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Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

Gestão da Garantia
e Controle da Qualidade

Professor José Theodoro da Silva


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Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

Sumário
1 - Introdução 3
1.1 Definições Importantes 4

2 - A Era da Eficiência com Foco na Produtividade 7

3 - A Era da Eficácia: Foco no Controle do Processo 8

4 - Era da Efetividade: Foco no Cliente e nos Serviços 15

5 - A Família ISO 9001 23


5.1 O Princípio Foco no Cliente 25
5.2 O Princípio da Liderança 26
5.3 O Princípio do Envolvimento de Pessoas 27
5.4 O Princípio da Abordagem de Processo 28
5.5 O Princípio da Abordagem Sistêmica para Gestão 30
5.6 O Princípio da Melhoria Contínua 31
5.7 Abordagem Factual para Tomada de Decisões 32
5.8 Benefícios Mútuos nas Relações com os Fornecedores 34

6 - Ferramentas Gerenciais 35

7 - O Legado de Ishikawa - Novas Ferramentas 41

8 - Indicadores de Qualidade 45

9 - Boas Práticas de Fabricação, Sistema da Qualidade e Plano Nacional de


Qualidade 49
9.1 As Boas Práticas de Fabricação (BPF) 49
9.2 O Sistema da Qualidade 53
9.3 Modelos de Excelência do Prêmio Nacional de Qualidade 54

Referências 55

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Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

1 - Introdução Habilidades Necessárias

Ao longo deste módulo, pretende-se compilar de Alta Direção Conceituais


forma concisa os fundamentos teóricos da Gestão da
Qualidade e oferecer ao leitor uma visão sistêmica de
uma organização em geral. Intermediário Gerência Humanas

Também definir termos essenciais para o bom


Operacional Supervisão Técnicas
andamento deste curso, como qualidade, controle
e garantia da qualidade, gestão da qualidade,
indicadores da qualidade, ferramentas gerenciais e Figura 1 – Habilidades administrativas

planejamento estratégico, entre outros, para que


Essas habilidades podem ser inatas ou
se possa compreender a evolução dos conceitos e
desenvolvidas. Ao longo do curso, apresentaremos
os princípios de gestão da qualidade, além de se
técnicas de gestão que podem auxiliá-lo no sentido
perceber a relevante importância dos requisitos do
do seu crescimento profissional. Há uma teoria de
cliente na determinação da qualidade de bens ou Recursos Humanos (RH) que relata a existência de
serviços. Este módulo também tem como objetivo três tipos de equipes de profissionais no mercado:
auxiliar a formação de futuros gestores.
• NÍVEL C - profissionais apenas comuns, que
Sabe-se que o mercado atual está sempre
fazem o que lhes é pedido, dentro dos padrões
buscando pessoas talentosas e empreendedoras
convencionais.
para compor a equipe de trabalho. Uma pessoa que
• NÍVEL B - profissionais de nível médio, com
organiza e gere um negócio, assumindo o risco em
duas ou três estrelas na equipe.
favor do lucro.
• NÍVEL A - todos são talentosos.

Uma pessoa que exercita total ou parcialmente


O nível A tem as ideias (empresa só de pesquisa,
as funções de iniciar, coordenar, controlar e instituir
por exemplo); o nível B desenvolve os protocolos;
maiores mudanças no negócio de empresa e/ou
e o nível C executa as ações. Muitas empresas têm
assumir riscos nessa operação que decorrem da
buscado talentos de várias maneiras por intermédio
natureza dinâmica da sociedade e do conhecimento
de seus headhunters (caça-talentos), porém uma
imperfeito do futuro.
combinação sensata e perfeita seria o misto dessas
Existem três tipos de habilidades que o equipes. Como na filosofia chinesa, o Yang e Yin são
administrador deve possuir para trabalhar com forças opostas e complementares que compõem o
sucesso: a habilidade técnica, a humana e a todo e, do equilíbrio dinâmico entre elas, surgem o
conceitual (CHIAVENATO, 2000). movimento e a mutação.

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Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

Perfil Características Observações

Enxerga oportunidades, Empreendedor sem o Administrador e o Técnico


Empreendedor é criativo e sempre • As grandes ideias não se realizam.
imagina o futuro. • A cada dia, há novos projetos que não saem do papel.

Administrador sem o Empreendedor e o Técnico


Pragmático, organiza
Administrador • A empresa é organizada, mas não enxerga as oportunidades.
e planeja ações.
• Falta o conhecimento para entregar ao mercado produtos de qualidade.

Executor, sua preocupação Técnico sem o Administrador e o Empreendedor


Técnico está em como as • Trabalha exaustivamente, mas cada dia a situação fica mais difícil.
coisas serão feitas. • Deixa de aproveitar as novas oportunidades que o mercado oferece.
Quadro 1 – Perfis característicos da equipe de colaboradores da empresa

1.1 Definições Importantes O que tem mais qualidade?


Uma Ferrari ou um Jeep?
O conceito da qualidade faz parte do nosso
entendimento, embora, muitas vezes, não saibamos Se você for para a balada, naturalmente fará
defini-la prontamente. Sobre a evolução histórica da muito sucesso, com “as minas” a bordo de uma
qualidade, Garvin (2002) destaca quatro etapas: Ferrari novinha. Agora, se for fazer trilha por
estradas de terra e em dia de chuva, naturalmente
• Inspeção. você fará muito sucesso também com um Jeep
• Controle Estatístico da Qualidade. todo equipado e enlameado.
• Garantia da Qualidade.
Então, em ambos os casos, os carros necessitam
• Gerenciamento Estratégico da Qualidade.
de qualidade. Veja que a questão é uso/destino.
Agora pense: se na hora da partida, a Ferrari não
As duas primeiras etapas tratam de métodos e
pega, quem terá mais qualidade?
ferramentas para certificar a qualidade do produto e
da produção, seja por meio de inspeção ou controle Responda-me então: quem tem mais qualidade,
estatístico. A terceira traz uma inovação, ao buscar um lindo isqueiro dourado que não funciona ou uma
a garantia da qualidade de uma forma total, por caixa de fósforos meio úmida cujos palitos acendem?
meio da qualidade em todos os processos, desde
a concepção e desenvolvimento até a entrega ao Na literatura, pode-se encontar várias definições
cliente com bons serviços. para qualidade através dos tempos e de acordo
com os mais renomados gurus da qualidade, como
Já a última etapa trata de utilizar a qualidade como Deming, Juran, Feigenbaun, Crosby entre muitos
outros. Recentemente, Garvin (2002) denota maior
um fator estratégico e competitivo, relacionando-a à
complexidade ao tema qualidade e define-a dentro
lucratividade. Pode-se analisar qualidade de acordo
de cinco abordagens principais. São elas:
com a relação abaixo:
1. Transcendente: qualidade vai além das definições
racionais e científicas, é uma percepção intuitiva.
Não se sabe por que algo possui qualidade, mas
sente-se e sabe-se disso.
2. Baseada no produto: a qualidade é baseada em
Produto (bem/serviço)
uma série de especificações mensuráveis, que a
Figura 2 – Relações para Qualidade garantem e certificam.

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Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

3. Baseada no usuário: a qualidade parte da Procedimentos para controle da qualidade incluem:


percepção do cliente: o que ele acha bom e o
• Análise dos materiais de referência/ padrões de medida.
satisfaz é de qualidade.
• Análise das amostras cegas.
4. Baseada na produção: a qualidade é a eficiência
• Uso de amostras e gráficos para controle de qualidade.
em se produzir exatamente o que foi projetado,
• Análise dos brancos.
de forma otimizada e sem perdas.
• Análise de amostras contaminadas.
5. Baseada no valor: é a definição que passa por
• Análise em duplicata etc.
custo e preço: quanto maior o desempenho
com o menor preço ou custo, mais qualificado
b) Garantia da qualidade: é o esforço
será o produto.
organizado e documentado no sentido de assegurar
Das cinco abordagens, pode-se estudar oito as características do produto, de modo que cada
dimensões ou categorias da qualidade. Por exemplo, na unidade produzida esteja de acordo com suas
abordagem baseada no produto, tem-se as dimensões especificações.
de desempenho, características e durabilidade. Na
baseada no usuário, identifica-se as dimensões de É fundamental a preocupação com a frequência
atendimento, estética e qualidade percebida. Já na das falhas de qualidade (as não conformidades). Em
abordagem baseada na produção, observam-se as outras palavras, espera-se um menor número de
dimensões de conformidade e confiabilidade. falhas quanto maior for o esforço empregado.

Do ponto de vista do cliente, um produto (bem Esse é o grande desafio do gestor: envolver pessoas
ou serviço) tem qualidade quando ele atende
para se comprometerem nesse esforço conjunto. Por
plenamente a todos os anseios quanto ao seu uso,
fim, entra em cena o conceito de gestão, que pode
à sua disponibilidade, ao seu desempenho, à sua
ser entendido de duas formas:
estética, à satisfação e o status que proporciona.
Avaliando essa abordagem, a qualidade do produto
passa a ser subjetiva e plenamente variável de acordo a) Gestão da Qualidade: administração da
com as preferências pessoais, de acordo com o gosto qualidade com obtenção, análise e arquivamento
de cada “freguês”. de dados, que podem ser obtidos com as chamadas
ferramentas da qualidade.
Já do ponto de vista de quem produz, diz-se que um
b) Gestão para a Qualidade: Gestão Empresarial
produto tem qualidade quando suas características
Global: a administração da empresa é totalmente
são superiores às de seus concorrentes, quando
voltada para a qualidade, vista como a única forma
atende a todas as especificações previamente
de garantir sua sobrevivência.
estabelecidas pela empresa. Agora deixo outro
questionamento: qual a diferença entre controlar e
Então, a Gestão para a Qualidade Total (GQT),
garantir a qualidade?
ou Total Quality Management (TQM)2, pode ser
a) Controle da qualidade (CQ): Refere-se às caracterizada pela procura permanente de melhorias
técnicas operacionais e atividades que são usadas graduais e contínuas nos processos e procedimentos
para preencher os requisitos para qualidade total
2  - TQM - Total Quality Management – Gestão da Qualidade Total: É função
(TQC – Total Quality Control)1. gerencial global determinar e implementar a Política da Qualidade, ou seja,
estabelecer as intenções e diretrizes globais de uma organização relativas à
1  - TQC - Total Quality Control - Controle da Qualidade Total: Sistema administrativo qualidade, formalmente expressas pela alta administração. A gestão da qualidade
com base em elementos de diversas fontes: utiliza o controle estatístico de inclui: planejamento estratégico, alocação de recursos e outras atividades
processos, adota conceitos de psicologia no trabalho acerca do comportamento sistemáticas para a qualidade, tais como: planejamento da qualidade, manutenção
humano, além de ser um modelo administrativo voltado para a sobrevivência da qualidade e melhoria da qualidade. Também se preocupa com a satisfação dos
da empresa. Em sua concepção, a qualidade exige o envolvimento de todos os clientes (internos e externos), privilegiando uma ênfase especial nas pessoas, na
empregados de todos os setores da organização, em todos os níveis hierárquicos. sua formação e no seu envolvimento total com os objetivos da empresa.

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Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

já existentes, ao mesmo tempo em que se demonstra


compromisso com a excelência na qualidade e
satisfação de cliente. Baseia-se na hipótese de que a
organização é um sistema.

Entende-se como sistema da qualidade o conjunto


de atividades e tarefas que devem ser executadas
por todos para garantir a qualidade dos produtos
(bens ou serviços). Para tanto, a organização deve
estabelecer, documentar e implementar esse sistema
e melhorá-lo continuamente.

Figura 3- Evolução do Sistema da Qualidade


Durante o decorrer deste módulo, o sistema da
qualidade será avaliado sob três aspectos principais:
Estudos indicam que recrutar novos clientes exige
1- Qualidade tendo como foco a produtividade, três a cinco vezes mais recursos financeiros do que
também chamada de Era da Eficiência. conservar os já existentes. É necessário detectar
as causas de insatisfação dos consumidores e as
2- Qualidade tendo como o foco o controle do
razões que os levaram a recusar um produto ou
processo, ou Era da Eficácia.
a preferir o produto concorrente no sentido de
3- Qualidade tendo como foco o cliente, ou Era da aumentar a fidelidade.
Efetividade ou dos Serviços.
Deve-se alcançar, ao mesmo tempo, a eficiência,
A literatura utilizada para elaboração deste material a eficácia e a efetividade. Em primeiro lugar, a
apostilado está apoiada em autores renomados organização deve alcançar o que se espera e, em
na área de Administração e Gestão de Empresas, segundo lugar, o trabalho executado para atingir tais
além dos princípios estabelecidos por requisitos metas deve estar o mais correto possível. Por fim,
espera-se que, ao final do processo, haja cliente para
regulamentares da ISO 9001.
adquirir o produto oferecido.

Resumidamente, Eficiência significa fazer um


Ao longo dos tempos, não existe uma linha
trabalho correto, sem erros, utilizando corretamente divisória entre essas três fases: era da eficácia, da
os recursos disponíveis. Eficácia é fazer um trabalho eficiência e da efetividade. Nota-se (figura 3) que
que atinja totalmente um resultado esperado, ou há uma inter-relação e uma interdependência entre
seja, é alcançar os objetivos utilizando os recursos elas e que, fundamentalmente, os modelos atuais de
disponíveis. gestão são um misto de muitas teorias e um acúmulo
de muitos pensamentos filosóficos.

Efetividade significa ter uma organização


Buscam, na sua essência, a motivação
totalmente voltada para o cliente. Ele é a razão da sua
dos colaboradores para que se atinja máxima
existência. Preocupa-se com as ações estratégicas produtividade, com menor custo e qualidade para seus
e a sustentabilidade, os efeitos, os impactos ou produtos (bens ou serviços). Fundamentalmente,
transformação em uma determinada realidade. quem impulsiona o sistema é a figura do cliente.

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Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

2 - A Era da Eficiência com Foco na Nesse contexto, vários estudiosos passaram a

Produtividade elaborar teorias e criar máquinas capazes de reduzir


os custos e o tempo de fabricação em escalas
Fundamentalmente, a era da eficiência é produtivas cada vez maiores.
caracterizada pela produção em massa e pelas
estratégias de produtividade. Já no início do século XX, em 1911, Frederick
Taylor (engenheiro-chefe na Bethlehem Steel) lançou
A partir do século XVIII, uma série de novas a filosofia da Administração Científica do Trabalho
tecnologias transformou a vida da humanidade, ou Organização Científica do Trabalho, baseada na
sobretudo no modo de produzir mercadorias no setor produção em série, na administração do fator tempo
e no controle dos movimentos dos operários.
produtivo industrial. Historicamente, esse período
ficou denominado como Revolução Industrial.
Operações complexas de manufatura foram
subdivididas em tarefas mais simples, executadas
A Primeira Revolução Industrial, no final do século
por trabalhadores com habilidades específicas para
XVIII e início do século XIX, ficou caracterizada por
cada função. Perceba que a qualidade nesse contexto
duas importantes invenções: a máquina a vapor e a
estava associada à produtividade. Era a procura
locomotiva. Descobriu-se a utilidade do carvão como
por melhores métodos de trabalho e processos de
fonte de energia, o que foi determinante nos meios
produção, com o objetivo de se obter melhoria da
de locomoção e transporte de matérias-primas e
performance com o menor custo possível.
pessoas e na produção e distribuição de mercadorias.

Taylor acreditava que o fator tempo e a


A utilização de máquinas proporcionou uma
produtividade no trabalho evitariam desperdícios. A
produtividade extremamente dinâmica nas indústrias
meta era aumentar a produtividade reduzindo o “ócio”
e, no desenrolar da Revolução Industrial, percebemos
dos operários. Especializando as tarefas e decompondo
uma necessidade crescente de novas tecnologias.
o trabalho, era possível racionalizar a produção e,

O modelo industrial sofreu diversas mudanças consequentemente, aumentar o rendimento.

e aprimoramentos que marcaram essa busca


O autor era convicto de que uma cooperação
constante por novidades. Interessa-nos destacar, já
amigável entre o patrão e os trabalhadores seria
no início da segunda fase da Revolução Industrial,
benéfica para ambos. Porém muitos patrões utilizaram
no início do século XIX, que a empresa de artefatos
essa premissa no sentido de lucros para a empresa
bélicos Springfield Armory (USA) criou dispositivos
e desumanização do trabalho, o que acarretou uma
de controle do tipo “passa não passa” separando e
imagem negativa dos ideais tayloristas.
descartando as peças sem qualidade.

A partir de 1870, surge uma nova onda tecnológica, a O modelo taylorista é mais bem entendido
chamada Segunda Revolução Industrial, caracterizada associado à produção em série aplicada na indústria
pelo emprego da energia elétrica, o uso do motor a automobilística de Henry Ford. O operário deixou
explosão à base de combustíveis derivados do petróleo, de “andar” em torno do automóvel que estava
os corantes sintéticos e a invenção do telégrafo, o sendo montado. Com movimentos cadenciados e
que propiciou a exploração de novos mercados e a padronização, os veículos fabricados deveriam ser
aceleração do crescimento industrial. idênticos “como dois alfinetes saídos de uma fábrica”.

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Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

A produtividade aumentou significativamente ponto de se criar uma organização, a ASQC (American


com a produção em série; o preço do produto final Society for Quality Control), promovendo a adoção do
diminuiu, e o consumidor firmou-se como o grande controle estatístico da qualidade em todos os setores
pilar da economia. Um fato curioso aconteceu com a de produção de bens e serviços dos Estados Unidos.
própria Ford: depois de vender cerca de 15 milhões
de carros do Modelo T, na cor preta, viu suas vendas 3 - A Era da Eficácia: Foco no
despencarem quando outras montadoras passaram Controle do Processo
a fabricar automóveis coloridos. Observa-se aqui a
nova lei da economia: a concorrência e o poder de Nas décadas de 1930 e 1940, o controle estatístico
decisão do cliente final. da qualidade defendido por Walter A. Shewhart, da
Western Electric (filial da Bell Telephone Company - Nova
A produção em massa exige o intercâmbio de York – EUA), levaria a redução do custo da inspeção,
peças e componentes de um produto. a aquisição dos máximos benefícios da quantidade
produzida e a obtenção de qualidade uniforme.
George S. Bradford (1922), em seu livro The
control of quality in manufacturing, representa um Shewhart elaborou uma carta estatística para o
marco importante na era da Inspeção da Qualidade. controle da variabilidade dos produtos (gráfico de
A inspeção realizada em 100% dos itens produzidos controle) como um meio de distinguir as variações
encarecia e inviabilizava a produção industrial. A devido a causas especiais3. Suas análises definem a
alternativa foi criar sistemas de controle com bases terminologia limites de controle aceitáveis, levando em
estatísticas. consideração que, durante a produção, existem fatores
inerentes ao processo (vão estar sempre presentes)
Criaram-se as noções de especificações de que levam às variações aleatórias e casuais.
qualidade e limites de tolerância. A inspeção visava
separar as peças que não estavam de acordo com Shewhart é considerado o Pai do Controle Estatístico
essas especificações e com os limites previamente da Qualidade e foi o precursor do ciclo PDCA (figura
estabelecidos. 4). Basicamente, trata-se de um método de controle
de processos que auxilia na escolha de um melhor
A partir 1923, a Western Electric, em seus caminho para atingir as metas estabelecidas.
estabelecimentos de Hawthorne, pediu ajuda para
um grupo de trabalho da Bell Telefônica formado por
Walter A. Shewhart, George D. Edwards, Donald A.
Quarles, Harold F. Dodge e Harry G. Romig.

O objetivo era estudar os problemas e defeitos


gerados na produção. Como resultado desses
estudos, em 1929, Dodge e Romig elaboraram
tabelas de amostragens para substituir o sistema de
inspeção 100%. Iniciava-se, efetivamente, a era do
Controle Estatístico da Qualidade (CEP).
Figura 4 - Ciclo de Shewhart
A concepção da eficiência começou a sofrer Também conhecido por ciclo de Deming ou Ciclo PDCA

influências da era da eficácia. O reconhecimento do


3  - Causas comuns: inerentes ao processo e de difícil eliminação.
valor do controle estatístico tornou-se evidente ao Causas especiais: específicas, porém controláveis sobre o processo.

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Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

Em sua forma mais simples e reduzida, temos as movimento da qualidade no Japão e são considerados
fases: os inspiradores do milagre industrial nipônico.

P (Plan) - Planejamento: estabelecer objetivos/ O físico norte-americano Deming ( apud


metas/métodos dos processos necessários para obter STORPIRTIS, 1984), nessa época, já alertava:
bons resultados, tendo como referência os requisitos “Controlar a qualidade do produto final é
do cliente e a política da qualidade da organização. desperdício desnecessário”. Uma inspeção no
D (Do) - Execução: educação, treinamento, produto final de maneira nenhuma contribuía
execução e implementação do trabalho. para a melhoria da qualidade. Uma mudança na
filosofia de trabalho era necessária, e os esforços
C ( Check ) - Verificação: monitorar e medir
da empresa deveriam enfatizar a descoberta e
os processos e produtos, relacionando-os à
a reparação dos problemas durante a fase de
política da empresa, aos seus objetivos e aos pré-
processamento e não no produto final.
requisitos, bem como comunicar os resultados não
conformes; verificação dos efeitos (resultados) do
Deming divulgou seus métodos e sua filosofia
trabalho executado.
de trabalho por meio de um amplo programa de
A (Act) - Ação corretiva: atuação no processo treinamento entre profissionais e empresas norte-
em função dos resultados. Tomar ações preventivas/ americanas envolvidas na fabricação de produtos
corretivas a fim de melhorar continuamente o militares durante a Segunda Guerra Mundial (1939-
desempenho dos processos. 1945). Durante esse período, foram elaborados os
Military Standards, tabelas de amostragem que
O PDCA descreve a forma como as mudanças são amplamente utilizadas, até em nossos dias, no
devem ser efetuadas. Com base no passo de controle estatístico de qualidade.
verificação, inclui o planejamento e a implementação
de uma mudança e, consequentemente, verifica a Deming foi convidado para proferir palestras
existência da melhoria desejada ou esperada. relacionadas com controle de qualidade e estatística
no Japão, levando a indústria do país a adotar novos
O nome “Ciclo de Shewhart” foi dado por Willian princípios de administração. É hoje considerado o pai
Edward Deming em homenagem ao pioneiro do do milagre industrial japonês e, em sua homenagem,
controle estatístico, porém os japoneses denominam- a JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers)
no de Ciclo de Deming, pois ele foi o grande divulgador instituiu o Deming Prize, que premia anualmente as
dessa filosofia naquele país a partir da década de 1950. melhores empresas em qualidade.

Segundo a European Foundation for Quality Para Deming, a qualidade é definida mediante
Management (EFQM), a qualidade total (TQM - as exigências e as necessidades mutantes do
Total Quality Management) tem como características consumidor. Consequentemente, as especificações
a robustez nos processos; a cultura de melhoria de qualidade devem ser alteradas constantemente.
contínua; um melhor relacionamento entre clientes
e fornecedores; o envolvimento de todos os Em sua opinião, a qualidade consiste nas
colaboradores; e a objetiva orientação para o mercado. características do produto que satisfazem as
necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta
Os melhores exemplos da aplicação da gestão da qualidade implica, geralmente, maiores custos. A
qualidade total são as empresas japonesas durante a qualidade também é a ausência de defeitos. Logo, a
década de 1950. Juran e Deming foram pioneiros do alta qualidade custa menos para as empresas.

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Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

4- Reduza a diferença entre o desempenho


Os 14 princípios de Deming
atual e o previsto.
1 Constância nos propósitos
2 Adotar uma nova filosofia Melhoria da qualidade – são as atividades
3 Não depender da inspeção em massa que conduzem à excelência e dão vantagem
4 Competir com a qualidade e não com competitiva à empresa.
preço de venda
5 Melhorar continuamente 1- Reconheça as necessidades de melhoria.
6 Capacitar colaboradores 2- Transforme as oportunidades de melhoria
7 Estimular o trabalho em equipe numa tarefa de todos os trabalhadores.
8 Eliminar o medo nas organizações
3- Recicle sempre: lembre-se de que as
9 Eliminar barreiras entre departamentos
necessidades dos clientes são mutantes.
10 Eliminar de slogans
11 Eliminar de padrões de produção
12 Motivar colaboradores a sentirem orgulho do trabalho Juran acredita nas equipes autogeridas
13 Educar para auto aprimoramento dos colaboradores (self management teams) devido à crescente
14 Retroalimentação
qualificação dos trabalhadores. Para ele, os
Figura 5 – "14 princípios" de Deming problemas de qualidade, em sua maioria, são
Constituem a essência da filosofia de Deming e podem ser aplicados em
pequenas, média ou grandes organizações, seja empresas de transformação causados pela gestão, e a separação entre
de matérias-primas, seja na área de serviços. o planejamento e a execução é uma noção
obsoleta que remonta aos tempos de Taylor.
A Filosofia de Joseph Juran
Juran defende que a gestão da qualidade se divide em Perceba que, historicamente, a era da
três pontos fundamentais: planejamento/organização, eficiência, que tinha como foco a produtividade
controle de qualidade e melhoria (Trilogia de Juran). dos processos, começa a sofrer influências desse
novo modelo de gestão no qual o planejamento,
Planejamento e organização da qualidade – o controle do processo, o controle estatístico e a
relacionado com o desenvolvimento do produto (bem ou
melhoria contínua da qualidade passaram a ser
serviço) e os processos necessários ao atendimento de
mais relevantes.
necessidades dos clientes.

1- Identifique os clientes.
2- Determine as suas necessidades.
Estratégias
3- Crie características que satisfaçam as necessidades.
4- Crie processos para satisfazer as características.
Planos
5- Transfira a liderança dos processos para o nível
operacional.

Controle da qualidade – referente às atividades que Regras e


asseguram que as operações são conduzidas conforme Procedimentos
os planos e procedimentos de qualidade definidos.
Ações
1- Avalie o nível de desempenho atual.
2- Compare-o com os objetivos fixados. Resultados
3- Determine a capabilidade do processo. Figura 6 – Eficiência e Eficácia

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Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

O conceito da garantia da qualidade entra em Esse princípio estende-se aos departamentos,


cena, relacionado com providências tomadas com divisões e subdivisões, e o trabalho dos gestores é
o objetivo de garantir que os padrões de qualidade dividido em seis tarefas: definir objetivos, organizar,
exigidos sejam alcançados, para que os produtos motivar, comunicar, controlar, formar e motivar
possam ser utilizados para os fins propostos. pessoas. Em síntese, a empresa deve se preocupar
Tornavam-se necessárias ações sistemáticas e menos com os fins e mais com as atividades que são
precisas para assegurar que determinado produto desenvolvidas.
satisfaça as exigências, incluindo uma postura
proativa das pessoas na busca de soluções para os Os resultados mais visíveis e imediatos são o
problemas da qualidade. aumento dos lucros e a diminuição dos custos.
Como resultados, observam-se a elevação da
Para o bom resultado contínuo de uma empresa, produtividade, da eficiência organizacional, da
seus objetivos devem ser revistos e reajustados qualidade dos serviços prestados e da capacidade de
continuamente. Consideram-se os pontos fortes e delegação na tomada de decisões. Porém analistas
fracos e as circunstâncias favoráveis e desfavoráveis de sistemas de gestão fazem três críticas à aplicação
existentes no mercado. A partir de então, são dos preceitos de Drucker: definição de metas pouco
estabelecidas as metodologias e as atribuições de ambiciosas ou irrealistas; raramente se consegue um
responsabilidades. processo participativo e descentralizado; e o trabalho
de equipe é precário.
A empresa deve produzir mais e melhor
utilizando os recursos de que dispõe. Para tanto, A maior dificuldade não está no estabelecimento
devem ser considerado seus pontos fortes e de objetivos, mas na determinação de como serão
fracos, além ser capacitadas equipes para assumir medidos e avaliados. A gestão por objetivos de
tarefas especificadas. Deve-se aperfeiçoar a Drucker parte do princípio de que o comportamento
estrutura organizacional pela descentralização, pelo dos gestores deve ser definido em termos de
estabelecimento de objetivos de longo prazo e pela resultados medidos por comparação com objetivos
criação de formas de controle dos resultados. estabelecidos. A responsabilidade de cada indivíduo
é medida em termos dos resultados que se esperam
Por fim, deve-se gerenciar a organização ao longo
dele e são guias para a operação da unidade e para
do processo e não por resultados. Há que se reduzir
avaliar a contribuição de cada um dos seus membros.
a dispersão agindo sobre suas causas, e deve-se
procurar evitar os problemas atuando cada vez mais Chamo a atenção do leitor para o fato de que
preventivamente. os objetivos de uma empresa não podem ser
definidos pelo produtor, mas sim pelo consumidor.
A Gestão por Objetivos de Drucker Fundamentalmente, quem impulsiona o sistema é o
cliente. Relembro uma frase memorável de Drucker:
Também no início da década de 1950, o austríaco “Há só uma definição válida do objetivo de um
Peter Drucker divulgou a gestão por objetivos negócio: criar um cliente” (apud STORPIRTIS, 1984).
(management by objectives - MBO). Foi o fruto
de observações conduzidas em empresas norte- O Conceito de Controle da Qualidade Total
americanas como General Motors e General Electric.
Nesse sistema de gestão, trabalhadores e gestores São atribuídos ao norte-americano Armand
definem em conjunto qual é o objetivo do trabalho, Feigenbaum os princípios do Controle da Qualidade
como será realizado, como será avaliado e qual o Total (CQT), apresentados em seu livro Total Quality
tempo necessário para ser concretizado. Control (TQC), publicado em 1951.

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Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

A expressão qualidade total significa que a característica importante e deve ser controlada para
empresa deve se envolver na sua totalidade. O o bom desempenho do produto. Para redução das
conceito do TQC orienta-se pelo cliente (interno ou perdas, há que se concentrar na redução da variância
externo)4. Lembre-se que ao final de cada etapa estatística em relação aos objetivos fixados.
de cada processo existe um cliente. Portanto, não
se deve passar produtos defeituosos para a frente. O propósito geral é produzir um produto robusto
Ações orientadas para lucros podem ser fatais. em relação a todos os fatores perturbadores. Para se
alcançar essa robustez, os esforços devem começar
Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos ainda na fase de projeto do produto e continuar
nas operações industriais, a qualidade é uma filosofia durante todas as outras fases de produção.
de gestão e um compromisso com a excelência.
A definição de qualidade de produtos (bens ou Taiichi Ohno, em conjunto com Shigeo Shingo,
serviços) contemplada por Feigenbaum correlaciona são considerados os criadores do Sistema Toyota
a satisfação total do cliente com a responsabilidade de Produção e pais do sistema Kanban. Ohno
de todas as áreas da organização, desde o marketing desenvolveu o sistema de produção just in time,
e a engenharia até a produção e a manutenção. e Shingo criou e formalizou o Sistema de Controle
de Qualidade Zero Defeito, ressaltando a aplicação
Os Discípulos Nipônicos de Deming e Juran dos poka-yoke, um sistema de inspeção na fonte
envolvendo o controle de produtos já no seu
Kaoru Ishikawa pode ser considerado um
processo de obtenção. Por meio de simples ações,
discípulo de Deming e Juran. Lançou a ideia das Sete
pode-se minimizar a ocorrência de erros.
Ferramentas Gerenciais para o Controle Estatístico
de Qualidade: Folha de Verificação, Estratificação, Portanto, gestor, perceba que a qualidade total
Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama de deve envolver todo o escopo do “ciclo de vida” do
Ishikawa, Diagrama de Dispersão, Gráfico de Controle produto, integrando sistematicamente os diversos
de Processos ou de Shewhart, sendo também o setores da empresa.
criador do Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de
Causa-Efeito. Estão presentes no sistema do controle total da
qualidade elementos de diversas fontes: aspectos
Introduziu os círculos de controle da qualidade do trabalho de Taylor e utilização do controle
e desenvolveu a Regra dos 5S. Esse conjunto de estatístico de processos, cujos fundamentos foram
técnicas foi intensivamente aplicado nas indústrias lançados por Shewhart.
japonesas e foi de fundamental importância na
revolução tecnológica ocorrida naquele país no Adotam-se também os conceitos behavioristas
pós-guerra. (do inglês behavior, que significa comportamento,
conduta), que são o conjunto das teorias que
Genichi Taguchi contribuiu com o conceito postulam o comportamento humano como o mais
robustez de processo. Diz que a variabilidade é uma adequado objeto de estudo da Psicologia no trabalho.

4  - CLIENTE é toda pessoa ou organização que adquire ou utiliza um produto (bem


ou serviço). Pode ser CLIENTE EXTERNO, aquele que não pertence à organização
que fabrica o bem ou presta o serviço, mas recebe ou compra e utiliza um produto
de terceiros. Pode ser também o CLIENTE INTERNO, pessoa ou unidade de trabalho
(setor, departamento etc.) que recebe o produto (bem ou serviço) de um fornecedor
dentro da própria organização.

12
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

Por fim, lança-se mão do conhecimento ocidental Pressupõe uma mudança cultural e de atitude na
sobre qualidade, principalmente nos trabalhos de organização, desde a alta cúpula até a operação,
Drucker, Deming, Juran, Crosby e outros e de seus incluindo áreas de apoio e, na maioria das vezes, até
discípulos orientais Ishikawa, Ohno e Taguchi5. mesmo os terceiros.

O Planejamento Estratégico e a O plano estratégico da organização, geralmente,


Competitividade das Organizações será apresentado quanto:

Planejar estrategicamente significa determinar


- À missão - reflexões sobre a razão de ser da
caminhos/rumos ou formas de atingir objetivos de
organização, qual o ramo de atuação, qual o principal
modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor
produto (bem ou serviço), quem utiliza o produto e
concentração de esforços e recursos.
que benefícios recebe.
O planejamento estratégico é um importante
instrumento de gestão: - À visão - reflexões sobre o que se pretende ser,
para onde caminhar, quais os objetivos em médio
• Permite estabelecer a direção a ser seguida e longo prazos e como a organização pretende ser
pela organização, visando a um maior grau de vista por partes interessadas.
interação com o ambiente.
• É um processo contínuo no qual são definidos e - Aos valores - guias para o processo decisório
revisados a missão da organização, a visão de e para o comportamento da empresa, definem as
futuro, os objetivos e os projetos de intervenção premissas quanto às atitudes e posturas na condução
que visam à mudança desejada. do trabalho, no cumprimento da missão e na busca
da visão de futuro.
O grande desafio da gestão estratégica relaciona-
se com práticas efetivas que são adotadas para
- À estratégia - como agir para alcançar a visão e
se alcançar os objetivos organizacionais. Em
suma, pressupõem-se atividades permanentes de
- Aos desdobramentos da estratégia - as
planejamento, execução, monitoramento, avaliação,
grandes ações que comporão a estratégia, ou seja, os
ajustes e reajustes.
objetivos estratégicos. Além disso, deve-se definir as

Consiste em fazer com que as estratégias competências organizacionais, ou seja, quais são as
definidas sejam sistematicamente implementadas, capacidades coletivas que precisam se utilizadas ou
acompanhadas, analisadas e, se for preciso, desenvolvidas para podermos alcançar nossa visão.
redefinidas para garantir que a visão de futuro,
objetivo maior da organização, seja alcançada. - À política da empresa: definição de regras
ou diretrizes que expressam limites dentro dos quais
5  - Integram-se, nesse contexto, as teorias de Maslow, Herzberg, McGregor, entre
outros. A introdução do modelo norte-americano da qualidade no Japão também
as ações ocorrem, estabelecendo-se, ainda, direção,
sofreu grande influência da obra desses autores, que tentam explicar os diferentes postura da entidade e determinação da viabilidade.
estilos de administração apoiados em aspetos do comportamento humano.
O psicólogo norte-americano Abraham Maslow, em sua Teoria das Pirâmides O objetivo principal é firmar os compromissos da
das Necessidades, tentou explicar a intensidade das necessidades humanas
estabelecendo uma hierarquia entre elas. Segundo ele, existem cinco necessidades empresa com a garantia da qualidade perante seus
básicas humanas que devem ser satisfeitas simultaneamente: fisiológicas, de
segurança, sociais, de estima e de autorrealização. Frederick Herzberg propôs clientes, ou seja, demonstrar suas verdadeiras
a Teoria dos Dois Fatores para a motivação, distinguindo dois tipos de fatores
motivacionais: os que trazem conforto e os que trazem desconforto e desmotivação.
intenções e as diretrizes globais da organização
Douglas McGregor afirmou, em sua Teoria X e Y, que as pessoas exercerão relativas à qualidade, formalmente expressas pela alta
autodireção e autocontrole, buscando os objetivos da empresa, na medida em que
estejam compromissadas. direção, com relação aos seus produtos e serviços.

13
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

Segundo Kotler (2000) e Chiavenato (1979), são São igualmente importantes para um adequado
quatro as etapas necessárias para elaboração do cumprimento do planejamento estratégico proposto.
planejamento estratégico:
Para Michael Porter (1999), “a essência da
a) Definição da missão e dos objetivos/ formulação estratégica é lidar com a competição” No
metas da empresa: quem é a organização e aonde livro Competitive strategy (1980), Porter definiu as
se pretende chegar; qual direção a seguir; definição cinco forças competitivas:
de itens vitais a ser trabalhados num determinado
período. • Rivalidade entre os concorrentes.
• Poder de barganha dos clientes.
Obs: meta é um objetivo traduzido em números e • Poder de barganha dos fornecedores.
datas para cumprimento. • Ameaça de novos entrantes.
• Ameaça de produtos substitutos.
b) Análise interna e externa do ambiente
organizacional e avaliação: geralmente, pode- Dessa forma, o planejamento estratégico
se utilizar uma ferramenta que analisa as forças e está intrinsecamente ligado à competitividade
fraquezas do ambiente interno (intraorganizacional) e, consequentemente, à criação de vantagens
e as oportunidades e ameaças do ambiente externo competitivas.
(mercado), também conhecida como análise SWOT6
(KOTLER, 2000, p. 114). Philip Kotler (2000) acrescenta que a vantagem
competitiva também está intrinsecamente ligada ao
c) Alocação de recursos: investimento dos conceito de criação de valor para o cliente. Ou seja,
recursos humanos, materiais, patrimoniais e/ou em cada processo, gera-se uma cadeia de valores
financeiros em setores da organização nos quais a composta por múltiplos elos, desde a matéria-prima
análise SWOT demonstrou maior viabilidade. até a distribuição do produto acabado. Em cada elo,
é acrescentado valor, que é, em termos competitivos,
d) Adequação dos planos (tácitos e o que os consumidores estão dispostos a pagar por
operacionais) para executar o planejamento um determinado produto ou serviço.
proposto: o planejamento tático e o planejamento
operacional são aqueles elaborados pelos Veja que a redução de custos e a busca de
colaboradores de nível hierarquicamente inferior. eficiência na utilização dos recursos são pontos
cruciais no conceito cadeia de valores. Desse modo, a
6  - Um diagnóstico estratégico considera variáveis do ambiente interno e externo empresa consegue ampliar a vantagem competitiva,
à organização referenciais obrigatórios para a definição de estratégias e objetivos.
por exemplo, no tocante a sua margem (a diferença
Análise SWOT: a ferramenta mais utilizada para definição, avaliação e análise
desses cenários. O termo vem do inglês, as iniciais das palavras: entre o valor total e o custo das atividades).
• Strenghts (Forças),
• Weaknesses (Fraquezas),
• Opportunities (Oportunidades),
Então, planejar estrategicamente implica:
• Threats (Ameaças).

A análise SWOT corresponde aos principais aspectos que caracterizam a sua • Identificar as necessidades da empresa
posição estratégica num determinado momento, tanto no nível interno como no
externo (avalia como a organização se relaciona com o seu meio envolvente). (cenários internos e externos).
A utilização desta ferramenta pode representar um impulso para a mudança
cultural da organização. • Estabelecer ações que alcancem objetivos
A técnica de análise SWOT foi teoricamente concebida por Albert Humphrey
fixados.
num estudo para a Universidade de Stanford. O estudo inicial considerou as 500 • Propor meios para compor os planos,
maiores empresas das décadas de 1960 e 1970 e mais tarde foi reforçado por
Kenneth Andrews e Roland Christensen, professores da Harvard Business School. identificando ações a executar.

14
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

• Obter maior participação e comprometimento. a programação, porém o sucesso ou a posição de


• Utilizar racional e eficazmente os recursos. destaque/liderança estão, ainda, vinculados a algo
• Integrar planejamento e orçamento. inédito ou diferenciado (vantagem competitiva) para
• Estabelecer indicadores de medição e controle. os clientes externos da organização.

1 Cenários 2 Missão 4 - Era da Efetividade: Foco


no Cliente e nos Serviços
Antes de tudo, quero filosofar um pouco acerca do
3 4 conceito de efetividade. Talvez seja aquele que exija
Análise externa Análise interna maior contemplação.
Oportunidades Pontos fortes
x x Como já foi dito, eficiência indica a competência
Ameaças Pontos fracos
para se produzir resultados com a utilização de
mínimos recursos e esforços, e eficácia é a capacidade
de atingir objetivos e/ou metas definidas.
5
A efetividade está relacionada com as ações
6 Estratégias que causam efeitos, impacto ou transformação em
uma realidade. Essas ações podem produzir efeitos
positivos ou negativos. Consequentemente, o que
é efetivo não é necessariamente eficiente ou eficaz.
7 Programas e 8
(RE) Desenho Os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade são
projetos organizacional independentes entre si. É possível alcançar cada um
estratégicos
deles sem alcançar os outros.

A efetividade pode ser percebida por meio de


9 orçamento pesquisas de opinião avaliando o que se modificou
estratégico
depois de determinadas ações. Então, mede-se o grau
em que os resultados foram alcançados. Avaliam-se
10 orçamento também, os benefícios, efeitos ou impactos diretos
estratégico
ou indiretos, monitorando o desempenho na busca
Figura 7 - Planejamento estratégico em 10 etapas básicas da excelência.

Em síntese, no âmbito do planejamento A efetividade é entendida como a “capacidade


estratégico e da competitividade das organizações, o de uma iniciativa alcançar os objetivos propostos
Modelo das 5 Forças de Porter tem sido utilizado para sob condições não controladas” (SALAZAR, 2004,
determinar o valor de mercado e obter informações p. 21). Em condições de vida real (no dia a dia),
para fundamentar um planejamento estratégico quando os objetivos propostos são alcançados e os
de lançamento de um novo produto ou para um resultados são mantidos com sustentabilidade, ela
reposicionamento no mercado. fica caracterizada.

Um planejamento estratégico eficiente conduz Efetividade, portanto, está relacionada com ações
ao sucesso empresarial e transcorre de acordo com estratégicas e sustentabilidade, ou seja, “fazer a coisa

15
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

que tem que ser feita”. Logicamente, o ideal para Então, qual seria o grande diferencial de
o gestor é alcançar os três conceitos: ser eficiente, competitividade?
eficaz e efetivo.
Quais organizações se destacariam no mercado?
O Que a Efetividade Tem a Ver
com a Era dos Serviços? Estamos falando de um novo diferencial: a Era dos
Serviços.
No processo de evolução dos sistemas de gestão,
a preocupação com a qualidade de bens precede a A partir da década de 1980, com a globalização
de serviços. Essa preocupação ficou caracterizada e a criação da União Europeia, surgiu a necessidade
com era da inspeção, que apenas se preocupava de normas internacionais. O livre comércio para
com produtos defeituosos por meio da inspeção de milhões de consumidores necessitava de regras
qualidade. governamentais para estabelecimento de um
mercado único. Para se provar que existe um sistema
Com a produção em massa, houve a necessidade harmônico de gerenciamento da qualidade, era
do controle estatístico, por meio da introdução de necessário atender a normas comuns. A norma de
técnicas de amostragem e de outros procedimentos gerenciamento da qualidade adotada foi a ISO 9000.
de base estatística. A qualidade foi se transformando:
deixou de ser focada no produto e responsabilidade A ISO (International Organization for
de um departamento específico, passando a ser um Standardization) é uma organização não
problema empresarial, abrangendo todos os aspectos governamental fundada em 1947, em Genebra,
da organização. que tem por função promover a normatização de
produtos e serviços para que a qualidade seja
Desde Taylor até os dias atuais, vários modelos permanentemente melhorada.
foram descritos e utilizados, gerando melhorias nas
As normas aplicam-se a materiais, produtos,
formas de gerenciamento das organizações. Em
processos e serviços e estabelecem requisitos
suma, os sistemas da qualidade foram pensados,
para auxiliar a melhoria dos processos internos, a
esquematizados, melhorados e implantados em
capacitação dos colaboradores, o monitoramento
vários países do mundo.
do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação
dos clientes, colaboradores e fornecedores, num
Trata-se de um consenso cumulativo de várias
processo contínuo de melhoria do sistema de gestão
filosofias através dos tempos: da produção da qualidade. A norma BS 5750 foi precursora da
artesanal, passando pela produção em massa, série ISO 9000.
e, agora, o enfoque globalizado. As empresas
experimentaram esse processo evolutivo e Para explicar melhor, voltemos ao periodo da
cumulativo por dois motivos principais: adaptação Segunda Guerra Mundial. As empresas britânicas de
aos novos tempos e sobrevivência num mercado alta tecnologia, especificamente no fabrico de bombas,
cada vez mais competitivo. As empresas que não apresentavam diversos problemas com a qualidade
mudaram pereceram. dos seus produtos. Algumas bombas acabavam
explondindo durante a fabricação ou durante o
Consequentemente, chega o momento em que o transporte. Em consequência desse fato, surgiu a
desempenho das organizações é semelhante tanto norma de gestão BS 5750, que especificava como
na qualidade de bens como na produtividade. produzir e como gerenciar os processo produtivos.

16
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

A ISO é, portanto, uma organização constituída Por que as pessoas compram? Citam-se alguns
por organismos nacionais de normatização de cerca motivos pelos quais elas fazem isso:
de 100 países. Ela promove o desenvolvimento da
normatização para facilitar o comércio internacional • Para obter lucro ou ganho.
e para fomentar a cooperação no processo de • Por medo de perda.
elaboração das normas. O Brasil é representado pela • Para obter conforto e prazer.
• Para evitar dor ou desconforto.
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas.
• Para conseguir amor e afeição.
• Para obter prestígio.
Certificação da ISO 9000

Melhor seria perguntar: por que se perdem


Ter um certificado ISO 9000 significa que uma
clientes?
empresa possui um sistema de gestão e garantia de
qualidade totalmente comprometido com a satisfação Estatisticamente, a tabela 1 revela que a
do cliente, desde os níveis mais elevados até o chão indiferença e o mau atendimento são os fatores mais
de fábrica e, além disso, que atende aos requisitos de importantes e desmotivadores na hora da efetivação
uma norma internacional. da compra.

Porém a obtenção de certificação transformou-se Imagine a seguinte situação: são várias empresas
também em ferramenta de marketing, até mesmo para concorrendo pelo mesmo cliente. Todas adotam as
empresas que nem pretendiam fazer negócios com normas ISO 9000 e possuem certificação nelas.
a União Europeia. No entanto, trata-se de excelente
Então, qual deve ser o diferencial para que
ferramenta gerencial para reduzir custos internos.
haja efetividade na compra/aquisição de um
produto?
Obter a certificação ISO 9000 não é obrigatório. As
empresas adotam-na voluntariamente, no entanto, Preço? Campanha de marketing?
muitas passaram a exigi-las de seus fornecedores Qualidade dos bens?
com intuito de reduzir seus custos de inspeção. A A melhor resposta seria a qualidade no serviço.
lógica da questão passou a ser: se o fornecedor
Preço competitivo e produtos de qualidade já
atende às normas da ISO 9000 é porque possui não são mais suficientes para conquistar a clientela.
um sistema de qualidade adequado e, então, não
Estamos atravessando novo limiar; o conceito
precisaria ser inspecionado.
defeito zero na produção estende-se para defeito
zero no atendimento ao cliente.
Para a implantação das normas da ISO, a empresa
deve contratar uma companhia certificadora, O cliente, agora, decide não somente pela
autorizada pelo INMETRO (Instituto Nacional de qualidade do bem, mas também pela qualidade do
Metrologia e Qualidade Industrial), a fim de verificar serviço.

se atende aos requisitos da norma. A efetividade fica sedimentada não só pela


aquisição do produto (bem + serviço), mas
Esse processo é finalizado por meio de auditoria, também pelo retorno constante do cliente àquela
um exame cuidadoso, sistemático e independente empresa que lhe prestou o melhor serviço. É a
que é realizada na empresa como um todo ou em sustentabilidade das ações que fazem a diferença
determinado setor. na hora da decisão pelo cliente.

17
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

Por outro lado, mais da metade dos negócios Os “momentos da verdade” estão relacionados
de uma empresa vêm de clientes já existentes e com o contato entre cliente e empresa. Não é apenas
o primeiro contato, mas sim toda a vivência dentro
não de novos, o que reforça a estatística de Claus da empresa que vai fazer com que o cliente construa
Moller, guru da inteligência emocional, que diz que, a imagem dela. São todos esses momentos, em
aproximadamente, custa cinco vezes mais conquistar conjunto, que terão o poder de cativar ou de expulsar
definitivamente um cliente da empresa.
um cliente que manter um já existente.
Tabela 1 - Razões para perda
Nos final dos anos 1980, na Europa, o sueco de um cliente no varejo
Pesquisa da US News and World Report
Jan Carlzon escreveu o livro Moments of truth,
Falecimento 1%
que no Brasil foi lançado como A hora da verdade
Mudanças 3%
(1992). Mostra que o que realmente importa é Adotam novos hábitos 5%
o que acontece no momento da verdade (MV), Preços 9%
momento em que o cliente entra em contato com Qualidade dos produtos 14%
Indiferença e mau atendimento 68%
algum segmento da empresa.

Figura 8 – Ciclo de Serviços – uma sucessão de MVs

Segundo consta, a expressão momento da verdade foi usada pela primeira vez pelo consultor gerencial
sueco Richard Normann, que a sugeriu a Carlzon para transmitir sua mensagem de qualidade aos funcionários
da Scandinavian Airlines System (SAS).

18
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

Jan Carlzon, então presidente executivo da podem ser classificados como encantados, trágicos
companhia de aviação escandinava, revolucionou ou apáticos. A excelência no ciclo de serviços ocorre
o conceito de liderança e conseguiu superar uma quando conseguimos, em todos esses momentos,
das maiores crises da história da SAS. Permitiu que atender às expectativas do cliente, ou seja, durante
a organização fosse virada de cabeça para baixo, todo o ciclo de serviços, o cliente experimenta
que a linha de frente no atendimento tivesse mais somente momentos encantados.
força e autonomia.
A conquista do cliente se dá a cada novo ciclo
A estratégia básica foi delegar poder de de serviço que o cliente experimenta na empresa
decisão aos funcionários treinados e incentivados
a resolver problemas em nome da empresa. Então, os MVs têm o poder de impactar o cliente de
Lidavam diretamente com o cliente, ouvindo suas forma positiva ou negativa. MVs apáticos ou trágicos
reclamações, elogios e necessidades e eliminando significam uma qualidade de serviço medíocre.
barreiras burocráticas. Um único momento da verdade desastroso pode
comprometer todo o ciclo de serviços.
O resultado foi que, em vez de cortar custos,
reduzir as tarifas e a quantidade de voos, a SAS
MVs, aparentemente inofensivos, possuem um
investiu em modificações para aumentar o grau de
grande poder para expulsar o cliente. Normalmente são
conforto e a satisfação dos passageiros. Ela tornou-
protagonizados por funcionários “tradicionalmente”
se uma organização totalmente voltada para as
não valorizados (desmotivados e não treinados).
necessidades dos clientes, que se tornaram cada vez
mais satisfeitos e fiéis.
Entenda que não adianta ter “quase” todos os
O consultor norte-americano Karl Albrecht foi um MVs encantados. Como diz aquele ditado popular:
grande promotor mundial do conceito MV. “Momento você pode não ter uma segunda chance para causar
da Verdade é qualquer episódio no qual o cliente entra uma primeira impressão. Cada MV deve ser encarado
em contato com algum aspecto da organização e como a única oportunidade de deixar uma boa
obtém uma impressão de seus serviços” (ALBRECHT, impressão da empresa.
1998). É autor de Revolução nos serviços (1998),
entre tantos outros livros. Lembre-se: “A Qualidade Total é a soma da
Qualidade das Partes” (ALMEIDA, 1995).
Divulga como as empresas podem revolucionar
a maneira de tratar os seus clientes focando as
É necessário criar um vínculo com o cliente. Muitas
questões e problemas na implementação de um
empresas têm administrado seus negócios sem
modelo de gerência de serviços. Segundo Albrecht,
saber quem são os clientes. Elas têm administrado
os momentos da verdade não podem ser vistos como
seus negócios sem conhecer os desejos, anseios,
eventos isolados, únicos e separados de outro evento.
expectativas e pareceres deles. Você deve conhecer
Estão ordenados de forma sequenciada, como se
fossem elos de uma corrente. alguma empresa assim.

À medida que o cliente experimenta o serviço Se as pesquisas já apontam que manter um cliente
prestado pela organização, uma cadeia contínua de é muito mais barato e fácil do que conquistar um
eventos (vários momentos da verdade) se une para novo cliente... então faltou o “foco no cliente para
formar o chamado ciclo de serviços. Esses momentos entender o foco do cliente”.

19
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

O consultor Sérgio Almeida, em uma de Para aquela empresa que reclama da sorte, uma
suas palestras, disse mais ou menos assim: “O frase de Sam Walton (fundador da rede Walmart)
funcionário não deve vestir a camisa da empresa alerta para a dura realidade: “Clientes podem demitir
e sim a camisa do cliente”. Precisamos entender todos de uma empresa, do alto executivo até o mais
que o excelente atendimento ao cliente gera lucro, simples funcionário, simplesmente comprando no
paga impostos e dividendos para os acionistas e seu concorrente”. Pode ter certeza de que, para o
paga o seu salário também. cliente mal atendido, é mais conveniente não falar
nada e comprar do concorrente do que “perder
Experimente atender um cliente como se fosse tempo” e reclamar.
uma pessoa de quem você gosta, ou como uma
pessoa da sua família. O cliente perceberá que não é
mera transação comercial. Vai além disso, trata-se de
uma relação entre cliente e empresa.

Não tenha dúvida de que o cliente voltará e não


estranhe se ele não o convidar para um churrasquinho
no fim de semana.

Agora, imagine você recebendo esse mesmo tipo


de atendimento na empresa concorrente. Tenho
certeza de que vai estranhar, mas vai gostar desse
tipo de relação. Capaz que você o convide para um
churrasquinho no outro fim de semana. Figura 9 – O cliente em primeiro lugar

Até aquele cliente chato deve ser encarado como Quem não conhece uma empresa na qual os
um verdadeiro consultor de qualidade. É ele quem colaboradores dão mais importância ao chefe do
vai apontar as suas não conformidades. É claro que que ao cliente? Você conhece várias desse tipo? Já
ninguém gosta de receber uma crítica, ninguém gosta trabalhou em algumas?
que apontem seus defeitos. Nessas horas, pense que
se trata de uma consultoria gratuita. O pior é que tem chefe que acredita que é mais
importante mesmo. Tem chefe que nem tira férias,
Muitas empresas orgulham-se deste slogan: o pois acredita que a empresa não “anda” sem ele.
cliente em primeiro lugar. Mas a figura 9 ilustra fatos Na realidade, quando ele tira férias, a empresa, às
corriqueiros que denotam um profundo equívoco. É vezes, fica melhor. Tenha certeza de que, em muitas
preciso treinar e capacitar a linha de frente para que empresas, ele pode nem fazer falta. Peters afirma
possam atender às expectativas dos clientes. que o grande chefe não pode saber e conhecer tudo,
por isso mesmo deve buscar auxiliares confiáveis.
Tom Peters, autor norte-americano do livro In
search of excellence (“em busca da excelência”), Agora reflita: qual impacto que é produzido na
afirma que empresas excelentes “aprendem com as empresa quando o cliente tira férias?
pessoas que estão servindo” e ainda reforça que “a
maior dificuldade não é fazer as pessoas aprenderem Indubitavelmente, vivemos a era de serviços
coisas novas, mas sim conseguir que esqueçam as devido ao elevado grau de personalização, em que
antigas” (PETERS, WATERMAN, 1986). os consumidores são cada vez mais exigentes.

20
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

Recentemente, muito se falou em customerização, No início do século XXI, destaco dois fatores
em fidelização de clientes e, mais atualmente, relevantes na relação cliente e prestador de serviço:
percebe-se uma nova tendência de sistema de tecnologia da informação e tempo.
gestão, relacionada com a virtualização do cliente.
A tecnologia da informação utiliza um conjunto
E pensar que, nos primórdios, a qualidade de recursos computacionais para geração e uso
era assegurada pelo artesão e seus aprendizes, da informação. Com a crescente conscientização
que escolhiam pessoalmente as matérias-primas, da importância do seu uso, as organizações têm
verificavam a produção (se não aprovasse alguma procurado adotá-la.
peça, eles mesmos a recusavas) e se responsabilizavam
pela entrega das mercadorias. Produziam-se poucas Quanto ao fator tempo na prestação de serviço,
unidades de alto padrão de qualidade. é óbvio que ninguém tem prazer em aguardar por
tempo indefinido durante o atendimento, esperar em
Com a produção em massa, passou-se a fabricar uma fila de banco, na fila do caixa ou aguardar o
produtos para clientes distantes e anônimos. A relação atendimento de um call center.
artesão-cliente desapareceu. Tarefas executadas só
por uma pessoa foram distribuídas dentro do grupo. O Agora, voltemos a algumas décadas atrás, no
controle de qualidade passou a ser responsabilidade tempo da venda e da caderneta, quando as compras
do mestre industrial ou capataz da qualidade. eram anotadas num caderninho e se podia pagar as
contas no final do mês sem juros e correções. Pelo
Com a Revolução Industrial, a qualidade sofreu contrário, ganhava-se uma lata de goiabada cascão
profundas transformações, passando por diferentes porque se pagava em dia.
fases. Segundo Barçante (1998, p. 2-3), ela pode
ser dividida na era da inspeção, na era do controle Se preferir, voltemos a alguns séculos atrás,
estatístico da qualidade, na era da garantia da quando da era dos artesãos e seus aprendizes e do
qualidade e na era da gestão da qualidade total (TQM escambo.
- Total Quality Management) ou, segundo Garvin
(1992), na era da gestão estratégica da qualidade. O que mudou? Na essência, nada mudou. Continua
sendo uma relação tendo como base a troca.
Prefiro dividir7 em era da eficiência, era da eficácia
e era da efetividade. E a pergunta que fica: estamos Perceba que eu disse relação e não transação. E
no limiar de uma nova era? perdoe-me pelo trocadilho chulo: Relacionar-se com
o cliente é muito diferente de “transacionar” com o
O que Virá Depois da Era dos Serviços8? cliente. Entenda também que troca deve ser encarada
como um benefício mútuo.
Certamente, a nossa sociedade terá que se
preparar para os novos tempos, reorganizando-se e Nesse contexto, insere-se aquela tônica: a melhor
reformulando-se em função dessa realidade e desse propaganda é o “boca a boca”. Pois é: o cliente no
novo mercado, um cenário instável que muda em papel de divulgador de nossos produtos e serviços.
grande velocidade.
7  - A divisão em eras é puramente didática. Relembro a frase do físico e filósofo No desenrolar do final do século XX e início
alemão, Georg C. Lichtenberg (1765-1799): “Talvez, com o tempo, a denominada
Idade Média inclua nosso próprio tempo”.
do século XXI, terminologias como business-to-
8  - Certamente, um novo modelo de gestão está se desenhando que, num futuro consumer, customer-driven company, personal
próximo, terá título e características bem delineadas que serão descritas nos livros
do gênero em questão. solution provider, consumer-to-consumer, consumer-

21
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

to-business, e-commerce, e-marketing etc. passam Além disso, os clientes não consomem apenas,
a integrar os sistemas de gestão de serviços no mas passam a gerar importantes informações on-
sentido de oferecer um novo modelo de solução de line sobre os produtos. Reúnem-se em sala de
problemas para nossos clientes. bate-papo e trocam informações, de modo que
a “propaganda computador a computador” está
Era da Informação Ênfases se unido à “boca a boca” com uma importante
Após 1990 Cliente influência de compra (C2C - consumer-to-consumer
Globalização Serviços – consumidor p/ consumidor).
Aceleração da mudança Produtividade
Imprevisibilidade Competitividade
As boas informações espalham-se rapidamente,
Instabilidade e incerteza Globalização
Quadro 2 – Era da Informação. Adaptado de Chiavenato, 2000
enquanto as ruins disseminam-se com ainda maior
velocidade.
A palavra customização pode ser entendida como
sendo adequação ao gosto do cliente. É empregada Por outro lado, as empresas estimulam os
no sentido de personalização e adaptação de algo de clientes a enviar suas dúvidas, sugestões e até
acordo com o gosto ou necessidade do cliente. reclamações via e-mail (C2B - consumer-to-business
– consumidor para empresa). Logicamente que vão
Agora, imagine resolver seu problema, junto a se destacar aquelas que prontamente atendem aos
uma determinada prestadora de serviços, tendo como clientes e lhes retornam, sobretudo, soluções, além
padrão os seguintes pressupostos: rapidez, respeito, de informativos, ofertas, lembretes, renovações de
atenção, senso de justiça, comprometimento com o garantia ou anúncios especiais.
sucesso do cliente e transparência no relacionamento.
Prometer menos e entregar mais são valores desejados Paradoxalmente, muitas empresas renomadas
e farão toda a diferença num processo de fidelização. ainda possuem um sistema de informação falho, com
pessoal incapacitado para gerir as não conformidades,
Imagine ainda a própria empresa prestadora de gerando grande insatisfação.
serviços colocando a sua disposição um consultor
individual (provedor de soluções - personal solution Da Satisfação à Fidelidade
provider) no papel de facilitador, com o objetivo de
Em suma, é o que se comenta nos meios
intermediar e solucionar os seus problemas.
administrativos: a organização totalmente orientada
para o cliente (customer-driven company) num
O comércio on-line vem registrando crescimento
processo de fidelização de clientes.
acelerado e consistente. A nova tendência em
sistemas de gestão reside na oferta de funcionalidades A satisfação é medida pela razão entre a
necessárias para as organizações pela web para percepção que o cliente obtém da empresa e a sua
transformar o comércio eletrônico (e-commerce) expectativa prévia.
em um dos negócios mais lucrativos. Para tal, o
É possível transformar clientes satisfeitos em fiéis?
seguimento vem obtendo reais reforços em estrutura
tecnológica e em logística. A fidelização vai além de produtos e serviços de
qualidade, preço justo, condições de pagamento,
A empresa produtora ou prestadora de serviços prazos e compromissos assumidos pela empresa,
realizando comércio diretamente com o consumidor disponibilidade dos produtos/serviços, entrega
final, pela internet (B2C - business-to-consumer – adequada, atenção e diálogo harmonioso, descontos,
empresa para consumidor), tornou-se uma realidade. ofertas especiais e facilidade da compra.

22
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

A fidelidade não se compra, mas se conquista. 5 - A Família ISO 9001


Primeiramente, não se estabelece uma relação com
quem não se conhece. É preciso aprender sobre os A International Organization Standardization
clientes, suas necessidades e seus desejos, utilizando (ISO) é um dos organismos das Nações Unidas, uma
essas informações para estreitar o relacionamento organização não governamental criada em 1947 e
e conhecê-los cada vez mais. Com isso, é possível sediada em Genebra (Suíça) que tem por finalidades
criar um diferencial de confiança, o que dificulta a a elaboração e a aplicação dos padrões internacionais
migração para um concorrente. de qualidade.

E por que fidelizar? A série ISO 9000 evoluiu da necessidade do mercado


de obter uma maior certeza de que os produtos
Um cliente satisfeito não garante sua fidelidade. estão em conformidade com os requisitos técnicos,
O esforço na retenção de clientes garante aumento estabelecendo os quesitos para a implementação
das vendas e redução das despesas. Lembre-se das de um sistema da qualidade confiável por todas as
seguintes afirmações: pessoas envolvidas no processo, principalmente para
os clientes.
• Clientes fiéis reclamam porque querem ver
seu problema resolvido, acreditam na marca/ Em 1987, o governo britânico pressionou
empresa e querem melhorá-la. a Organização Internacional de Normalização
• Nenhum cliente é fiel de vez em quando. (ISO) para adotar a BS 5750 como norma padrão
• Nenhum cliente é fiel para sempre. internacional. Surgiu, então, a série ISO 9000:1987,
• Clientes infiéis vão embora, sem o menor que também sofreu influência de outras normas
remorso, não reclamam e ainda falam mal da existentes nos Estados Unidos9 e de normas de
empresa. defesa militar (military specifications):
Por fim, respondendo à questão inicial deste
capítulo: o que virá depois da era dos serviços? • ISO 9001:1987 - Modelo de garantia da
qualidade para projeto, desenvolvimento,
Analise o processo de evolução através dos produção, montagem e prestadores de serviço
tempos: da produção artesanal ao varejo virtual. - aplicava-se a organizações cujas atividades
Será que não se trata de um processo constante de eram voltadas à criação de novos produtos.
reinvenção da roda? Afirmo que qualquer sistema
baseado numa relação mutuamente benéfica onde • ISO 9002:1987 - Modelo de garantia da
haja troca terá reais chances de sucesso. qualidade para produção, montagem e prestação
de serviço - compreendia essencialmente o
mesmo material da anterior, mas sem abranger
Nota: Costumo fazer sempre uma analogia a criação de novos produtos.
entre um cliente insatisfeito e um papel amassado.
• ISO 9003:1987 - Modelo de garantia da
Por mais que se tente reverter a situação à qualidade para inspeção final e teste - abrangia
condição original, por mais que se tente desamassá- apenas a inspeção final do produto e não se
lo com ferro quente e a vapor ou utilizar algum preocupava com como o produto era feito.
material pesado sobre esse papel, enfim... pode-se
9  - As normas da família ISO 9000 foram também supostamente estruturadas para
fazer de tudo que nada irá resolver. Sempre irão enfrentar o apogeu da economia japonesa, que chegou incomodar a hegemonia
americana quando milhares de carros japoneses de inegável qualidade começaram
ficar as marcas. a chegar aos portos americanos, por exemplo, importados a preços competitivos,
mesmo considerados os custos adicionais de frete e taxas aduaneiras.

23
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

• ISO 9004:1987 - Modelo da garantia da • ABNT NBR ISO 9004:2000: Fornece diretrizes
qualidade no gerenciamento e nos elementos que consideram tanto a eficácia como a
do sistema. eficiência do sistema de gestão da qualidade. O
objetivo dessa norma é melhorar o desempenho
A versão ISO 9000:1994 estabeleceu um modelo de da organização e a satisfação dos clientes e das
garantia da qualidade por meio de ações preventivas, outras partes interessadas.
ao invés de inspeção final. A principal mudança na
norma ISO 9001:2000 foi a introdução da visão Já na atualização da ISO 9000:2008, observa-
de foco no cliente, que, até então, era visto como se maior compatibilidade com a família da ISO
externo à organização. Entende-se como clientes 14000, voltada para as boas práticas ambientais.
não apenas os consumidores finais do produto, mas Vale ressaltar que a série ISO 14000 também
todos os envolvidos na cadeia de produção. aborda aspectos relativos a segurança e saúde dos
trabalhadores e a procedimentos de emergência em
Vários gurus da qualidade já haviam, caso de acidentes (segurança da comunidade).
exaustivamente, contemplado a importância
do cliente na manutenção e sobrevivência das A série ISO 9000 e suas equivalentes nacionais e
organizações. Como referência nacional no tema, internacionais referem-se principalmente à gestão da
Sergio Almeida, consultor e professor baiano, tem qualidade para instalações que realizam a produção ou
feito sua contribuição sistemática desde o lançamento prestam serviços. Serve para apoiar as organizações,
de seu primeiro livro, Cliente nunca mais, em 1993. de todos os tipos e tamanhos, inclusive no setor
farmacêutico11, na implementação e operação de
Enfim, para as normas da série ISO 9000, a
sistemas de gestão da qualidade eficazes.
qualidade passa também a ser considerada como
uma variável de múltiplas dimensões, definida pelo
Importante frisar que, em tese, a certificação
cliente, por suas necessidades e desejos.
ISO não é “sinônima” de qualidade. As normas
A família de normas (versão brasileira10) NBR propõem que os processos de produção industrial
ISO 9000:1994 (9001, 9002 e 9003) foi cancelada ou de prestação de serviços sejam rigorosamente
e substituída pela série de normas ABNT NBR ISO estabelecidos por escrito e passíveis de auditoria por
9000:2000, composta de três normas: terceiros a qualquer momento. Até um mau produto
pode receber certificação, desde que as etapas do
• ABNT NBR ISO 9000:2000: descreve os processo de produção sejam registradas por escrito
fundamentos de sistemas de gestão da e estabeleçam as providências a ser tomadas nos
qualidade e estabelece a terminologia para casos de não conformidade.
esses sistemas.
Está baseada em três requisitos principais:
• ABNT NBR ISO 9001:2000: especifica requisitos
para um Sistema de Gestão da Qualidade,
• Satisfação do cliente: sem cliente, não
onde uma organização precisa demonstrar
existe empresa. Os fornecedores ampliam
sua capacidade para fornecer produtos que
suas possibilidades de negócios e devem ser
atendam aos requisitos do cliente e aos
considerados parceiros da qualidade.
requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva
aumentar a satisfação do cliente.
11  - A NBR 14919/2002 da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT)
10  - A difusão das normas ISO pelo mundo ocorreu com grande rapidez, e o - Sistema de gestão da qualidade no setor farmacêutico - contempla requisitos
governo brasileiro, na década de 1990, lançou o Programa Brasileiro de Qualidade específicos para a aplicação da NBR ISO 9001:2000 em conjunto com as Boas
e Produtividade (PBQP). Práticas de Fabricação para a Indústria Farmacêutica (BPF).

24
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

• Indicadores de desempenho: ajudam a 7. Abordagem factual para tomada de decisões.


medir o desempenho, indicam pontos fortes 8. Benefícios mútuos nas relações com os
(conformidades) e fracos (não conformidades) fornecedores.
e onde se pode melhorar.
• Melhoria contínua: para manter os clientes 5.1 O Princípio Foco no Cliente
sempre satisfeitos, é necessária uma constante
evolução. É preciso ter o foco no cliente para entender o foco
do cliente. Entender as necessidades dos clientes, ir
Entre as características relevantes da gestão para ao encontro dos seus requisitos e, quando possível,
a qualidade citam-se: exceder as suas expectativas.

• Foco no cliente: aumento da qualidade Foi visto anteriormente que a indiferença e o


percebida pelo cliente, ou seja, qualquer mau atendimento são os fatores desmotivadores na
melhoria introduzida tem sempre em vista hora da efetivação da compra. Por outro lado, mais
a melhor satisfação das necessidades dos da metade dos negócios de uma empresa vem de
seus clientes. clientes já existentes.
• Ferramentas: algumas das principais
Muitas empresas têm administrado seus negócios
ferramentas utilizadas pela gestão da qualidade
sem conhecer os seus clientes. E pode ter certeza que
total são os gráficos de acompanhamento
um cliente mal atendido irá comprar no concorrente.
e de controle, os diagramas causa-efeito e o
benchmarking, por exemplo.
Nos final dos anos 1980, o conceito momento da
• Participação de todos: envolve um elevado verdade (MV) mostrou que qualquer detalhe durante
grau de participação de todos os colaboradores a prestação de serviço tem o poder de cativar ou de
da organização, qualquer que seja o seu nível expulsar definitivamente um cliente da empresa.
hierárquico.
Os MVs não podem ser vistos como eventos
Cabe aqui uma frase quando o assunto é o isolados, mas como uma cadeia contínua de eventos
envolvimento de colaboradores da empresa: “Se (vários MVs) em que se unem para formar o chamado
planejamos para um ano, devemos plantar cereais. ciclo de serviços. A excelência no ciclo de serviços
Se planejamos para dez anos, devemos plantar fará toda a diferença no atendimento ao cliente.
árvores. Se planejamos para toda a vida, devemos
Vale frisar novamente: não adianta ter “quase”
treinar e educar o homem” (Kwantsu - filósofo chinês
todos os MVs encantados. Em geral, o rótulo da sua
do sec. III a.C.).
empresa é estabelecido tendo como referências as
não conformidades.
A norma NBR-ISO 9001/2000 baseia-se em oito
princípios de gestão da qualidade:
A figura 10 ilustra um processo de identificação
e adequação das expectativas dos clientes. Os
1. Foco no cliente. parâmetros identificados devem ser levados para
2. Liderança. dentro das organizações e transformados em
3. Envolvimento de pessoas. especificações de qualidade. Logicamente, há que
4. Abordagem de processo. se estabelecer, durante o controle do processo, as
5. Abordagem sistêmica para gestão. medições necessárias para saber se as especificações
6. Melhoria contínua. do cliente estão sendo atingidas.

25
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

Fundamentalmente, deve-se entender que as expectativas dos 5.2 O Princípio da Liderança


clientes são mutáveis e, portanto, é necessária uma constante
reciclagem e reavaliação dos resultados atingidos. Exite uma diferença entre ser chefe e
ser líder.
Organizar Controlar Melhorar
Planejar Estabelecer Liderar é indicar o caminho, ser
medições
necessárias Determinar o exemplo e, sobretudo, ajudar as
capacidade pessoas a alcançar os objetivos. Deve-se
do processo
estabelecer a visão/missão mostrando os
Avaliar
resultados propósitos da empresa. Além disso, deve-
se criar e manter um ambiente interno
Reciclar para pleno envolvimento das pessoas.

Indico o livro O monge e o executivo


(2004), do consultor americano James
Hunter, que é uma verdadeira aula
sobre a essência da liderança. Faço aqui
algumas considerações que aprendi com
Figura 10 – Processo de melhoria contínua da qualidade a leitura dessa obra envolvente.

Então, o foco é servir o cliente. Dá para imaginar Autoridade: está relacionada à habilidade de fazer
uma empresa em que os seus colaboradores estão com que as pessoas realizem as coisas que você deseja
na linha de frente servindo aos clientes e garantindo de boa vontade ou devido a sua influência pessoal.
que suas verdadeiras necessidades estejam
Então, pense numa pessoa muito especial e
plenamente satisfeitas?
importante para você. Provavelmente encontrará
qualidades como: honestidade, confiança, humildade,
Para melhorar ainda mais, imagine que o supervisor
perdão, generosidade, zelo, comprometimento,
veja os colaboradores também como clientes e
atenção, respeito, motivação, entusiasmo,
esforce-se e dedique-se a identificar e preencher
positividade, paciência e bondade.
suas expectativas. E assim por diante, criando um
novo paradigma no qual o papel do líder é servir e Com certeza, são estes os atributos que você
não impor regras e dar ordens a seus subordinados. gostaria de enxergar no verdadeiro líder.

A liderança é a habilidade de influenciar pessoas


para trabalharem entusiasticamente visando atingir
os objetivos identificados como sendo para o bem
comum. Nesse contexto, pode-se discernir sobre 1 Auto-realização
poder e autoridade.
3 Pertencimento e amo
r
Poder: é a propriedade de coagir, ou seja, forçar
4 Segurança e Proteção
alguém a fazer sua vontade mesmo que não quisesse,
devido a posição hierárquica ou força política. Lembro-
5 Comida, água e mor
adia
me daquela célebre imposição: "Faça isso ou...". Figura 11 - Pirâmide das Necessidades de Maslow

26
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

Um líder está sempre mais preocupado com as Nos meios administrativos, não se admite que
necessidades do que com as vontades. Certamente, um colaborador seja incompetente e sim que seja
um gestor estudioso fará uma analogia com os mal alocado ou mal aproveitado. Nesse caso, a
propósitos da Pirâmide das Necessidades de Maslow, incompetência é do gestor em não perceber a
ou com a Teoria Motivacional dos Dois Fatores de urgência da ação em modificar o meio e extrair o
Herzberg, somados à Teoria X e Y de McGregor. melhor de cada um.

Agora, veja seu colaborador como cliente. Dê a oportunidade para que o colaborador
manifeste opiniões e sugestões de melhorias.
Procure colocar em prática essas sugestões mesmo
Pronto, é um grande ciclo de conhecimentos
que pareçam absurdas.
cumulativos que vão personificando a imagem do
grande líder.
Um bom gestor também deve ser bom em
psicologia: compreender como as pessoas pensam,
“Quem quiser ser líder deve ser primeiro servidor.
sentem e reagem no seu dia a dia. As pessoas
Se você quiser liderar, deve servir” (Jesus Cristo).
possuem sonhos e você, gestor, deve ser um
coadjuvante nesse enredo particular.
5.3 O Princípio do Envolvimento de Pessoas
Não, não é tarefa fácil, mas também não é
As pessoas, em qualquer nível hierárquico, são impossível.
a essência da empresa e, quando estão envolvidas
incondicionalmente, colocam as suas habilidades e Em contrapartida, vai aqui uma dica que tenho
capacidades em prol dela. Todos são importantes, do aprendido: se tiver que repreender algum colaborador,
diretor ao porteiro, visando atender às necessidades comece com um elogio sincero e reforce suas
dos consumidores da empresa: cliente, acionista, habilidades e competências. As pessoas gostam de se
funcionário e sociedade. sentirem especiais e úteis. Só então faça perceber que
ninguém está isento de lapidação, aprimoramento ou
Portanto, agindo sobre pessoas, estaremos agindo ajustes. Na hora da bronca, deixe a impressão de que
sobre as organizações. Alcançam-se os objetivos por apenas está indicando o melhor caminho.
intermédio das pessoas. As metas a ser atingidas são
Como diz aquele provérbio árabe: “Os homens são
importantes, porém o fator mais limitante, que faz
como tapetes; às vezes precisam ser sacudidos”.
com que elas sejam cumpridas, são as pessoas.

Dessa forma, às vezes o colaborador precisa de


Cabe ao gestor perceber que cada colaborador
um chacoalhão. O momento certo, as palavras e as
também possui seus próprios objetivos e metas em
atitudes certas são a chave do sucesso para esse
relação à empresa. A busca do equilíbrio está no
trágico momento da “puxadinha de orelha”.
esforço constante para minimizar o conflito entre as
expectativas de um e de outro. O colaborador deve Logicamente, num ambiente de trabalho,
entender que faz parte do todo, e o gestor deve também há de surgir uma situação de antipatia,
ajudá-lo a fazer parte do todo. ressentimento ou mágoa. É comum, dentro desse
ambiente, criar animosidade com aqueles que
Lembre-se: pessoas desmotivadas tendem a convivem mais estreitamente conosco. Difícil é
diminuir sua produtividade. conviver com desafetos.

27
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

E então, gestor, pergunto a você: como se pode Então, espera-se que o gestor moderno se
anular o mal? comprometa com a qualidade de vida no trabalho
e que entre seus atributos estejam a capacidade
E aí sempre ouço a resposta que vem da minha sincera de saber ouvir, exercitar o respeito
consciência: anula-se o mal com a prática do bem. mútuo, ter a propriedade de estimular a confiança
Deve-se adotar sempre uma postura desarmada. recíproca e o sentimento de equipe e, acima de
Implantar essa filosofia no ambiente de trabalho tudo, despertar o interesse e as potencialidades
também não é tarefa fácil. Porém é o exercício da individuais de cada elemento da equipe,
práxis que transforma as relações interpessoais em estimulando a criatividade e a participação.
convivência suportável e, quiçá, harmônica.
Nota: muitos gestores, infelizmente, não
Entendendo o Significado da Práxis sabem conviver com competências. Para
no Envolvimento de Pessoas que se sintam importantes, é necessário que
O pensamento tradicional ensina-nos que existam, constantemente, incompetências e não
os pensamentos e sentimentos dirigem nosso conformidades.
comportamento. Os pensamentos, sentimentos, Gestores de tal naipe sentem-se inseguros quando
crenças, enfim, os nossos paradigmas exercem um colaborador capaz chega trazendo soluções e
grande influência sobre o comportamento humano. facilidades, representando um verdadeiro predador,
A práxis ensina que o oposto também é verdadeiro: ameaçando seu ninho e seu estado de conforto.
nosso comportamento também influencia nossos
Se eu pudesse deixar conselhos para gestores
pensamentos e sentimentos.
e futuros gestores, o primeiro seria: “Mostre-se
Isso é práxis. inteligente, não hesite em contratar pessoas mais
competentes que você”.
Os sentimentos virão também em consequência
do comportamento. Seria possível ter consideração
por alguém de que você não gosta? Será que é difícil 5.4 O Princípio da Abordagem de Processo
fazer isso? A práxis ensina que, com compromisso e
prática, será possível. Os recursos e as atividades devem ser tratados
“Mudarei quando...” (e pode completar com várias como processos, entendendo que as saídas de
orações condicionais). um determinado processo afetam as entradas
Talvez fosse melhor perguntar: “Mudarei... de outro. Dessa forma, fica mais fácil atingir os
quando?”. objetivos da organização.

retroalimentação

ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS


Necessidades Produtos / Clientes
Requisitos
Figura 12 – entradas, saídas e retroalimentação

28
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

Decompor uma atividade em tarefas menores Veja outro exemplo:


favorece uma análise criteriosa visando determinar
quem está envolvido e quais os requisitos • Objetivo: aumentar vendas.
correspondentes. A retroalimentação (feedback) é • Meta: 4% de crescimento.
o procedimento que transfere informações de saída • Prazo: até 30 de junho.
de um sistema para a entrada desse mesmo sistema
com objetivos de diminuir, amplificar, controlar e O importante é focar fatores de produção, como
melhorar continuamente. recursos, equipamentos, métodos e materiais
relacionados com as atividades-chave. É necessário
Portanto, a abordagem de processos deve seguir definir claramente as competências exigidas e as
as seguintes etapas: responsabilidades da gestão.

• Definir o processo. Nesse âmbito, a gestão deve manter a capacidade


• Identificar os dados de saída (produtos) e o(s) de envolver subordinados em direção às metas. Sem
cliente(s) desse processo. metas claras12, não se pode falar em responsabilidade
• Identificar os dados de entrada e os ou autonomia entre os colaboradores para que
fornecedores. utilizem adequadamente os fatores de produção.
• Determinar os requisitos (incluindo
necessariamente os do cliente) para os dados Além disso, podem-se aplicar as diferentes
de entrada. ferramentas gerenciais, visando não apenas analisar
dados, mas especificar os desafios a ser atingidos;
Fica claro que a qualidade final é resultante apresentar alternativas de resolução; programar e
da soma da qualidade das partes envolvidas no controlar as atividades de melhoria por meio de ações
processo. Consequentemente, melhorar a qualidade claras e bem definidas, passíveis de ser monitoradas.
das informações obtidas nas diferentes atividades dos
processos é crucial para que a empresa estabeleça Outros aspectos que podem ser monitorados são:
sistematicamente as atividades necessárias para se
análise e medida do desempenho das atividades-
atingir um determinado objetivo e/ou meta.
chave; identificação das interfaces entre as diversas
funções existentes na organização; avaliação de
Entende-se como objetivo a direção a seguir, a
riscos; consequências e impacto das atividades sobre
definição de itens vitais a ser trabalhados em um
as partes interessadas (os colaboradores, os clientes,
determinado período. Meta é o objetivo traduzido em
números e datas para cumprimento. Aplica-se, nesse os fornecedores, os acionistas e a própria sociedade).
contexto, a fixação do prazo para o atendimento de
uma determinada meta. Entre os benefícios da aplicação do princípio
abordagem de processo, pode-se destacar a
Analise o exemplo do futebol: o objetivo e a meta priorização das oportunidades de melhoria; menores
são claros; as regras (métodos) são claros; todos custos devido ao uso eficaz de recursos; resultados
sabem do placar (medição); o reconhecimento é mais previsíveis, consistentes e eficientes; e menor
imediato; o tempo de jogo é definido, criando tensão perda de tempo com fatores de menos importância.
positiva; há competição; é permitido liberar todo o 12  - Lembra-se daquele filme Alice no país das maravilhas, quando a menina,
potencial do jogador. E o treinamento técnico e tático diante de uma encruzilhada, perguntou ao gato de Cheshire qual caminho ela
deveria seguir? O gato perguntou-lhe onde queria chegar e ela disse que não sabia.
é feito antes da partida. O gato, sem muitas delongas, respondeu: Então todas as estradas a levarão lá!

29
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

5.5 O Princípio da Abordagem um sistema, a compreensão das capacidades


organizacionais, a definição das prioridades e o
Sistêmica para Gestão
levantamento das restrições. E lembre-se: objetivos
comuns podem reduzir as barreiras funcionais.
A prática desse princípio orienta a organização a
identificar, entender e gerenciar os processos inter-
Aplicando esse princípio de gestão e integrando-o
relacionados.
aos outros princípios já citados anteriormente, não
Se os recursos e as atividades devem ser tratados poderia deixar de mencionar Peter Senge, que
como processos, estes constituem sistemas, popularizou a noção de “organizações aprendizes”
um conjunto de atividades e tarefas que devem (do inglês “learning organizations”) a partir do livro A
ser executadas por todos de forma integrada e quinta disciplina (1990).
interligada, para garantir a qualidades dos produtos
(bens ou serviços). Identificar e gerir processos inter-
relacionados como um sistema contribui para que a
organização atinja os objetivos preestabelecidos com
eficácia e eficiência.

Assim, a abordagem da gestão como sistema


resulta da estruturação do sistema para atingir
objetivos e da melhor compreensão das inter-
relações entre os processos e da contribuição de
cada atividade para o objetivo global.

Figura 13 - Abordagem da gestão como sistema. Oportunidades para


Cabe, ainda, ao gestor a definição e hierarquização a o aperfeiçoamento da empresa ao mesmo tempo em que demonstra
do funcionamento das atividades que constituem seu compromisso com a qualidade e satisfação das partes interessadas.

Segundo Senge, a proposta de organizações aprendizes é o resultado da convergência de cinco disciplinas:

1 Domínio pessoal: relacionado com o 4 Disciplina do aprendizado em grupo: relacionada


autoconhecimento. ao desenvolvimento de habilidades coletivas e de ações
coordenadas. A unidade fundamental é o grupo e não o
2 Conscientização dos modelos mentais indivíduo. Deve-se transformar as aptidões coletivas e
enraizados: trata-se de imagens e ideias desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a
profundamente enraizadas que influenciam soma dos talentos individuais.
nossas atitudes e o modo de ver o mundo.
5 Raciocínio sistêmico: a quinta disciplina. Há
3 Definição de um objetivo comum: interligação, e as organizações são sistemas de muita
relacionada à clareza e ao compartilhamento de complexidade. Cada componente vai exercer influência
objetivos. As pessoas precisam construir uma em outros e vice-versa. A retroalimentação das
visão que vá ao encontro das suas aspirações e informações promove o crescimento e a estabilidade ou
do futuro que desejam para a empresa. evita o decaimento e a morte do sistema como um todo.

30
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

As organizações serão capazes de aprender De acordo com a quarta disciplina (aprendizado em


quando essas cinco disciplinas se estabelecerem grupo), a organização aprendiz dá mais valor à geração
e coexistirem, sendo que o raciocínio sistêmico é de conhecimento interno, criando um ambiente de
responsável pela integração de todas as demais. trabalho que possibilita a discussão em grupo dos
problemas, não no intuito de apontar culpados, mas
Senge cita a valorização das pessoas dentro da
sim de detectar as falhas da organização.
organização como uma das chaves para o sucesso.
Para tanto, a liderança deve estar ligada à satisfação
Mesmo assim, toda decisão e ação devem ser
pessoal e ao envolvimento intenso com o ambiente
tomadas com muito critério. É preciso ficar atento,
em que se vive. Assim, líder não é apenas um cargo,
mas um estilo de vida que gera profundas mudanças pois os nossos atuais desafios podem ser frutos de
na sociedade. ações de melhoria equivocadas do passado.

Não basta a empresa ter uma, duas ou algumas 5.6 O Princípio da Melhoria Contínua
cabeças pensantes, mas sim funcionar coletivamente
como um “organismo vivo” que aprende. Nos anos 1950, os japoneses criaram o conceito
de Kaizen, uma palavra que significa mudança para
As empresas devem oferecer oportunidades e
melhor, ou seja, é a melhoria gradual, porém contínua,
investir no talento de cada colaborador. Algumas
nos âmbitos pessoal, familiar, social e profissional.
vezes, falta vivência para colaboradores jovens
e talentosos. Os talentosos também têm outra
característica que pode não ser encarada de maneira Essa prática visa o bem não só da empresa, mas
tão positiva: por sua própria natureza, não gostam também do homem que trabalha nela. A filosofia
muito de regras. A grande maioria dos talentos é da melhoria contínua passa a fazer parte da cultura
insubordinada, e lidar com esse tipo de profissional é da empresa e, portanto, deve ser, de certa forma, o
uma tarefa que requer tato. “estado de espírito” dela.

Em síntese, é preciso investir no capital humano, A melhoria contínua do sistema deve ser um
aprender a trabalhar em grupo, com times, em objetivo permanente da organização na busca da
células multifuncionais, e fazer que o aprendizado excelência de seus produtos e processos. O exercício
evolua das funções para os processos.
desse princípio vem da prática de mecanismos de
detecção, medida e avaliação, da adoção de ações
Numa organização aprendiz, a hierarquia continua
existindo, mas é diferente da tradicional hierarquia de prevenção e de correção.
piramidal. Ainda há chefes e subordinados, mas as
diferenças hierárquicas são menores e os desníveis As empresas organizam-se e buscam sempre
de conhecimento também. resultados melhores: “Hoje melhor do que ontem,
amanhã melhor do que hoje!”.
Não é possível que a cúpula da organização
resolva e todos tenham que seguir as ordens do É imprescindível dar aos colaboradores formação
grande estrategista. As melhores organizações sistemática e ferramentas adequadas orientadas para
serão aquelas que descobrirão como despertar essa melhoria. Dessa forma, a busca da melhoria
o empenho e a capacidade de aprender das contínua torna-se também um objetivo para cada
pessoas, em todos os níveis da organização colaborador, que se desdobra em todos os níveis da
(SENGE, 1998). organização.

31
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

Esse princípio remete a qualquer situação em que tempo hábil. As informações e os conhecimentos,
o colaborador elabora soluções paliativas na busca portanto, devem circular por meio de um eficiente
do objetivo e acabam gerando outros problemas sistema de comunicação interna e externa, o que
futuros. envolve uma adequada infraestrutura tecnológica.

Veja alguns exemplos: As decisões eficazes são tomadas com base na


análise dedutiva de dados e informações. Em outras
• Pessoas mais preocupadas com os esforços do palavras, deve-se assegurar que você possui a
que com o êxito. informação suficientemente exata e confiável para
• Pessoas que nunca terminam o que começa. que sejam tomadas as melhores decisões. Caso
• Pessoas que estão sempre recomeçando um contrário, corre o risco de possuir problemas que são
determinado objetivo. frutos de decisões equivocadas num passado recente.
• Pessoas que não planejam o que fazem.
• Pessoas que não cumprem o que planejam. Estão envolvidos nesse contexto fatores individuais
• Pessoas que não persistem ou não mantêm o e demográficos, socio-político-econômico-culturais,
mesmo ritmo de trabalho. além de tecnológicos, como a análise de atitudes e
• Pessoas que vivem no “quase” (ilusão do crenças, os estilos de trabalho, a natureza das relações
sucesso). humanas; as decisões são guiadas por princípios e por
• Pessoas que não se comprometem. uma escala de valores úteis, vitais, lógicos, estéticos,
• Pessoas que não se atentam aos detalhes, às éticos e religiosos. O grande desafio será transformar
vezes fundamentais. dados em informação e conhecimento, minimizando
• Pessoas que não mantêm os compromissos. as interferências individuais.

Um colaborador pode alterar a sua vida alterando Segundo Lago (2001), Pereira e Fonseca (1997)
suas atitudes. Em suma, sempre é possível melhorar. e Davenport (1998), citados por Angeloni (2002),
Nenhum dia se passa sem que alguma melhoria professora doutora do departamento e curso de Pós-
tenha sido implantada, seja na estrutura da empresa, Graduação em Administração da Universidade Federal
seja, principalmente, no âmago do indivíduo. de Santa Catarina, no processo de codificação e
decodificação das informações e dados, as distorções
5.7 Abordagem Factual para ocorrem, e podem-se citar alguns pressupostos para
amenizá-las:
Tomada de Decisões
• Há diferenças entre o que queremos dizer e o
Pessoas diferentes podem interpretar um mesmo
que realmente dizemos; o que dizemos e o que
fato diferentemente uma das outras baseando-se
os outros ouvem; o que se ouve e o que se
em seus modelos mentais. Portanto, dependendo da
escuta; o que se entende e o que se lembra; o
percepção que cada pessoa ou grupo tem diante do que se lembra e o que se retransmite.
problema, podem-se desencadear diferentes ações.
• As pessoas escutam aquilo que querem e
como querem, de acordo com suas próprias
As decisões são constantes ações gerenciais, pois os
experiências, paradigmas e pré-julgamentos.
processos, o ambiente, os indivíduos e a organização
parecem mudar constantemente. Para dar suporte à • Existem informações que os indivíduos
tomada de decisão, os dados devem ser acessíveis a percebem e não veem; informações que veem
quem deles necessita tanto em qualidade como em e não ligam; informações que veem e não

32
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

entendem ou não decodificam; informações Em geral, decisões tomadas por equipes


que veem e usam; informações que procuram; heterogêneas, formadas por pessoas de ambos
informações que adivinham. os sexos, com diferentes faixas etárias, tendem a
resultados de maior qualidade. No processo decisório,
• O estado de espírito e o humor podem afetar a
a decisão de uma equipe deve sempre se sobrepor à
maneira como lidamos com a informação.
decisão em nível individual.
• As abordagens informacionais normalmente Nenhuma pessoa detém todas as informações
privilegiam os atributos racionais, sequenciais e conhecimentos, que nem sempre são explícitos
e analíticos da informação e de seu ou disponíveis. Cada colaborador detém uma parte
gerenciamento, em detrimento a outros do todo. Portanto, o somatório das partes diminui
igualmente importantes como os relacionados distorções e faz com que a tomada de decisão em
às abordagens intuitivas e não lineares. equipe seja melhor.

Reconhecimento Busca de Análise do


Decisão
do problema informações problema

Figura 14 - Ambiente da decisão

O Grau de Certeza nas Decisões Decisão Racional Decisão Intuitiva

Haverá sempre um grau de incerteza nos dados O problema é bem definido e Processo de interpretar
está corretamente formulado. e concluir sem recorrer a
e informações obtidos devido a uma inconsistência um pensamento apoiado
entre o que é a realidade e o que poderia ou deveria A informação é precisa, em modelos racionais.
mensurável e confiável
ser. Consequentemente, o processo decisório está sobre todas as alternativas. É baseada em experiências
envolvido com o risco. passadas, em valores
As metas e objetivos incorporados, permitindo
são claros e conhecidos reconhecer os aspectos
As decisões devem ser baseadas, preferencialmente, e não há restrições de críticos sem passar por
tempo ou de recursos. uma solução demorada
em dados em detrimento da intuição. Não quero dizer
e trabalhosa.
que, muitas vezes, a ações e decisões baseadas na Os critérios para avaliar
intuição não tragam consequências favoráveis. as alternativas são Também se apoia em
perfeitamente identificados, princípios heurísticos.
permanecendo estáveis e
O quadro 3 discrimina as características principais constantes no tempo.
das decisões racionais e intuitivas. Quadro 3 – Decisões racionais e intuitivas

O tomador de decisão racional sempre usa a lógica para avaliar e ordenar as alternativas, enquanto o
intuitivo possui um estilo cognitivo usando vários métodos de maneira não estruturada, ou seja, utiliza um
conjunto de regras empíricas (heurística13) para orientar implicitamente o processo decisório.

13  - Heurística da disponibilidade: tendência em basear-se em informações, acontecimentos frequentes e recentes ou acontecimentos marcantes do ponto de vista
emocional que estão imediatamente disponíveis na memória.
Heurística da representatividade: tendência em basear-se em estereótipos previamente formados.

33
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

Iceberg da Ignorância interdependente e deve ser mutuamente benéfica,


aumentando, assim, a capacidade de agregar valores.

A redução dos custos do processo de compras e


a redução das divergências de fornecimento fazem a
diferença. A aquisição do material certo, na quantidade
correta, no prazo preestabelecido, com o fornecedor
qualificado, a um preço justo é apenas o primeiro
passo. Com a globalização e a internacionalização
da economia, as empresas correlacionam-se por
diferentes partes do mundo.

A não qualificação de seus fornecedores pode


resultar em perdas e danos irreparáveis e muitas
vezes não percebidos. Dificuldades na aquisição de
Figura 15 – Iceberg da ignorância
insumos podem causar um prejuízo incalculável se
causarem uma parada não programada.
A figura 15 ilustra o que se denominou de
iceberg da ignorância (sugerido por Whiteley, 1992), A logística tornou-se uma ferramenta importante
relacionando a forma como as informações são na otimização de custos e na manutenção da
repassadas a níveis hierárquicos superiores. A alta atividade nesse mercado competitivo. Operar com
administração corre o risco de não conhecer os reais fornecedores qualificados, alinhados e ajustados
problemas da empresa. O gestor deve convir que aos valores da empresa é crucial para a otimização
as opiniões podem ser confusas, e as informações desses processos e contribui para o desenvolvimento
chegam filtradas, distorcidas e suas verdadeiras sustentável da organização.
causas camufladas.

A gestão do relacionamento com os fornecedores


Ações Preventivas e Corretivas
deve priorizar uma relação mutuamente duradoura e
vantajosa em favor da confiança recíproca, a fim de
Ao tomar as medidas cabíveis (sejam preventivas
se obter uma verdadeira aliança, em detrimento do
ou corretivas), é sensato e estratégico adotar a
filosofia do PDCA tanto no planejamento como na interesse pessoal e da independência.
verificação da eficácia das ações. O objetivo é diminuir
distorções sem se distanciar ou perder a informação Dessa forma, com fornecedores engajados e
real e, consequentemente, encontrar a causa raiz do envolvidos com os princípios da empresa, pode-se
problema e tomar a melhor decisão. garantir o suprimento em tempo hábil, mantendo
assim, um bom desempenho frente aos clientes.
5.8 Benefícios Mútuos nas
Relações com os Fornecedores Além dos parâmetros clássicos de avaliação
e aprovação de um novo fornecedor quanto ao
A aplicação desse princípio pressupõe seriedade preço, à qualidade, às condições de pagamento,
e confiança. A relação empresa-fornecedor é às condições de embalagem e transporte, outros

34
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

devem ser exigidos, como a redução do lead time14, As atividades dos CCQs podem ser resumidas
o melhor planejamento devido à disponibilidade de como segue:
informações mais apuradas, a redução de estoques, a
assistência na pós-venda, a sustentação dos padrões a) Definição dos problemas a ser analisados.
de qualidade preestabelecidos etc. Eventualmente, avaliam-se problemas de outros
setores da empresa.
O processo de qualificação de fornecedores é mola b) Apresentação e avaliação das prováveis soluções
propulsora para melhoria contínua. O sistema de (remoção e eliminação das causas15).
avaliação de fornecedores constitui uma importante c) Seleção das melhores soluções.
ferramenta de gestão. Para isso, informações e d) Implementação das soluções.
retroalimentações sobre o desempenho deles e) Verificação de se os problemas foram eliminados
é crucial. Além disso, a empresa deve manter ou resolvidos.
um registro atualizado das não conformidades
observadas para que sejam providenciados os Para analisar os problemas de qualidade, é
devidos planos de ação de correção das ocorrências, associado a Ishikawa o desenvolvimento de sete
visando ao aprimoramento do atendimento das ferramentas indispensáveis ao gerenciamento e
necessidades dos clientes. aprimoramento contínuo da qualidade. Consistem
em técnicas estatísticas simples e úteis na obtenção,
6 - Ferramentas Gerenciais organização, análise de informações e na resolução
de problemas:
Kaoru Ishikawa, engenheiro japonês, ainda na
década de 1960, afirmava que o grau de coincidência 1- Folhas de verificação.
entre os pontos de vista do consumidor sobre o 2- Diagrama causa-efeito (ou de Ishikawa).
desempenho do produto em relação aos pontos de 3- Gráfico de Pareto.
vista do produtor será determinante na satisfação 4- Histograma.
do cliente. 5- Fluxograma.
6- Diagrama de dispersão.
Ishikawa foi quem introduziu pela primeira vez 7- Cartas de controle estatístico.
o conceito dos Círculos de Controle de Qualidade
(CCQ), que representam o primeiro passo para Ishikawa defende que 95% dos problemas de
o diagnóstico e a resolução dos problemas de qualidade podem ser resolvidos com uma dessas
produtividade e de qualidade. ferramentas e que qualquer trabalhador fabril poderia
efetivamente utilizá-las.
Na composição típica de um grupo de CCQ, há
a figura de um líder e, aproximadamente, 4 a 12 Para manusear qualquer ferramenta, exige-se
colaboradores que se reúnem a intervalos regulares, habilidade, que pode ser inata ou adquirida pela prática
voluntária e periodicamente, para identificar, constante. Atividades desafiadoras que possibilitem
investigar, analisar e solucionar os problemas a desestruturação do pensamento, por meio de
concretos de uma determinada área. questionamentos e ações, ajudam na reformulação

15  - Causa fundamental: agente principal que afeta as características da qualidade


ou os resultados de um processo. Pode existir mais de uma causa fundamental,
14  - Lead time ou tempo de aprovisionamento - é o período entre o início de dependendo do efeito considerado.
uma atividade, produtiva ou não, e o seu término. Leva em consideração o tempo Causas comuns (ou aleatórias): são inerentes ao processo e provocam uma variação
decorrido entre a entrega da matéria-prima ao setor de fabricação e a saída do natural e usual nos resultados.
produto acabado na linha de montagem/teste final, pronto para ser embalado e Causas especiais (ou assinaláveis): aparecem esporadicamente, fazendo com que
entregue ao cliente. os resultados de um processo apresentem uma variação diferente da usual.

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Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

do pensamento e elaboram novas hipóteses. Além Organizam-se os dados durante a coleta,


disso, o trabalho em grupo possibilita o confronto de eliminando a necessidade de rearranjo posterior. A
ideias, tão essencial para o avanço da aprendizagem. observação sistemática dos fenômenos permite uma
Consequentemente, a confrontação de pensamentos visualização dos diversos fatores envolvidos e seus
faria emergir dúvidas e a necessidade de comprovar padrões de comportamento.
pontos de vista.

A população de valores observados é sempre


Orientando-se pelos pressupostos acima,
acompanhada por algumas variações. Portanto,
o profissional poderá utilizar a mesma técnica
no sentido de desacomodar certezas dentro quando os dados são estratificados (alocados em
das organizações. A utilização de perguntas de subpopulações) como o propósito de separar os
contraposição, a apresentação de um contexto fatores que são causadores das variações, essas
alternativo, a proposição de questões que causas tornam-se mais facilmente detectáveis.
geram conflitos cognitivos levariam a dúvidas,
desestabilizariam convicções prévias, permitiriam a É importante que haja facilidade no preenchimento
desestruturação de argumentos e posicionamentos
e que os dados sejam apontados de modo correto,
acerca dos conteúdos obtidos ou pesquisados.
possibilitando a identificação de que tipo de defeito
ocorreu, em que dia, em que turno, em que linha, em
Durante o processo de aprendizagem, se iria
percebendo que as descobertas não são verdades que máquina etc., o que permite posterior tabulação
absolutas e inquestionáveis. São conhecimentos e estratificação.
provisórios sujeitos a contraposições e validações.
b) Diagrama causa-efeito
Então, seria uma questão de reorganização do
conhecimento associado a uma questão prática e Ferramenta que leva também o nome do criador,
rotineira em seu ambiente de trabalho. Em função diagrama de Ishikawa, ou ainda gráfico espinha de
desses preceitos, alguns estudiosos em epistemologia peixe. Procura identificar um conjunto de causas que
preconizam que o método em ciência advém do provocaria um ou mais efeitos.
“aprender com o erro”. Em outras palavras: “Morrendo
e aprendendo”...
Possibilita uma visão sistêmica, auxiliando a
organização das informações e a identificação de
Os fundamentos das ferramentas gerenciais de
Ishikawa podem ser encontrados em uma extensa áreas problemáticas e definindo as causas mais
literatura, porém é meu propósito descrevê-las prováveis que “deflagrariam” o problema. É um
sucintamente. meio de correlacionar o efeito com suas causas,
agrupando-as em "famílias de causas", tais como os
a) Folhas de verificação (check list) 7 Ms ou os 4Ps.

Método por meio do qual se faz uma constatação • Os 7 Ms: Mão de obra, Método, Material,
da ocorrência e frequência de determinados eventos. Máquina, Meio ambiente, Medição e
Tabelas ou planilhas facilitam a coleta e análise Management (gerenciamento).
de dados de maneira organizada, levando a uma
economia de tempo, eliminando o trabalho de se • Os 4Ps: Políticas, Procedimentos, Pessoal e
desenhar figuras ou escrever números repetitivos. Planta.

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Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

O diagrama apresenta como pontos fortes:

• É uma boa ferramenta de levantamento de


direcionadores.
• É uma boa ferramenta de comunicação.
• Possibilita um detalhamento das causas.

Mas também apresenta os seguintes pontos fracos:


Figura 16 – Diagrama de causa- efeito ou espinha de peixe, devido à
forma como as causas são agrupadas.
• Não apresenta os eventuais relacionamentos
entre as diferentes causas.
Além das causas distribuídas nos 7Ms ou 4Ps, esse
• Não focaliza fundamentalmente as causas que
diagrama também pode mostrar as mais apropriadas
devem ser atacadas prioritariamente.
e adequadas à situação estudada. Possibilita a
identificação de direcionadores, ou drivers, que
c) Gráfico de Pareto
potencialmente levam a um efeito indesejável. Para
organizar o diagrama, você pode proceder de acordo
O nome Pareto é em homenagem ao economista
com os seguintes passos:
do século XIX Vilfredo Pareto. Ele dizia que 80% dos
problemas decorrem de 20% das causas. Em outras
1º passo: estabelecer qual o problema a ser
palavras, você pode eliminar 80% dos problemas
analisado (efeito).
atacando 20% das causas.
2º passo: encontrar o maior número possível
de causas por meio da técnica brainstorming Então é necessário identificar as causas ou
ou brainwriting. problemas mais importantes e ordená-los utilizando
3º passo: agrupar as causa em categorias. barras que representam a frequência de ocorrência
(da maior para a menor), o que permite uma fácil
4º passo: selecionar as causas mais prováveis
visualização e priorização.
e implementar um plano de ação.
5º passo: definir os responsáveis e o prazo de Para organizar o gráfico, você pode proceder de
implementação. acordo com os seguintes passos:

6º passo: definir o cronograma de 1º passo: decidir o que vai ser analisado (causas
acompanhamento e garantir que as ações ou efeitos).
sejam implementadas.16
2º passo - selecionar o método de coleta de dados.
16  - O brainstorming (ou tempestade de ideias, ou, como dizem na minha terrinha:
“toró de parpite”): técnica que auxilia na geração de ideias. Caracteriza-se pela 3º passo - estabelecer um período de tempo para
exposição de sugestões ou ideias pelos membros do grupo, livres de críticas ou
pré-julgamentos. Estimula-se, num primeiro momento, a ocorrência de sugestões
a coleta.
criativas e inusitadas. Ideias malucas e aparentemente ridículas também devem ser
inicialmente expostas para depois serem analisadas com mais critério. Apresenta 4º passo - reunir os dados em categorias.
as seguintes fases:
1 - Exposição do problema ou do assunto em discussão para o grupo de 4 a 10 5º passo - traçar dois eixos (um na vertical e outro
pessoas.
na horizontal).
2 - Estabelecimento de um tempo necessário para a geração de ideias sobre o tema.
3 - Escolha de uma pessoa para facilitar e registrar as ideias. Deve-se anotar cada 6º passo - listar as categorias em ordem
uma, à medida em que elas surgem, com o mínimo de palavras possível.
4 - Os membros do grupo nunca devem criticar ou julgar ideias e sugestões. decrescente e calcular a frequência relativa.
5 – Após o término do tempo, selecionam-se as melhores sugestões.
7º passo - é possível mostrar ainda a curva de
O brainwriting é a forma escrita de geração de ideias, útil em situações relativas a
aspectos comportamentais como timidez, mau relacionamento etc. percentagens acumuladas.

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Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

d) Histograma

É uma representação, normalmente por meio


de um gráfico de barras verticais, em que a base
(eixo horizontal) corresponde a um determinado
intervalo de classe, e a frequência das ocorrências é
representada pela altura (eixo vertical). A construção
preliminar de histogramas pode indicar se uma
distribuição aproxima-se de uma função normal
(curva gaussiana), o que caracteriza um processo
estatisticamente controlado. Possibilita, portanto,
conhecer as características de um processo ou da
Figura 17 – Gráfico de Pareto de causas. produção de um lote, oferecendo uma visão sistêmica
de um conjunto de dados.

Permite também uma melhor visualização da variabilidade do processo. Para sua construção, é necessário
proceder de acordo com os seguintes passos:

1º passo: coletar os dados.


2º passo: determinar a amplitude.
3º passo: determinar a classe.
4º passo: determinar o intervalo.
5º passo: determinar o limite da classe.
6º passo: determinar a média de cada classe.
7º passo: determinar a frequência.
8º passo: construir o gráfico.
9º passo: determinar quais as informações que podemos tirar desse histograma.
10º passo: determinar quais as principais fontes de erros e como é possível solucioná-las.

e) Fluxograma

É a representação esquemática mostrando os


passos necessários para a execução de um processo,
as atividades, os pontos de decisão, a ordem do
processamento e o relacionamento entre os diversos
elementos do sistema, permitindo uma visão geral do
fluxo do processo.

Existem vários tipos de fluxogramas (vertical,


sintético, esqueleto, de procedimentos, em blocos),
mas prefiro ilustrar utilizando o fluxograma padrão da
American National Standards Institute (ANSI), que
Figura 18 – Histograma.
utiliza uma simbologia própria, internacionalmente
compreendida, para registrar os dados para análise e
a sequência natural na qual o processo é executado.

38
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

Figura 18 - Simbologia Padrão da American National Standards Institute (ANSI).

É o mais complexo deles, mas também o mais completo, por apresentar a relação e interação das etapas
do processo. Normalmente inicia-se com um diagrama de blocos para detalhar e incluir alternativas de
tomada de decisão até obter um esboço do processo, o mais próximo possível do real.

Como regra geral, inicia-se um fluxograma ANSI de cima para baixo e da esquerda para a direita. Toda
decisão gera dois caminhos alternativos: preferencialmente, em resposta afirmativa, a seta é indicada para
baixo e, caso seja uma resposta negativa, é indicada para a esquerda.

A elaboração de fluxograma promove o embasamento da análise e do aperfeiçoamento do processo. Pode


ajudar na previsão das ocorrências dos problemas e na identificação de pontos críticos e, portanto, pode
ajudar a desenvolver ações preventivas e corretivas.

f) Diagrama de dispersão ou diagrama de pontos

Útil na observação do tipo de relacionamento existente entre duas variáveis quantitativas. Dispõe as
informações (cerca de 20 a 30 observações) de modo que seja possível a visualização da localização do valor
central e da dispersão dos dados em torno dele. Não permite uma boa visualização em caso de um grande
conjunto de dados (neste caso, é melhor utilizar o histograma).

Essas variáveis podem ser: duas causas de um processo; uma causa e um efeito do processo; ou dois
efeitos do processo.

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Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

Figura 19 - Correlação positiva entre as variáveis.


Observe a direção e a dispersão dos pontos. Se x e y aumentam no mesmo sentido, há uma correlação positiva. Caso contrário, pode-se observar
uma correlação negativa.

Construir um diagrama de dispersão exige os g) Gráfico de controle


seguintes passos:
Também chamado de carta de controle, foi
proposta por W. A. Shewhart em 1924. Trata-se
1º passo: recolher os pares de dados das variáveis
de um gráfico de acompanhamento, ou gráfico de
x e y do estudo em questão.
tendência, no qual se mostra o comportamento de
2º passo: traçar um sistema de eixos cartesianos um dado (variável ou atributo17) durante o tempo.
para representar cada variável. É empregada no controle estatístico de processos
3º passo: estabelecer as escalas objetivando (CEP) no sentido de eliminar as variações anormais.
conferir ao diagrama o aspecto de um quadrado. Tem a propriedade de detectar as chamadas causas
especiais, ou seja, aquelas específicas, identificáveis
4º passo: dar nomes às variáveis nos respectivos
e que agem temporariamente fazendo com que o
eixos e depois fazer as graduações.
processo fique fora de controle.
5º passo: estabelecer um ponto para cada par de
valores x e y.
6º passo: calcular o grau de correlação entre as
variáveis e estimar uma reta de regressão por
meio do coeficiente de correlação linear (r):

• Se r próximo de +1, existe forte correlação


positiva.
• Se r próximo de -1, existe forte correlação
negativa.

Você pode praticar, por exemplo, avaliando se


a quantidade de impurezas de uma determinada
substância pode alterar a sua viscosidade. Ou, então,
pode controlar a concentração de uma substância por
intermédio da medida de sua densidade. Será que a
Figura 20 – Cartas de controle para médias e amplitudes.
velocidade imprimida à máquina de compressão durante
a obtenção de comprimidos interfere no aumento da 17  - Variáveis: são características mensuráveis do produto (fator quantitativo).
Atributos: são características que podem ou não estar presentes no produto (fator
porcentagem de defeituosos? E assim por diante. qualitativo).

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Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

Na ausência das causas especiais, o processo Outro tipo de estudo decorre da análise de cartas
fica sob a ação das causas comuns ou aleatórias, de controle: índice de capacidade e performance do
decorrentes de múltiplos fatores e de difícil detecção. processo. Comprovada a estabilidade do processo,
O processo pode estar sob controle quando existe a pode-se realizar o estudo da capabilidade para ver se
atuação somente de causas comuns. Porém muitas os itens produzidos são bons o bastante.
variações referentes a elas podem gerar a incapacidade
do processo em atender às especificações ou pré- Nota: Dois índices são gerados por um estudo
requisitos. Para construção das cartas de controle, de capabilidade: Cp e Cpk.
siga o seguinte: Cp: taxa de tolerância à variação do processo.
Cpk: capacidade de desempenho do processo.
1º passo: retiram-se amostras durante o
processo.
2º passo: anotam-se os valores estatísticos da 7 - O Legado de Ishikawa -
característica em função do número da amostra ou Novas Ferramentas
outra indicação do tempo.
3º passo: plota-se também a faixa de tolerância: As ferramentas de Ishikawa motivaram a
uma linha superior (chamada limite superior de elaboração de muitas outras ferramentas e técnicas
controle) e uma linha inferior (chamada limite inferior que auxiliam o gerenciamento da qualidade. O
de controle) e uma linha média do processo, que detalhamento dessas novas ferramentas teria
foram estatisticamente determinadas. conteúdo para um novo módulo. Interessa-nos citar
4º passo: unem-se os pontos obtidos, avalia-se a algumas delas.
tendência e determina-se a capacidade do processo,
informando se está ou não sob controle estatístico AHP (análise hierárquica): método de apoio
(distribuição normal ou gaussiana), se há muita à decisão multicriterial baseado em três premissas:
variabilidade ou estabilidade. hierarquia, prioridades e consistência lógica das
prioridades. Avalia a importância relativa desses
Cartas de controle são úteis durante o estudo de critérios, compara alternativas para cada um e
tendência dos dados obtidos. determina um ranking total delas.

Além disso, pode-se avaliar a reprodutibilidade/ Análise envoltória de dados: compara uma
repetibilidade das médias e o desvio padrão dos eficiência (tida como eficiência otimizada) com a das
dados obtidos a cada lote produzido.
outras unidades analisadas. Faz com que a decisão
fique orientada por um único indicador, construído
Não basta produzir lotes estatisticamente sob
a partir de várias abordagens de desempenho
controle (distribuição normal – curvas gaussianas
diferentes.
simetricamente em torno da média). Para que o
processo esteja estatisticamente controlado, as
Balanced scorecard: define o que os gestores
variáveis devem seguir uma distribuição normal e
estar perfeitamente centralizadas entre os limites entendem por “desempenho” e mede se eles mesmos
inferior e superior do processo. estão ou não alcançando os resultados esperados.
Auxilia a relação entre a gestão da empresa, suas
Pode-se dizer também que quanto menor a operações e o desempenho utilizando medidas,
variabilidade entre os dados (amplitudes menores), metas, objetivos e requisitos que reflitam os objetivos
melhor será a qualidade final dos produtos. estratégicos da organização.

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Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

Diagrama de afinidades: procura organizar Diagrama de processo decisório: ferramenta,


dados verbais (ideias, opiniões, comentários) sobre similar ao fluxograma, que indica os caminhos
importantes problemas não solucionados, por meio possíveis para se alcançar um objetivo (desejado ou
de suas afinidades mútuas. evitado) diante de situações incertas ou dinâmicas.
Deve mostrar os problemas imagináveis com suas
Diagrama de árvore de estratégia: composto respectivas medidas preventivas e/ou corretivas e
por um diagrama de árvore em conjunto com um informações para melhorar o plano de ação. Organiza
quadro de informações complementares. Tem por os eventos de maneira cronológica para que se possa
definir o melhor caminho.
finalidade estabelecer um plano estratégico para se
alcançar um objetivo.
Diagrama de relações: mostra os diversos
fatores ou itens relevantes em uma situação ou
Diagrama de árvore: eficaz para se definir
problema complexo, indicando as relações lógicas
os meios que permitem alcançar um objetivo
de causa e efeito entre eles por meio de setas. Tem
preestabelecido. Estabelecem-se os objetivos e
sido utilizado quando o problema é complexo e a
listam-se os meios necessários para alcançar cada
sequência correta das ações é crítica para o alcance
um deles, transforma-se cada meio estabelecido em
do objetivo.
um objetivo secundário, desdobra-se um objetivo
primário em objetivos secundários e assim por Diagrama de setas: importante na fase de
diante, até se definir ações claramente executáveis planejamento e acompanhamento de projetos,
que permitam atingir a meta. principalmente quanto ao cumprimento e controle
de prazos. Útil para planejar o cronograma de
Diagrama de Gantt: utilizado como uma execução de um trabalho em situações rotineiras
ferramenta de controle de produção que utiliza um e não complexas, permitindo seu monitoramento
gráfico para ilustrar o avanço das diferentes etapas para garantir o término no tempo previsto. É uma
de um projeto. Os intervalos de tempo (início e combinação do PERT (project evaluation and review
fim de cada fase) e as tarefas de cada membro da technique – avaliação do projeto e revisão técnica) e
equipe aparecem como barras coloridas sobre o eixo do CPM (critical path method – método do caminho
horizontal do gráfico. crítico). Ajuda na identificação de uma etapa de um
projeto que consome muito tempo e recursos, onde
Diagrama de matriz de priorização: ordena há “menor folga” (atividade crítica).
uma lista de itens, prioriza e ajuda na tomada de
decisões baseada em critérios com pesos definidos. DMAIC: é constituído por cinco fases: define
Ele combina as técnicas do diagrama de árvore e do (definir), measure (medir), analyze (analisar),
diagrama de matriz. improve (melhorar) e control (controlar). Utilizado
por empresas que adotam o Programa Seis Sigma na
Diagrama de matriz: consiste no arranjo dos solução de problemas. Busca eficácia organizacional
elementos nas linhas e colunas de uma matriz. nas dimensões diminuição de variabilidade de
A existência ou a força das relações entre eles é processos, redução do desperdício e dos defeitos
mostrada por meio de símbolos, que representam e envolvimento das pessoas. Baseado no Ciclo
diferentes pontuações. Nas interseções das linhas e PDCA. Utiliza um conjunto de ferramentas para
colunas, ficam claras as áreas nas quais o problema coleta, processamento e disposição das informações
está concentrado. necessárias para a execução de cada fase do método.

42
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

Electre Tri: tem como objetivo propiciar a seleção da utilização do FMEA é evidenciar qual é o ponto
de uma ou várias soluções para um problema. Busca- mais crítico do projeto, com vistas à tomada de ações
se um “ponto de satisfação” para um conjunto de preventivas para minimizar o impacto dos riscos em
objetivos delineados. São estabelecidas “relações de escopo, prazo, custo, recursos humanos etc.
preferência” entre as alternativas em análise segundo
diferentes critérios de avaliação e comparação. As Lógica fuzzy (lógica difusa): admite valores
comparações entre a alternativas são feitas par a lógicos intermediários entre o falso (0) e o verdadeiro
par para cada critério de decisão, estabelecendo- (1); por exemplo, o valor médio talvez (0,5). É
se o grau de dominância ou preferência de uma aplicada em sistemas de controle e de suporte à
opção sobre outra, resultando em uma classificação decisão nos quais a descrição do problema (regras de
das alternativas possíveis. Para isso, são atribuídos produção) não pode ser feita de forma precisa. Útil
limites de preferência (p), indiferença (q) e veto (v) para resolver problemas complexos, com aspectos
associados a cada critério de análise. qualitativos e quantitativos, sujeitos a variações
probabilísticas relevantes ou descritos por bases de
EVM - earned value management dados diferentes e incompletos.
(gerenciamento do valor agregado): é uma
técnica de gerenciamento que permite analisar um Matriz BCG: a consultora Boston Consulting
conjunto de variáveis básicas relativas ao projeto e Group idealizou a ferramenta como um instrumento
avaliar como está o seu andamento, qual a situação analítico de apoio à tomada de decisões estratégicas.
real, quanto provavelmente vai se gastar com ele. É necessário construir uma matriz, cujo eixo
Uma das técnicas mais utilizadas na mensuração e no horizontal é representado pela variável quota de
monitoramento do desempenho do projeto. Útil para mercado relativa (alta à esquerda e baixa à direita),
integrar escopo, cronograma, recursos, desempenho e no eixo vertical está a taxa de crescimento do
e progresso do projeto comparando custos (real e mercado (elevada em cima e reduzida em baixo). A
planejado) e valor agregado. matriz dá origem a quatro quadrantes: interrogações
(question-marks), estrelas (stars), vacas leiteiras
FAO (ferramenta de análise organizacional): (cash-cows) e cães (dogs).
procura avaliar a percepção de membros da organização
sobre pontos fortes e fracos. O questionário pode ser Matriz GUT (gravidade, urgência e
aplicado por meio de entrevistas individuais ou em tendência): orienta decisões mais complexas e
grupo. Os dados são analisados quanto à presença e define qual a prioridade na solução dos problemas
à importância (que podem variar entre os valores de detectados. Útil nas decisões que envolvem
1 a 5, de acordo com a análise subjetiva da equipe muitas questões e em que a mistura de problemas
de colaboradores).
gera confusão. Nesse caso, é preciso separar
cada problema que tenha causa própria, fazer
FMEA (failure mode and effects analysis):
questionamentos quanto a sua gravidade, urgência e
utilizada para identificar os riscos no gerenciamento
tendência, estabelecer pontuações que variam de 1 a
de projetos, reduzir a ocorrência de falhas de produtos
e processos existentes e reduzir a probabilidade 5 e priorizar o de maior pontuação. Deve-se analisar
de falha nos demais processos organizacionais. As o que deve acontecer com o problema caso não seja
análises FMEA são classificadas em dois tipos: FMEA tomada nenhuma atitude. Ou seja, as maiores notas
de produto (DFMEA - design failure mode and effect são dadas àqueles mais graves, que exigem ações
analysis) ou FMEA de processo (PFMEA - process mais urgentes e em que há uma tendência de que a
failure mode and effect analysis). A maior vantagem situação analisada piore ainda mais.

43
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

Essa ferramenta é útil para prioridades ações dentro de um leque de alternativas. Indica o que devemos
fazer primeiro ou por onde devemos começar.

Gravidade se não Urgência se não atuar Tendência na


Problema Total de pontos GUT
atuar no problema no problema ausência da ação
Analise o problema
1 – longuíssimo prazo Some os pontos
quanto à sua
1 - dano mínimo (dois ou mais meses) 1 – desaparece dados a gravidade,
gravidade, urgência
2 – dano leve 2 – longo prazo (um mês) 2 – reduz-se ligeiramente urgência e tendência
e tendência
3 – dano regular 3 – prazo médio (uma quinzena) 3 – permanece
4 – grande dano 4 – curto prazo (uma semana) 4 – aumenta Priorize selecionando
Dê a pontuação que
5 – dano gravíssimo 5 – imediatamente 5 – piora muito os problemas com
melhor se relaciona
(está ocorrendo) maior pontuação
como problema
Exemplos:
Atraso na entrega 4 4 4 Total = 12
Auditoria negativa 5 4 5 Total = 14
Conformidade duvidosa 1 2 1 Total = 4

Nota: essa ferramenta pode ser aplicada 2 - observação (investigação das características
individualmente ou em grupo. Deve-se respeitar os do problema); 3 - análise (descoberta das causas
valores dados segundo a percepção individual ou fundamentais); 4 - planejamento da ação (planejar
coletiva durante a análise do problema em questão. a ação de bloqueio das causas do problema); 5 -
Prevalece, sobretudo, o consenso no valor da nota ação (executar o plano de ação para bloquear as
dado a cada problema analisado. causas fundamentais); 6 - verificação (verificar se
o bloqueio foi efetivo); 7 - padronização (prevenir
Matriz SWOT ou análise SWOT: É uma sigla contra o reaparecimento do problema); 8 - conclusão
oriunda do idioma inglês, de forças (strengths), (recapitulação de todo o processo e planejamento
fraquezas (weaknesses), oportunidades das ações futuras).
(opportunities) e ameaças (threats). Albert Humphrey
idealizou a ferramenta, utilizada para fazer análise Quadro 4Q1POC: útil para planejar a
de ambiente, sendo usada como base para gestão e implementação de uma solução, sendo elaborado
planejamento estratégico de uma empresa. em resposta às questões a seguir: o que (qual ação
vai ser desenvolvida?); quando (quando a ação
MASP (método de análise de solução de será realizada?); por que (por que foi definida essa
problemas): importante no planejamento da solução?); onde (onde a ação será desenvolvida?);
ação, destina-se a bloquear as causas do problema como (como a ação vai ser implementada?); quem
identificado. Consiste na utilização do PDCA e das (quem será o responsável pela sua implantação?); e
sete ferramentas da qualidade para a solução dos quanto (quanto será gasto?). Os 5W correspondem
problemas. É um método gerencial utilizado tanto na às seguintes palavras do inglês: what (o quê); who
manutenção como na melhoria dos padrões. (quem); where (onde); when (quando); e, finalmente,
why (por que). Os 2H correspondem a how (como) e
Apresenta duas grandes vantagens: possibilita how much (quanto custa).
a solução dos problemas de maneira científica e
efetiva e permite que cada pessoa da organização se Servqual (service quality): utilizada
capacite para resolver as questões específicas de sua principalmente para medir a satisfação dos clientes
responsabilidade. É constituído de oito processos: e a qualidade na prestação de serviços. As cinco
1 - identificação do problema (definição clara); dimensões da qualidade dos serviços encontradas são:

44
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

tangibilidade, confiabilidade, compreensão, segurança levantadas pelos colaboradores. É uma força


e empatia. Baseia-se na aplicação de um questionário, transformadora de democratização do conhecimento
a partir do qual são extraídos os indicadores que em que o dia a dia é o próprio insumo da aprendizagem.
proporcionam a avaliação de desempenho.
A partir das décadas de 1970 e 1980, as empresas
SINAES (Sistema Nacional de Avaliação da japonesas deixaram de ser “imitadoras a baixo custo”
Educação Superior): tem por objetivo ampliar o para se transformarem em “referências da tecnologia
foco da avaliação das instituições de ensino superior e da qualidade”.
(IESs) por meio de autoavaliação, avaliação externa,
avaliação dos cursos de graduação e avaliação do Kaizen (melhoria contínua), kanban (cartões
desempenho dos estudantes, permitindo uma visão que acompanham os produtos com as encomendas
mais completa da qualidade da educação que está do cliente), just-in-time (produção na medida das
sendo oferecida. necessidades, associada a zero estoque, zero defeito
etc.), círculos de qualidade, gestão participativa
8 - Indicadores de Qualidade etc.: são muitos os conceitos, que exercerem um
verdadeiro fascínio em todo mundo.
Devido à necessidade de estender os conceitos
da qualidade à produção, o professor japonês O mundo surpreendeu-se com um modelo de gestão
Kaoru Ishikawa criou o programa círculos de da qualidade introduzido na Toyota pelo engenheiro
controle de qualidade (CCQ)18, formados por 4 a Taiichi Ohno. Como podia um país destruído ao final
12 colaboradores de uma mesma área de trabalho da Segunda Grande Guerra, sacrificado pela imagem
que se reúnem voluntária e periodicamente para negativa dos seus produtos baratos, transformar-se
identificar, investigar, analisar e solucionar os no centro da admiração do mundo ocidental?
problemas concretos dessa área.
Os norte-americanos Deming e Juran transmitiram
As atividades dos círculos de controle da qualidade aos japoneses o culto pela qualidade. Paradoxalmente,
devem fazer parte do dia a dia da empresa. Nessas não conseguiram vender seus ideais aos seus
reuniões, apresentam soluções e envolvem-se na sua compatriotas.
implementação e melhoramento. Segundo Ishikawa,
“Não existe TQC sem CCQ. Não existe CCQ sem TQC” Somando-se à filosofia da qualidade, entrou
(STORPIRTIS, 1984). em cena o engenheiro americano Philip Crosby,
da empresa Martin-Marietta, criando os conceitos
Em última análise, o CCQ tem por metas reduzir “zero defeito” e “fazer bem da primeira vez”. No
custos e melhorar a produtividade, porém contribui sentido literal, “zero defeito” significa um produto
para o desenvolvimento da organização e cultua o livre de defeitos. Porém um produto sem defeito
respeito à natureza do ser humano, possibilitando a não significa necessariamente que atenda às
voluntariedade e sua satisfação. expectativas do cliente. Na opinião de Crosby, a
qualidade significa conformidade com especificações,
Propicia o desenvolvimento e a máxima utilização e estas são variáveis estabelecidas de acordo com as
das infinitas possibilidades da capacidade mental necessidades dos clientes.
humana e viabiliza a aplicabilidade das sugestões
Crosby entende que não basta produzir
18  - Ao Brasil, O CCQ chegou na década de 1970 por intermédio das organizações
Johnson & Johnson, Volkswagen e Embraer. Quando o prof. Ishikawa visitou o suficientemente bem conforme as especificações de
país, em 1986, o movimento ganhou mais força e chegou a atingir centenas de
organizações. qualidade. Analogamente, imagine um erro durante

45
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

a decolagem de um avião ou durante a anestesia reinspeções e redistribuição; para substituição de


pré-operatória. O menor erro pode ser fatal. Então, peças e assistência técnica.
por que não adotar a filosofia zero defeito na área
industrial? Indicadores positivos Indicadores negativos
A ideia central consiste em concentrar esforços de qualidade de qualidade
para atingir um sistema de trabalho cuja ênfase seja De acordo com o padrão Não de acordo com o padrão
a prevenção. Logo, as técnicas como inspeção, teste Vende mais que o Vende menos que
e controle seriam pouco eficazes. Nenhum erro é concorrente o concorrente
tolerável quando há instrumentos que o detenham Durabilidade alta Durabilidade baixa
antes que ele aconteça. Consequentemente, o Pontualidade na entrega
Demora na entrega
/ entrega rápida
padrão de desempenho esperado será a inexistência
de falhas e a eliminação de desperdícios. Aumento de venda Diminuição de venda

Elogio ao produto Crítica negativa


Lembro-me daquela célebre desculpa: errar é Aumento de filiais Diminuição das filiais
humano! Retorno do cliente (volta
Cliente não aparece mais
a comprar sempre)

É preciso pensar que as pessoas sabem o que A empresa cresceu A empresa diminuiu

fazem e encaram a melhoria da qualidade como uma Aumento na demanda Diminuição na demanda
atividade necessária. Caso contrário, aceitarmos Retorno sobre o investimento Prejuízo sobre o investimento
falhas durante o processo é o mesmo que aceitar o Longevidade de marca Longevidade de marca
retrabalho e o desperdício como parte integrante de Diminuição do número Aumento do número
tudo o que fazemos. de defeituosos de defeituosos
Aumento de funcionários Diminuição de funcionários
com nível superior com nível superior
Melhor seria dizer: acertar é humano!
Aumento de exportação Diminuição de exportação
Diminuição do número Aumento do número
Para Crosby, os responsáveis pela falta de qualidade
de reclamações de reclamações
são os gestores, não os colaboradores. As iniciativas Quadro 4 – Indicadores da qualidade.
de qualidade total devem partir do topo da hierarquia
para baixo. Defende a criação de um grupo estratégico O gestor deve, ainda, ater-se aos indicadores
de especialistas da qualidade, transformando-os em quantificáveis (leia alguns exemplos no quadro 4) e
verdadeiros instrumentos de melhoria. utilizá-los como base na avaliação da qualidade e do
desempenho de um produto (bem ou serviço) e de
Os parâmetros utilizados por Crosby para medir um processo ao longo do tempo.
a qualidade estão relacionados, principalmente,
com o custo da não conformidade, ou seja, custos
“Gerenciar é controlar e agir corretivamente.
necessários para manter a boa reputação da empresa,
Sem indicadores não há medição. Sem
sem os quais a perda da confiança do consumidor
medição não há controle e sem controle não há
será inevitável.
gerenciamento” (JURAN apud STORPIRTIS, 1984).

São exemplos de custos da não conformidade


aqueles gerados para corrigir o que não atende Paradoxalmente, muitas empresas renomadas
os requisitos do cliente; para refazer o trabalho; ainda possuem um sistema de informação falho, com
para estocar material; para reprocessamento; para pessoal incapacitado para gerir as não conformidades,
treinamento; para compra de equipamentos; para gerando grande insatisfação.

46
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

Balanced Scorecard – BSC (de Kaplan e Norton)

Os professores da Harvard Business School Robert


Kaplan e David Norton, em 1992, idealizaram uma
metodologia de medição e gestão de desempenho,
o Balanced Scorecard (BSC), utilizando indicadores
de desempenho. Incluem a definição de estratégia
empresarial, gerência do negócio, gerência de
serviços e gestão da qualidade.

BSC pode ser traduzido como indicadores


balanceados de desempenho. Esses indicadores são
Figura 21 - Iceberg da ignorância – o retorno.
baseados em quatro perspectivas que refletem a
No exemplo acima, a entrega de um item errado e visão e a estratégia empresarial:
sua consequente devolução evidencia apenas a ponta
de um iceberg. É um exemplo muito representativo • Clientes.
daquilo que se chamou iceberg da ignorância. • Financeira.
Entre outras causas, o Serviço de Atendimento ao • Aprendizado e crescimento.
Cliente (SAC) inadequado, a falta de comunicação • Processos internos.
e retroalimentação dos dados com o serviço de
Logística (Correios) e, sobretudo, a tecnologia de Entende-se que os sistemas de medição de
informação totalmente desinformada causaram um desempenho constituem os elos entre os objetivos e
caos na relação cliente e empresa de e-commerce. a execução prática das atividades.

Perspectivas
Clientes Financeira Aprendizado e crescimento Processos internos
Para alcançarmos nossa visão, Para ser bem-sucedidos, Como atingir a visão mantendo o Para termos sucesso em
como queremos ser vistos pelos como queremos ser vistos potencial de crescer e inovar? nossa visão, em quais
clientes internos e externos? pelos nossos acionistas? processos precisamos
alcançar excelência?
Indicadores
Satisfação do cliente Financeiro Aprendizado e crescimento profissional Processo
Índice de satisfação dos clientes. Faturamento líquido % de absenteísmo: número de faltas em Índice de produtividade:
relação ao total de horas trabalhadas. relação entre output e input.
Índice de insatisfação Exportações: montante % de rotatividade: relação entre o número Índice de tempo de
Reclamações – número e motivo. e percentual em relação de funcionários admitidos e demitidos num processo (lead time): tempo
Devoluções – número e motivo. à receita líquida. determinado período de tempo e o número consumido para realizar
de funcionários da empresa - turnover uma ou mais atividades.
Qualidade assegurada de Resultado financeiro: Horas de treinamento/ano Índice de refugo: percentual
materiais e serviços – número montante e o percentual de unidades refugadas
de fornecedores qualificados em do lucro líquido sobre em relação ao volume
relação ao número cadastrado a receita líquida de produção efetiva
Número de não conformidades Participação de mercado Número de acidentes. Índice de retrabalho:
detectadas durante o processo, (market share): percentual percentual de unidades
em inspeções ou auditorias. de participação que a reparadas por causa
empresa possui em relação de defeito.
ao seu mercado de atuação.
Índice de estabilidade Interrupções: número de
(monitoramento): % de vezes que o processo é
reprovação no recebimento e % interrompido por problema
de reprovação no produto final. tanto de equipamento
quanto do produto.

47
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

O BSC vem sendo amplamente utilizado pelas organizações e foi escolhido pela revista Harvard Business
Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos anos.

Figura 22 - Fonte: Wikipedia

Esses indicadores não se restringirem apenas Tratamento de Não Conformidades (NC)


ao foco econômico-financeiro, mas também se
Todas as reclamações de clientes devem ser
relacionam com ativos intangíveis, como desempenho atendidas, da seguinte forma, por exemplo:
de mercado junto a clientes, desempenhos dos • Pronto atendimento (por telefone, fax ou e-mail).
processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. • Transcrição da NC no sistema eletrônico.
Todos interligam-se, formando uma relação de causa • Setor técnico entra em contato com cliente.
• Sistemática para recolhimento de produtos.
e efeito. A partir dessa visão balanceada e integrada,
• Estudo de determinação de causas e de sua
pode-se estabelecer uma estratégia clara, pois é criticidade por meio de ferramentas gerenciais.
exatamente o somatório de todos esses fatores • Estabelecer um plano de ação para solução do
problema.
que proporcinará o desempenho desejado nas
• Indicar sistemas ou estruturas que eliminem as NC:
organizações, o equilíbrio entre objetivos de curto e quem será responsável, como resolver e em qual data.
longo prazo e a criação de valor futuro. • Estabelecer medidas mitigadoras e preventivas.

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Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

9 - Boas Práticas de Fabricação, controlados, com padrões de qualidade apropriados


para o uso pretendido e requerido pelo registro.
Sistema da Qualidade e Plano
Nacional de Qualidade As normas das BPF direcionam a produção
para a diminuição de riscos que não podem ser
Para finalizar nosso módulo, vamos analisar,
sucintamente, a importância das Boas Práticas detectados pela realização de ensaios nos produtos
de Fabricação dentro do contexto dos sistemas da terminados, tais como contaminação por partículas,
gestão da qualidade. Implicitamente, a adoção microorganismos, troca ou mistura de produtos.
desses critérios pode conduzir as organizações aos
modelos de excelência em gestão (MEG) propostos Você sabe a diferença entre
pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), o produzir e fabricar?
que propicia uma melhora no desempenho, na
competitividade e na permanência das empresas em Produção: operações envolvidas no preparo
seus setores de atuação. de determinado produto, desde o recebimento
dos materiais do almoxarifado, passando pelo
Compulsoriamente, a produção e o controle processamento e embalagem, até a obtenção do
de produtos devem seguir conceitos e diretrizes produto terminado.
ditados pelas normas de Boas Práticas de Fabricação Fabricação: operações que incluem aquisição
(BPF). O controle e a gestão da qualidade são de materiais, produção, controle de qualidade,
exigências normativas (legislações governamentais) liberação, estocagem, expedição de produtos
que contemplam a adoção das Boas Práticas de terminados e os controles relacionados.
Fabricação como um modelo de controle e gestão
da qualidade. As empresas devem adaptar-se às Os princípios fundamentais das Boas Práticas
exigências, às atividades e à natureza dos seus de Fabricação e Controle são resumidamente
produtos, incluindo a estrutura da organização, apresentados a seguir:
cargos e responsabilidades, a disponibilidade de
recursos, procedimentos e processos. • Liderança: deve estabelecer a missão da
empresa e a política da qualidade, sendo
9.1 As Boas Práticas de Fabricação (BPF) primordial a sua divulgação a todos os
colaboradores.
As Boas Práticas de Fabricação (BPF) fazem • Treinamento de todos os colaboradores:
parte da garantia da qualidade19, que assegura que deve-se qualificar para desempenhar as
os produtos são consistentemente produzidos e funções específicas. A empresa deve manter
registro atualizado com informações relevantes
19  - A garantia da qualidade é a totalidade das providências tomadas com o objetivo
de garantir que os produto estejam dentro dos padrões de qualidade exigidos, para sobre os treinamentos realizados.
que possam ser utilizados para os fins propostos. Portanto, ela incorpora as BPF e
outros fatores, incluindo o projeto e o desenvolvimento de um produto. • Projeto, construção e instalações:
O sistema de garantia da qualidade deve assegurar que os requisitos das BPF sejam projetados para facilitar a limpeza e manutenção
cumpridos efetivamente, por meio da realização de autoinspeções regulares.
da área operacional e dos equipamentos;
A garantia da qualidade está relacionada com o esforço organizado e documentado
dentro de uma empresa que estabelece ações sistemáticas e precisas para assegurar proteger o ambiente interno do ambiente
que determinado produto (bem ou serviço) esteja dentro dos padrões de qualidade
exigidos para que sejam utilizados para os fins preestabelecidos. Engloba elementos externo e vice-versa; garantir iluminação e
como infraestrutura apropriada da empresa; estrutura organizacional; processos;
procedimentos; e recursos, como mão de obra e equipamentos disponíveis. ventilação adequadas. Devem ser resistentes à
A garantia da qualidade serve como ferramenta de gerenciamento levando-se deterioração e ter facilidade de reparação ou
sempre em consideração a política da qualidade da empresa (ou seja, intenções
e direções globais relativas à qualidade, formalmente expressa e autorizada pela troca. Tanto os refeitórios como os banheiros
administração superior).
devem ser separados da área produtiva. Os

49
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

laboratórios devem ser separados da área de segurança e controle analítico das matérias-
produção, física e administrativamente. primas; garantir efetivo controle de estoque.
• Fórmulas, especificações e padrões: • Procedimentos: devem estar documentados
deve-se definir fórmulas centesimal e unitária; (escritos em linguagem clara e inequívoca),
procedimentos de fabricação; procedimentos num formato padrão, contendo plano
de limpeza; amostragem do processo; descritivo das etapas envolvidas e disponíveis
identificação de insumos; identificação de aos colaboradores na área específica de
materiais, linhas de produção, equipamentos, atividade. Devem ser previamente aprovados
utensílios e materiais de envase; procedimentos e periodicamente revisados e atualizados,
de rotulagem, embalagem e conservação; sempre que necessário.
elaboração de fichas de controle com a • Processos: devem ser definidos,
adequada descrição para todos os produtos; sistematicamente revisados e capazes de fabricar
especificação de matérias-primas e material dentro dos padrões de qualidade exigidos,
de embalagem, com cópia para fornecedores; atendendo às respectivas especificações;
métodos de análises de matérias-primas e devem-se reportar irregularidades e incidentes
produtos acabados. de não conformidade; preocupação com desvios
• Compras e abastecimento: manejo de de qualidade, ações corretivas, melhoria e
recursos; preocupação com contratos parciais monitoramento.
ou totais de fabricação (atenção especial a • Validação: deve-se estabelecer evidência
cláusulas relativas a inspeções, critérios de documentada de um processo específico para
aceitação ou rejeição); ações em caso de não a obtenção de produtos em conformidade com
conformidade ou modificações; especificações os parâmetros estabelecidos.
de qualidade estabelecidas em estreita • Organização, limpeza, sanitização e
colaboração com os departamentos envolvidos; manutenção: manter os equipamentos
responsabilidades claramente definidas; organizados e permanentemente limpos e
estabelecimento de especificações de matérias- sanitizados; realizar manutenções preventivas
primas, componentes etc.; aprovação do e possuir um plano de controle de pragas;
terceirista e dos fornecedores; análise crítica respeitar boas práticas de higiene para evitar
na relação fornecedor-consumidor e controles deterioração e presença ou multiplicação de
realizados pelo fornecedor ou terceirista; análise microorganismos. Em caso de contaminação,
de outros requerimentos, tais como prazo de é importante encontrar a fonte e a natureza e
entrega, instruções ou serviço pós-venda, se eliminá-la. Os produtos de limpeza devem estar
necessário. Já para os documentos de compras, claramente identificados. Considerar o fluxo e
devem estar presentes dados do produto, os procedimentos de limpeza.
definição do procedimento, responsabilidades • Operações de processos e envase: verificar
relacionadas com a confecção da ordem de se há colaboradores em quantidade adequada;
compra, tipo de informação e requisitos que equipamentos identificados e calibrados;
devem ser obrigatoriamente mencionados. procedimentos para amostragem e liberação de
• Matérias-primas: deve-se qualificar produtos; codificação e limpeza; procedimentos
fornecedores objetivando um adequado para retrabalho, quando necessários.
suprimento; ater-se aos procedimentos de • Estocagem e manuseio de produtos
amostragem, identificação, estocagem e acabados: observar separação dos produtos;
manuseio; obter informação sobre ficha de controle de danos; condições ambientais
adequadas; distribuição adequada, controle

50
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

de rastreamento de lote; procedimentos de prevenir reincidências; sistema de recolhimento


devolução e inspeção no transporte para após venda ou fornecimento.
minimizar riscos. • Auditoria da Qualidade: exame sistemático
• Controles de laboratório: observar a e independente para verificar se as atividades
qualificação, calibração e manutenção e resultados obtidos satisfazem o planejamento
periódica dos equipamentos; a validação dos da qualidade, se este planejamento está
métodos e procedimentos; a identificação de eficazmente implantado e é adequado para
materiais e equipamentos; Em área de acesso atender aos objetivos da organização.
restrito, manter amostras de retenção, em
quantidade suficiente, de modo que possam Autoinspeção: Trata-se de uma auditoria interna,
ser reanalisadas eventualmente, assim como ou seja, procedimento no qual o próprio trabalhador
amostras de referência do produto acabado decide se o seu trabalho está ou não de acordo
seguindo os mesmos critérios; manter o com a meta pretendida e os padrões existentes. Há
arquivamento da documentação de qualidade. necessidade de conscientização e esclarecimentos
• Controles de processo: analisar dados de aos colaboradores; treinamento de multiplicadores;
variáveis e atributos; observar as especificações elaboração do programa, cronograma, avaliação e
dos processos e dos produtos; etapas críticas revisão; treinamento contínuo da equipe; elaboração
e quaisquer modificações significativas devem do cronograma de inspeção, análise das informações;
ser sistematicamente validadas, e os desvios auditoria para verificação da implementação das
significativos registrados e investigados; providências; e reinspeção.
monitorar a qualidade durante o todo processo
de fabricação. Auditoria externa: é necessária a
• Registros: manter registros para uso e limpeza complementação da autoinspeção por meio de
de equipamentos; anotações de insumos, auditorias externas (efetuadas por terceiros). O
rotulagem e fechamento de embalagens; objetivo específico das auditorias é aperfeiçoar o
padrões e controles de processo e produto; sistema de qualidade.
controle e regularidade na produção; revisão
das informações; resultados das análises Além disso, elas podem ser estendidas aos
laboratoriais; distribuição dos produtos; fornecedores e aos contratados, que também são
reclamações junto ao Serviço de Atendimento responsabilizados pela qualidade preestabelecida
ao Consumidor (SAC), para demonstrar que juntamente com os departamentos envolvidos na
procedimentos e instruções foram seguidos e fabricação. Durante a reinspeção, será avaliado se as
que a quantidade e a qualidade do produto ações corretivas foram devidamente seguidas.
obtido estão em conformidade; arquivamento
dos registros de fabricação e distribuição que Equipes de Autoinspeção
possibilite o rastreamento.
• Documentação: essencial para evitar erros Esse sistema global deve ser totalmente
provenientes da comunicação verbal. Deve ser documentado e ter sua efetividade periodicamente
revisada regularmente. monitorada por procedimentos de autoinspeção e/ou
• Reclamações: possuir sistema para registrar auditoria interna de qualidade.
os contatos recebidos; investigação adequada e
tomadas de medidas necessárias; investigação O objetivo da autoinspeção é certificar se as BPF
e documentação das causas dos desvios estão sendo cumpridas pelo fabricante em todos os
de qualidade; adoção de providências para seus aspectos, tanto na produção como no controle

51
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

da qualidade, detectar quaisquer deficiências no A Rastreabilidade


programa de BPF e implementar as ações corretivas
necessárias. Caso a meta padrão não tenha sido As etapas dos processos de manufatura,
atingida, devem-se adotar procedimentos que principalmente aquelas consideradas críticas,
removam as causas dos problemas.
devem ser claramente definidas e sistematicamente
revisadas com instruções e procedimentos escritos
A equipe de autoinspeção deve estar familiarizada
aprovados, em linguagem clara, sem dar margens a
com as BPF e ser formada por profissionais qualificados
e peritos em suas áreas de atuação. equívocos e especificando sempre as instalações e
equipamentos utilizados.
Os membros da equipe podem ser profissionais
da própria empresa ou especialistas externos. A infraestrutura básica da empresa inclui
Os procedimentos de autoinspeção seguem um pessoal qualificado e treinado para desempenhar
programa efetivo de acompanhamento periódico corretamente os procedimentos, espaço, instalações,
(pelo menos anualmente) devidamente documentado equipamento, serviços, além de armazenamento e
e padronizado, levando-se em consideração, pelo transporte adequados.
menos, os seguintes aspectos:

Para permitir um rastreamento compreensível


a) Pessoal.
e acessível dos lotes produzidos que permita o
b) Instalações.
acompanhamento e a revisão de todo o processo
c) Manutenção de prédios e equipamentos.
da preparação, é essencial a documentação e o
d) Armazenamento de matéria-prima, material de
arquivamento dos registros, do histórico completo da
embalagem e produto terminado.
e) Equipamentos. fabricação e da distribuição da produção.
f) Produção e controle em processo.
g) Controle de qualidade. Além disso, o fabricante deve preocupar-se com
h) Documentação. um sistema de recolhimento de qualquer lote após
i) Sanitização e higiene. sua venda ou fornecimento.
j) Programas de validação e revalidação.
k) Calibração de instrumentos e de sistemas de As responsabilidades gerenciais devem estar
medidas. claramente especificadas na descrição de cargos e
l) Procedimentos de recolhimento de produto do funções para que sejam tomadas providências quanto
mercado. a fabricação, suprimento, perfeita utilização das
m) Gerenciamento de reclamações. matérias-primas e materiais de acondicionamento e
n) Controle de rótulos.
embalagem, controles necessários para as matérias-
o) Descarte de resíduos.
primas, produtos intermediários, produtos a granel,
p) Resultados das autoinspeções anteriores e
processo e produto terminado, controles finais da
quaisquer ações corretivas adotadas.
expedição e liberação dos produtos.

Ao final do processo de autoinspeção, todas


as ações corretivas recomendadas devem se Incluem também instruções e providências
implementadas. Deve ser efetuado um relatório necessárias para garantir e manter a qualidade dos
especifico para a verificação do cumprimento das produtos na armazenagem e distribuição por todo o
ações corretivas recomendadas. prazo de validade.

52
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

Fazem parte desse contexto programas de processos e procedimentos já existentes, ao mesmo


validação de processos e calibração de instrumentos tempo em que se demonstra compromisso com a
de medição: excelência na qualidade e na satisfação do cliente.

• Os estudos de validação devem ser periódicos Baseia-se na hipótese de que a organização é


e conduzidos de acordo com protocolos um sistema no qual estão inseridos os conceitos
predefinidos. É o ato documentado por relatórios da garantia da qualidade, das Boas Práticas de
escritos com o resumo dos resultados obtidos Fabricação e da gestão da qualidade. Entende-se
e das conclusões. O objetivo da validação é como sistema da qualidade o conjunto de atividades
certificar se qualquer procedimento, processo, e tarefas para garantir a qualidade dos produtos
equipamento, material, operação ou sistema (bens ou serviços). Para tanto, a organização deve
realmente conduz aos resultados esperados, estabelecer, documentar e implementar esse sistema.
comprovando a reprodutibilidade do processo,
lote a lote, mostrando que são capazes de Um sistema de gestão de qualidade deve estar
dar origem a produtos uniformes, dentro dos focado em três requisitos principais:
padrões de qualidade exigidos.
• Os programas de calibração constam de um • Satisfação do cliente internos e externos:
conjunto de operações que avaliam a relação ◦◦ Cliente interno: pessoa ou unidade de
entre os valores indicados por um instrumento trabalho (setor, departamento etc.) que
de medição ou sistema de medidas, comparando recebe o produto (bem ou serviço) do
os resultados obtidos com um padrão de fornecedor, dentro da própria organização.
medição de referência. ◦◦ Cliente externo: pessoa ou organização
que não pertence à organização e que recebe
Entende-se, portanto, como rastreabilidade a ou compra e utiliza um bem ou serviço.
capacidade de investigar o histórico, a aplicação ou • Indicadores de desempenho: dados que
a localização de itens ou atividades semelhantes ajudam a medir o desempenho e indicam
por meio de informações que foram devidamente pontos fortes (conformidades) e fracos (não
registradas. Dessa forma, quaisquer desvios conformidades) e onde se pode melhorar.
(defeitos) significativos, qualquer descumprimento • Melhoria contínua: constante evolução para
de requisitos previstos para o uso do produto ou manter os clientes sempre satisfeitos.
qualquer não conformidade com as especificações
podem ser investigados. O sistema de qualidade exige uma série de
procedimentos necessários para produzir, controlar e
Quando houver reclamações, elas poderão ser entregar produtos dotados de padrões apropriados a
examinadas e registradas, e as causas reais dos custos competitivos, preocupando-se com a eficácia
desvios de qualidade deverão ser sanadas, com e segurança, assegurando que são adequados aos
a adoção de providências no sentido de prevenir fins a que se destinam e que cumprem as exigências
reincidências. estabelecidas em seu registro.

9.2 O Sistema da Qualidade Além disso, é preciso identificar, entender e


gerenciar os processos inter-relacionados com a
Como já vimos anteriormente, a gestão da empresa, que também contribuem para a eficácia e
qualidade pode ser caracterizada pela procura eficiência da organização no sentido de esta atingir
permanente de melhorias graduais e contínuas nos os seus objetivos.

53
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

A organização, seus fornecedores e clientes são tempo, as necessidades e compromissos de todas as


interdependentes. Há necessidade de uma relação de partes interessadas.
benefícios mútuos, aumentando, assim, a capacidade
de agregar valor. 9.3 Modelos de Excelência do Prêmio
Nacional de Qualidade
É responsabilidade da administração superior da
empresa:
A adoção de modelos de excelência em gestão com
foco na qualidade sobre o desempenho de empresas
• Envolver todos os setores, todos os
é um tema recorrente em estratégia para direcionar a
colaboradores da organização, em todos os
organização e o seu desempenho, determinando sua
níveis hierárquicos.
• Reforçar os compromissos assumidos por posição competitiva.
fornecedores e distribuidores durante o
planejamento da qualidade. No Brasil, o Prêmio Nacional da Qualidade foi
• Preocupar-se com as metas para a manutenção instituído em 1992 para avaliar organizações que
da qualidade e para a melhoria contínua dela. se destacam no âmbito da excelência em gestão da
qualidade. O processo de avaliação é gerenciado pela
Os gestores devem dirigir e controlar de maneira Fundação Nacional da Qualidade.
transparente e sistemática. O sucesso da organização
virá com a implementação e manutenção de um O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é
sistema de gestão criado para melhorar continuamente baseado em 11 fundamentos e oito critérios de
o desempenho, levando em consideração, ao mesmo excelência.

Pensamento sistêmico Aprendizado organizacional Cultura de inovação


Fundamentos Orientação por processos e informações Visão de futuro Geração de valor
MEG Conhecimento sobre o cliente e o mercado Desenvolvimento de parcerias Responsabilidade social
Liderança e constância de propósitos Valorização de pessoas
Quadror – Fundamentos para modelo de excelência - Os fundamentos são considerados os pilares, a base teórica de uma boa gestão.

Critérios de Excelência - MEG

1. Liderança 2. Estratégias e Planos 3. Clientes 4. Sociedade


1.1 Governança corporativa 2.1 Formulação 3.1 Imagem e 4.1 Responsabilidade socioambiental
1.2 Exercício da liderança das estratégias conhecimento 4.2 Desenvolvimento social
e promoção da cultura 2.2 Implementação de mercado
da excelência das estratégias 3.2 Relacionamento
1.3 Análise do desempenho com clientes
da organização
5. Informações e Conhecimento 6. Pessoas 7. Processos 8. Resultados
5.1 Informações da organização 6.1 Sistemas 7.1 Processos 8.1 Resultados econômico-financeiros
5.2 Ativos intangíveis e de trabalho principais do negócio 8.2 Resultados relativos aos
conhecimento organizacional 6.2 Capacitação e e processos de apoio clientes e ao mercado
desenvolvimento 7.2 Processos relativos 8.3 Resultados relativos à sociedade
6.3 Qualidade de vida aos fornecedores 8.4 Resultados relativos às pessoas
7.3 Processos 8.5 Resultados relativos à processos
econômico-financeiros 8.6 Resultados relativos à fornecedores
Quadro 6 – Critério de Excelência da FNQ - Os fundamentos são colocados em prática por meio de oito critérios de excelência, que se subdividem em 23 Itens.
Fonte: adaptado da Fundação Nacional de Qualidade, 2013

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