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Qualidade Total
(no estilo Japonês)
CONCEITO DE QUALIDADE
- W. EDWARDS DEMING
Reconhecido mundialmente como o grande promotor do Controle da Qualidade no
Japão. Sua abordagem é baseada no uso de técnicas estatísticas para reduzir custos e
aumentar a produtividade e qualidade (Deming 90).
-PHILIP B. CROSBY
O pai da filosofia Zero Defeito, se baseia na teoria de que a qualidade é assegurada se
todos se esforçarem em fazer seu trabalho corretamente da primeira vez. Para, Crosby 85
a qualidade é responsabilidade dos trabalhadores, o autor não considera, no entanto,
outros aspectos que afetem a qualidade e que estão fora do controle dos operários, como
os problemas com a matéria-prima fornecida, erros de projeto e outros.
JOSEPH M. JURAN
-Planejamento da Qualidade;
-Controle da Qualidade;
-Aperfeiçoamento da Qualidade.
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE:
CONTROLE DA QUALIDADE:
APERFEIÇOAMENTO DA QUALIDADE:
Excelência Organizacional
– Liderança
– Processos
– Recursos Humanos
– Recursos Tecnológicos
– Recursos de Informação
– Recursos Financeiros
– Recursos Externos
Satisfação dos "Stakeholders"
– Clientes [ ISO 9000 ]
– Funcionários [ISO 18000]
– Acionistas
– Meio Ambiente [ISO 14000]
– Governo
– Comunidade
“
é necessário uma revolução nos processos administrativos da organização. A
empresa deve estar preparada para absorver as mudanças sociais, tecnológicas e
econômicas do ambiente na qual ela está inserida de maneira rápida e satisfatória. A
qualidade deixa de ser função de um departamento específico e passa a englobar
uma série de passos envolvendo todos na empresa, necessitando de um sistema que
crie condições favoráveis ao seu aperfeiçoamento constante. PAL[90] afirma que o
controle da qualidade necessita de um sistema dinâmico que abranja todos os setores
da empresa, de forma direta ou indireta, com o objetivo de contribuir para a melhoria
do produto ou serviço final. JUR[91] alerta para o fato de que os problemas de
qualidade deixaram de ser encarados apenas como problemas tecnológicos e
começam a figurar como parte do plano de negócios da empresa sendo encarados
como problemas de gerenciamento.
Produtividade
Produtividade
Sobrevivência
Competitividade
Produtividade
P
O C
O I L
R O M L
R N A
G M O I
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A U T D
E O E
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T M A
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à à N
à à O A
O O T
O O
O
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL
P
L
A DESDOBRAMENTO DA DECISÃO
N
E ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA EM TERMOS
E
J DE OBJETIVOS OPERACIONAIS, CONTENDO
A
A DESCRIÇÃO DOS RECURSOS E PRAZOS PARA
M
E SEU ATINGIMENTO, ASSIM COMO ORÇAMENTOS E
N
PROCEDIMENTOS DE CONTROLE PERTINENTES
T
O
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL
O
R
G
A MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS (MATERIAIS, HUMANOS E
N
FÍSICO-FINANCEIROS) PARA QUE O
I
Z PLANEJAMENTO POSSA SER EXECUTADO COM
A
MÁXIMA EFICÁCIA E EFICIÊNCIA
Ç
Ã
O
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL
C
O
M PRODUÇÃO DE PERFEITA COMPREENSÃO E ACORDO,
U
N CONTÍNUA E SISTEMATICAMENTE
I
C
A - COMUNICAÇÃO INTERNA
Ç - COMUNICAÇÃO EXTERNA
Ã
O
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL
M
O
T PROVIMENTO DE AÇÕES ADEQUADAS À MOVIMENTAÇÃO
I
DOS PROCESSOS DE CONSCIENTIZAÇÃO,
V
A ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO
Ç
REQUERIDOS EM TODOS OS NÍVEIS
Ã
O
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL
L
I
D ACIONAMENTO, MONITORAÇÃO E CONTROLE DE
E
TODOS OS PROCESSOS DESENCADEADOS E
R
A PROMOÇÃO DA CAPACITAÇÃO CONTÍNUA DAS
N
PESSOAS ENVOLVIDAS
Ç
A
CONTROLE DA QUALIDADE
CONTROLE DA QUALIDADE
CONTROLE DA QUALIDADE
“Processo é um conjunto
QUALIDADE TOTAL de causas que provoca
um ou mais efeitos”
Controle da Qualidade Total
DIMENSÕES DA QUALIDADE
PESSOAS ATINGIDAS
TOTAL
QUALIDADE
CLIENTE, VIZINHO
(de todos envolvidos) M
CUSTO CLIENTE, ACIONISTA,
E
(final e intermediário) EMPREGADO E VIZINHO D
I
ENTREGA Ç
CLIENTE
(condições e indicadores) Õ
MORAL E
EMPREGADO S
(satisfação)
SEGURANÇA
CLIENTE, EMPREGADO E VIZINHO
(empregados e usuários)
Controle da Qualidade Total Princípios
Básicos
• Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?)
• Qualidade em Primeiro Lugar (maior produtividade)
• Ação Orientada Por Prioridades
• Ação Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuições)
• Gerenciamento ao longo dos processos (preventivo)
• Controle da Dispersão (isolar causas)
• Não aceitar ida de defeitos para o cliente
• Prevenção de problemas
• Ação de Bloqueio (evitar o mesmo erro)
• Respeito Pelo Empregado como Ser Humano
• Comprometimento da Alta Direção
PROCESSO
FONTE DEFINIÇÃO DE PROCESSO
BIBLIOGRÁFICA
Conjunto de atividades inter-relacionadas que
NORMA NBR ISO
transforma insumos (entradas) em produtos
9000:2000
(saídas).
IDEF – Integration Conjunto de atividades, funções ou tarefas
Definition for Modeling of identificadas, que ocorrem em um período de
Process tempo e que produzem algum resultado.
Grupo organizado de atividades relacionadas que,
Michael Hammer juntas, criam um resultado de valor para o
cliente.
Ordenação específica das atividades de trabalho,
Thomas Davenport no tempo e no espaço, com um começo, um fim e
inputs e outputs claramente identificados.
Seqüências de atividades que são necessárias
Rohit Ramaswamy para realizar as transações e prestar o serviço.
Seqüência de passos, tarefas ou atividades que
Dainne Galloway convertem entradas de fornecedores em uma
saída e adiciona valor às entradas.
CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO
Controle de Processo
• Três ações:
– Estabelecer a diretriz de controle
• META + MÉTODOS
– Manter o nível de controle
• Atuar no resultado (efeito) e/ou na causa
– Alterar a diretriz de controle, se necessário
7 FERRAMENTAS PARA CONTROLE DA
QUALIDADE
• Ciclo P-D-C-A
• Estrela Decisória
• Brainstorming
• GUT
• Fluxograma
• Diagramas de Causa e Efeito
• Pareto
CICLO P-D-C-A
A P PLAN
ACTION PLANEJAR
ATUAR
Atuar
corretivamente
Medir/ Avaliar/
Comparar
CONTROL
VERIFICAR C D DO
FAZER
O CICLO PDCA NAS MELHORIAS
META:
faixa de valores
MANUTENÇÃO A PLANO
Manutenção do nível
de controle estabelecido MÉTODO:
pela diretriz de controle C D procedimento
padrão
META:
valor definido
MELHORIA A PLANO
Estabelecimento de
uma nova diretriz de MÉTODO:
controle da qual decorre C D procedimento
um novo nível de controle próprio
IMPLEMENTANDO PLANOS DE MELHORIA
A PADRÃO
C D
A PLANO
MELHOR
C D
MÉTODO DE
A PADRÃO
SOLUÇÃO DE
C D PROBLEMAS
TEMPO
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
CONCLUSÃO
OBSERVAÇÃO
1
8
2
ANÁLISE DO
PADRONIZAÇÃO PROCESSO
3
7
A P PLANO DE
4 AÇÃO
C D
5
AÇÃO
6
Definidas as metas
e as ações para
VERIFICAÇÃO atingir as metas
(nova diretriz de
controle)
ESTRELA DECISÓRIA
8
8 2
2
Pára-lama amassado 2 2 2 8 6o
Vazamento no freio 3 3 5 45 2o
Motor engasgado 3 3 4 36 3o
FLUXOGRAMA
Analisa assunto do
1
maço X TTD
Confere maço
eliminado com Planilha
Arquivo Sim
Digita Planilhas
Cadast./ Eliminação
Digitadores
Carimba Planilha/
entrega p/ Coorden.
F I M
DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO
CAUSAS EFEITO
Defeito no Falha no
subsistema subsistema
mecânico humano
MOTOR
NÃO PEGA
Filtro entupido
Falta de combustível
Tubulação amassada
Bomba defeituosa
Bico injetor defeituoso
Defeito no Defeito no
subsistema de subsistema
alimentação elétrico
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M
CAUSAS EFEITO
ÁGUA
ENGARRAFADA
CONTAMINADA
Garrafa
Tampa
Água
Material Processo
contaminado contaminador
MATERIAL MÉTODO
4M porque o problema ou os problemas devem estar localizados
somente nas:
•Máquina;
•Método;
•Material; e
•Mão-de-Obra.
PARETO
Regra 80-20:
- 80% das causas triviais respondem por cerca de
apenas 20% dos resultados mais significativas.
- 20% das causas essenciais respondem por 80%
dos resultados mais importantes.
MISSÃO VISÃO
(Para Que) (Onde)
SERVIÇOS
Organiza-
Início
cional Desem-
penho
As petições iniciais são
recebidas pela DIRC
Receber petições (Divisão de Reclamações)
iniciais
Numerar todas as
Gerir Infra-estrutura Gerir Pessoas folhas
Contratar Obras,
Realizar Gerenciar Materiais e Gerenciar
Materiais e Capacitar Selecionar Movimentar Nomear e
Manutenção Patrimônio Transporte Avaliar
Serviços Lotar
Carimbar páginas
em branco
Realizar Correição
Separar cópia da
Realizar Realizar Realizar Realizar Baixar Atos e petição incial e
Inspeções Correições Correições Correições
Ordinárias Extraordinárias Parciais
Provimentos
anexar na
contracapa do
processo
Marcar audiência
Extinguir processo
Analisar petição Preparar despacho
inicial e
encaminhar
Início
AUDITORIAS E
ANÁLISE DE DADOS ANÁLISE CRÍTICA
MELHORIAS
A FAMÍLIA NBR ISO 9000:2000
- Segurança - Responsabilidade
- Salário - Desafio e sucesso
- Benefícios colaterais - Satisfação no trabalho
- Politica de companhia - Reconhecimento
- Etc.
Segundo Mc Gregor
Objetivos
• Desenvolver o raciocínio das pessoas
– Análise e solução dos problemas
• Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças
– Visão crítica do mundo leva à melhoria contínua
• Desenvolver a consciência que a empresa é sua
– Projeto de vida
Gerenciamento
Funcional (controle da
Rotina do Trabalho do Dia-
a-Dia)
Gerenciamento pelas
Diretrizes -GPD
Gerenciamento
Interfuncional
(controle do
comprometimento da alta
direção)
GPD – Estrutura
Conselho Liderança da Empresa
• olhar p/ fora e p/ futuro
• tempo dedicado à busca
Ênfase Gerencia
Presidente
InterFuncional
da sobrevivência
Diretor
Diretrizes Unidade Gerencial Básica
• “microempresa” com
Chefe Dept autonomia, controle da
qualidade
• chefe de seção treinado para
gerenciar, funciona como o
“presidente” da unidade
gerencial
Ênfase Gerencia da
Rotina do Trabalho
STAFF STAFF
Diminuir custos
desenvolvimento
META
MÉTODO Prestigiar reuso no
1. Tentar reusar o projeto
META
que foi feito ... MÉTODO
Projetar utilizando
1. Definir padrões padrões para reuso
Gerente de para reuso de
Desenvolvimento componentes .
.. MÉTODO
1. Design
patterns
Gerente Projeto 2. Frameworks ...
Projetista
Gerenciamento Funcional da Rotina
do Trabalho
• Tornar a Unidade Gerencial Básica numa
“microempresa” de forma que todos possam
gerenciar a rotina do seu próprio processo.
Chefe Seção
STAFF
Círculos de
Superv Superv Superv Controle
Gerenciamento Funcional da Rotina do
Trabalho – Atividades
Pontos Básicos
• Comprometimento da Alta-administração
• Implantação top-down
• Esforço de Educação e Treinamento
• Acompanhamento de instituição qualificada
Condições Básicas
• Liderança Persistente das chefias
• Educação e Treinamento
Procedimentos Iniciais de
Implantação
• Definição da situação atual
Escritório TQC
Escritório CCQ
Diretor A Diretor B
Sistema de Gerenciamento da
Implantação do TQC
Tomar Definir
Ações metas
Corretivas Definir os
métodos
A P
Verificar C D Educar e
Treinar
Executar
e coletar
dados
Referências
• TQC: Controle Total da Qualidade (no Estilo Japonês), Vicente Falconi Campos, 2003
• Fundação Nacional da Qualidade
– http://www.fnq.org.br
• Uniona Japanese of Scientists and Engineers
– http://www.juse.or.jp/e/
• Associação Brasileira de Controle da Qualidade
– http://www.abcq.org.br
• Instituto de Desenvolvimento Gerencial
– http://www.indg.com.br/
• MIRANDA, Roberto Lira. Qualidade Total: rompendo as barreiras entre
• a teoria e a prática. São Paulo: Makron Books, 1994