2 Ferramentas Da Qualidade

FERRAMENTAS
DA
QUALIDADE
“Nada existe de permanente a
não ser a mudança.”
Eráclito
SOCIEDADE EM
CONSTANTE MUDANÇA
A instabilidade é dada por dois

motivos:
 A GLOBALIZAÇÃO
 O CURTO CICLO DE VIDA DE
TUDO
MUDANÇA EM
ORGANIZAÇÕES
Mudanças de âmbito social cultural

político econômico
MUDANÇA EM
ORGANIZAÇÕES
Mudanças de âmbito
gerencial
Q
MUDANÇA EM
ORGANIZAÇÕES
Mudanças de âmbito
tecnológico
O MARCO DIVISOR
Um ponto de mutação
70
O CICLO DE VIDA DAS
MUDANÇAS
m5 m7
m1 m2 m3 m6
m4
70
O CONTEXTO DA MUDANÇA
As organizações são sobrecarregadas com

mudanças
As mudanças trazem em si conhecimento
 inovação tecnológica
 novas formas gerenciais
 contexto do mercado e da sociedade
Este conhecimento não pode ser ignorado
nas organizações
PERGUNTA-SE...
Como podem as organizações

??
sobreviver com saúde e
desenvolver-se em tal ambiente de
mudança?
...
Uma possível resposta (não a

única): algumas capacidades
essenciais precisam ser
desenvolvidas
CAPACIDADE ESSENCIAL
Conhecimento disponível no ambiente

Rastreamento e absorção de
conhecimento do ambiente
Fontes de conhecimento: mercado,
organizações de ensino e pesquisa,
fornecedores, concorrentes, governo,
comunidade, mídia, ...
Competitividade no ambiente
Criação de conhecimento
Não basta ter uma ótima postura reativa
É preciso ter capacidade criativa
Auto-renovação criativa
Nem todo conhecimento é relevante

A maioria do conhecimento precisa ser
processado
Sobrecarga de conhecimento gera
instabilidade
Capacidade de análise crítica do
conhecimen to
As capacidades anteriores visam nada

além de...
Capacidade de ação efetiva na realidade
CAPACIDADES E HABILIDADES
1) Rastreamento e absorção de
conhecimento do ambiente
2) Criação de conhecimento
3) Análise e crítica do conhecimento
4) Ação efetiva na realidade
...são nada mais que capacidades ligadas à...
APRENDIZAGEM
MUDANÇA E APRENDIZAGEM
Ou seja, para enfrentar a

mudança é necessário
incrementar a
APRENDIZAGEM em
organizações.
SERÁ QUE QUALIDADE E
PRODUTIVIDADE SÃO
IMPORTANTES?
O QUE É QUALIDADE?
Atendimento das necessidades
Obrigação Não quebrar Adequação ao uso
Fácil de usar Atendimento no prazo
Preço adequado Confiança Conformidade
Um bom produto Satisfação das pessoas
Qualidade de vida Modismo
Bonito, gostoso, perfeito... Durabilidade

Definições de Qualidade
“Qualidade é um julgamento feito pelos

clientes ou usuários de um produto ou
serviço; é o grau em que clientes ou
usuários sentem que o produto ou serviço
excede suas necessidades ou expectativas.”
(Gitlow, Planejando a qualidade, a Produtividade a Competitividade )
Clientes da Qualidade
CLIENTES INTERNOS
A
EMPRES
FORNECEDORES CLIENTES
SOCIEDADE ACIONISTAS
Clientes da Qualidade
JTEKT
MPs
Energia
Informações
Cliente
Externo
Fornecedor Cliente
Dimensões da Qualidade
SOBREVIVÊNCIA
SOBREVIVÊNCIA
DA
DAEMPRESA
EMPRESA
SATISFAÇÃO TOTAL DO CLIENTE
MEIO AMBIENTE
INTRINSECA
SEGURANÇA
QUALIDADE
ENTREGA
CUSTO
QUALIDADE
TOTAL
MORAL
O QUE É PRODUTIVIDADE?
O que é Produtividade?
CONCEITO RESTRITO DE
PRODUTIVIDADE
Atenção concentrada no
resultado
CONCEITOS ERRADOS SOBRE

PRODUTIVIDADE
Produtividade
equivale a produção
Produtividade é
somente a busca da
eficiência
Fazer as Fazer
Coisas Certo as
Certas Coisas
++
Produtividade
Produtividade é uma atitude da mente que busca atingir

melhorias contínuas nos sistemas e nas práticas que
traduzem as atitudes em ações.
Isto pode ser feito através de:
•nós mesmos - novos conhecimentos,

competências, disciplina e esforços
(individuais e de equipe).
•nossos trabalhos - melhor gerenciamento

nos métodos, redução de custos, de prazos,
melhores sistemas e tecnologia.
CONTROLE
ROTINA MELHORIAS
• Manter obediência aos • As melhorias são

padrões sempre feitas a partir
• Atuar metodicamente da situação vigente e
na causa fundamental por etapas (como numa
dos problemas para escada)
garantir que não haverá
reincidência
PREVISIBILIDADE COMPETITIVIDADE
Análise de
Processo SISTEMA DE PLANEJAMENTO
E PADRONIZAÇÃO
SOLUÇÃO DE Bloqueio
PROBLEMAS E
MELHORIAS Não
OK?
Situação Sim
Anormal Alteração
(Padrão do Padrão
Estabelecido) A P/S
SISTEMA DE VERIFICAÇÃO C D
EXECUÇÃO CONFORME
Item de SISTEMA DE PLANEJAMENTO
Controle Situação E PADRONIZAÇÃO
Normal
Situação Tempo
Anormal
(Padrão não
Obedecido)
TREINAMENTO NO TRABALHO
(Manual de Treinamento)
A P EXCELÊNCIA
C D
A S PADRÃO
C D
A P PADRÃO
C D
FERRAMENTAS
FERRAMENTAS DA
DA
QUALIDADE
QUALIDADE
As ferramentas da qualidade são métodos analíticos

largamente utilizados para a melhoria de processos
e solução de problemas em qualidade.
O uso dessas ferramentas possibilita objetividade e

clareza no trabalho e, fundamentalmente, a
“administração através de fatos”, ao invés de
opiniões.
FERRAMENTAS
FERRAMENTAS DA
DA
QUALIDADE
QUALIDADE
As ferramentas da qualidade, portanto, são

utilizadas para observar, gerenciar e medir fatos
e dados na busca da melhoria e na solução de
problemas em processos.
BRAINSTORMING
BRAINSTORMING
A tradução mais comum é “tempestade de idéias”,

que é uma técnica utilizada por grupos de
trabalhos ou times da qualidade para encorajar a
geração, esclarecimento e avaliação de uma lista
de idéias, problemas ou tópicos, de forma criativa
e rápida, a respeito de um determinado assunto.
A ênfase é na quantidade de idéias
e não na qualidade.
BRAINSTORMING
BRAINSTORMING
1) Estruturado: nesta forma, todas as pessoas
do grupo devem dar uma idéia a cada rodada
ou “passar” até que chegue sua próxima vez.
Isso obriga até mesmo os tímidos a
participarem, mas pode até criar alguma
pressão sobre as pessoas.
BRAINSTORMING
BRAINSTORMING
2) Não-estruturado: nesta forma, os membros
do grupo simplesmente dão as idéias conforme
elas surgem em suas mentes. Isso tende a
criar uma atmosfera mais relaxada, mas
também há risco de dominação pelos
participantes mais extrovertidos.
BRAINSTORMING
BRAINSTORMING
Quando utilizar?
 Para identificar problemas.
 Para estratificar um problema (identificar as
causas de um problema).
 Para definir e desenvolver um projeto de
melhoria.
 Para elaborar um plano de ação.
BRAINSTORMING
BRAINSTORMING
Como se faz ?
 Formar um grupo de no máximo 12 participantes.
 Orientar sobre a origem e o motivo do encontro.
 Nunca criticar idéias.
 Escrever num flip-chart ou quadro todas as idéias.
 A exposição das idéias a todos, ao mesmo tempo,
evita desentendimentos e serve de estímulo para
novas idéias.
BRAINSTORMING
BRAINSTORMING
• Todos devem concordar com a questão ou
então esta deve ser repensada. Reescrever a
nova redação.
• Escrever as palavras do participante. Não
interpretar.
• A geração de idéias deverá ter duração de 5
a 20 minutos, no máximo, por assunto.
BRAINSTORMING
BRAINSTORMING
Fases:
1) Fase de geração: onde o líder esclarece o
assunto a ser abordado, escreve-o num flip-
chart ou quadro, lista as idéias apresentadas,
até não surgir mais nenhuma.
2) Fase de classificação: onde o grupo faz uma
revisão da lista, para se certificar que todos
entendem cada item da mesma forma e para
condensar/eliminar duplicações.
BRAINSTORMING
BRAINSTORMING
3) Fase de avaliação: na qual o grupo discute a lista e

procura eliminar itens sem importância ou fora de
escopo.
ITENS SEM
IMPORTÂNCIA
BRAINSTORMING
4) Fase de agrupamento de idéias: na qual o

grupo discute a lista e procura juntar as idéias
similares ou afins. Se necessário, o grupo pode
escrever uma nova frase que represente a idéia
geral das frases contidas em cada um dos
grupos.
O QUE É UM
PROCESSO
Conjunto de recursos e atividades

inter-relacionados que transformam
insumos em produtos, com repetibilidade e
feed-back.
PRODUTO
INSUMO TRANSFORMAÇÃO
REPETITIVO
Físicas, de
FEED-BACK localização e
transacionais
DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe)
OBJETIVO: Clarificar a relação entre o “efeito” (problema) e

todas as possibilidades de “causa” (primárias e secundárias) ,
que podem contribuir para esse efeito.
As causas são divididas em

“famílias”, podendo compreender
a mente-de-obra, métodos,
materiais, máquinas (4Ms) e, às
vezes, também medidas e meio
ambiente (6Ms).
(Espinha de Peixe)
Quando utilizar?
1)Para mapear um processo;
2)Para definir itens de controle e

itens de verificação;
3)Para analisar as causas de um

problema;
(Espinha de Peixe)
MATERIAIS
MATERIAIS MÁQUINA
MÁQUINA MEDIDA
MEDIDA
ITEM DE
CONTROLE
EFEITO
MENTE-DE-OBRA
MENTE-DE-OBRA MÉTODO
MÉTODO MEIO
MEIO AMBIENTE
AMBIENTE
ITEM DE VERIFICAÇÃO
(Espinha de Peixe)
COMO UTILIZAR PARA

MAPEAR UM PROCESSO?
(Espinha de Peixe)
Como utilizar para mapear um processo?
1) Construir o esqueleto do diagrama de causa e efeito, com os

seguintes campos: processo/problema (cabeça do peixe), e os 4 M ou
6 M se preferir.
2) Definir o processo a ser pesquisado e preencher no campo
reservado ao processo/problema (cabeça do peixe) com o resultado
esperado pelo mesmo;
3) Levantar todas as possíveis causas/elementos do processo
relacionando em cada um dos 4 M ou 6M se preferir (alocar nas
respectivas espinhas do peixe)
(Espinha de Peixe)
O que descrever em cada M?
• Matéria-prima – listar todas os materiais e informações que se

transformam durante o processo.
• Máquina – Listar todos os equipamentos e ferramentas necessários,

estes elementos não se transformam durante o processo.
• Mente-de-obra – Descrever os cargos e pré-requisitos das pessoas que

participam do processo.
• Método – Listar todos os procedimentos e planejamentos necessários

para o atingimento do resultado esperado.
(Espinha de Peixe)
• Medidas – listar a quantidade de todos os materiais, máquinas e mente-

de-obra necessários para a consecução do resultado. Geralmente este
item é descrito no Método como especificações.
• Meio ambiente – Listar as condições do ambiente ideal. Por exemplo:

Arejado, iluminado, limpo, climatizado, etc.
(Espinha de Peixe)
COMO UTILIZAR PARA

DEFINIR ITENS DE
CONTROLE E DE
VERIFICAÇÃO?
(Espinha de Peixe)
Como utilizar para definir itens de controle e de verificação?
1) Pegar o diagrama utilizado para o mapear processo em
questão.
2) Definir como será medido o resultado esperado pelo processo
(cabeça do peixe) quanto a qualidade, custo, entrega, moral e
segurança. Estes serão os itens de controle;
3) Determinar as principais causas do processo relacionadas em
cada M que afetam diretamente os itens de controle definidos na
etapa anterior. Estes serão os itens de verificação;
Dimensões da
Qualidade
SOBREVIVÊNCIA
SOBREVIVÊNCIA
DA
DAEMPRESA
EMPRESA
SATISFAÇÃO TOTAL DO CLIENTE
MEIO AMBIENTE
INTRINSECA
SEGURANÇA
QUALIDADE
ENTREGA
CUSTO
QUALIDADE
TOTAL
MORAL
Item de
verificação do P Q R
diretor
REDUZIR 6% DE
DEFEITOS NO
PRODUTO "A"
Item de controle S T
do gerente "A"
Itens de Item de controle do chefe

verificação do do departamento S
gerente "A"
6
Departamento T
5
6% de redução dos defeitos

Meta do gerente "A" 4 s
3
R
2
Q
P (meta: -1,5%)
0
1,5 J F M A M J J A S O N D 100%
Meta do chefe do departamento "P"
(Este gráfico
será
15% de redução dos defeitos
acompanhado
1,0 na reunião do
gerente e
chefes de
departamento)
0,5
J F M A M J J A S O N D
TRANSFORMAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS DE QUALIDADE EM ITENS DE CONTROLE
CARACT. DE QUALIDADE ITEM DE CONTROLE FÓRMULA

N. semanal de RC atendidas
1- Alta produção Índice de Produção (E)
N. semanal de RC recebidas
Custo operacional semanal

2- Custo operacional baixo Custo operacional/ RC atendica (C)
N. sem. de RC atend. c/ espec. erradas

3- Acerto de especificações Índice de erro nas especificações (Q)
N. sem. de RC atend. c/ prazos errados

4- Acerto de prazo de entrega Índice de erro dos prazos (E)
N. sem. de RC entregues locais errados

5- Acerto de local de entrega Índice de erro dos locais (E)
N. sem. de RC atend. C/ quant. erradas

6- Acerto de quant. entregue Índice de erros das qualidades (E)
(Espinha de Peixe)
• Medidas – listar a quantidade de todos os materiais, máquinas e mente-

de-obra necessários para a consecução do resultado. Geralmente este
item é descrito no Método como especificações.
• Meio ambiente – Listar as condições do ambiente ideal. Por exemplo:

Arejado, iluminado, limpo, climatizado, etc.
(Espinha de Peixe)
Como utilizar para resolver problemas?
1) Construir o esqueleto do diagrama de causa e efeito, com os

seguintes campos: problema/processo (cabeça do peixe), e os 4 M ou 6
M se preferir.
2) Definir o problema a ser pesquisado e preencher no campo
reservado ao problema/processo (cabeça do peixe)
3) Levantar todas as possíveis causas do problema/processo
relacionando em cada um dos 4 M ou 6M se preferir (alocar nas
respectivas espinhas do peixe)
(Espinha de Peixe)
Como utilizar para resolver probelmas?
4) Pergunte a cada causa Por que isso acontece?. A cada idéia dada,
escreva como uma sub-causa, ramificando da primeira causa.
5) Pergunte a cada sub-causa Por que isso acontece?. A cada idéia
dada, escreva como uma sub-causa novamente, ramificando da
primeira sub-causa.
6) Repita os passos 4 e 5 ao menos até o quinto nível, ou quando não
for possível mais respostas.
(Espinha de Peixe)
Análise das Causas Principais

• Mente-de-obra
Mente-de-obra:: atitude,
atitude, capacidade,
capacidade, treinamento,
treinamento, experiência,
experiência,
comunicação,
comunicação, visão,
visão, força,
força, fadiga,
fadiga, influências
influências externas...
externas...
• Material
Material:: especificação,
especificação, qualidade,
qualidade, quantidade,
quantidade, identificação,
identificação,
disponibilidade,
disponibilidade, fornecedor,
fornecedor, manejo,
manejo, tamanho,
tamanho, peso,
peso, inventário,
inventário, dimensão,
dimensão,
validade,
validade, limpeza,
limpeza, sortimento...
sortimento...
(Espinha de Peixe)
Análise das Causas Principais

• Máquina
Máquina:: capabilidade,
capabilidade, ferramentas,
ferramentas, falha,
falha, manutenção,
manutenção, planejamento,
planejamento,
automação,
automação, lubrificação,
lubrificação, manejo,
manejo, teste...
teste...
• Métodos/Medição
Métodos/Medição:: processos,
processos, cálculo,
cálculo, regras,
regras, funções
funções para
para execução,
execução,
preparação,
preparação, contaminação,
contaminação, espera,
espera, seqüência,
seqüência, tempo
tempo desperdiçado,
desperdiçado, relação
relação
homem-máquina,
homem-máquina, transporte,
transporte, documentação...
documentação...
(Espinha de Peixe)
Manutenção
Deficiente
Variação na
Máquina
Por rotação
Por deslizamento
Deterioração
(Espinha de Peixe)
Armazenamento
Temperatura
Prazo de Validade
Umidade
Variação na
Matéria Prima
Controle de
Embalagem
Qualidade ruim
Carregamento
Fonte
Fornecedor Transporte
(Espinha de Peixe)
Instrumento
Calibração
Manutenção
Variação na
Medida
Treinamento
Condições
Método Legais
(Espinha de Peixe)
Condição Condição
Mental Emocional
Variação na
Mente-de-obra
Doença
Desconforto
Condição
Física
(Espinha de Peixe)
Procedimento
Padrão de Operação Informação
Não tem Inconsistente

Confuso
Variação no
Método
Errada Desatualizado
Inexistente
Instrução Especificação
ou Desenho
(Espinha de Peixe)
Relações
Humanas
Com Chefe
Com Subordinados
Com amigos
Variação no
Meio-Ambiente
Condições
Econômicas
Temperatura Chuvoso
Umidade Verão
Iluminação Inverno
limpeza
Condições Clima
de Trabalho
(Espinha de Peixe)
PROBLEMA: Alto consumo de combustível do veículo
Método Máquina
Uso incorreto Pressão não registrada

das marchas
Mistura rica Baixa pressão
Dirigir muito rápido Falha de audição dos pneus
Falta Projeto ruim
Rádio em alto
Sempre especificação
volume Difícil acesso
atrasado ao bico
Não escuto Ajuste do
Impaciência o motor carburador
Alto
consumo de
combustível
Combustível de baixa
octanagem Falta óleo
Manutenção
insuficiente Pouco $
treinamento Falta manual
$ Lubrificação
Desatenção Não sei imprópria.
Falta octanagem correta Não sei
conhecimento óleo correto
Direção Óleo
imprópria errado Não tenho
manual prop.
Mão-de-Obra Material
FLUXOGRAMA
O fluxograma é uma representação gráfica
de todos os passos que integram um
determinado processo, sob forma seqüencial
e de modo analítico.
Responsável
FLUXOGRAMA
O fluxograma é a forma mais completa
de visualizar processos, revelando fatos
despercebidos em outras formas de
apresentação.
No fluxograma, os passos da rotina são

ordenados de acordo com a seqüência
lógica de sua execução.
FLUXOGRAMA
OPERAÇÕES - o quadrado representa os diversos
passos que possam existir numa rotina
FLUXO DO PROCESSO – a seta é utilizada para

indicar o sentido e seqüência das fases do processo
DECISÃO – o losango é utilizado para determinar o

caminho a seguir no fluxo dentre as opções oferecidas
TERMINAL - representa o início ou o fim do processo

FLUXOGRAMA
DOCUMENTO - representa a entrada ou saída de
documentos em determinada operação e o número de
vias do mesmo
RESPONSABILIDADE - representa o responsável ou

Responsável
os responsáveis pela operação
CONECTOR DE FLUXO – é utilizada para indicar

conexões entre operações na mesma página
CONECTOR FORA DE PÁGINA – é utilizado para

conectar páginas do fluxograma
FLUXOGRAMA
Quando utilizar?
Para identificação de um processo global;
 Para identificação de processos
específicos.
FLUXOGRAMA
Como se faz?
 Definir a simbologia a ser utilizada.

 Selecionar um processo.
 Listar todas as etapas do processo selecionado;
 Identificar as operações executadas e os
responsáveis por sua execução;
 Elaborar o fluxograma utilizando a simbologia.
FLUXOGRAMA
Cuidados a serem tomados :
Deve-se construir um fluxograma

que reflita a realidade do processo.
 Deve-se definir claramente os limites

do processo a ser descrito.
 Não alterar o nível de detalhamento
ao longo das etapas do processo.
 Utilizar simbologia adequada.
FLUXOGRAMA
Exemplo: Fluxograma de cima para baixo - corte de cabelo
O carro
Precisa SIM NÃO Caminhe até o
está
Início cortar o
disponível? barbeiro
cabelo?
NÃO SIM
Dirija até o
barbeiro
Fim
O barbeiro NÃO
está
disponível?
SIM
NÃO
Veio de
Corte o cabelo Pague o barbeiro
carro?
SIM
Dirija e volte para

casa
Fim
Volte para casa

caminhando
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Utiliza-se a matriz de priorização para:
 Estabelecer prioridade de problemas a

serem resolvidos;
 Estabelecer prioridades das ações para
eliminação de causas de problemas;
 Estabelecer prioridades das ações de
melhoria.
Esta ferramenta é freqüentemente utilizada

quando não se tem dados numéricos referentes
aos itens a serem priorizados.
Matriz de Urgência, Viabilidade e Eficácia
A Matriz de Urgência, Viabilidade e Eficácia é

uma ferramenta comumente utilizada para a
priorização de atividades. O objetivo da matriz
é avaliar os itens conforme a sua Urgência (U),
Viabilidade (V) e Eficácia (E), pontuando os
itens de acordo com o grau de importância
Como utilizar?
 Criar uma matriz com 6 colunas com os
seguintes tópicos: item, urgência,
viabilidade, eficácia, total, classificação.
 Preencher na primeira coluna da matriz com
os itens a serem priorizados.
 Na coluna "urgência", pontuar os itens
listados com os valores descritos na tabela 1
(tabela de pontuação), de acordo com o grau
de urgência.
TABELA DE PONTUAÇÃO:
Val. Urgência Viabilidade Eficácia

1 Não tem pressa Não é viável Não apresenta resultados
3 Pode esperar um Pouco viável Apresenta algum
pouco resultado
5 Existe certa urgência Viável Medida eficiente
7 O mais cedo possível Bem viável Medida bem eficiente
9 Ação imediata Extremamente Extremamente eficiente
viável
 Na coluna "viabilidade", pontuar os itens
listados com os valores descritos na
tabela 1 (tabela de pontuação), de acordo
com o grau de viabilidade.
5) Na coluna "eficácia", pontuar os
itens listados com os valores descritos na
tabela 1 (tabela de pontuação), de acordo
com o grau de eficácia.
6) Após preenchidas as colunas "urgência",
"viabilidade" e "eficácia", preencher a
coluna "total". A coluna "total" é a soma
das pontuações dadas nas "urgência",
"viabilidade" e "eficácia" (Total = U +
V+E).
7) O item com o maior valor numérico na
coluna "total" terá a prioridade máxima,
recebendo a primeira colocação na
coluna "classificação", e assim por diante,
até que todos os itens listados na matriz
estejam classificados.
Exemplo: a limpeza do prédio não está satisfatória
Fato: vidros das janelas sempre estão sujos
Item U V E Tota Class

Faltam itens de controle l
5 7 5 17 4fo.
Faltam critérios de limpeza 9 9 7 25 1o.
Faltam pessoas 5 3 5 13 5o.
Falta motivação dos funcionários 9 7 7 23 2o.
Falta equipamento adequado 7 7 7 21 3o.
A qualidade do material de limpeza empregado não 7 7 7 21 3o.
é boa
HISTOGRAMA
Por meio da organização de muitos dados num histograma, podemos
conhecer a população de maneira objetiva.
Analisar e entender o desempenho
35
30
25
Frequência 20
15
No de obs
10
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Valores
Classe/Categoria
TIPOS DE HISTOGRAMA
Padronizado Falta ajuste

TIPOS DE HISTOGRAMA
Um limite de expecificação
TIPOS DE HISTOGRAMA
Muita variação
2 métodos, pessoas,
fornecedor
Problema de medição, falha

COMO FAZER UM
HISTOGRAMA
1) Coleta de dados;
2) Encontrar o máximo e mínimo valor;
3) Fazer a classificação
O número de classes é preferível entre 6 ~ 15;
O tamanho da classe (W) é normalmente
determinado como a fórmula a seguir;
W=(Xmáx - Xmín) / 10
4) Faça as classes colocando W no intervalo;
5) Conte o número de dados que pertencem a
cada classe e faça uma tabela de freqüências;
6) Faça um gráfico onde as classes ficam no eixo
horizontal e as freqüências no eixo vertical;
EXEMPLO
Fazer o histograma dos seguintes dados;
Data X1 X2 X3 X4 X5
08/Ago 854 844 849 851 854
09/Ago 837 849 843 847 840
10/Ago 849 855 850 842 848
11/Ago 848 847 852 847 860
12/Ago 842 850 840 849 848
13/Ago 852 859 850 858 839
14/Ago 851 849 844 848 850
15/Ago 848 850 845 840 846
16/Ago 848 848 852 852 849
17/Ago 846 843 858 846 846
18/Ago 848 842 842 853 849
19/Ago 847 858 850 848 853
20/Ago 846 839 846 857 845
21/Ago 846 853 843 850 849
22/Ago 849 849 850 843 852
23/Ago 854 848 851 851 848
24/Ago 841 844 849 854 855
25/Ago 852 845 850 846 847
26/Ago 851 843 862 856 846
27/Ago 852 854 858 848 838
ENTÃO O HISTOGRAMA É:
Histograma
30 120,00%
25 100,00%
Freqüência
20 80,00%
Freqüência
15 60,00%
% cumulativo
10 40,00%
5 20,00%
0 ,00%
5
5
5
5
s
ai
3,
6,
9,
5,
8,
1,
4,
7,
0,
2,
M
86
83
83
84
84
85
85
85
86
84
Classe
DIAGRAMA DE PARETO
Utiliza-se o Diagrama de Pareto para:

 Mostrar, por ordem de importância, a contribuição de cada item no
efeito total.
 Estabelecer prioridade de problemas a serem resolvidos;
 Estabelecer prioridade das causas a serem resolvidos;
É o mais indicado em situações onde há dados ou

há a possibilidade de coleta de dados
DIAGRAMA DE PARETO
O princípio de Pareto  80% das

dificuldades vêm de 20% dos
problemas
Exemplo :
• 20% dos clientes geram 80% das
reclamações,
• 20% dos itens do estoque correspondem a
80% do capital investido no mesmo, etc.
DIAGRAMA DE PARETO
Como utilizar?
1) Levantar os itens a serem
pesquisados
2) Levantar a incidência de
problemas relacionadas a cada um dos
itens
3) Totalizar as incidências e tirar a
porcentagem de cada um dos itens
4) Acumular a porcentagem das
incidências seguindo a ordem do maior
para o menor
DIAGRAMA DE PARETO
FATO: Quantidade elevada de

pagamentos em atraso.
A) Levantamento de possíveis problemas:
• Faltam recursos em caixa

• Nota fiscal errada
• Cobrança indevida
• Nota fiscal atrasada
• Problemas no setor de tesouraria
• Outros
DIAGRAMA DE PARETO
B) Coleta de dados
Causa Contagem Total
A Faltam recursos em caixa \\ 2
B Nota Fiscal errada \\\\\ 5
C Cobrança indevida \\\\\ \\\\\ \\\\\ 15
D Nota Fiscal atrasada \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ 35
E Problemas no setor de tesouraria

\\\\\ \\\ 8
F Outros \\\\\ 5
DIAGRAMA DE PARETO
C) Elaboração da tabela decrescente e

cálculo das freqüências
Tipo Quantidade Somatória Percentual Percentual acumulado
D 35 35 50,0% 50,0%
C 15 50 21,4% 71,4%
E 8 58 11,5% 82,9%
B 5 63 7,1% 90,0%
A 2 65 2,9% 92,9%
F 5 70 7,1% 100,0%
DIAGRAMA DE PARETO
D) Construção do diagrama de Pareto

70 100%
92,9% 90%
60 90,0%
82,9% 80%
50 71,4% 70%
60%
40 35
50,0% 50%
30
40%
20 15 30%
20%
10 8 5 5 10%
2
00
D C E B A F
Causa do atraso no pagamento
Exercício
Fazer o Gráfico de Pareto para analisar qual atividade deve ser melhorada
prioritariamente.
Atividade Tempo
Acabamento Superficial 3
Ajuste de ferramentas/materiais 30
Inspeção 6
Medir / Marcação 45
Outra atividade 5
Remoção de Excesso 1
Retrabalho 10
Total 100
DIAGRAMA DE DISPERSÃO
São utilizados para estudar a relação de duas
variáveis, tais como a velocidade do torno e uma
dimensão de uma peça.
As duas variáveis com quais lidaremos são:
Uma característica da qualidade e um fator que a
afeta;
Duas características da qualidade que se
relacionam, ou;
Dois fatores que se relacionam com uma mesma
característica da qualidade;
Como fazer:
Coletar dados aos pares  30 pares

Valores Xmax/min e Ymax/min
Definir a escala
Marcar os dados no gráfico
Fazer a análise
OBSERVAR PONTOS SUSPEITOS
CORRELAÇÕES POSITIVAS E
NEGATIVAS
EXEMPLO:
Relatório Peças (n.) Tempo (min)
1 7 10
2 70 110
3 2 8
4 2 7
5 22 80
6 3 5
7 1 3
8 1 1
9 13 40
10 4 5
11 3 5
12 13 15
13 22 85
14 2 5
15 4 5
16 15 40
17 28 30
18 7 23
19 4 12
20 6 7
21 37 50
22 25 125
23 10 65
24 17 15
Análise da Seccionadora
140
120
100
Tempo (min.)
80
60
40
20
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Peças (unidades)
A MELHORIA
Análise da Seccionadora
140
120
100
Rel. 22
Tempo (min.)
80 Rel. 5
Rel. 13
60
Rel. 23
y = 1,456x + 2,4009
40
R2 = 0,9013
20
0
0 20 40 60 80
Peças (unidades)
CARTAS DE CONTROLE
O que é?
• Observar a variação do processo no tempo
• Limites de controle  Superior e Inferior
• Causa Aleatória: variação natural inevitável
• Causa Assinalável: fatores a serem verificados

 fora do padrão
CARTAS DE CONTROLE
COMO FAZER UMA CARTA DE CONTROLE

1) COLETA DE DADOS
Coletar mais de 100 dados recentes que, preferencialmente,
importantes características tecnicamente e estatisticamente.
2) ORGANIZAR OS DADOS
3) DIVIDIR OS DADOS EM SUBGRUPOS (EM TORNO DE 3 ~5)
4) CALCULAR A MÉDIA DE CADA SUBGRUPO
5) CALCULAR A DIFERENÇA ENTRE O MÍNIMO E MÁXIMO
(AMPLITUDE=R) DE CADA SUBGRUPO
6) CALCULAR A MÉDIA GLOBAL E A AMPLITUDE GLOBAL
CARTAS DE CONTROLE
7) CALCULAR AS LINHAS DE CONTROLE
Linhas de controle para X
Linha central LC= X
Limite de controle Superior LCS = X + A2 R
Limite de controle Inferior LCI= X-A2R
Linhas de controle para R (amplitude)
Linha central LC= R
Limite de controle Superior LCS = D4R
Limite de controle Inferior LCI= D3R
CARTAS DE CONTROLE
Carta de Controle 3 Tipos de sinais de
“irregularidade”
Tipo (a) 2 pontos / 3 pontos
Limite de Controle Superior
(UCL) UCL
Linha Central CL
(CL)
Limite de Controle Inferior LCL
(LCL)
Tipo (b) 3 pontos / 7

pontos UCL
Irregularidade Clara
CL
LCL
UCL
CL
Tipo (c) 4 pontos / 10
pontos UCL
LCL
CL
LCL
CHECK-LIST
O check-list (lista de verificação) é uma

ferramenta utilizada para coleta de dados
(e/ou checagem de itens pré-estabelecidos de
um determinado processo).
Diferentes tipos de check-lists podem ser

estruturados para coleta de dados (e/ou
checagem de itens).
CHECK-LIST
(Lista de Verificação)
Quando utilizar?
1)Para coletar dados de processos;
2)Para garantir a execução de

etapas críticas do processo;
3)Para inspecionar ou auditar

processos;
Check-list
Como organizar o sistema

para atingir o zero
defeitos utilizando o
Check list??
CHECK-LIST
Como devemos fazer para coleta de dados?
 Escolher um processo e identificar as

informações que devem ser extraídas do
mesmo.
 Interagir com o processo e elaborar o check-
list com itens de verificação referentes às
informações desejadas.
 Verificar o resultado das coletas de dados e
tomar ações sobre os mesmos.
CHECK-LIST
Como devemos fazer para execução de etapas

críticas?
 Escolher um processo e listar as etapas ou
informações críticas a serem observadas pelo
operador.
 Interagir com os executantes do processo e
elaborar o check-list com itens de verificação.
 Verificar o preenchimento dos check-list para
visualizar se todas as etapas são seguidas.
CHECK-LIST
Como devemos fazer para inspeção de processos?
 Escolher um processo e, por amostragem, listar

as etapas ou informações críticas a serem
observadas pelo auditor.
 Interagir com os executantes do processo e
verificar as evidencias objetivas de que os
procedimentos estão sendo seguidos.
 Preencher o check-list de auditoria para
visualizar as se a mesma contemplou todas as
etapas.
CHECK-LIST
Cuidados a serem tomados :

Adequar o check-list às condições de uso;
 Elaborar um check-list que seja de fácil

utilização;
 Definir padrões de quanto a forma de coletar
os dados;
 No caso de amostras, certificar-se da
aleatoriedade.
CHECK-LIST
Exemplo: Check- list para verificação de projeto
Check-list a ser preenchido por um projetista ao final da
elaboração do projeto:
Projeto: Estação Fictícia 2
Capa
Índice com número de páginas Numeração errada
Memorial - cálculos
Memorial - resultados destacados
Todos os desenhos em anexo
Numeração dos desenhos Incorreta-plano de face
Data dos desenhos
Atualização da revisão dos desenhos
Assinatura em todos os desenhos Esquemático sem ass.aprovação
CHECK-LIST
Exemplo: Check-list para coleta de dados de erros em digitação
Período: 16/12/2001 a 20/12/2001
Máquina Operador SEGUNDA TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA
A 




*



*
 XX X XXX
**
01 B 
***

******

*****

***
*******
XX XX
C 
*


  

XXXXXXX *
X
02 D 





 

Tipos de erro:
 TROCAR LETRAS  LETRAS NÃO LEGÍVEIS
 LETRAS ENCAVALADAS * ERROS DE PORTUGUÊS X OUTROS
CHECK-LIST
Exemplo: Lista de verificação de auditoria de 5S
LISTA DE VERIFICAÇÃO
Área Auditada: __________________________ Auditor: _______________________
Data: _______ / _______ / _____________ Auditado: ______________________
Conceito
1 - SENSO DE UTILIZAÇÃO Observações
A maioria está com quantidade

MATERIAIS SOBRE AS MESAS 5,0
moderada de materiais
REUTILIZAÇÃO DE MATERIAIS 8,0 Somente uma pessoa não aplica

5W e 2H
Quando utilizar?
1)Para planejar ações;
2)Para descrever procedimentos;

5W e 2H
5W2H 7 Perguntas Descrição
What O quê -O que será feito?
-Que materiais e equipamentos utilizar?
-Quais as especificações a serem seguidas?
-O que envolve o serviço?
Why Por que -Por que esta tarefa é necessária?
-Por que deve-se verificar o serviço?
-Quais os riscos da falta de controle?
How Como -Como executar o serviço?
-Como verificá-lo?
Who Quem -Quem deve fazer o serviço?
-Quem deve verificar?
Where Onde -Onde será feito o serviço?
-Onde armazená-los?
-Onde guardar os equipamentos?
When Quando -Quando iniciar o serviço?
-Quando verificar?
How Far* Até Quando(prazo) - Qual é o prazo de execução?
*Algumas literaturas Quanto Custa -Quanto custa fazer de maneira ou de outra?
utilizam -Quanto custa se não for feito?
How Much
Planejamento das ações
Objetivo do planejamento :
• Obter uma imagem clara do que se precisa

fazer;
• Com uma imagem clara obtêm-se maior foco

na ação;
• Com maior foco temos a otimização de

recursos.
Conceito de Meta
OBJETIVO
GERENCIAL
META VALOR
PRAZO
Conceito de Meta
COMPRAR
CASA
NOVA
META 250 M2
DAQUI A
3 ANOS
Como fazer :
• Estabelecer a Meta a ser atingida;
• Convocar todas as pessoas que

podem contribuir ou que influenciarão
para que a meta seja atingida;
• Levantar as possíveis ações que

poderão ser tomadas para atingir a
meta estabelecida;
Como fazer (continuação):
 Verificar a viabilidade de
implantação das ações;
 Definir a seqüência de implantação

das ações, juntamente com os
responsáveis e os prazo
 Construir a matriz 5W2H

Planejamento das
Melhorias 5w2h
O que? Por que? Como? Quem? Onde? Quando? Até
Quando?
Pesquisar Para poder Verificar pontos não Assistente Em todas as 01/10/98 20/11/98
necessidades dimensionar atendidos e possíveis Administrativo áreas
central expansões. Elaborar
planilha de necessidades
Dimensionar Para evitar Solicitar especificações, Gerente Junto aos 20/11/98 20/12/98
nova central aquisição orçamentos e visitas. Administrativo fornecedores
incorreta Elaborar planilha
comparativa
Avaliação das Para obter Avaliar planilha Diretores e Matriz 05/01/99 10/01/99
propostas validação da comparativa Gerente
solução Administrativo
Aquisição da Para Qualificar fornecedor e Gerente Matriz 12/01/99 15/01/99
central resolução do emitir Ordem de Compra Administrativo
problema
Método de Análise e
Solução de Problemas
É uma metodologia que visa solucionar

problemas através da aplicação lógica das
ferramentas da qualidade.
• MASP
• QC Story
• Problem Solving
Seqüência Lógica
1. Problema: Identificação dos problemas
2. Observação: Reconhecimento dos aspectos do

problema
3. Análise: Descobertas das principais causas do

problema
4. Ação: Ação para eliminar as causas

Seqüência Lógica
5. Execução das Ações: implantação das ações
para eliminar as causas
6. Verificação: Verificação da eficácia da ação
7. Padronização: Eliminação definitiva das causas
8. Conclusão: Revisão das atividades e

planejamento para o trabalho futuro
1. Definir claramente o problema:
• Fazer um histórico do problema - reunir gráficos e fotos - Situação

atual x Situação Desejável;
• Se necessário dividir o problema em partes;
• Reconhecer da importância do problema (por todos envolvidos);

1. Definir claramente o problema (cont.):

• Apresentar as vantagens e desvantagens de ser fazer a melhoria;
• Fixar metas sobre o quanto pode ser melhorado;
• Orçamento para a melhoria;
• Fazer um cronograma e definir responsável.

Para definir claramente o problema pode-se

usar:
•Brainstorming, Consenso,... para listar-se os problemas existentes;
•Diagrama de Pareto;
•Histograma;
•Cartas de Controle;
•Diagrama de Correlação;
•Check-list;
Para definir claramente o problema pode-se

usar (cont.):
• Matriz de Prioridades para se selecionar os problemas que serão
atacados quanto:
• Interesse ( entusiasmo da equipe);
• Conhecimento (capacidade de identificar as causas);
• Importância (impacto da solução);
• Complexidade (número de partes do problema);
• Viabilidade (capacidade de implementar);
• Urgência.
Exemplo: Formas de aumentar a produtividade no escritório
Possibilidades Prioridade
•Problemas com a correspondência; 4
•Reuniões realizadas são ineficazes; 2
•Não se dispõe de uma copiadora na seção; 1
•Difícil encontrar um documento no arquivo; 5
•A carga de trabalho não é distribuída de forma uniforme. 3
2. Observação
• Descobrir os fatores que definem o problema - o quê, quem,
quando, onde, quantos, freqüência;
• Observar fatores como:
• tempo: turno que o problema acontece, dia da semana,

mês a mês, estação do ano;
2. Observação
•Observar fatores como:
• local: onde o problema acontece, onde estão localizados;
• tipo: mesmo problema em produtos diferentes, semelhantes;
• efeito: o problema causa diferenças na forma, no modo como

o problema acontece.
3. Análise - Causas Principais

• Estabelecimento de Hipóteses;
• Confirmação das Hipóteses;
• Capacidade de se reproduzir o problema/efeito;

3. Análise - Causas Principais (cont.)

• Evitar que se investigue a causa através da ação;
• Causas que não afetam o efeito são eliminadas;
• Processo científico e não democrático;

4. Definição das ações - Eliminar causas

principais
• Distinção entre medidas atenuantes (consertar o defeito) e medidas
para eliminar fatores causais (repetição do problema);
• Garantir que a solução não gere efeitos colaterais;
• Tomar ações abrangentes;

4. Definição das ações - Eliminar causas

principais (cont.)
• Apresentar medidas atenuantes para efeitos colaterais;
• Planejar várias propostas com respectivas vantagens e
desvantagens;
• Decisão pela melhor causa com todos os envolvidos, pois mudança
afetará a vida de todos.
5. Execução das ações - Eliminar causas

principais
• Executar as ações conforme planejado para eliminar as causas
origens;
• Não esquecer dos registros necessários.

6. Verificação - Certificar que o problema

não ocorrerá novamente.
• Comparar os dados antes e depois da ação usando as mesmas
ferramentas (gráficos, cartas);
• Converter os resultados em valores monetários;

6. Verificação - Certificar que o problema não

ocorrerá novamente (cont.)
• Enumerar outros efeitos se houver;
• Se não der certo, voltar à fase de Observação e começar tudo de

novo.
7. Padronização - Eliminar definitivamente a

causa do problema;
• Os 5W1H para melhoria devem ser identificados e usados como padrão
para evitar retrocessos.
• Preparar as comunicações necessárias para que o padrão seja seguido;

7. Padronização - Eliminar definitivamente a

causa do problema (cont.);
• Garantir que os treinamentos sejam ministrados;
• Definir o responsável para assegurar que o padrão esteja sendo
cumprido;
8. Conclusão - Revisar o processo e planejar

futuros trabalhos.
• Adicionar os problemas remanescentes;
• Planejar ações para resolvê-los;
• Reflexão sobre as coisas que transcorrem bem ou mal durante o
processo de melhoria.
• Rodar o ciclo PDCA novamente, para a melhoria contínua.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CAMPOS, Vicente Falconi, 1940. TQC – Controle de Qualidade Total (no

estilo japonês. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial,
1999.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-
a-dia. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2001.
DELLARETTI e DRUMOND, Osmario Filho e Fátima Brant. TQC – Itens
de Controle e Avaliação do Processo. Belo Horizonte: Fundação
Cristiano Ottoni, 1994.

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FERRAMENTAS

A instabilidade é dada por dois

Mudanças de âmbito social cultural

Um ponto de mutação

As organizações são sobrecarregadas com

Como podem as organizações

Uma possível resposta (não a

Conhecimento disponível no ambiente

Nem todo conhecimento é relevante

As capacidades anteriores visam nada

Ou seja, para enfrentar a

Obrigação Não quebrar Adequação ao uso

Fácil de usar Atendimento no prazo

Preço adequado Confiança Conformidade

Um bom produto Satisfação das pessoas

Qualidade de vida Modismo

Bonito, gostoso, perfeito... Durabilidade

“Qualidade é um julgamento feito pelos

CONCEITOS ERRADOS SOBRE

Produtividade é uma atitude da mente que busca atingir

•nós mesmos - novos conhecimentos,

•nossos trabalhos - melhor gerenciamento

• Manter obediência aos • As melhorias são

As ferramentas da qualidade são métodos analíticos

O uso dessas ferramentas possibilita objetividade e

As ferramentas da qualidade, portanto, são

A tradução mais comum é “tempestade de idéias”,

3) Fase de avaliação: na qual o grupo discute a lista e

4) Fase de agrupamento de idéias: na qual o

Conjunto de recursos e atividades

OBJETIVO: Clarificar a relação entre o “efeito” (problema) e

As causas são divididas em

2)Para definir itens de controle e

3)Para analisar as causas de um

COMO UTILIZAR PARA

1) Construir o esqueleto do diagrama de causa e efeito, com os

• Matéria-prima – listar todas os materiais e informações que se

• Máquina – Listar todos os equipamentos e ferramentas necessários,

• Mente-de-obra – Descrever os cargos e pré-requisitos das pessoas que

• Método – Listar todos os procedimentos e planejamentos necessários

• Medidas – listar a quantidade de todos os materiais, máquinas e mente-

• Meio ambiente – Listar as condições do ambiente ideal. Por exemplo:

COMO UTILIZAR PARA

Itens de Item de controle do chefe

6% de redução dos defeitos

CARACT. DE QUALIDADE ITEM DE CONTROLE FÓRMULA

Custo operacional semanal

N. sem. de RC atend. c/ espec. erradas

N. sem. de RC atend. c/ prazos errados

N. sem. de RC entregues locais errados

N. sem. de RC atend. C/ quant. erradas

• Medidas – listar a quantidade de todos os materiais, máquinas e mente-

• Meio ambiente – Listar as condições do ambiente ideal. Por exemplo:

1) Construir o esqueleto do diagrama de causa e efeito, com os

Análise das Causas Principais

Análise das Causas Principais

Não tem Inconsistente

Uso incorreto Pressão não registrada

No fluxograma, os passos da rotina são

FLUXO DO PROCESSO – a seta é utilizada para

DECISÃO – o losango é utilizado para determinar o

TERMINAL - representa o início ou o fim do processo

RESPONSABILIDADE - representa o responsável ou