 Movimentação, armazenagem e não-conforme
Fonte: Curt DeVries of Polaroid acondicionamento
http://www.iso9000y2k.com/
• Garantia da Qualidade – ISO 9000:2000

Melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade
Cliente
Cliente Responsabilidade Cliente
Cliente
da gestão
Medir,
Gestão
analisar, Satisfação
participativa
melhorar
Fabrico do
Requisitos
produto Produto
http://www.iso9000y2k.com/
• Sete ferramentas: “A norma ISO 9000 não é suficiente”
– folhas de registo
– diagramas de concentração de defeitos
– histogramas
– diagramas causa-efeito
– diagramas de correlação
– diagramas de Pareto
– cartas de controlo
• Desenvolvimento da Função Qualidade (Casa da Qualidade)
• Análise Modal de Falhas seus Efeitos
• Controlo Estatístico do Processo
• Planos de Experiências
• Filosofia e procedimentos de Just-in-Time
• Métodos e Filosofia Taguchi
• Seis Sigma
• Cinco S
• As 7 novas ferramentas da Qualidade
• Liderança
• Produção Magra
• Benchmarking
Ferramentas da Qualidade
• Funções:
– folhas de registo: recolha de dados
– diagramas de Pareto: hierarquizar os
factos
– diag. de conc. de defeitos: expor os pontos
fracos
– diagramas causa-efeito: identificar a origem
dos problemas
– diagramas de correlação: identificar e
determinar correlações
– histogramas: ilustrar as variações
– cartas de controlo: controlar o processo
• Folhas de Registo:
– facilidade de recolha do registo do operador;
– facilidade de leitura dos registos;
– facilidade de arquivo.
Equipamento: Embalagem 005 Data de início: 11 Jan. 1999
Número de lotes do registo: 10|20|30|40| Data de fim: 12 Mar. 1999
50|
Origem da interrupção da máquina: número de defeitos

Fusível do motor | 1
Distribuidor de comprimidos ||||| ||||| 10
Impressora da validade (caixas) || 2
Carimbo da validade nos blisters 0
Quebra de comprimidos ||||| 5
Alimentação de alumínio 0
Alimentação de plástico 0
Outros | 1
TOTAL 19
• Digramas de Pareto:
– Permite aplicar o conceito de análise ABC
– Permite aplicar regra 80-20
Defeitos principais (responsáveis por 80% interrupções)
Distribuidor de comprimidos
Defeito Des. Número Percenta
Quebra de comprimidos
Total gem
20 100%
Fusível do motor A 1 5% 4º
Distribuidor de B 10 53% 1º 18 90%
comprimidos
16 80%
Impressora da C 2 11% 3º
validade (caixas) 14 70%
Número de dedeitos
Carimbo da D 0 0% 12 60%
validade nos 10
10 50%
blisters
Quebra de E 5 26% 2º 8 40%
comprimidos
6 5 30%
Alimentação de F 0 0%
alumínio 4 20%
2
Alimentação de G 0 0% 2 1 1 10%
plástico 0 0 0
0 0%
Outros H 1 5% 4º B E C A D G F H
• Digramas de concentração de defeitos:
– Rapidez de registo
– Informação “espacial”
– Deve-se associar a folha de registo
Equipamento: Embalagem 005 Data: 1 Mar. 99
Lote: ben-99-017 Dimensão: 4 000 Controlador: Luis
Bonifácio
Causa de rejeição Número de blisters rejeitados

A- Omissão da data de ||||| ||||| ||||| ||||| || 22 200 100%
validade 180 90%
B-Alumínio descolado 0 160 80%
C-Cantos não cortados || 2 140 70%
Nº Rejeições por tipo de causa

125
D-Falta de ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| 125 120 60%
comprimidos ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| 100 50%
||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| |||||
80 40%
E-Comprimidos ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| 35
60 30%
quebrados
40 35 20%
F-Outros ||||| ||||| || 12 22
20 12 10%
TOTAL 196 2 0
0 0%
%rejeitados 5% D E A C B F
• Digramas Causa-Efeito:
(Espinha de Peixe, Ishikawa, FishBone, Cause-Effect)
– Permite estruturar as possíveis causas da não conformidade
– Simplifica a procura de soluções de problemas
– Dever ser antecedido de uma sessão de “tempestade-cerebral”
– 4 tópicos: métodos, mão-de-obra, máquina, matéria- prima (meio-ambiente)
Ingredientes e mistura Condições de Teste
Quantidade de açucar Temperatura do biscoito*

Quantidade de farinha
Pedaços de Quantidade Nível de mistura do biscoito*
chocolate Método de fixação
Modo “Idade” do biscoito*
Quantiadade
Aromatizante Humidade relativa*
Tipo
Quantidade Força Amarra fixa
Enformação Força
aplicada Sensores
Modo Amarra móvel
Posição
Sequência de introdução de ingredientes Tempo de mistura Características de Qualidade:
Biscoito estaladiço
Fluxo do ar no forno* (6% de enlogação à fractura)
Temperatura
Diâmetro Forma Geometria Sólida Superfície do
Geometria
após cozedura Peso após cozedura tapete do forno
Espessura Rede
Disposição dos Esquerda Tempo de cozedura
Posição
pedaços de no forno Centro
chocolate
Direita
Geometria do biscoito Cozedura

• Tempestade cerebral
– Solicita-se ao participantes que debitem ideias sobre o problema
– Durante a geração de ideias: não há críticas, avaliações, julgamentos ou defesa da ideias – apenas se emite a ideia.
– As ideias podem ser absolutamente loucas, impróprias, agressivas, utópicas, absurdas, “estúpidas”, absurdas, etc.
– Quantidade é melhor que qualidade.
– Podem e devem surgir ideias sobre ideias.
– Associação de ideias é positivo.
– Cada ideia deve ser expressa em poucas palavras, evitando, mas, se, porque, … - ideias directas
– Escrever o mais rápido possível.
– Pouco importa a correcção/organização da ideia.
– Todos devem participar.
– Todas as ideias ficam registadas.
– Cada um selecciona 5 ideias e classifica-as.
– Votação das ideias.
Depois
Antes
Durante
• Diagrama de correlação:
– Permite identificar relações
– Fácil verificação das relações
– Pode ser associado a plano de experiências
10
9
8
7
6
Average Hours 5 75 n=50

74 r=0.702
Overtime/Week 4
73
3 72
2 71
1 70
Height (inches)
y=11.554+0.8184x
69
0 68
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 67
Average # of Billing Errors/Week 66
65
64
63
62
61
75 100 125 150 175 200 225 250
Weight (lbs.)
• Histogramas:
– Representação (visualização) gráfica dos dados.
– Permite identificar a existência de um modelo ou tendência.
– Permite identificar desvios em relação a valores alvo.
Exemplo: De um dado lote, cuja tolerância é de +/- 0,5 mm, para um valor alvo de 1 mm,
foram retirados os seguintes valores de espessura de comprimidos (em mm) :
1,42 1,36 1,24 0,67 1,13 1,37 1,09 0,61 0,92 1,24 1,22 1,46 1,21 1,24 0,93 1,27 1,21 1,28 1,24 0,91
1,33 1,00 1,13 1,11 1,34 1,22 0,78 0,79 0,91 1,22 0,96 1,22 0,71 1,18 0,81 1,12 1,19 1,41 1,14 1,12
0,77 1,04 0,99 1,23 1,12 1,01 1,47 1,14 1,40 1,24 1,17 1,03 1,14 0,58 1,32 1,20 1,50 1,31 1,30 1,22
1,28 1,07 0,88 1,20 1,13 1,10 1,30 1,29 0,94 1,16 1,14 1,39 1,48 0,76 1,03 1,46 1,23 1,00 1,44 1,21
1,02 1,26 1,45 1,10 0,97 0,98 1,23 0,80 1,13 0,86 1,23 0,90 1,21 0,89 1,38 1,12 1,23 1,33 0,70 1,10
Média: 1,1327 D.Padrão:

444
0,2093
4
4
Nº de Ocorrências
3
3
2 2 2 2 2 2 2 2
2
111111111111111 1111111 11 111 1 1111 11 1 11 1111111111 11 1

1
00000000 0
0
0,5
0,53
0,56
0,61
0,71
0,78
0,81
0,89
0,92
0,96
0,99
1,02
1,07
1,11
1,14
1,18
1,21
1,24
1,28
1,31
1,34
1,38
1,41
1,45
1,48
• Histogramas
4
Nº de Ocorrências
0
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89 93 97
Nº de ordem
• Construção de um histograma
Limites da Classe Ponto médio Ocorrências Total
0,50p<0,55 0,5 0
0,55p<0,65 0,6 || 2
0,65p<0,75 0,7 ||| 3
0,75p<0,85 0,8 ||||| | 6
0,85p<0,95 0,9 ||||| |||| 9
0,95p<1,05 1 ||||| ||||| | 11
1,05p<1,15 1,1 ||||| ||||| ||||| ||| 18
1,15p<1,25 1,2 ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| 25
1,25p<1,35 1,3 ||||| ||||| || 12
1,35p<1,45 1,4 ||||| ||| 8
1,45p<1,50 1,5 ||||| | 6
Média = 1,128 100
30
25
25
Ocorrência
20 18
15
12
11
9
s
10 8
6 6
5 3
2
0
0
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Pontos médios dos intervalos
• O histrograma pode apresentar um aspecto:
– normal: maior concentração de valores em torno do valor alvo

– descentrado: a maior concentração de valores não se situa no valor alvo
– achatado: dispersão de valores elevada
– deformado: distribuição aleatória dos valores
60% 60%
Descentrado
Percentagem de ocorrências
Equilibrado 50% Média 1,00 Média 0,82
50% DP: 0,09 50% DP: 0,10
44%
40% 40%
30% 30%
23%
21% 18%
20% 17% 20%
11%
8% 10%
10%
4% 2% 2%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0% 0% Pontos médios intervalos
Pontos médios intervalos 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
60% 60%
Achatado Média 1,00
Deformado Média 1,00
50% DP: 0,23 50% DP: 0,23
40% 40% 35%
30% 30%
22%
20% 16% 20%
14% 14% 15%
12% 12%
9% 9% 11%
10% 8%
5% 5% 10% 5%
2% 2% 4%
0% 0% 0% 0%
0% Pontos médios intervalos 0% Pontos médios intervalos
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
60% 4,5 60% 4,5
Descentrado
Equilibrado Média 1,00 4 Média 0,82 4

50% DP: 0,09 50% DP: 0,10
3,5 3,5
40% Probabilidade de ocorrerem 3
40% Probabilidade de ocorrerem 3
fora dos limites: 0,11%
fora dos limites: 0,000008% 2,5 2,5
(1100 Defeitos/milhão peças)
30% (8 Defeitos/100 milhão peças) 30%
2 2
50%
44%
20% 1,5 20% 1,5
1
23%
1
21%
18%
10% 17% 10%
0,5
11%
0,5
0%
2%
2%
0%
0%
0%
0%
8%
0%
0%
0%
4%
0%
0%
0%
0% 0 0% Pontos médios intervalos 0
Pontos médios intervalos
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
60% 4,5 60% 4,5

Média 1,00
Deformado
Achatado Média 1,00 4 DP: 0,23 4

50% DP: 0,23 50%
3,5 Probabilidade de ocorrerem 3,5
Probabilidade de ocorrerem fora dos limites: 3,32%
40% 3 40% 3
fora dos limites: 3,32% (33 246 Defeitos/milhão peças)
(33 246 Defeitos/milhão peças) 2,5 2,5
30% 30%
2 2
20% 1,5 20% 1,5
35%
1 1
22%
10% 10%
15%
16%
14%
14%
0,5
11%
12%
12%
0,5
8%
0%
0%
4%
0%
0%
5%
9%
9%
2%
5%
5%
2%
0% 0 0% Pontos médios intervalos 0

Pontos médios intervalos
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Abordagem Taguchi – Função de Perda
Função de Perda
um novo conceito para os intervalos de confiança
Admitindo que por cada comprimido rejeitado, se tem um custo de 100$:
• abordagem convencional: só rejeita os fora do intervalo (0,5-1,5 mm)
• nova abordagem: Função perda = F(x) = k (x-m)2

m: valor alvo
x: valor medido
k: constante
Determinação de k:
se a partir de x=1,5 se tem um custo de 100$, então:
100$ = k (1-1,5)2; pelo que k=400$

Valores da função de perda

450
Esp.(mm) L(x) 400 A rejeição de produto origina custos

0 400$ muito superiores ao valor do produto
0,1 324$ 350
0,2 256$
0,3 196$
300
0,4 144$
0,5 100$
0,5 100$ 250
0,6 64$
0,7 36$ 200
0,8 16$
0,9 4$ 150
Custos por não
1 0$ satisfação plena do
1,1 4$ 100 cliente
1,2 16$
1,3 36$
50
Rejeitados Rejeitados
1,4 64$
1,5 100$
1,5 100$ 0
1,6 144$ 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2
1,7 196$
1,8 256$ Custos Custos
1,9 324$ abordagem abordagem
2 400$
tradicional tradicional
60 Custo de Perda 900

Percentagem de Ocorrências
Custo do intervalo
800
Custo da Função de Perda

50
Valor Função de Perda: 700

40 2 384$/100 comprimidos 600
500
30
400
20 300
200
10
100
0 0
Ponto médio intervalo
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Custo de Perda 60 Custo de Perda 900
60 900 Percentagem de Ocorrências
Percentagem de Ocorrências Custo do intervalo
Custo do intervalo 800 800

50 50
700
700 Valor Função de Perda:

Valor Função de Perda:
40 1 740$/100 comprimidos 600
40 344$/100 comprimidos 600
500 500
30 30
400 400
20 300 20 300
200 200
10 10
100 100
0 0 0 0
Ponto médio intervalo Ponto médio intervalo
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
60 Custo de Perda 900 60 Custo de Perda 900

Percentagem de Ocorrências Percentagem de Ocorrências
Custo do intervalo 800 Custo do intervalo 800

50 50
Valor Função de Perda: 700 Valor Função de Perda: 700
40 2 184$/100 comprimidos 600 2 184$/100 comprimidos

40 600
500 500
30 30
400 400
20 300 20 300
200 200
10 10
100 100
0 0 0 0
Ponto médio intervalo Ponto médio intervalo
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
• Cartas de controlo
– Permite detectar não conformidades antes de acontecerem
– Análise do processo em tempo real
– Permite melhoria contínua do processo
20
18
16
14 Qual é o processo com
Espessura (mm)
12 melhor qualidade ?
10
8
6
20
4
18
2
T empo/Sequência 16
0
14
Espessura (mm)
0 5 10 15 20
12
10
Menor variabilidade 8
6
4
2
0 T empo/Sequência
0 5 10 15 20
20
18
16
14
Espessura (mm)
12
Centrado no valor alvo
10
8
6
4
2
0 T empo/Sequência
20
0 5 10 15 18 20
16
14
Espessura (mm)
12
10
8
6
Qual é o processo com 4
melhor qualidade ? 2
0 T empo/Sequência
0 5 10 15 20
– Tipos de instabilidades do processo
20 20
18
Tendências 18
Desvios com ciclos
16 16
14 14
Espessura (mm)
Espessura (mm)
12 12
10 10
8 8
6 6
4 4
2 2
0 T empo/Sequência
0 T empo/Sequência
0 5 10 15 20
0 5 10 15 20
20 20
18
Turnos ou ciclos 18
CAOS
16 16
14 14
Espessura (mm)
Espessura (mm)
12 12
10 10
8 8
6 6
4 4
2 2
0 T empo/Sequência T empo/Sequência
0
0 5 10 15 20 0 5 10 15 20
• Cartas de controlo 20 Controlo por Reacção
– Tipos de Controlo 18 Detecção
16
14
Espessura (mm)
12
LSC
10
8
LIC
6
Por reacção
4
2 Detecção
0 T empo/Sequência
20 Controlo por Prevenção

0 5 10 15 20
18
16
14
Espessura (mm)
12
LSC
10
8
LIC
6
4
2 Instável Estável
0 T empo/Sequência
0 5 10 15 20
Por prevenção

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TQM

Qualidade da pesquisa de mercado

Cada cliente insatisfeito transmite a sua insatisfação,

Valorização das pessoas

Fornecedores Empresa Clientes

– Estão bem informados sobre a qualidade a

“..The accelerating change is the only

Anything is wrong is costing you money!

Qualidade vs Prazos vs Custos

• Garantir ZERO DEFEITOS

O Ciclo da Needs CUSTOMER Product

“Quem escuta colhe e quem colhe semeia” Juran

• A qualidade é função de todos

– Promover o trabalho de equipa;

– O LÍDER É O PRINCIPAL RENSPONSÁVEL

“Liderança, formação e educação” (Deming)

• Gestão participada e não hierarquizada

Alteração de: para:

• Prevenção em vez de Inspecção

O ciclo da Melhoria Constante

Passos Função Ferramentas

TQM é uma filosofia,

com metodologias específicas e

dirigida por líderes que

motivam e impelem toda a organização,

– Qualidade deixa de ser considerada como inibidora de

– Introduziu o conceito de que a

•Identify who are the customers.

– Define qualidade como:

1. Create constancy of purpose for product & service improvements

• Shigeo Shingo (1908-1990)

– CEQ não garante Zero Defeitos: propõe

– Introdução do conceito “Off-line Quality Control”:

Input Produto ou Resposta

• Evolução histórica da Qualidade

• Primeiras medidas de inspecção

• Controlo integral da qualidade

• Organização e funções especificadas.

• Qualidade desde a concepção até utilização final

"Nós não sabemos porque é temos problemas de

Existe um líder forte para a área de qualidade, mas

As equipas estão preparadas para atacarem os

"É absolutamente necessário ter sempre

O gestor da qualidade influencia decisões. Acções

Os problemas são identificados na fase de

"A prevenção de defeitos é uma rotina integrante

Atitude de gestão e nível de Consideração da gestão da qualidade como parte

O gestor da qualidade integra gestão de topo. A

Excepto em casos isolados, os problemas são

Acções de melhoria da Melhoria contínua da qualidade é uma actividade

Resumo da postura da "Nós sabemos porque não temos problemas de

 A obtenção da qualidade desejada requer o envolvimento e

 A gestão da qualidade inclui a planificação estratégica, a planificação

Sistema da Conjunto da estrutura organizacional, das responsabilidades,

 A garantia da qualidade não será efectiva se os requisistos definidos

 Tendo em vista a eficácia, a garantia da qualidade implica,

 Numa empresa, a garantia da qualidade é utilizada como ferramenta

Controlo de Conjunto de técnicas e actividades de carácter operacional

Em geral, os custos de qualidade representam 15 a 20% de

Após um programa de gestão da qualidade bem conduzido,

Custos Totais da Qualidade

Custos Totais da Qualidade (original)

Estratégia ou Sistema da Qualidade

Elemento filosófico Ferramentas genéricas Ferramentas C.G.Q.