Gestão Da Qualidade

GESTÃO DA QUALIDADE
Me. Eduardo Ronald Joaquim
GUIA DA
DISCIPLINA
2022
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância
1. HISTÓRICO DO CONCEITO DA QUALIDADE
Objetivo
Apresentar ao aluno o histórico e conceitos da qualidade, através de uma abordagem
sistêmica por processos.
Introdução
Olá, antes de mais nada, obrigado pelo seu tempo! Espero conseguir provocar uma
troca de conhecimentos, o que é “bem legal” para que eu e você possamos ter o melhor
rendimento possível, o que significa sermos não só eficazes, mas também cada vez mais
eficientes...
Sabe a diferença entre eficiência e eficácia? Sabendo ou não, não se preocupe, vou
explicar:
Imagine que você tenha por objetivo ir de carro de uma cidade para outra. Se você
conseguiu chegar de carro, já foi eficaz. Agora, se você fez o menor trajeto, com menor
tempo, com menor custo de combustível, etc., você foi mais eficiente. Em palavras simples,
ser eficiente significa usar da melhor forma possível os recursos para atingirmos um
determinado objetivo e quanto mais eficientes somos, mais competitivos nos tornamos.
Neste mundo globalizado e competitivo, é fácil percebermos que a eficiência é base

para tudo e aí entram os métodos e rotinas necessárias a fazer com que eu, você e todas
as outras pessoas, tenhamos a chance de encontrarmos produtos e serviços que
satisfaçam nossas necessidades.
Você e eu temos nossas necessidades e desejos que variam, é claro. Por exemplo,
quando pensamos em comprar uma TV, queremos que ela tenha um tamanho “A”, garantia
“B”, função “C”, etc., e tudo isto com um preço “X”. Agora vamos pensar: “A”, “B”, “C”, etc.,
não são as características que queremos na TV? Pois é, estamos dispostos a pagar um
preço “X” por tudo isto que queremos, ou seja, uma TV com a Qualidade desejada.
Na história da administração, os maiores pensadores e desenvolvedores de técnicas

para se chegar à qualidade que esperamos encontrar nos produtos e serviços são
Gestão da Qualidade 1
chamados de “Gurus da Qualidade”, sobre os quais falaremos uma pouco mais adiante em
nosso curso.
Quase que com as mesmas palavras, a maioria destes “Gurus da Qualidade” define
Qualidade como o conjunto de requisitos que satisfazem as necessidades dos clientes e
com isto, a qualidade está absolutamente “amarrada” ao preço, não é mesmo? Daí vem a
competitividade que é obtida pela gestão eficiente, aquela que usa os recursos da melhor
forma possível.
Pois é, não é possível chegarmos a uma condição competitiva sem uma gestão
eficiente dos recursos!
A história segue uma linha de causa e efeito. Os acontecimentos atuais são reflexos
do passado, ou seja, para que possamos entender o que acontece hoje, precisamos
conhecer um pouco da história.
Com a finalidade de tornar mais fácil a compreensão da nossa disciplina, falaremos

sobre os principais eventos históricos relacionados à gestão da qualidade.
Sendo assim, falaremos um pouco sobre Mercantilismo, Revolução Industrial,

Administração Científica e consequentemente, sobre os principais autores relacionados às
ideias e conceitos da qualidade, os já citados, “Gurus da Qualidade” e sua participação no
contexto histórico.
O texto foi escrito de forma que sua atenção fosse direcionada àquilo que considero
mais importante à efetiva compreensão: não quero gerar tédio! Acredito que desta forma
você poderá utilizar o contexto histórico não só tecnicamente, mas também, para fazer com
que a qualidade seja um conceito direcional à melhoria do dia a dia.
E então, vamos lá?
1.1. O Mercantilismo
No século XV, a burguesia do período medieval se transformou em famílias
poderosas de comerciantes e banqueiros, cujas empresas, eram agrupadas em sociedades
anônimas. Estas sociedades ocuparam um espaço realmente significativo no contexto
econômico, momento onde surgem os intermediários e negociantes de matérias primas e

mão de obra, além dos negócios que em um primeiro momento eram somente locais e
passaram rapidamente a serem realizados também em grande escala e através de
fronteiras e oceanos.
Apesar das grandes empresas que haviam surgido até então, no século XVII, havia
ainda o domínio das indústrias de pequena escala, mantidas pelos artesãos, reconhecidos
como os primeiros a terem uma forma organizada de produção (estabeleciam prazos de
entrega, definiam prioridades, atendiam especificações definidas pelos clientes e
determinavam preços para suas encomendas), porém, pela tradição do artesanato, o
artesão produzia o produto inteiro manualmente e gerava variações em características
requeridas pelos clientes. Outro detalhe importante é que estas empresas tinham seus
mercados circunscritos pelos respectivos territórios dos estados ou locais.
Outro fato interessante é que a reforma protestante do século XVI, influenciou na

cultura empresarial, criando novos modelos de administração das organizações. Os
primeiros líderes protestantes destacavam o trabalho árduo como uma forma de melhorar
a situação pessoal e beneficiar a sociedade. Citando como exemplo os Estados Unidos, lá
os protestantes ajudaram a definir os princípios de desenvolvimento das práticas
econômicas, práticas estas que por suas características de crescimento baseado na
produção e na consequente necessidade de comercialização de bens, definiram este
período como Capitalismo Mercantil ou Mercantilismo.
1.2. A Revolução Industrial

Em função do surgimento do mercantilismo, surge a sociedade industrial. Os
capitalistas passam a entregar matérias primas e máquinas para famílias que lhes vendiam
os produtos, onde várias destas famílias eram compostas ou organizadas pelos artesãos.
Um pouco mais adiante, os comerciantes e capitalistas perceberam que seria uma

boa ideia reunir os trabalhadores das famílias em galpões e assim, exercerem maior
controle sobre o que estava sendo produzido, tendo a chance de aproveitar melhor os
recursos (lembre-se do que falamos sobre uso dos recursos para obtenção da maior
eficiência possível...).
Esta reunião de pessoas trabalhando em um só lugar, faz você se lembrar de algo

que existe hoje em todo lugar? É isto mesmo, esta rotina deu origem ao conceito das
fábricas atuais...
Esta reunião de pessoas, organizadas, trabalhando para um mesmo objetivo eram

conduzidas por gestores que buscavam não só resultados que satisfizessem o mínimo
necessário (eficácia), mas os melhores resultados, ou seja, eficiência cada vez maior.
Passaram a produzir mais e com melhores resultados, em outras palavras, houve o

que chamamos de aumento de produtividade.
Com este aumento da produtividade é fácil percebermos que houve um efetivo

aumento da complexidade das relações pessoais e técnicas, até pela necessidade do
melhor relacionamento possível entre os vários recursos.
Com tudo isto, acontece a decadência da produção artesanal: os produtos eram

fabricados no século XVIII, utilizando-se máquinas e rotinas automatizadas, principalmente
com o objetivo da maior produção com menor variabilidade de resultados. Há, então, o
início da padronização e produção industrial...
Neste momento, pela grande quantidade de mão de obra, capital, desenvolvimento

de meios de transporte, etc. e desenvolvimento tecnológico, a Inglaterra era a líder do
mundo industrial.
Em função do grande desenvolvimento tecnológico, aconteceu neste período, a

criação e desenvolvimento de técnicas de produção de máquinas e equipamentos, dentre
eles, a máquina a vapor, importante ponto de referência na história da indústria.
Define-se, então, a empresa industrial, que tinha como característica a utilização de

máquinas, emprego de grande número de pessoas, a produção em larga escala, etc.
Pois é, pela necessidade de sobrevivência, dada a competitividade, as empresas

foram se adaptando à nova situação, momento onde começa a efetiva padronização dos
produtos e processos e consequentemente, surge a necessidade da especialização através
do treinamento, técnicas de planejamento, divisão do trabalho, definição de gestores que
administrassem os trabalhos específicos, controle financeiro e, é claro, o desenvolvimento

de técnicas de vendas.
Esta Revolução Industrial espalha-se pelo mundo e, consequentemente, surgem

as primeiras obras literárias com propostas de práticas administrativas e teorias
relacionadas à administração, ou seja, acontece o início de estudos dos trabalhos e rotinas
de administração de forma científica.
1.3. A administração científica

Com a preocupação das grandes empresas quanto à crescente concorrência, a
palavra de ordem passa a ser eficiência, ou seja, utilizar os recursos da melhor forma
possível na obtenção dos resultados. Sendo assim, o cenário direciona as empresas à
padronização do funcionamento das máquinas, equipamentos e processos, otimização do
espaço físico, estudo de tempos e movimentos, comparação entre concorrentes,
localização da empresa (para facilitar o acesso a fornecedores de matéria prima e clientes),
etc. Mas, o que mencionamos foi o cuidado com o ponto de vista técnico, o que não era
suficiente para garantir uma efetiva sinergia nas rotinas e melhorias necessárias...
Há então, a percepção da mão de obra como o principal recurso da empresa, onde

é aberto o caminho ao pagamento de incentivos salariais proporcionais ao trabalho
executado, construção de casas para os funcionários, tempo ocioso remunerado,
sociedade de ajuda mútua, etc.
A Fundição Soho, que fabricava a máquina a vapor (mencionada anteriormente),

criada por James Watt entre o final do século XVII e início do século XVIII, foi a empresa
precursora neste sentido.
Como resultado dos acontecimentos, em 1881, a Universidade da Pensilvânia criou

a primeira escola de administração do mundo e assim, na passagem ao século XX, entra
em cena a Administração Científica.
1.4. A linha de montagem de Henry Ford

Vários estudiosos destacam Frederick Winslow Taylor como o criador e participante
mais ativo do movimento de administração científica. Taylor é comumente chamado de
“pai da administração científica” e a ele é dado o crédito por ter desenvolvido o sistema de
administração de tarefas, que mais tarde seria conhecido como sistema Taylor, na
sequência Taylorismo e por último, administração científica.
É fácil você perceber que neste momento, as tarefas dentro das empresas já eram
administradas e organizadas a ponto de se sentir a necessidade, cada vez maior, de
conhecimentos específicos sobre vários temas, como a administração dos tempos e
movimentos (Frank e Lillian Gilbreth), gráficos para planejamento das etapas de um projeto
(Henry Gantt) e entre outros, o desenvolvimento de rotinas focadas na avaliação e seleção
de pessoas (Hugo Munsterberg). Estes conhecimentos contribuíram para que a
administração científica rapidamente ganhasse popularidade nos Estados Unidos e logo na
sequência, em todo o mundo.
Continuando a história, assim como vários autores associam o nome de Taylor à

administração científica, o nome de Henry Ford está associado aos princípios da produção
em massa.
Na produção em massa, as principais características são:

• Os produtos não são muito diferentes;
• A quantidade produzida destes produtos é grande;
• Os produtos são construídos com peças padronizadas e;
• O trabalho é realizado por pessoal especializado.
Assim, no início do século XX, Ford estabeleceu a primeira área produtiva dedicada
exclusivamente à montagem final de produtos, momento em que o trabalhador
especializado se converteu no elemento principal da linha de montagem móvel.
O engenheiro industrial assumiu o planejamento e o controle da montagem e, o

engenheiro de produção assumiu a responsabilidade pelo planejamento do processo de
fabricação. Os assistentes limpavam periodicamente as áreas de trabalho, nas quais os
técnicos calibravam e reparavam ferramentas.
Cada pessoa tinha neste momento sua função. Entre elas, havia os especialistas
que controlavam a qualidade e no final da linha, as pessoas que executavam os reparos
necessários. E assim vai...
Neste momento, o modelo de empresa de Ford, praticamente eliminou as empresas

artesanais, exceto algumas poucas que se mantiveram no mercado de luxo. O veículo da
Ford, modelo “T”, conhecido no Brasil como “Ford de bigode”, foi produzido em 19 países
além dos Estados Unidos e teve sua produção em torno da incrível quantidade para a época
(início do século XX), de 17 milhões de unidades.
Por que ‘Ford de Bigode’?

Porque o acelerador ainda não era com o
sistema de pedal, mas uma alavanca junto ao
volante, que formava par com outra, para
ajustar o avanço de ignição. As duas alavancas,
opostas, formavam a figura de um bigode, o
que levou o "T" a ser chamado, no Brasil, de
Ford Bigode. Quando o nome pegou, os
modelos fabricados no Brasil passaram a
mostrar, no ornamento do capô, a figura de um
bigode. Ford de Bigode
Os Estados Unidos tinham, então, seu modelo de empresa industrial: o modelo de

Ford.
Outro ponto interessante a mencionar é que Ford não mantinha suas técnicas em
segredo. Após a Segunda Guerra Mundial, empresas do mundo inteiro, passaram a
produzir em escala comparável à das empresas norte-americanas, como é o caso da
Volkswagen, Renault, Fiat e Mercedes-Benz entre outras.
1.5. A administração de funções

Pois bem, com tudo que aconteceu, surge a ideia de Henry Fayol (1841 – 1925),
onde, administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar. Fayol, contemporâneo de Taylor
e seus trabalhos considerados como algumas das maiores contribuições para o campo da
gerência e da administração, afirmou haver a possibilidade de se ensinar administração,
onde sugere como atividades: Técnica, Comercial, Financeira, Segurança, Contabilidade e
Administração. Modelo este, usado praticamente no mundo todo, nos vários tipos de
empresas até hoje...
1.6. A Escola da Qualidade

No século XX, a produção em massa mostrou sua necessidade no sentido de
produzir peças em grandes quantidades, praticamente idênticas, permitindo assim, sua
montagem em qualquer produto do mesmo tipo ou semelhante (veículos que usavam, por
exemplo, um mesmo tipo de farol, de lanterna, de vidro, de volante de direção, de pneu,
etc.). Neste momento, aplicando técnicas da estatística, surge o pioneiro, Walter A.
Shewhart, físico norte-americano que preparou em 1924, o primeiro formulário para controle
da qualidade, uma ferramenta que até hoje é chamada de carta de controle, na qual, não
se garante a qualidade, mas a detecção da possibilidade de problemas como defeitos.
Na década de 1940, a segunda Guerra Mundial foi o grande impulsionador do

controle estatístico da qualidade, dentro do qual, há uma técnica que conhecemos como
CEP (Controle Estatístico do Processo), sobre o qual, falaremos mais à frente em nosso
curso. A necessidade de padrões de qualidade, percebida pelas forças armadas dos
Estados Unidos, foi adotada em procedimentos científicos de inspeção por amostragem.
Esta técnica exigiu um programa de capacitação, destinado ao pessoal da indústria bélica
e aos compradores do exército, ou seja, às pessoas que utilizariam a estatística como
ferramenta de trabalho do dia a dia.
Com o sucesso nas forças armadas, os administradores passaram a se interessar

por experimentar as técnicas da ciência da administração em um ambiente industrial,
momento que os japoneses retomaram as ideias de Taylor e com uma “pitada” da filosofia
oriental, criaram o conceito de Kaizen (melhoramento contínuo em português), uma
aplicação do taylorismo.
1.7. Qualidade como foco no gerenciamento

Philip B. Crosby é considerado pioneiro e especialista na área da qualidade. Fornece
aos gerentes, informações muito importantes de como atingir a qualidade do produto e
indica a necessidade de se injetar em uma organização certos ingredientes relacionados à
integridade, aos sistemas, às comunicações, às operações e às políticas para que ela
possa atingir progresso significativo na qualidade do produto. Crosby chama esses
ingredientes de “soro de vacinação” que impede a contaminação da doença da baixa
qualidade em toda a empresa.
Já na década de 1960, a ciência da administração estava sendo utilizada em muitas

empresas e aplicada a uma série de rotinas, como programação da produção, localização
de empresas, controle da qualidade dos produtos, etc.
Neste período, os cursos voltados ao controle de qualidade passam a atrair

professores universitários, quando se destacam as figuras importantes na pesquisa e
utilização de técnicas para a obtenção da qualidade, os chamados “Gurus da Qualidade”.
1.8. Gurus da Qualidade

Pois bem, falaremos agora sobre alguns dos nomes que mais contribuíram quanto
ao tema Qualidade, mencionando suas principais contribuições:
Walter Andrew Shewhart: Físico, nascido nos Estados Unidos, conhecido como o
“pai” do controle estatístico da qualidade. Criador da carta de controle, utilizada até hoje,
que permite detectar variações nos processos, de modo a se direcionar ações à eliminação
de problemas ou defeitos.
William Edwards Deming: Físico e matemático, nascido nos Estados Unidos. Foi o
primeiro dos estudiosos, seguido por Juran, a irem ao Japão para difundir o uso do controle
estatístico da qualidade. Aponta como necessária a melhoria contínua da qualidade no
sentido do aumento da produtividade e afirma que a qualidade deve ser reduzida ao ponto
de não atrapalhar vendas, ou seja, ao ponto da satisfação dos clientes.
Algumas de suas mais importantes contribuições foram: “14 pontos do método

Deming para a melhoria” (série de princípios que fundamentaram o treinamento no Japão
e a proposta de transformação da indústria norte-americana), “7 doenças mortais da
qualidade”, etc.
Joseph Moses Juran: Engenheiro e advogado romeno, que emigrou para os

Estados Unidos com 8 anos. Deming e Juran têm o mérito do embasamento da revolução
da qualidade do Japão.
Para Juran, a definição de qualidade não é simples: um produto deve ter qualidade
igual ou superior a seus concorrentes, deficiências geram custos mais altos e insatisfação
dos clientes, comprometendo a competitividade de uma empresa.
Tem como fundamentos básicos ao gerenciamento da qualidade: planejamento,

controle e aperfeiçoamento.
Philip Crosby: Engenheiro, nascido nos Estados Unidos que trabalhou muito tempo
em cargos de gestão da qualidade.
Segundo Crosby, qualidade é uma questão de sobrevivência para as empresas e

ficou conhecido por propor o programa “zero defeito”, ou seja, fazer o trabalho direito, logo
da primeira vez. Afirma que Qualidade não custa dinheiro. Custa dinheiro, as coisas
desprovidas de qualidade.
Armand Vallin Feigenbaum: Engenheiro, nascido nos Estados Unidos. Trabalhou

muito tempo na General Electric chegando ao cargo de diretor mundial de produção e
presidiu a Sociedade Americana para Qualidade (ASQ).
Sua principal contribuição foi a criação do TQC (controle da qualidade total).
Segundo Feigenbaum, qualidade é um conjunto de características que satisfazem

as necessidades do cliente, desde planejamento até serviços e deve ser gerenciada para
obtenção da satisfação do cliente, com otimização de recursos (empresa eficiente... você
se lembra do conceito?) E redução de custos.
Feigenbaum e Juran são considerados os precursores dos estudos de Custos da

Qualidade (custos com prevenção e avaliação) e custos da não qualidade (falhas internas
e externas), modelo de análise mais utilizado e estudado quando se fala em análise de
custos para otimização de processos.
Kaoru Ishikawa: Engenheiro Químico japonês que foi um dos grandes “intérpretes”
das teorias norte-americanas à realidade e filosofia japonesa. É conhecido, pela difusão
das ferramentas da qualidade, círculos de controle da qualidade (CCQ) e criação do
diagrama de Ishikawa, também chamado de espinha de peixe e, diagrama de causa e
efeito.
Ishikawa era admirador do trabalho de TQC desenvolvido por Feigenbaum. Em

conjunto com um grupo de engenheiros da JUSE (União Japonesa de Engenheiros e
Cientistas), visitou Feigenbaum e “com olhares orientais” das técnicas, definiu o TQC nos
moldes japoneses.
Vicente Falconi Campos: Engenheiro Metalúrgico brasileiro, referência para

estudos sobre gestão da qualidade em nosso país.
É um grande admirador do TQC nos moldes japoneses e tem como obra mais
importante, o livro “TQC: controle de qualidade no estilo japonês” (conceitos e
implementação).
Para Falconi, um produto de qualidade é aquele que atende perfeitamente às

necessidades do cliente e, competitividade está fortemente atrelada à produtividade (gerar
mais produtos com valor a custos mais baixos torna a empresa competitiva).
Neste texto vimos a evolução histórica da administração, desde os trabalhos

dos artesãos, até os conceitos de qualidade definidos pelos “Gurus”, passando
pelo Mercantilismo, Revolução Industrial e Administração Científica que, pela
necessidade da organização das atividades e competitividade, dá origem ao
estudo da qualidade como disciplina... Tudo começou assim...
Espero que tenha gostado!
Conto com a sua participação para desenvolvermos sempre o melhor material

possível e termos a chance de trocarmos conhecimentos, por isto, coloque no AVA suas
dúvidas e opiniões e participe efetivamente dos fóruns.
Um abraço e não se esqueça de resolver os exercícios propostos à fixação.
Aí vai uma frase para você pensar a respeito...
“Uma das coisas mais inteligentes que um homem e uma mulher podem
saber é saber que não sabem. Aliás, só é possível caminhar em direção à
excelência se você souber que não sabe algumas coisas. Porque há
pessoas que, em vez de ter humildade para saber que não sabem, fingem
que sabem. Pior do que não saber é fingir que sabe. Quando você finge que
sabe, impede um planejamento adequado, impede uma ação coletiva eficaz.
Por isso, a expressão “não sei” é um sinal de absoluta inteligência. ”
Cortela (2012)
2. QUALIDADE EM SERVIÇOS E NA PRODUÇÃO DE BENS
Objetivo
Apresentar ao aluno a relação entre qualidade em serviços e produção de bens,
através de uma abordagem sistêmica por processos.
Introdução
Olá, espero que tenha gostado do texto anterior!
Mais uma vez, agradeço pelo seu tempo e espero que este tópico da nossa
disciplina, seja interessante para nós dois, o que é possível somente com a participação e
troca de informações de ambos os lados!
Agora que você já sabe o conceito da qualidade, vamos falar um pouco do que ela
significa pensando em dois focos diferentes, ou seja, prestação de serviços e produção
de bens.
Há basicamente dois tipos de empresas quanto ao tipo de produto que fornece: a

que trabalha com a produção de bens (físicos), como é o caso de uma fábrica de palitos,
uma empresa fabricante de aviões, etc., e outro onde o produto não é físico, ou seja, é uma
prestação de serviço, como é o caso de escolas em geral, serviços públicos, serviços
voluntários, transporte em massa, consultorias, turismo, etc.
Neste texto falaremos sobre o que considero haver de mais interessante e

necessário ao “pacote” de informações de nossa disciplina...
E então, vamos lá?
2.1. Administração de Operações

Você e eu, como qualquer outra pessoa, nos deparamos diariamente com operações
de serviços. Somos usuários de serviços de lojas, escolas, serviços públicos,
entretenimento, restaurantes, “combos” de TV / Internet / Telefone, etc...
Mas, por que falamos de prestação de serviços? É muito simples: em nossa

disciplina tratamos da qualidade ou características requeridas de um produto por um cliente.
Estas características são o que “queremos ou precisamos” de um produto qualquer.

Pois é, um serviço também é um produto...
Agora “deu conflito em seu cérebro”!

Não deveria, é só pensar que a diferença básica entre um produto físico e um serviço
é que um produto físico, normalmente você consegue pegar, sentir o cheiro, ver, etc. e o
serviço não, porém, o tratamento é o mesmo. Você não deixa de ir a um restaurante quando
a comida não é boa? Você não deixa de comprar uma determinada marca de TV que não
garante uma boa imagem?
A administração de operações de serviços é estudada de forma que haja a

compreensão dos processos de serviços e seus recursos no sentido da satisfação dos
requisitos dos clientes (da mesma forma que acontece para produtos físicos...).
Acredito que você saiba que em uma empresa de produtos há em suas rotinas
internas os serviços e, estes serviços, são às vezes, vendidos com o produto físico, como
é o caso das rotinas de garantia, por exemplo, assistência técnica de veículos, de
eletroeletrônicos, etc. Então, é fácil entender que quando se fala em qualidade, devemos
ter em mente que envolve tudo para a satisfação dos requisitos de um cliente! Mais adiante
em nosso curso, falaremos sobre TQM (gerenciamento da qualidade total), tópico este,
onde você certamente conseguirá fazer uma conexão entre as várias rotinas que juntas em
uma empresa, seja ela de produto ou serviço, direcionam os trabalhos no sentido da
satisfação do cliente.
Continuando nesta linha, uma das organizações mais complexas é um hospital.

Neste tipo de organização de serviço, sua administração é uma rotina bastante complexa.
Nos hospitais há um grande número de serviços prestados aos clientes, onde inclui serviços
de recepção, diagnósticos, farmácia, salas de cirurgias, restaurante, fisioterapia,
segurança, estacionamento, etc.
Usando como exemplo o Hospital Geral de Cingapura: É o maior hospital de

tratamento de doenças terminais do país (Cingapura – China), possui mais de 1500 leitos
e mais de 20 departamentos clínicos. Emprega mais de 5000 funcionários, desde diretores,
pesquisadores, médicos, recepcionistas, etc., além de ser uma organização que não visa
lucro, visto ser propriedade do governo de Cingapura.
Possui um conselho de qualidade formado por médicos, enfermeiras, fisioterapeutas,

etc., que têm como objetivo ou meta, oferecer o melhor resultado ao paciente, ou seja, o
cliente. Sr. Lim é o principal executivo do hospital (CEO) e têm como foco, a definição exata
dos processos ou como tudo acontece (procedimentos, rotinas padronizadas, etc.), o que
permite uma perfeita administração no sentido da obtenção de resultados.
Situação semelhante é a das empresas fabricantes de veículos, onde há casos que

passe de 20.000 funcionários em todos os níveis hierárquicos e 100 departamentos ou
mais. Neste tipo de empresa há departamentos operacionais, ou seja, os que produzem
fisicamente o produto e, os de serviços, que dão apoio aos operacionais. Para ambos os
casos (operacionais e de serviços) há a preocupação e direcionamento de atividades no
sentido da satisfação às necessidades dos clientes e, a interação entre estes
departamentos e atividades é algo bastante complexo que quando não administrada de
forma absolutamente organizada, não funciona.
Mas, e daí?
Aí é que entram as técnicas de qualidade, rotinas padronizadas, certificações,
análises, etc., sobre as quais, pretendo falar durante o estudo de nossa disciplina. Técnicas
e rotinas estas, usadas por gestores e executivos tanto das empresas de serviços, como é
o caso do Sr. Lim, quanto em muitas outras na produção de bens físicos, sempre com foco
na satisfação das necessidades dos clientes, e é claro, consequente competitividade que
proporciona sobrevivência, estabilização e crescimento das respectivas empresas.
2.2. Desafios enfrentados pelos gerentes

Os gestores de operações de serviços e produção de bens se preocupam,
principalmente, em como o serviço pode ser produzido e entregue conforme requisitos dos
clientes. Esta preocupação os leva a inúmeros desafios:
Saber quem é o cliente: identificar e entender efetivamente suas necessidades,

através de um relacionamento bom o suficiente para garantir a satisfação do que é
necessário, até porque quando se fala em fazer mais do que o cliente deseja, significa maior
custo e, fazer menos do que o cliente deseja, significa não vender, ou seja, ambos os casos
gerando problemas relacionados à competitividade. O gestor deve ser eficiente (você já
conhece o significado de eficiência...).
Conhecer o que a organização vende: se o gestor não conhece as características da

empresa, como é que vai pensar em dimensionar recursos para que possa vender?
Gerenciar o resultado e a experiência: um dos grandes desafios dos gestores é

utilizar os recursos da forma mais eficiente possível.
2.3. Conceito de Serviço

O conceito de serviço, segundo Heskett, citado por Clark e Johnston (2002),
conforme referências bibliográficas deste texto é o modo como “a organização gostaria de
ter seus serviços percebidos por seus clientes, funcionários, acionistas e financiadores”, em
outras palavras, o conceito de serviço é a proposição do negócio. Considerando a visão
ou perspectiva do cliente, em palavras simples, é o modo como o cliente percebe os
serviços da organização.
Antes de mais nada, não é fácil fazer uma analogia com a produção de bens?
Experimente na figura acima substituir a palavra “Conceito de Serviço” para “Produção de
Bens”. Não é aplicável também?
Pois bem, na teoria e para alguns gestores, as visões de “Proposição do negócio”

e “Percepção do Serviço”, são as mesmas, porém, na realidade isto não é o que acontece.
É fácil você entender que a organização tem uma forma de olhar para o negócio e propor
ao cliente algo. O cliente tem suas “vontades” e necessidades. O meio termo é o serviço
prestado ou bem produzido, porém, pense o seguinte: A empresa fornece exatamente o
que cada cliente quer? O cliente quer exatamente o que uma determinada empresa
fornece?
Pois é, nem um, nem outro!

O que acontece é que as empresas têm padrões que tentam satisfazer a maior
quantidade possível de necessidades dos clientes e os clientes por sua vez, recebem os
produtos com características o mais perto possível do desejado.
Um dos resultados desta diferença de visões é a concorrência. A empresa que

chegar mais perto do que o cliente quer, com o melhor preço, é a que efetivamente “vence”
a concorrência... Lembre-se que, sempre, a relação custo x benefício é válida...
Nesta linha, algumas organizações vão além: não apenas satisfazem as

necessidades, mas agregam valor, incluindo algo que seja interessante ao cliente e com
isto, chegam a algumas vezes, reinventar o produto ou serviço.
Pense, por exemplo, no que aconteceu nos últimos anos quanto ao serviço de
internet banking, seu formato era definido para um computador pessoal, hoje, com o
aumento do uso dos smartphones, pela praticidade, etc., foram criadas várias plataformas
visuais e rotinas práticas que facilitam a vida dos clientes, ou seja, serviço direcionado às
necessidades... tempo, praticidade, etc.
2.4. Serviço como indicador

Um fato interessante a ser observado é que quando se presta um serviço, o cliente,
tendo sua percepção quanto ao mesmo, define seu grau de satisfação.
A empresa que consegue captar tal nível com maior exatidão, utiliza esta informação
como indicador para melhoria dos seus serviços. Um bom exemplo é o seguinte: Uma
empresa que produz geladeiras tem o Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC),
normalmente vinculado à área de Marketing. Este SAC passa as informações para a alta
administração da empresa que as usa para fazer com que o cliente se sinta o mais satisfeito
possível e com isto, cria o que é chamado de fidelização à marca...
Agora, pense comigo o seguinte: não adianta você como cliente passar a informação
ao SAC e um atendente “mal-humorado” não dar a efetiva atenção, não é mesmo? Por isto
é que existe um treinamento especializado para este tipo de profissional, que com uma
rotina padrão, consegue identificar problemas e “desejos”, colhendo informações com a
maior qualidade possível.
2.5. Relacionamento com clientes

Com a necessidade cada vez maior de contato e “compreensão” do que efetivamente
o cliente deseja, a profissão de marketing recentemente passou a ter foco em marketing de
relacionamento. O principal foco que era conquistar passou a ser reter clientes existentes.
Cada vez mais, a empresa que fornece serviços ou bens, percebe a necessidade de
se concentrar em fortalecer laços com os clientes, com a crença de que isso pode levá-la
ao sucesso.
Vamos pensar um pouco: Qual é o melhor tipo de propaganda que você conhece?
Não é o “boca-a-boca”? Pois é, o “boca-a-boca” está baseado em confiança, ou seja,
quando você recebe um bom serviço, conta para um amigo, parente, etc., que precisa da
mesma coisa e isto acontece também e até com maior frequência, quando o que você
recebeu foi de qualidade inferior àquilo que você esperava. Você não quer que um amigo,
parente, etc., receba um serviço ruim, não é mesmo?
Pensando ainda no cuidado em trazer o cliente “para perto”, devemos atentar para
as características de cada um, de forma que, conforme seu comportamento ou atitudes,
seja possível a aproximação. Assim, vale observar as seguintes características dos clientes:
• Humor;
• Disponibilidade de recursos ($$$);
• Disposição para dar feedback;
• Nível de exigência;
• Nível de paciência;
• Nível de tolerância;
• Etc.
E se a empresa não tomar estes cuidados? O cliente pode optar por escolher outra
que satisfaça suas necessidades...
Por isto, volto a dizer que a mensuração ou verificação do nível de satisfação do

cliente é fundamental. A qualidade do serviço percebido pelo cliente é o que define a opção
de compra.
Clientes satisfeitos normalmente são fiéis, até porque, vamos pensar: você gosta de
correr riscos quando compra algum bem ou serviço? Portanto, por nos darmos pouca
chance para errar, compramos aquilo que não nos dará problemas ou que pelo menos
proporcione a menor chance da ocorrência.
Neste texto falamos sobre a qualidade para a obtenção de Produtos e Serviços,

fizemos algumas comparações entre eles e foi realçado o fato de que há a
necessidade da identificação dos requisitos definidos pelos clientes.
Espero que tenha gostado e que esteja claro que a empresa deve produzir o bem ou
fornecer o serviço, pensando não só em conquistar o cliente, mas sim, em retê-lo também
pela confiança e relacionamento.
Lembrando o que Feigenbaum (Guru da qualidade) dizia, “o principal foco de uma

empresa, deve ser o cuidado em não produzir qualidade para a satisfação das
necessidades da empresa, mas sim dos clientes”, até porque estes é que pagam pelos
produtos ou serviços prestados e definem a relação de competitividade de uma empresa.

3. FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Objetivo
Apresentar ao aluno as ferramentas da qualidade, utilizadas no sentido da obtenção
dos requisitos definidos pelos clientes.
Introdução
Olá, espero que tenha gostado do texto anterior!
disciplina, seja também interessante, o que é possível somente com a participação e troca
de informações de ambos os lados!
Imagino que você esteja percebendo que o estudo da qualidade como disciplina não
é um “bicho de 7 cabeças”, não é mesmo?
Se você já conhece Ferramentas da Qualidade, ótimo! Se não conhece, pode ser

que passe pela sua cabeça a possibilidade de serem os instrumentos utilizados como
ferramentas na medição de tudo que se produz. Estou certo?
Pode ser até que para você, este tipo de pensamento não aconteça, mas em todo
caso, é bom deixarmos claro que Ferramentas da Qualidade NÃO SÃO Instrumentos
usados para a Qualidade!
3.1. Ferramentas para o aprimoramento da qualidade

Com a necessidade das empresas em se adequarem às condições cada vez mais
competitivas de mercado, passou a ser fundamental que assumam vantagens atrativas. A
preferência dos clientes está voltada para produtos de empresas que optaram por adequar-
se aos novos paradigmas de administração dos seus negócios e deste modo, chamo sua
atenção para os seguintes aspectos:
• Foco no atendimento às necessidades dos clientes;
• Foco nos processos;
• Abordagem sistêmica;
• Trabalho em equipe;
• Monitoramento constante do desempenho dos processos.
Para que isto seja possível, foram desenvolvidas técnicas para facilitarem a análise
do processo de tomada de decisão. Dentre elas, estão as Ferramentas da Qualidade, como
apoio aos gestores e àqueles que conduzem processos de planejamento ou
análise/solução de problemas.
As Ferramentas da Qualidade são, portanto, metodologias e técnicas que permitem

a organização de ideias e fatos, dando maior objetividade ao processo de obtenção de
dados e à análise que se fizer necessária.
Segundo alguns autores, Kaoru Ishikawa, em 1968, com o intuito de facilitar o

estudo dos profissionais da qualidade, organizou as denominadas “7 Ferramentas do
Controle da Qualidade”. Atualmente, dada sua eficiência, estas 7 foram incorporadas a
várias outras.
T O número 7, segundo alguns autores, é provavelmente, uma alusão às

tradições japonesas, lembrando-se das 7 armas dos samurais (guerreiros) ...
Hoje em dia, considera-se fundamental, que a pessoa que trabalha na área de

qualidade, tenha domínio sobre estas ferramentas, visto que é base para as análises
necessárias à obtenção de produtos e serviços com a qualidade requerida.
É ainda importante deixar claro que todas as ferramentas foram criadas NÃO para
uso isolado, mas para que, JUNTAS, possam ajudar a identificar defeitos e oportunidades
de melhorias de produtos e serviços, encontrando causas e pontos importantes para
direcionamento de ações. Não há uma fórmula de combinação das ferramentas, mas cada
uma tem características que estão devidamente apontadas no sentido de que você as
reconheça quando precisar usá-las.
3.2. As 7 Ferramentas da Qualidade

Apesar de alguns autores darem nomes diferentes para algumas das ferramentas ou
incluírem uma ou excluírem outra, as 7 principais ferramentas da qualidade, efetivamente
utilizadas e reconhecidas pela maioria dos autores são as seguintes:
Diagrama de Pareto: permite a visualização dos diversos elementos de um problema

e o estabelecimento de prioridades, por exemplo, quanto à escolha daquele que deverá
ser, primeiramente, solucionado.
Pareto
300 100%
250
80%
200
60%
150
40%
100
20%
50
0 0%
Causa 1 Causa 2 Causa 3 Causa 4 Causa 5
Frequência Acumulado
O Diagrama ou gráfico de Pareto foi proposto por Joseph M. Juran (um dos gurus da
qualidade), em homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto, o qual, afirmava que
80% dos efeitos derivam de 20% das causas. Simplificando, é mais proveitoso focar na
melhoria dos procedimentos que correspondem a 20% do processo, do que tentar modificar
o processo todo.
Diagrama de Causa-efeito: estrutura gráfica que permite a organização dos dados,

possibilitando a identificação das possíveis causas de um determinado problema ou efeito.
Foi criado por Ishikawa e também é chamado de Diagrama de Ishikawa ou Espinha de
Peixe.
Histograma: é um gráfico de barras que mostra a frequência com que determinado

dado aparece em um grupo de dados.
O histograma parte sempre de uma coleta prévia de dados. Como ferramenta

estatística que é, facilita imensamente a análise descritiva de um grande número de dados,
contribuindo para a compreensão do problema ao qual eles se referem.
Com o uso do histograma, é possível conhecermos a distribuição dos dados de

acordo com o tempo na amostra da qual foram coletados.
Folha de verificação / Coleta de dados: com o emprego de uma folha para tomada
de dados apropriada, é possível a obtenção das informações necessárias ao tratamento
estatístico específico. É toda folha para coleta de informações...
TIPO APURAÇÃO T %
A 6 18
B 16 48
C 11 34
Gráfico de dispersão ou correlação: permite a identificação do grau de

relacionamento entre duas variáveis consideradas numa análise.
A concentração e o formato dos pontos nos permitem analisar o relacionamento

entre os dados e traçar um perfil de comportamento dessa relação.
Dica: Se você tiver a oportunidade de fazer um teste utilizando o aplicativo

Microsoft Excel®, vai perceber que existe uma função específica para o
desenvolvimento desta rotina por lá. Seria muito interesse e até sugiro que,
utilizando mecanismos de busca na internet, utilize as palavras chaves “Gráfico
de Dispersão”, no sentido de encontrar exemplos de aplicação. Terá sucesso em
sites como o da Microsoft, Youtube, etc. Garanto que se puder “gastar um tempo”
para isto, valerá a pena!
Gráficos ou Cartas de Controle: representam o desenvolvimento de um processo ao

X 1,962 Média dos valores obtidos
X
=X
longo do tempo, + A 2  R a limites de controles
associado A 0,577estabelecidos a partir
Fator de correção para
2 de dados
ajuste de desvio obtidos
padrão (tabelado)
R 0,496 Amplitude média
do processo em= estudo.
- 
LSCX 2,249 Limite superior de controle
X
X A2 R LICX 1,676 Limite inferior de controle
LSC
LC
LIC
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Amostras
Por mais controlado que um processo seja, ele sempre sofrerá algum tipo de
variação, ele
Quanto às será instável
tendências: NÃO em algum momento,
HÁ TENDÊNCIAS por algum motivo.
SIGNIFICATIVAS
Controlar o processo é fundamental para que seja possível mantê-lo dentro de limites
definidos como sob controle e para isto, há técnicas que são utilizadas na elaboração e
avaliação dos resultados.
Baseia-se no fato de que quando a variação está dentro do padrão esperado, ela
geralmente tem origem em causas comuns, porém, quando apresenta uma situação fora
dos padrões ou com tendências de instabilidade, geradas por causas especiais, o
processo deve ser avaliado para que seja obtida e garantida a estabilidade, ou seja, o
padrão.
O gráfico de controle foi proposto por um dos gurus da qualidade, Walter A.

Shewhart, sobre o qual, já falamos anteriormente.
Neste primeiro momento não se preocupe muito! O gráfico de controle é componente

importante da técnica chamada de controle estatístico do processo (CEP), sobre a qual
falaremos com mais detalhes, logo mais adiante, em nosso curso.
Fluxograma: representação gráfica destinada ao registro das fases que definem uma
sequência de processo, permitindo sua visualização e análise.
Os símbolos usados são padronizados e por isto não justifica fazermos uma lista
enorme para que você fique lendo. A dica é dar uma “olhada” na internet, usando os
mecanismos de busca com a palavra-chave “fluxograma”. Há muito material e os formatos
padrões por lá...
Bom, falei sobre as principais ferramentas, mas é claro que há outras ferramentas e
metodologias para a melhoria e garantia da qualidade, como por exemplo, uma que gosto
muito de lembrar:
Brainstorming: tem por finalidade a geração de ideias, usando a liberdade criativa de

sugestões que rompam os limites e paradigmas dos membros da equipe e permitam
avanços significativos na busca de soluções efetivas.
Em outras palavras, quando o grupo se reúne para análises, deve ser colocada em
prática a liberdade total para “falar” o que se pensa, para depois, haver um filtro, mantendo-
se somente as informações que o grupo considera importantes. Não deve haver o “medo”
de falar o que se pensa, para que não se perca a chance de “nascer” uma boa ideia...
O Brainstorming é normalmente usado em toda rotina de análise onde um grupo se

reúne. Lembre-se do ditado: “duas cabeças – ou mais – pensam melhor do que uma”...
E assim vai...
Para ilustrar, segue o exemplo de uso de algumas ferramentas da qualidade em uma
situação de uma empresa de prestação de serviços:
Exemplo 1:
Em uma papelaria, próxima a uma faculdade, um dos mais importantes serviços
prestados aos alunos era cópia de documentos e textos. Em um determinado momento, o
gerente da papelaria percebeu uma brusca redução do lucro na rotina e resolveu verificar
o motivo.
Lembrou-se então, de suas aulas de gestão que havia tido na faculdade e resolveu
aplicar as Ferramentas da Qualidade para ajudá-lo:
• Em um primeiro momento, traçou um Fluxograma que seria o “padrão” para a rotina:
A
Configura a
Cliente N
Início máquina para A
impressão aprova?
S
Recebe pedido
Imprime cópias e
Recebe o pagamento
entrega ao cliente
pelo serviço e entrega
cópia(s).
Fim
• Em seguida, resolveu pedir aos funcionários que registrassem um histórico da rotina

e para isto, desenhou um formulário para a Coleta de Dados, onde, em 3 dias de
registros, obteve os dados da tabela abaixo.
Quantidade Reprovadas pelo cliente

Dias de Cópias
solicitadas Quantidade Motivos
2 Amassada
10 Ilegível
Segunda 100
15 Suja
20 Torta
5 Amassada
15 Ilegível
Terça 150
20 Suja
20 Torta
3 Amassada
10 Ilegível
Quarta 120
15 Suja
19 Torta
Com os dados, para ter uma visão melhor na decisão dos pontos a “atacar”, resolveu
traçar o Gráfico de Pareto, onde identificou os 3 principais problemas (Torta, Suja e
Ilegível).
60
47 47
20 20 20 19
15 15 15
10 10
5
2 3
Segunda Terça Quarta
Amassada Ilegível Suja Torta Total
• Com as informações, resolveu convidar os funcionários para discutirem

(Brainstorming) o que poderia ter gerado aqueles problemas e, com isto, elaborou um
Diagrama de Causa e Efeito.
Método Matéria Prima
Alinhamento do papel
Armazenagem do papel
Colocação do original
Quantidade de papel
Má Qualidade
da Cópia
Mesa suja
Cilindro Mão suja
Velocidade
Iluminação
Falta de treinamento
Meio Ambiente Máquina Pessoas
Causas Efeito
• Com isto, resolveu elaborar um Plano de Ações, conforme segue:
Descrição do problema Causa provável Ação Responsável Prazo
Ilegível Configuração da máquina, treinamento

Reciclagem do treinamento
quanto ao uso do
Suja Mesa suja e mão suja, treinamento Gerente 1 dia
equipamento e rotinas de
Alinhamento do papel, colocação do original, higiêne.
Torta
armazenagem do papel, treinamento
• Na quinta-feira, o gerente, experiente até pelo treinamento que recebeu do

fabricante da copiadora, reciclou o treinamento dos funcionários a praticamente
custo 0.
• Na semana seguinte, aplicando novamente o formulário de Coleta de Dados,
percebeu que os problemas haviam praticamente sido eliminados e definiu que
o acompanhamento fosse feito para, pelo menos, 1 cliente por dia x funcionário,
o que serviria como indicador da situação, direcionando se necessário,
esforços para ajustes ou novas ações...
• Pronto... com algumas ferramentas simples, o problema foi solucionado!
Neste texto falamos sobre as ferramentas da qualidade e indicamos a

viabilidade de trabalharem em conjunto para a obtenção de melhores
resultados. Mais adiante em nosso curso, você verá que estas ferramentas
fazem parte das técnicas de identificação das necessidades dos clientes,
indicação para monitoramento e melhoria dos processos.
O exemplo apresentado no final desse texto é uma situação comum e onde é fácil
percebermos que tanto em nossas casas como em empresas, a forma de aplicação é a
mesma. Pense em melhorar sua rotina de estudo, por exemplo...
Só para seu conhecimento, há ainda o que chamamos de 7 novas ferramentas da

qualidade, como é o caso do diagrama de afinidades, diagrama de árvore, matriz de
relacionamentos, etc., mas por enquanto, não falaremos sobre elas. Se tiver a curiosidade,
basta dar uma “olhada” na internet...

4. CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL
Objetivo
Apresentar ao aluno o Controle da Qualidade Total, como estratégia para a obtenção
da qualidade requerida pelo cliente.
Introdução
Olá, espero que tenha gostado da aula anterior!
disciplina, seja também interessante, o que, como sempre, somente é possível com a
participação e troca de informações de ambos os lados!
Já falamos sobre os conceitos e histórico da qualidade, você se lembra?
Pois é, falamos sobre os gurus da qualidade, dentre eles, Armand V. Feigenbaum,

cuja principal contribuição foi à criação e organização do TQC (Controle da Qualidade
Total).
Nota: Lembrando que outras metodologias e princípios de qualidade que fazem parte
do TQC foram definidos por outros gurus anteriores a Feigenbaum.
Nesta aula falaremos sobre o que é o TQC e qual sua função nos cuidados quanto
ao direcionamento de esforços no sentido da obtenção dos requisitos dos clientes
(qualidade requerida).
4.1. Definições e conceitos

Considerando a complexidade de uma empresa, ou seja, o número enorme de
processos necessários para fazer com que ela “funcione”, é fácil percebermos que há a
necessidade de uma gestão absolutamente eficaz e não só isto, mas com nível de eficiência
o mais alto possível, até por uma questão de sobrevivência e é claro, competitividade...
No livro Total Quality Control de Feigenbaum, é usado o termo TQC para Controle
da Qualidade Total. Feigenbaum afirma que a expressão TQM do inglês Total Quality
Management (Gerenciamento da Qualidade Total) pode ser usada para cobrir todo o
escopo de vida de produtos e serviços, desde a concepção do produto até a produção e

atendimento ao cliente.
Puxa, há muitas siglas, não é mesmo? Mas vamos deixar mais fácil...
TQC é o controle da qualidade total e o TQM é o gerenciamento das atividades do
TQC, ou seja, o TQM gerencia o TQC...
Para que o TQM possa existir, deve haver o envolvimento de todas as pessoas e
níveis hierárquicos em uma empresa. Nesta linha, passaremos a utilizar o termo TQM como
genérico para Controle + Gerenciamento Total da Qualidade, dada sua amplitude.
Vamos tratar o TQM como um sistema de gerenciamento que permite chegar à

qualidade. Um sistema é um conjunto de elementos e/ou processos organizados de
determinada forma, segundo determinada lógica, para um fim específico.
Um exemplo interessante é nosso organismo, onde há vários sistemas, com funções

diferentes e órgãos diversos. O sistema nervoso é um deles...
Quando um de nossos sentidos percebe uma situação perigosa, nosso corpo é

ajustado de forma que possa enfrentar ou fugir. Nesta situação o coração bate mais forte
mandando mais sangue para que os músculos respondam mais rapidamente e de forma
intensa; a respiração fica ofegante para que haja a aceleração cardíaca e as pupilas se
dilatem de forma que enxerguemos melhor; e assim vai...
Quando uma empresa tem o TQM como princípio de gestão para o direcionamento
à qualidade, os outros objetivos passam a ser menos importantes, não porque o retorno
financeiro, etc., não tenha valor, mas porque quando se tem qualidade como referência em
produtos e processos, o lucro e outros resultados, acontecem naturalmente, ou seja, é
consequência natural da qualidade.
O nosso guru brasileiro, Vicente Falconi, afirma que uma empresa é um meio de
atingir a satisfação das necessidades de todas as pessoas, ou seja, clientes, acionistas,
empregados e vizinhos...
Para ele:
• Clientes: devem se sentir satisfeitos com a compra de um produto ou com a
utilização de um serviço;
• Acionistas: precisam ter garantido o retorno de seus investimentos e a lucratividade,
para que possam reinvestir e gerar mais empregos;
• Empregados: precisam ser bem remunerados e respeitados, com oportunidades de
crescimento;
• Vizinhos: necessitam de respeito e o controle ambiental é um modo de fazer isso.
Falconi trata em seus trabalhos sobre o foco TQC (prefere usar o TQC ao TQM) e
propõe uma equação para explicar o conceito:
TQC = (CONTROLE + QUALIDADE) TOTAL

TQC = CONTROLE TOTAL + QUALIDADE TOTAL
Mas, segundo Feigenbaum, TQM é o gerenciamento das atividades de TQC,

portanto, expandido para TQM, podemos ter o seguinte:
TQM = GERENCIAMENTO DO TQC EM TODA A EMPRESA
Sendo assim, é possível afirmar que de acordo com Feigenbaum + Falconi, temos a
seguinte relação:
TQM = GERENCIAMENTO DO CONTROLE TOTAL E DA QUALIDADE TOTAL EM

TODA A EMPRESA...
Portanto, de maneira absolutamente simples: TQC é o Controle da Qualidade Total

e o TQM é o gerenciamento do TQC.
4.2. TQM como prática

O TQM, segundo vários autores como Falconi, Feigenbaum, Mello, etc., são
obrigação de todos. É um modelo gerencial centrado no controle de processo e tem como
meta a satisfação das necessidades das pessoas, exercendo controle sobre as rotinas que
direcionam os resultados à qualidade.
A garantia da qualidade dentro do TQM é um estágio avançado, obtido pela empresa

que pratica suas rotinas de forma correta e principalmente, de forma harmônica entre todas
as áreas, permitindo a satisfação total das necessidades dos clientes. Uma empresa não
poderá dizer que garante a qualidade, simplesmente criando uma diretoria da qualidade
para este fim.
Pensando nisto, Falconi propõe que:

• Os serviços sejam prestados de forma a atender requisitos do consumidor;
• O lucro de uma empresa deve ser garantido pela qualidade, ou seja, todas as
atividades devem ter em seu planejamento, o pensamento na qualidade;
• É necessário definir prioridades quanto à criticidade de tarefas e funções;
• As ações devem ser orientadas por fatos e dados e não pelo “achismo”;
• Deve haver o controle efetivo dos processos direcionados e dimensionados pela
qualidade requerida;
• É necessário tomar ações sobre variações de processos;
• O próximo processo, mesmo que interno, é o cliente;
• Os problemas devem ser eliminados na raiz (tratados na causa) e não de forma
superficial (no resultado);
• Prevenir erros ao invés de pagar por eles;
• Deve haver efetivo respeito pelas pessoas;
• Sem o comprometimento da alta administração da empresa, não há qualidade!
Sendo assim, os resultados se assemelham à satisfação do cliente através do

produto e serviço que cumpre com os requisitos do cliente.
Mas você há de perceber que não adianta fazer um trabalho maravilhoso em um

determinado momento e não cuidar para que continuamente haja a necessidade de
identificarmos possíveis melhorias, comportamentos, etc. Isto é o que chamamos de
melhoria contínua, ou seja, imagine você fazendo sempre uma mesma coisa, sem pensar
se aquilo que está fazendo, ainda satisfaz as necessidades de seu cliente...
Agora vamos pensar um pouco: você faria seu trabalho sempre motivado e feliz uma
vida inteira, sem questionar ou pensar em melhorar sua vida como pessoa e como
profissional?
Pois é, acho que não, pelo menos na maioria das vezes, não é mesmo?
Pensando nisto, os vários autores que tratam do assunto Qualidade, mencionam a

necessidade de as empresas proporcionarem aos seus funcionários um incentivo por
resultados obtidos, ou seja, gratificações, participações de lucros, reconhecimento dos
trabalhos, entre outros benefícios direcionados à obtenção da motivação necessária...
Tal incentivo é sugerido que ocorra em todos os níveis: presidência, funcionários,

concessionários, escritórios regionais e serviço de assistência pós-venda, etc. O conceito
de TQM inclui o lado humano, ou seja, as ideias de necessidade de valorização do homem,
até porque a garantia da qualidade só pode efetivamente ser conseguida com a
participação de todas as pessoas da empresa. Do presidente aos funcionários, cada um
deve gerenciar a rotina de seu próprio processo e este processo define a função de cada
pessoa, define limites às suas áreas de autoridade e responsabilidade.
Ainda temos que pensar que uma das chaves do TQM é utilizar o conhecimento e
experiência prévios dos gerentes, também usando como abordagens, a estratégia e o
treinamento das pessoas, no sentido do estabelecimento de programas de qualidade, por
meio da mobilização das pessoas e, é claro, acontecendo isto em todos os níveis da
organização.
4.3. Melhoria contínua

Conforme mencionado, a melhoria contínua é necessária até para a sobrevivência
da empresa.
Nos programas de qualidade com base no TQM, a necessidade da melhoria contínua

tem sua origem nas mudanças de comportamentos e exigências dos clientes. Tem como
base, a estratégia dos gerentes que executam o TQM.
Técnicas inovadoras como a Reengenharia, são aplicáveis quando se concluem que

são necessárias mudanças bruscas nas linhas de produção, metodologias de produção e
de administração.
A sistemática do TQM, por meio da integração dos objetivos da organização, tais

como aqueles relacionados ao crescimento, recursos financeiros, rentabilidade, meio
ambiente, etc., pode facilitar o planejamento no sentido do direcionamento de recursos ao

estabelecimento de objetivos comuns e à evolução da eficiência global da organização.
Assim, é possível a compreensão de que quanto mais “aberta” é a empresa para o
melhoramento contínuo, maiores serão suas chances de sucesso.
Segundo Coral (1996), a escolha de processos críticos, análise de dados e busca de

soluções, podem ser tratados utilizando-se 8 ferramentas de análise e visualização do
processo em questão:
1) Diagrama de fluxo de dados: Permite a visualização do processo quanto às suas
entradas e saídas, bem como relacionamentos com outros processos.
2) Análise de valor: Busca identificar as expectativas dos clientes e relacionar a
forma como as atividades de um processo contribuem para a satisfação de
clientes internos e externos. Um produto agrega valor se possui características
que atendem às necessidades de seus consumidores.
3) Análise funcional: Cada atividade deve ter uma função bem definida. A análise
de funções das atividades e do processo como um todo, auxilia a equipe de
melhorias a compreender os objetivos do processo em questão e a identificar
oportunidades de melhorias.
4) Análise da eficiência do ciclo do processo: A eficiência do ciclo do processo se
obtém através da divisão do tempo de processamento pelo tempo total necessário
para produzir uma saída. Outra análise que pode ser feita são as diferenças entre
o tempo de processamento que agrega valor e o tempo de processamento que
não agrega valor. Estes índices servirão de base ou indicador para as soluções
propostas e como medida do resultado das ações implementadas.
5) Diagrama de causa e efeito: Este você já viu.... É também chamado de Diagrama
de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa, que visa identificar a causa raiz e
respectiva influência no processo em questão e outros processos relacionados.
6) Brainstorming: Mais um que você já viu.... É uma técnica que visa a geração de
ideias. Por um tempo pré-definido, a equipe de melhoria trabalha na elaboração
de soluções para determinado problema encontrado. Todas as ideias são
apresentadas e registradas sem interrupções para posterior análise.
7) Matriz de decisão: Em vários pontos do gerenciamento de processos, a equipe de
melhoria terá que tomar decisões quanto à escolha de processos críticos,
implementação de soluções e classificando-os em ordem de prioridades. O
método consiste em estipular critérios para escolha de determinado assunto e

classificar atividades segundo esses critérios.
8) FMEA (Failure Mode and Effect Analysis): É uma ferramenta que avalia tipos de
falhas possíveis em um determinado projeto e permite fazermos uma análise das
possíveis falhas e suas consequências em processos e/ou produtos. Em outras
palavras, serve para identificar problemas antecipadamente, criando meios para
eliminar ou controlar tais problemas antes de ocorrerem.
Pois é, tudo isto para dizer que a melhoria contínua é algo necessário e esta
necessidade é fácil de perceber, não é mesmo? Tudo muda a todo o momento, inclusive e
principalmente, os requisitos dos clientes, ou seja, a qualidade requerida ... Sempre
“queremos produtos melhores”...
Neste texto, falamos sobre o TQM, sua função e sua relação com a melhoria
contínua. Temos que lembrar sempre que para a obtenção dos níveis de
qualidade requeridos pelos clientes, devemos ter um trabalho organizado e
direcionado em todas as áreas e níveis hierárquicos, desde a alta
administração, até os níveis operacionais, com efetiva conscientização e
esforço de todos.

5. CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP)
Objetivo
Apresentar ao aluno o Controle Estatístico do Processo (CEP), sua finalidade e
relação com a eficiência dos processos no sentido da obtenção da qualidade requerida pelo
cliente.
Introdução
Olá, espero que tenha gostado da aula anterior!
Obrigado, mais uma vez, pelo seu tempo. Espero que este tópico da nossa disciplina
seja também interessante para nós dois. Conto com sua participação!
Neste texto, vamos falar sobre o Controle estatístico do processo (CEP). Falaremos
sobre o histórico, ou seja, de onde vem a ideia e para que serve.
Esta rotina ou metodologia é mais uma das fundamentais para a obtenção da

qualidade requerida pelos clientes, por isto, vale à pena darmos uma “olhada”...
5.1. Histórico do CEP

O uso da estatística no controle da qualidade nasceu praticamente junto com os
conceitos de qualidade e é claro, evoluiu com eles. Conforme evoluía a capacidade
produtiva, mais difícil se tornava a rotina de inspecionar todos os produtos.
Neste momento, começou a acontecer a inspeção por amostragem, ou seja,

verificação parcial dos produtos, generalizando o uso das ferramentas estatísticas no
controle da qualidade.
Os processos já não paravam mais, ou seja, cada vez mais contínuos e o

acompanhamento sem auxílio de ferramentas adequadas já se percebia praticamente
impossível.
Imagine uma linha de produção de um automóvel, onde há 2000, 3000 ou mais peças
necessárias à construção e ainda, com produções que fabricam hoje praticamente 1 carro
a cada 2 minutos, imagine a “loucura”...
Foi então desenvolvido o método que, utilizando-se a estatística como referência,

proporciona o controle dos produtos, porém, de forma amostral.
Mas vamos conhecer alguns detalhes históricos importantes...
No início do século XX, Walter A. Shewhart, um dos gurus da qualidade (você deve
se lembrar dele...), preparou o primeiro formulário de coleta de informações para o controle,
que mais tarde se chamaria carta de controle, nome e metodologia usados até hoje...
O controle estatístico do processo não garante a qualidade dos produtos e serviços

inspecionados, somente detecta os defeitos. Esta detecção, possibilita a análise e tomada
de ações para contenção dos erros que já aconteceram e dá a oportunidade de
melhorarmos os processos para que tais erros ou problemas não ocorram novamente. Só
é necessário trabalho focado na correta identificação destes erros, de forma que não
aconteçam mais...
A segunda Guerra Mundial na década de 1940 foi o grande impulsionador do controle

estatístico do processo. Pela necessidade de objetos com exigentes padrões de qualidade,
as forças armadas dos Estados Unidos adotaram procedimentos científicos de inspeção
por amostragem e instituíram um programa de capacitação em estatística, destinado ao
pessoal da indústria bélica e aos compradores do exército.
5.2. Gestão com o uso do CEP

Com o êxito dos resultados, após a guerra, os administradores experimentaram as
técnicas no ambiente industrial, onde houve o efetivo sucesso.
É fácil percebermos que todo processo, por mais preciso que seja, tem suas
variações e estas variações e comportamentos devem ser acompanhados para não serem
responsáveis pela fabricação de produtos ou serviços com características diferentes
daquelas esperadas pelos clientes.
Bom, mas o que significa variações ou variabilidade, na prática? Se considerarmos

um produto, a variabilidade é a possibilidade de variação de características (dimensional,
cor, etc.) de um produto para outro. Se considerarmos serviços, é a variação da qualidade
dos serviços fornecidos...
Considerando, por exemplo, uma fábrica de mesas que produz 200 unidades por dia:
dificilmente as 200 unidades terão exatamente o mesmo tamanho. Imagine se uma das
mesas tiver 10 cm de diferença de comprimento e ela não couber dentro de um espaço que
estava previsto pelo cliente para colocá-la. Se fosse você o cliente, imagino que ficaria bem
triste, não é mesmo?
Agora, se a variação de 10 cm for normal para aquele tipo de produto e o cliente

souber disto, pode comprar a mesa sabendo da diferença e podendo ver se serve ou não...
Com o conhecimento da variabilidade das dimensões, a situação não muda?
Pois bem, o que gera a diferença são as chamadas causas comuns de variação,
ou seja, aquelas que são esperadas e conhecidas na fabricação de um produto qualquer.
Mas, e se a variação não for conhecida, ou seja, houver a possibilidade da ocorrência

de produtos com características diferentes das esperadas? Neste caso, as causas não
esperadas são chamadas de causas especiais de variação...
Quando falamos sobre as ferramentas da qualidade, mencionamos os gráficos de

controle, você se lembra?
Pois é, naquele gráfico há a indicação de uma LIC ou linha de Limite Inferior de

Controle; uma LSC ou linha de Limite Superior de Controle e uma linha média.
Digamos que o padrão definido para comprimento de um determinado tipo de mesa

é 1,5 m. Esta é então, a medida “padrão” ou média, a ser seguida no processo que produz
a mesa. Tomando-se como referência que pode haver no processo que produz a mesa
uma variação de até 2 cm para menos ou 2 cm para mais, podemos dizer que esta variação
é normal e aleatória, ou seja, pode acontecer a qualquer momento.
Agora, se for gerado em um processo, uma mesa com valor maior do que 2 cm ou
menor do que 2 cm é fácil percebermos que o processo tem problemas...
O gráfico que monitora o processo e avisa quando algo não está funcionando
normalmente, é o gráfico de controle. Porém, antes de traçarmos o gráfico de controle,
temos que conhecer o processo para sabermos a variação esperada para mais ou menos
e qual o valor médio...
Mas, se temos os limites e a média e, os valores que medimos em um determinado

momento, o que fazer com tudo isto?
Bom, agora é hora de usarmos as ferramentas de análise ou como falamos nas aulas
anteriores, as ferramentas da qualidade!
Sendo assim, usamos um diagrama de causa e efeito para estudar as causas e os

respectivos efeitos gerados pelas causas, usamos um histograma para entendermos a
variação normal, usamos a coleta de dados para coletarmos as informações de forma
confiável e assim vai...
Pois bem... O CEP é tão importante para controle do processo, que pode ser visto
como uma das rotinas mais importantes do TQM (sei que você se lembra...), no sentido de
servir como indicador e ferramenta de controle da condição de um processo. O CEP
permite detectar e com isto, corrigir as variações dos processos de forma a prevenir novos
erros ou problemas.
Vale deixarmos claro que não adianta usarmos ferramentas estatísticas se não forem
compreensíveis e acessíveis àqueles que as usarão como referência... Gráficos não
resolvem problemas, mas se bem definidos, indicarão perfeitamente a hora de agirmos no
processo.
Certo, mas você sabe o que é um processo?
Vamos explicar...
Um processo, em palavras simples, é uma rotina onde, de acordo com as

necessidades dos clientes, as entradas são definidas (materiais, informações, etc.), há o
processamento utilizando os recursos da empresa (método, mão de obra, material, meio
ambiente, meios de medição, etc.) e com isto, obtém-se a saída que é o produto a ser
fornecido (veja a figura a seguir...).
Recursos Tecnológicos
Informação e Conhecimento
Recursos Humanos Sua
majestade, o
Cliente!
R R
e Entradas Saídas e
q q
u PROCESSO u
i i
s s
i Materiais/Informações Produtos/Serviços i
t t
o o
s s
Equipamentos Recursos Materiais

Métodos
É fácil percebermos que a capacidade de uma empresa produzir mais ou menos está
absolutamente vinculada à eficiência do processo, não é mesmo?
5.3. Causas de variações nos processos

Os processos estão sempre sujeitos a variações de padrões e conforme já
mencionamos anteriormente, as causas são basicamente 2:
Causas Comuns: São geradas por variações normais aos processos, ou seja,
conhecidas, sistêmicas e esperadas. Mas, estas causas podem ser eliminadas? Sim,
porém, de acordo com o caso, isto pode ser muito caro e, às vezes, vale à pena “deixar
como está”, ou seja, permitir que o processo tenha certa variação, mantendo um
determinado nível de qualidade controlada. A melhoria dos processos focada na eliminação
ou minimização de causas comuns é, apesar de caro, um diferencial competitivo. Neste
caso, há efetiva modificação de processos com substituição de equipamentos, layouts, etc.
Quem tem um processo com menor ocorrência de causas comuns, tem um processo com
menor variabilidade e consequentemente, menor chance de erro, porém, processos mais
precisos são cada vez mais caros, daí a necessidade de conhecermos realmente a
necessidade dos clientes, de forma que seja possível definir exatamente o que podemos
considerar como “normal” a um processo.
Causa Especiais: São geradas por variações anormais, ou seja, possíveis erros.
Neste caso, “não tem conversa”... O problema deve ser analisado e a causa deve ser
eliminada. Isto porque nesta condição, o processo pode estar gerando produtos fora das
especificações, ou seja, produtos que não são aceitos pelo cliente. Estas causas são
geradas por instabilidade dos processos, sejam elas por erro operacional ou por problemas
de planejamento dos processos. Se não forem eliminadas, podem levar uma empresa até
à falência por condição não competitiva: Um processo que gera muitos defeitos tem que
produzir mais para ter a quantidade necessária de produtos bons e neste caso, gasta mais
para produzir a mesma quantidade que um processo onde há somente causas comuns...
OK, ficamos então com 4 afirmações importantes:

• Um processo está sob controle, quando há somente causas comuns;
• Processos sob controle são estáveis, previsíveis e consistentes;
• Uma causa especial deixa o processo instável, ou seja, não previsível;
• As causas especiais podem ser identificadas pelos sinais de instabilidade, sobre os
quais falaremos logo mais...
Coleta de dados de uma carta de controle.
Os valores em uma carta de controle são tomados em amostras cuja frequência é

definida caso a caso. Puxa... difícil? Não, não é!
Veja o exemplo:
A B
LSC
X
LIC
Linha do Tempo
A = conjunto de valores obtidos em um determinado momento (ex.: 5 medições de

peças produzidas em um determinado horário);
B = média dos valores das medições de outro horário;
Linha azul = evolução da média dos valores obtidos no tempo. Esta é a imagem da
variabilidade média de processo.
Com estas informações, considerando que o processo normal seria dentro dos
limites de controle LIC e LSC, em um primeiro momento, podemos imaginar que o processo
está OK... Mas será que está mesmo?
5.4. Sinais de instabilidade dos processos

Para sabermos se nosso processo está OK ou não, devemos verificar se a evolução
dos valores apresenta algum sinal de instabilidade.
Mas o que são sinais de instabilidade?
São sinais visuais em um gráfico de controle que indicam existência ou a tendência

à variabilidade maior do que a esperada.
A seguir, apresento a você os sinais de instabilidade que são considerados por vários
autores, como os mais importantes:
1) Pontos fora dos limites de controle
2) Sete ou mais pontos consecutivos crescentes
3) Sete ou mais pontos consecutivos decrescentes
4) Sequência de sete ou mais pontos acima da média
5) Sequência de sete ou mais pontos abaixo da média
6) Configuração dos pontos não aleatória ou variação cíclica

200
180 LSC
160
140
120 Med.
100
80
60 LIC
40
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
7) Maioria dos pontos próximos dos limites de controle
8) Maioria dos pontos próximos da média
É isto mesmo! Quando há sinal de instabilidade conforme os 8 principais modelos, o

processo não está OK. Se não houver a presença destes sinais, o processo está OK.
Simples assim!
Além destes sinais, há uma série de outros detalhes que podemos apontar em uma
análise de processo, utilizando a metodologia do CEP e por trás de tudo isto, há muitos
cálculos interessantes que devemos conhecer para realizar as análises propriamente ditas,
mas, tudo isto não é o foco de nossa disciplina.
Neste momento, sugiro que caso tenha o interesse neste assunto, procure pelo tema
usando as palavras chaves: CEP, GEP (gestão estatística de processos), Métodos
estatísticos, etc., nos meios de pesquisa tais como bibliotecas, internet, etc. Use as
referências que indico na bibliografia relativa a este tema.
OK gostou do CEP? Espero que sim!
Mas achou complicado? Talvez...
Em um primeiro momento, parece um “bicho de 7 cabeças”, mas não é! Se tiver a

oportunidade de trabalhar um pouco com o tema ou mesmo ler um pouco a respeito, tenho
certeza de que perceberá a simplicidade, por isto é tão utilizado no mundo inteiro: é
eficiente e de fácil aplicação...
Neste texto falamos sobre o CEP, sua finalidade e relação com a eficiência dos
processos.
Este tema é tratado de uma forma absolutamente ampla em todo tipo de
empresa, seja ela de produção de bens ou de serviços.
Mesmo que você pense que o CEP não é aplicável a serviços, saiba que é! O CEP
pode ser usado para características mensuráveis e não mensuráveis, ou seja,
que se pode medir ou não.

Um abraço e não se esqueça de participar dos fóruns e resolver os exercícios
propostos à fixação.
6. MÉTODO 6 SIGMA E CICLO PDCA
Objetivo
Apresentar ao aluno o método 6 Sigma (six sigma) e o Ciclo PDCA como
metodologias para o direcionamento dos trabalhos para menores níveis de falhas no
sentido da obtenção da qualidade requerida pelo cliente.
Introdução
Olá, espero que esteja gostando da aula anterior! Mais uma vez, obrigado pelo seu
tempo!
Nesta aula, falaremos inicialmente sobre o que é e para que serve o método 6 Sigma.
Na sequência, vamos falar sobre a metodologia do Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action,
ou seja, respectivamente, Planejar, Executar, Checar e Agir).
Como você já sabe, qualidade é base de existência de uma empresa, ou seja, se a

empresa gera produtos e serviços com as características desejadas, ótimo, senão...
Vamos lá?
6.1. Entendendo o 6 Sigma

Quando as empresas decidiram, nos anos 1980, estabelecer que a meta de
qualidade fosse a “satisfação total do cliente”, foi estabelecido que a satisfação verdadeira
só seria atingida se os produtos fossem entregues no prazo, sem defeitos e sem falhas
durante o uso pelo cliente.
Com isto, a empresa Motorola, concentrando seus esforços à redução dos defeitos
de manufatura, desenvolve o que é chamado até os dias atuais de programa 6 sigma, ou
também conhecido como Six Sigma, método este que pelo sucesso, espalhou-se nas
organizações do mundo inteiro, vide exemplos de empresas como Caterpillar, Ford, GE,
Nokia, 3M, etc., onde a implementação gerou efetivo histórico de excelentes resultados.
O interessante é que o 6 sigma não envolve nada verdadeiramente novo: todas as

ferramentas já eram conhecidas. É a maneira de usar essas ferramentas e a forma de
implementação que justificam o sucesso.
Nesta época, foi percebido que muitos dos problemas eram causados por defeitos
escondidos dentro dos projetos dos seus produtos.
Os problemas, então, podem não aparecer imediatamente, mas fatalmente vão

aparecer durante o uso pelos clientes...
Alguém fica feliz em comprar algo que com algum tempo de uso, começa a dar
problemas? Claro que não!
A única forma de eliminar estes problemas era assegurar que especificações de

projeto fossem muito apertadas (com tolerâncias estreitas) e que os seus processos fossem
capazes.
Mas vamos entender o que é o 6 Sigma...
O conceito de qualidade 6 sigma, significa que a variação natural dos seus processos
(± 3 desvios-padrões) estaria no meio da sua faixa de especificações, ou seja, a faixa de
especificação de qualquer parte de um produto deveria ser ± 6 vezes o desvio padrão do
processo.
Sigma () é a letra do alfabeto grego usada pelos estatísticos para medir a variação
nos processos. Quanto mais baixo o sigma, maior a chance de termos problemas e
consequentemente, menor competitividade e lucratividade...
O 6 Sigma é um eficiente “pacote” de princípios e técnicas que utiliza rotinas para a

garantia da qualidade, desenvolvidas pelos grandes estudiosos do tema, como é o caso
dos gurus. Tem como objetivo a obtenção do chamado “erro zero”.
Mas, falar sobre “erro zero” é meio estranho, não é mesmo? Não há processo sem
erro e quanto mais eficiente, mais caro...
Por isto, pode-se entender o 6 Sigma como uma metodologia para redução ou
minimização de problemas, focando a menor quantidade possível, ou seja, tendo como
objetivo, a minimização dos erros em direção ao zero, sempre lembrando que o limite é
definido pela necessidade do cliente... o “Rei” e a medida de defeitos por milhão é a mais
utilizada como unidade de referência.
Entendendo:
3 = 66.807 defeitos/milhão (aproveitamento de 93,32%);
4 = 6.210 defeitos/milhão (aproveitamento de 99,3790%);
5 = 233 defeitos/milhão (aproveitamento de 99,97670%);
6 = 3,4 defeitos/milhão (aproveitamento de 99,999660%), ou seja, praticamente
“zero defeito” ...
Com isto, algumas definições são necessárias:

• Defeito: Falha em atender ao requisito do cliente;
• Unidade ou item defeituoso: É aquela que tem um ou mais defeitos;
• Oportunidade de defeito: É o número de diferentes maneiras com que uma unidade
pode falhar;
• Proporção de defeitos: É a relação porcentual de defeitos em relação ao total
produzido;
• Defeitos por unidade (DPU): É o número médio de defeitos por produto;
• Defeitos por oportunidade: É a relação porcentual de possíveis defeitos / total
produzido;
• Defeitos por milhão: É a quantidade de defeitos para cada milhão de produtos.
6.2. Implementação do 6 Sigma

A implementação acontece normalmente quando há definição de que são
necessárias melhorias.
Neste sentido, são desenvolvidos projetos de melhoria, os quais são conduzidos com
base em um método denominado DMAIC, semelhante ao PDCA, onde:
• D - Definir (define): definir escopo do projeto de melhoria, mapeando o problema e
definindo oportunidades.
• M - Medir (measure): identificar os pontos críticos do processo e desenvolver
método para medição do desempenho (indicador).
• A - Analisar (analyse): encontrar as causas dos problemas.
• I - Melhorar (improve): propor e implementar soluções de melhoria.
• C - Controlar (control): verificar se as soluções implementadas surtiram os efeitos
esperados e incorporá-las aos padrões do processo.
Nas etapas do DMAIC, podem ser empregadas ferramentas estatísticas diferentes,

conforme as necessidades.
Dentre as ferramentas e técnicas utilizadas, estão as ferramentas da qualidade....

Você se lembra?
Mas quem faz isto?
6.3. As equipes de trabalho

O programa 6 sigma, sustenta que iniciativas de melhoria podem gerar bons
resultados se houver um grupo de profissionais especialmente treinados, muitos destes,
com dedicação em tempo integral, consultores internos, etc.
Para criação e aplicação dos projetos de melhoria, usando o DMAIC, são formadas
equipes treinadas, compostas por funcionários de diferentes níveis hierárquicos e com
diferentes responsabilidades.
Todos os profissionais das equipes seis sigma, precisam passar por programas de
formação e ou acumular experiência para receber estes títulos.
A hierarquia de responsabilidades nos projetos de melhoria é a seguinte:

• White Belts: funcionários operacionais que apoiam os Green Belts;
• Green Belts: profissionais que se dedicam parcialmente a projetos diretamente
ligados ao cotidiano profissional;
• Black Belts: responsáveis pela condução de projetos estratégicos, envolvendo
diferentes áreas e com significativo impacto financeiro;
• Master Black Belts: orientam os Black Belts e assessoram os Champions;
• Champions: normalmente são gestores ligados à alta administração da empresa,
que direcionam o programa e identificam os grandes projetos de melhoria;
• Sponsors: membros da diretoria, que definem as diretrizes para implementação dos
6 Sigma.
Esta hierarquia pode apresentar variantes nas nomenclaturas e em alguns casos são
identificadas novas responsabilidades intermediárias, porém, estas são as mais
importantes.
O 6 Sigma requer alto investimento, especialmente em treinamento de pessoas e na

readequação de processos, porém, os ganhos financeiros obtidos pela implementação,
superam, e de longe, o investimento, principalmente quanto à satisfação do cliente...
Legal, agora que você conhece um pouco do 6 Sigma e seu processo está cada vez
melhor, como vamos padronizar as boas práticas?
Logo mais adiante em nossa disciplina, trataremos dos Sistemas de Gestão, onde
há a padronização e direcionamento de esforços para a garantia da qualidade requerida
pelo cliente...
O conhecimento e uso do 6 sigma é muito amplo e é claro, pode ser estudado de

forma mais abrangente e direcionada, de acordo com sua utilização.
Os treinamentos de Green, Black e Master Black Belts estão disponíveis em várias

outras instituições de ensino, direcionadas ao treinamento específico do uso do 6 sigma.
Se você for trabalhar em análise e solução de problemas, dou-lhe a dica de se

aprofundar no assunto e pensar na possibilidade de fazer um treinamento específico. Neste
treinamento, você terá a chance de aprender o uso eficiente das várias ferramentas da
qualidade e estratégias.
Se não for trabalhar com isto, mas tiver o interesse em se aprofundar um pouco mais,
há vários livros e informações na internet que podem ajudá-lo. Sugiro que comece pela
bibliografia que mencionei neste texto.
Bom, vamos falar agora sobre o Ciclo PDCA...
6.4. Ciclo PDCA

Talvez, o ciclo PDCA, seja uma das mais importantes ferramentas do TQM / TQC
para o controle de processos.
Deming (um dos gurus da qualidade) foi quem levou a metodologia ao Japão, onde
esta foi implementada com sucesso.
Um processo produtivo usual possui basicamente três etapas: planejamento,

produção e verificação ou inspeção:
• Planejamento: Equipe (s) de planejamento do produto ou serviço. Quem

planeja não executa.
• Produção: Equipe (s) de produção ou de execução. Quem executa não
participa do planejamento.
• Checagem: Pessoal de inspeção. Quem inspeciona nunca executa e
raramente participa do planejamento. Com muita frequência, nem mesmo
compreende o processo todo.
O Ciclo PDCA propõe a análise dos processos com vistas em sua melhoria, onde as
fases do ciclo são as seguintes:
• P (Planejar ou Plan): Significa definir os objetivos ou metas e as estratégias
para alcançá-los, ou colocando de uma forma simples, é o planejamento para
chegarmos ao resultado que esperamos.
• D (Executar ou Do): Colocar o planejamento em prática, observando e medindo
cada etapa, de forma a ser possível coletar dados para a verificação do
processo (não do produto).
• C (Checar ou Check): Analisar os dados gerados pelo processo para ver se
está adequado ao resultado esperado. Caso não esteja, devemos verificar
desvios e propor mudanças.
• A (Agir ou Act): Efetivar as mudanças propostas no C, voltando à primeira
etapa P e corrigindo o método ou as metas do planejamento.
Esta é a figura mais conhecida do PDCA:
A P
C D
O que mais chama a atenção no ciclo PDCA, é que ele tem todas as etapas
absolutamente interligadas. Elas se comunicam e se retroalimentam.
O ciclo PDCA permite integrar as etapas de forma simples. Não são necessárias
grandes “peripécias” intelectuais ou de gestão. O legal é que não exige muito tempo no
seu uso.
As maiores vantagens do PDCA, apontadas pelos vários autores do tema, são:

• Pode ser usado em qualquer processo ou situação de uma empresa, seja ela de
bens ou prestação de serviços;
• Integra todas as atividades da empresa, envolvendo todos os níveis hierárquicos e
características do processo.
Como ponto final, peço que tenha em mente o fato de que o PDCA deve ser usado
para controle e aperfeiçoamento dos processos.
Dá para perceber, então, que o uso do ciclo PDCA é fundamental no direcionamento

de ações para a satisfação dos clientes. Até porque, a melhoria contínua também é base
de sobrevivência de uma empresa, uma vez que os requisitos dos clientes podem mudar
constantemente e o sucesso de uma empresa está vinculado à eficiência que deve ser cada
vez maior nos processos, não é mesmo?
E assim vai...
Neste texto falamos sobre o programa 6 Sigma e sobre o Ciclo PDCA, onde
espero que tenha percebido a necessidade destas metologias, tanto pela
chance de trabalharmos com níveis menores de falhas para garantir a
qualidade, quanto pela organização do ciclo que define a sequência
importante para a obtenção de processos estáveis e consequente
possibilidade de melhoria, o que é claro, proporcionam competitividade.
Não se esqueça de colocar suas dúvidas e opiniões no AVA, de participar dos fóruns
e é lógico, de resolver os exercícios propostos à fixação...
Um abraço!
7. SISTEMAS DE GESTÃO
Objetivo
Apresentar ao aluno o conceito de Sistema de Gestão, função da padronização de
rotinas, auditorias e algumas diferenças entre os tipos de Sistemas.
Introdução
Olá, mais uma vez, obrigado pelo seu tempo!
Nesta aula, falaremos sobre Sistemas de Gestão da Qualidade, sua importância,

conceitos, auditoria e, finalmente, Sistema de Gestão Ambiental e Responsabilidade Social
que hoje já é considerada diferencial em uma empresa competitiva.
Como você já sabe, qualidade é base de existência de uma empresa, ou seja, se a

empresa produz produtos e serviços com as características desejadas, ótimo, senão...
Vamos lá?
7.1. Sistemas de Gestão da Qualidade

Em primeiro lugar, quando falamos de Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), o
principal foco é a obtenção da qualidade requerida do produto ou serviço que será
fornecido. Pois é, pensando nesta linha, focaremos as rotinas e técnicas aplicadas nestes.
Só “arredondando” a ideia: um SGQ é aquele onde há o gerenciamento dos vários

processos que são necessários à obtenção da qualidade requerida pelos clientes. Este
gerenciamento, quando eficaz, garante a execução das rotinas de forma padronizada e
confiável.
Legal, mas qual é a melhor forma de criarmos e mantermos este sistema de gestão
da qualidade?
Bom, um SGQ só pode ser considerado eficaz quando é certificado por uma empresa
certificadora credenciada.
Mas o Sistema de Gestão da Qualidade é certificado baseado no que?
É certificado baseado nas melhores práticas de gestão apontadas no mundo

inteiro, ou seja, de acordo com um padrão mundial: com uma norma.
Você já ouviu falar na ISO 9001? Acho que sim!
A ISO 9001, assim como a VDA 6.1, etc. são normas onde são indicadas as melhores
práticas para a garantia da qualidade. No Brasil a norma indicada é a ABNT NBR ISO
9001: AAAA, onde:
• ABNT = Associação Brasileira de Normas Técnicas.
• NBR = Orientação utilizada pela ABNT para Normas Brasileiras.
• ISO = International Organization for Standardization, ou em português,
Organização Internacional para padronização.
• 9001 = Número da norma na ISO;
• AAAA = Ano de emissão da versão da norma.
Outras normas existem com características específicas de seu país de origem, como
é o caso da VDA 6.1 que é a norma Alemã equivalente à ISO 9001 e assim vai...
A título de curiosidade, a ISO é uma organização não governamental, fundada em

1987 em Genebra (Suíça), presente hoje em mais de 60 países. A função é a de promover
a normatização de produtos e serviços, para que a qualidade seja garantida.
Sugestão: Procure um pouco mais sobre Sistemas de Gestão da Qualidade na internet e

na bibliografia indicada no final desta aula.
Resumindo:
• Um SGQ padroniza rotinas que garantem a qualidade desejada pelo cliente;
• As melhores práticas são sugeridas pelas normas, ex. ISO 9001, etc.;
• Para que uma empresa possa dizer que seu SGQ é confiável, este deve estar
de acordo com o que as normas de referência indicam como melhor prática
(ISO 9001, VDA 6.1, etc.);
• O SGQ é validado por empresas certificadoras credenciadas.
7.2. Composição de um processo
Você já sabe o que é um processo, mas vamos reforçar...

Lembra-se desta imagem?
Recursos Tecnológicos
Informação e Conhecimento
Recursos Humanos
R R
e Entradas Saídas e
q q
u PROCESSO u
i i
s s
i Materiais/Informações Produtos/Serviços i
t t
o o
s s
Equipamentos Recursos Materiais

Métodos
Então, vamos lá...
Qualquer atividade ou conjunto de atividades que usa recursos para transformar

entradas em produtos ou serviços pode ser considerado um processo.
Para as organizações funcionarem de forma eficaz, elas têm que identificar e

gerenciar processos inter-relacionados e interativos. Frequentemente, a saída de um
processo é à entrada do processo seguinte.
Quando identificamos os processos que existem em uma empresa e conseguimos

perceber as relações entre estes processos para tratarmos possíveis falhas e/ou melhorias,
estamos realizando este trabalho utilizando a abordagem de processos, ou seja, estamos
direcionando os esforços de forma mais específica, proporcionando uma maior eficiência
quando atacamos os erros ou melhorias no ponto exato.
7.3. O mapeamento de processos

Considerando a abordagem de processos, podemos dizer que para que haja a
melhor relação entre os processos (interações), deve haver um gerenciamento eficiente
para o uso dos recursos relacionados a estes processos.
Pois é, está identificação dos processos e suas relações é o que chamamos de

mapeamento de processos.
Durante o mapeamento de processos, é fácil entendermos que sendo os processos

e suas relações identificadas, podemos descrever as rotinas em formatos padronizados.
Esta forma de padronização da descrição dos processos é chamada de Procedimento,
Instrução de Trabalho, etc. e por sua vez, o conjunto de procedimentos, instruções de
trabalho, etc., é o que chamamos de Sistema de Gestão da Qualidade...
7.4. Interpretação e Implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade

Até este momento, parece tudo simples, porém, as normas que certificam sistemas
de gestão da qualidade (ISO 9001, VDA 6.1, etc.), exigem que os procedimentos, instruções
de trabalho, etc., garantam determinados requisitos.
Pois é, mas as rotinas internas nem sempre são suficientes para garantirem todos
os pontos que as normas definem como importantes para a satisfação dos clientes.
Neste momento, ocorre o que chamamos de adequação das rotinas internas às

necessidades definidas pelas normas, ou seja, deve-se fazer as correções das rotinas
internas, adequando-as para que sejam competentes para garantirem os requisitos das
normas.
Mas... O que são requisitos?

Em palavras simples, são os tópicos ou elementos das normas. São os “detalhes”
ou “cuidados” importantes para a garantia da qualidade de um produto ou serviço.
Sugiro que leia a ISO 9001 e na sequência perceba que há elementos que tratam
de:
• Requisitos organizacionais, escopo, definições, etc.;
• Requisitos que servem como orientação para boas práticas. Estes são auditáveis
(ex.: responsabilidade da direção, gestão de recursos, monitoramento e medição,
realização do produto, etc.).
Puxa, é muita informação, não é mesmo?

Sugiro que leia um pouco a respeito, utilizando os títulos que indico na bibliografia e
em mecanismos de busca na internet, usando palavras chaves como SGQ, Sistema de
Gestão da Qualidade, ISO9000, etc.
OK, mas vamos continuar...

Agora, como garantir que tudo está acontecendo conforme deveria? Aí que entram
as auditorias da qualidade...
7.5. Auditorias da qualidade

O que é auditoria da Qualidade?
É uma forma organizada de verificar se as rotinas realizadas em uma empresa estão
ocorrendo de acordo com o que foi definido em procedimentos e instruções e, se estes
procedimentos e instruções estão de acordo com os requisitos orientados pelas normas
(ISO9001, VDA 6.1, etc.).
Para que serve uma Auditoria da Qualidade?

Serve como indicador no sentido do direcionamento de esforços à manutenção e
melhoria do SGQ.
E quem realiza a auditoria? Pois é, é o Auditor... que deve ser treinado e certificado
para realizar de forma correta seu trabalho...
Nota: Segundo o guru ISHIKAWA, “o auditor pode assumir uma pilha de fórmulas e
check lists, mas sem o conhecimento baseado em experiência ele não conduzirá bem a
sua função... Auditorias devem ser usadas para promover a qualidade, não para
inspecionar...”
Para que tudo aconteça corretamente, há alguns cuidados a serem tomados quanto
à realização da auditoria. Estes cuidados são chamados de conceitos e técnicas de
auditoria.
7.6. Conceitos e técnicas de auditoria

A NBR ISO 19001 – Diretrizes para Auditoria de Sistemas de Gestão, é a norma que
fornece diretrizes sobre a gestão de um programa de auditoria, sobre o planejamento e a
realização de uma auditoria de sistema de gestão, bem como sobre a competência e a
avaliação de um auditor e de uma equipe auditora.
Os tipos de auditorias são:

• Interna: É a executada na empresa, para a verificação da confiabilidade / aderência
às normas de referência. Serve como indicador da situação para melhorias internas
na empresa e é executada por equipe interna (funcionários da própria empresa) ou
por equipe externa (contratada) para fins de verificação da condição interna.
• Externa: É a executada para fins de certificação do SGQ; participação em rotinas
para Prêmios Nacionais ou Internacionais; Avaliação do fornecedor, etc.
Como os requisitos e rotinas são confirmados?
Através de registros que comprovam a execução das rotinas, por exemplo, um

relatório de medição comprova que foi executado um determinado teste em uma peça, etc.
Este relatório é um tipo de registro e neste momento, a Evidência Objetiva (EO) ou FATO
de que a rotina foi executada, é o relatório...
Mas e se a evidência não estiver clara ou não comprovar efetivamente que tudo foi
feito conforme deveria? Aí acontece a NÃO CONFORMIDADE...
Outro detalhe importante é que algumas vezes, há uma declaração feita pelo auditor
sobre algo que não está absolutamente claro e comprovado pelas evidências. Qualquer
declaração do auditor, quando não evidenciada é chamada de INFERÊNCIA, ou seja, em
palavras simples, baseada no Achismo... e isto não é aceitável em uma rotina de
Auditoria.... Um auditor não pode e não deve inferir...
Continuando...
Para que tudo dê certo, é indicado como comportamento pessoal do auditor: Ética,
mente aberta, diplomático, observador, perceptivo, autoconfiante, aberto a melhorias,
colaborativo, etc...
... e que o auditor tenha os seguintes cuidados: esclarecer objetivos, deixar o

auditado à vontade, fazer perguntas objetivas, esclarecer dúvidas e informar tudo que for
detectado como problema durante a auditoria (isto evita surpresas na apresentação dos
resultados finais...).
Bom, isto que foi dito até agora, é apenas uma parte do assunto Sistema de Gestão
da Qualidade. Pode acreditar que o assunto é muito interessante, abrangente e bem
extenso.
Imaginem que a maioria das empresas tenha o interesse em ter seus SGQ
certificados. Mas só isto é suficiente? Claro que não!
Além do SGQ, também há os Sistemas de Gestão Ambiental ou SGA...
7.7. Sistemas de Gestão Ambiental (SGA)

Outro sistema de gestão importante é o Ambiental. Segundo a NBR ISO 14001:
AAAA – Sistemas da gestão ambiental, onde “AAAA” é o ano de emissão, as organizações
estão cada vez mais preocupadas com o atingimento e demonstração de um desempenho
ambiental adequado.
Esta norma especifica os requisitos para que um Sistema de Gestão Ambiental

(SGA) capacite uma empresa a desenvolver e implementar políticas e requisitos focados
ao aspecto ambiental.
Como no SGQ, para o SGA deve também haver o envolvimento de toda a estrutura
da organização, incluindo atividades e ações que envolvam equipamentos, produtos e
processos que possam provocar danos ambientais, implementando um processo proativo
de melhoria contínua.
Como você já leu sobre o SGQ, podemos dizer que o SGA tem seu tratamento
semelhante, mudando somente o foco de Qualidade para Meio Ambiente, incluindo rotinas
de auditoria...
Para efetiva compreensão da norma sobre gestão ambiental, sugiro que a leia na
íntegra.
Bom, vamos falar agora, sobre a responsabilidade que as empresas têm para com
a sociedade, ou seja, vamos falar sobre responsabilidade social...
7.8. Responsabilidade Social

Além do cuidado com a padronização de rotinas com garantia da qualidade de
produtos, processos e serviços, as empresas vêm modificando suas mentalidades e
estratégias, incluindo comportamentos socialmente responsáveis.
Neste sentido, apesar de não ser ainda uma postura comum, algumas empresas
passaram a incluir em seus procedimentos, os requisitos da norma SA8000:AAAA, onde
SAI é a instituição Social Accountability International que emite esta norma, SA significa
Social Accountability (responsabilidade social), 8000 é o número e “AAAA” é o ano de
emissão.
Esta norma especifica requisitos de responsabilidade social para tratar assuntos

como trabalho infantil, trabalho forçado, saúde e segurança, liberdade de associação &
direito à negociação coletiva, discriminação, práticas disciplinares, horário de trabalho,
remuneração e sistema de gestão. Ela está focada nos cuidados quanto ao relacionamento
entre empresa e sociedade.
É intuitivo percebermos que uma empresa que possui um SGQ com preocupação
também na responsabilidade social, é visto pela sociedade como uma empresa com ética
e que se preocupa com a sociedade.
Considerando duas empresas que produzem a mesma coisa, com o mesmo nível de
qualidade e preço, porém, uma com atenção à responsabilidade social e outra não. Você
não preferiria comprar de uma empresa que cuida das relações sociais?
Nota: Sugiro que leia o artigo “Gestão da Qualidade com responsabilidade social”
indicado na bibliografia, onde eu e a Prof.ª Dr.ª Maria Cristina Pereira Matos, fazemos uma
proposta de um SGQ com responsabilidade social.
Neste texto falamos sobre os Sistemas de Gestão da Qualidade, Ambiental e

com Responsabilidade Social, onde espero que tenha conseguido perceber a
relação entre estes temas, principalmente quanto ao fato de que processos
padronizados, otimizados e com a preocupação com a sociedade, proporcionam
competitividade.
Neste texto falamos sobre os Sistemas de Gestão da Qualidade, Ambiental e com

Responsabilidade Social, onde espero que tenha conseguido perceber a relação entre
estes temas, principalmente quanto ao fato de que processos padronizados, otimizados e
com a preocupação com a sociedade, proporcionam competitividade.

Um abraço!
8. CONCEITOS DE CUSTOS DA QUALIDADE
Objetivo
Apresentar ao aluno o conceito de Custos da Qualidade, suas dimensões,
classificações, razões para mensuração, etc.
Introdução
Quando pensamos em custos da qualidade, normalmente vem à cabeça custos de
perdas, custos com problemas, etc., ou seja, estamos gastando dinheiro mais do que
deveríamos...
Mas será que é isto mesmo?
Pois é, isto é uma parte do assunto que chamamos de custos de falhas. Há, porém,
outra parte dos custos da qualidade que são aqueles necessários para fazer com que os
produtos tenham a qualidade requerida, ou seja, custos para qualidade.
Pense em uma empresa que não controla seus custos. Acha que ela sobrevive? É
competitiva?
Claro que não!

Vamos falar um pouco sobre isto?
Então, vamos lá!
8.1. Custo e qualidade como dimensões competitivas

Segundo vários autores, os custos da qualidade devem ser tratados em função de
sua importância como diferencial competitivo, ou seja, sua mensuração de forma
organizada pode ser usada como indicador ao direcionamento de esforços para a obtenção
da qualidade requerida pelos clientes.
É fácil percebermos que a quantidade de dinheiro gasto para a obtenção da

qualidade é um indicador importante, não é mesmo?
Bom, o preço de um produto ou serviço é a composição de custos e lucro.
Considerando que o cliente toma como principais itens a serem observados em uma
compra, o preço e a qualidade, fica fácil percebermos a necessidade da mensuração dos
custos, não é mesmo?
Pois bem, as empresas melhoram seus processos para obterem menores custos.
Com isto, conseguem a redução de perdas, de desperdícios, de retrabalhos, de
reclamações e conseguem cumprir os prazos de entrega. Melhorando tudo isto, os
resultados são favoráveis quanto ao desempenho e é lógico, também quanto à
competitividade.
Mas.... Tudo isto seria possível sem uma gestão eficiente? Claro que não!
O eficiente direcionamento de esforços à redução de custos exige compromisso para

eliminação de desperdícios e este compromisso está diretamente relacionado à eficiência
dos gestores, ou seja, quem vai administrar tais recursos.
A gestão eficiente é aquela que direciona seus esforços às causas dos problemas.
É um erro tratarmos os efeitos de problemas ao invés de atacarmos as causas.
Sendo assim, a gestão eficiente dos custos de uma empresa, é aquela que foca na
eliminação das causas dos problemas e não nos seus efeitos.
Um dos grandes desafios à competitividade das empresas é a flexibilidade

organizacional, ou seja, a eficiência das empresas em colocarem no mercado, produtos
que satisfaçam as expectativas dos clientes, expectativas estas que mudam
constantemente e isto prevê qualidade requerida, baixos custos e entrega no menor tempo
possível.
Quer um exemplo?
Imagine uma empresa fabricante de chuveiros. Considerando possível falta de água
e o preço da energia elétrica, você acha que este fabricante continuará a produzir os
chuveiros da mesma forma ou deverá se adequar rapidamente, produzindo chuveiros com
menor consumo de energia e melhor aproveitamento da água?
8.2. Classificação para mensuração dos custos da qualidade

Uma organização que deseja ser competitiva deverá mensurar os custos relativos à
obtenção da qualidade requerida. A identificação destes custos servirá como indicador na
tomada de decisões.
Mas... Qualidade custa ou é investimento?

Alguns autores entendem que Qualidade não custa e sim é um investimento, porém,
outros autores, dizem que custa sim e este custo deve ser amplamente identificado e
reduzido.
Pensando de uma maneira prática, o que temos que nos preocupar é com o fato de
que todos os gastos para a obtenção da qualidade, sejam eles relativos às rotinas de
garantia da qualidade ou relativos aos custos com retrabalhos, perdas, etc., devem de
alguma forma ser mensurados para que se possa ter um parâmetro para redução,
garantindo a qualidade com preço menor, não é mesmo?
Os dois gurus da qualidade, Juran em 1951 e Feigenbaum em 1956, foram os

primeiros a efetivamente discutirem os custos da qualidade.
Feigenbaum foi o primeiro a propor a divisão dos custos da qualidade em quatro

categorias: prevenção, avaliação, falhas internas e falhas externas, categorias estas,
utilizadas até hoje como referência no mundo inteiro.
Segundo Feigenbaum há praticamente 2 grandes grupos: os custos de controle e

os custos de falhas no controle., ou seja, respectivamente, custos para a obtenção da
qualidade e os custos da não-qualidade.
Prevenção
Custos de Controle
Avaliação
Custos da
Qualidade
Falhas Internas
Custos de Falhas
no Controle
Falhas Externas
As definições das categorias dos custos da qualidade são as seguintes:

• Custos de Prevenção: São aqueles para evitar que falhas aconteçam: planejamento
da qualidade, revisão de novos produtos, treinamento, controle de processo,
análise e aquisição dos dados, relatórios de qualidade, planejamento,
administração e manutenção dos sistemas de gestão da qualidade, controle de
projeto, obtenção das medidas de qualidade e controle do equipamento, suporte
aos recursos humanos, custos administrativos da qualidade, gerenciamento da
qualidade, estudo de processos, informação da qualidade, etc.
• Custos de Avaliação: São aqueles relacionados à avaliação da qualidade do
produto, de forma a ser possível à detecção de falhas e inconsistências antes que
o produto seja posto no mercado: inspeção de matéria-prima, inspeção e teste de
equipamentos, avaliação de estoques, controle de compras, operações de
laboratório, aprovações de órgãos externos como governo, envio de produtos
testados para a produção, relatórios de qualidade, etc.
• Custos por Falhas Internas: São os relativos aos erros no processo por falha
humana ou mecânica. Quanto mais cedo são detectados, menores serão os custos
envolvidos para corrigi-los: refugos, retrabalhos, retestes, paradas, esperas, falhas
no fornecedor, etc.
• Custos por Falhas Externas: São aqueles relativos às falhas no produto ou serviço
quando estes se acham no mercado e ou são percebidos pelo consumidor final.
Acarretam amplas perdas em custos intangíveis, como destruição da imagem e
confiabilidade da empresa. Quanto mais tarde as falhas são detectadas, maiores
serão os custos envolvidos para corrigi-los, além de ocasionar perdas que muitas
vezes são irreversíveis.
8.3. Razões para a mensuração dos custos da qualidade

A rotina de mensuração dos custos da qualidade pode ser definida como o conjunto
de processos administrativos para o cálculo dos gastos das 4 categorias definidas por
Feigenbaum que identificou as 5 principais aplicações ou razões para a mensuração:
1) Ferramenta de Avaliação: Custos segmentados (prevenção, avaliação, falhas
internas e falhas externas) permitem a avaliação de programas de qualidade
através de sua evolução.
2) Ferramenta de Análise de Processos: Os custos segmentados por linhas ou
segmentos de produtos, direcionam os esforços aos problemas específicos.
3) Ferramenta de Programação ou Planejamento de recursos: Permite a avaliação

de custos com mão de obra e outros recursos para a otimização/redução de
custos de programa.
4) Ferramenta para definição de Budget: Serve como guia na definição de gastos
necessários à obtenção de programas de garantia da qualidade.
5) Ferramenta Preditiva: Estima custos em novos negócios/produtos (ex.: base de
dados de custos em garantia – falhas externas).
Além do que foi identificado por Feigenbaum, há também o fato de que em um

sistema de gestão da qualidade, um dos requisitos é o tratamento dos aspectos financeiros
e isto inclui os custos para obtenção da qualidade. Considerando isto, um SGQ que não
trate os custos para a obtenção da qualidade de alguma forma, não pode ser certificado...
Outro detalhe importante, é o fato de que para a obtenção de custos mais baixos, é
necessário à mensuração e implementação de ações que proporcionem tal redução. Neste
caso, o efetivo motivador é aquele que em linguagem básica da alta administração é
facilmente compreendido... o dinheiro!
Mais uma vez, você vai ouvir falar daquelas duas palavras: eficiência e eficácia...
Você acha que processos ineficientes ou ineficazes proporcionam alguma chance
de sobrevivência ou competitividade da empresa? Não!
Processos que não são eficientes custam caro...
8.4. Mensuração e interpretação de resultados dos custos da qualidade

A primeira fase do gerenciamento de custos é uma análise detalhada da organização
e seus processos, de forma a ser possível encontrar a relação entre as atividades internas
da empresa, requisitos dos clientes, políticas, estratégias e metas da empresa.
O resultado desta análise é um feedback eficiente para os grupos que trabalham com
melhoria dos processos e produtos da empresa. Em outras palavras, o resultado da análise
serve como “seta” para a tomada de ações.
Como resultado das análises, os custos mais importantes a serem tratados são
aqueles relacionados às falhas internas e falhas externas. Na sequência, o tratamento
indicado é para custos com avaliação e finalmente, os custos com prevenção.
A figura a seguir, que é conhecida como o Modelo clássico de custo da qualidade

total, mostra a relação entre os custos e o que é chamado de nível ótimo dos custos da
qualidade.
Custo da Qualidade Total

Custo Unitário do Produto
Custos Custos de Prevenção

de Falhas + Avaliação
Nível de
0% 100%
Qualidade (%)
Nível Ótimo
Zona de Melhoria
Zona de Indiferença
Zona de Perfeccionismo
Na figura, é fácil percebermos que:

• Quando mais altos são os Custos de Falhas (CF), mais altos são os Custos
Unitários dos produtos;
• Quanto mais altos os Custos de Prevenção (CP) e Avaliação (CA), mais altos são
os Custos Unitários dos produtos;
• Quanto mais baixos os CF, maior o Nível de Qualidade;
• Quanto mais altos os CP e CA, maior o Nível de Qualidade
Tudo certo e daí?

Daí que para a obtenção do Nível Ótimo de Qualidade não é necessário eliminar
completamente os CF ou CP + CA, até porque para isto, seria muito caro para empresa
investir em tecnologia, ter grupos enormes para análise e solução de problemas, etc.
Aí entra o bom senso! A empresa deve definir o seu custo unitário x nível de
qualidade, utilizando da melhor forma possível seus recursos para chegar o mais perto
possível do Nível Ótimo.
Para que possam praticar o bom senso, as empresas cada vez mais utilizam o
modelo de Feigenbaum, analisando os resultados em gráficos conforme segue:
Custos de Falhas
Externas (CFE)
Custos de Falhas
no Controle
Custos de Falhas
Internas (CFI)
Custos da
Qualidade
Custos de Avaliação (CA)

Custos de Controle
Custos de Prevenção (CP)

Custos da Qualidade
CFE
CFI
CA
CP
A B C D
Períodos de Tempo
Na figura, pode-se observar que:

• Durante o período C, os custos de avaliação aumentaram em relação ao período
B, o que gerou uma redução dos custos de falhas, fazendo com que o custo total
diminuísse.
• No período D, com o incremento dos custos de prevenção e avaliação, houve uma
redução nos custos de falhas internas e externas e consequentemente, redução
dos custos totais.
E assim vai...
Neste texto falamos sobre Custos da Qualidade. Espero que tenha conseguido
entender a importância e a utilização da mensuração como indicador no
direcionamento de ações à obtenção da qualidade requerida pelo cliente, o que
proporciona competitividade.
Sugiro que leia um pouco mais sobre os autores que falam sobre o assunto,
principalmente, mas não somente, os mencionados nas referências, em especial,
Feigenbaum e Juran, os “pais do assunto”.
Um abraço!
9. GESTÃO DE PESSOAS PARA OBTENÇÃO DA QUALIDADE
Objetivo
Apresentar ao aluno a Gestão de Pessoas como referência à obtenção da qualidade
requerida pelos clientes.
Introdução
Quando pensamos em Gestão, logo nos vem à mente a ideia de comando ou
gerenciamento, mas será que é isto mesmo?
Pois é, isto é apenas uma parte do assunto e para este comando ou gerenciamento,
é necessário um “pacote” de cuidados no sentido da obtenção da eficiência no
aproveitamento dos recursos humanos de uma empresa.
Uma empresa é competitiva somente quando tem nível elevado de eficiência,

portanto, temos que pensar nestes recursos humanos para garantirmos a sobrevivência
desta, certo?
Bom, vamos então falar sobre isto...
9.1. Histórico da Gestão de Pessoas

Gestão de Pessoas é uma expressão relativamente nova, porém isto não significa
que o assunto é novo...
Trilhando um pouco dos caminhos da história, os filósofos da Grécia já faziam

tentativas de entender as pessoas, como é o caso do humanismo que define os interesses
das pessoas como objetivo fundamental.
Já naquela época, foram definidos conceitos sobre áreas do conhecimento do

enfoque comportamental, onde:
• Características e diferenças individuais: entendimento das pessoas como entes
singulares, porém com categorias de traços de comportamento similares;
• Motivação: impulso interior para comportamento e como produto da interação com

estímulos externos;
• Liderança: capacidade de influenciar o comportamento alheio, resultado
principalmente de motivação;
• Ética e responsabilidade social: estudo e disseminação dos valores que governam
as relações entre as pessoas;
• Cultura organizacional: estudo dos artefatos, hábitos, símbolos e valores que
definem as características de uma sociedade ou instituição.
Outro momento na história que vale ser mencionado quanto ao tema, é o da

Administração Científica, onde Frederick W. Taylor (1856-1915), pai da administração,
utilizava como referência em seus estudos, a seleção de pessoal, jornada de trabalho,
tempo de descanso, divisão de tarefas, especialização do trabalhador, configuração de
cargos e tarefas padronizadas, condições ambientais, relação de subordinação, motivação
e até incentivos salariais.
Ainda na escola da Administração Científica, outro nome que deve ser mencionado
é o de Henry Fayol (1841-1925), engenheiro francês que passou toda a sua vida
trabalhando em temas relacionados à administração geral e industrial.
Ele criou sua própria teoria que foi implementada na empresa mineradora e
metalúrgica francesa Comambault, onde trabalhou durante toda a sua vida desde
engenheiro até diretor geral, empresa esta que estava em condição econômica ruim e com
a atuação de Fayol tornou-se extremamente bem-sucedida.
Segundo a teoria de Fayol, nas empresas há basicamente 6 atividades ou funções

distintas:
1) Técnica (produção, manufatura);
2) Comercial (compra, venda, troca);
3) Financeira (tratamento do capital);
4) Segurança (proteção da propriedade e das pessoas);
5) Contabilidade (registro de estoques, balanços, custos, estatísticas);
6) Administração (planejamento, organização, comando, coordenação e controle) –
Indicada por Fayol como a mais importante de todas.
Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administração deveria ser vista

como função separada das demais na empresa. O maior impacto, segundo ele, está em
identificar o trabalho dos administradores e separá-lo das atividades operacionais da
empresa. Dirigentes que não conseguem perceber essa distinção envolvem-se com os
detalhes técnicos da produção e prestação de serviços, negligenciando o papel de
administrar a empresa como um todo.
Na década de 1940, Abraham Maslow propôs uma influente “teoria de necessidades”

da motivação. Ele acreditava que as pessoas são movidas por muitas necessidades, as
quais estão organizadas a seguir:
Viver
em seu pleno
potencial, realizar
sonhos e aspirações
Realização pessoal pessoais
Boa opinião sobre

si mesmo, realizações,
Estima reputação
Aceitação, amizade
Pertencimento e amor
Segurança, proteção, ausência de ameaças

Segurança
Fome, sede, aquecimento, ar, sono

Fisiológica
Maslow colocou na base da hierarquia, as necessidades de sobrevivência e as

necessidades de crescimento pessoal no topo, ou seja, o auge da sua teoria era a
realização pessoal. Segundo ele, uma pessoa terá sua realização pessoal quando alcança
seus sonhos e aspirações pessoais. Neste momento estará verdadeiramente feliz. Maslow
escreve: “Um músico deve fazer música, um artista deve pintar, um poeta deve escrever,
se ele por fim quiser estar em paz consigo mesmo. O que um homem pode ser; deve ser”.
Esta hierarquia da pirâmide de Maslow é cada vez mais usada como referência na
educação e nos negócios, portanto, é fácil entendermos que para que haja gestão eficiente,
deve ser considerada, não é mesmo?
Há vários outros cientistas e especialistas que tratam do assunto e vale a pena você
ler um pouco sobre administração, usando até a bibliografia indicada nesta disciplina. O
assunto é vasto e muito interessante...
Gestão de pessoas para a qualidade

Henry Ford, o criador do conceito da produção em massa, afirmava que para diminuir
os custos, a produção deveria ser em grande quantidade e aparelhada com tecnologia
capaz de desenvolver ao máximo a produtividade dos operários e deixava absolutamente
claro que o trabalho deveria ser altamente especializado, com boa remuneração e jornada
de trabalho menor...
Ele era um visionário que utilizando as técnicas e conceitos, principalmente de Taylor

e Fayol, percebia que as pessoas deveriam se sentir parte do negócio e ter o retorno
necessário à motivação, o que geraria, certamente, melhores resultados, o que é claro, é
bom para todos os envolvidos, desde os acionistas até os próprios operários e respectiva
sociedade.
A Gestão de Pessoas vem se tornando a expressão preferida em nosso país para

definir as técnicas de gestão voltadas às pessoas que atuam nos mais diversos tipos de
organização. Visa a cooperação das pessoas em toda a cadeia produtiva, seja de bens ou
de serviços.
Essa expressão surgiu no final do século XX e, por vezes, é também chamada de

Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano, por isto, os vários
autores e profissionais da área já utilizam para as pessoas que trabalham nas
organizações, as nomenclaturas “cooperadores, colaboradores ou parceiros”, não mais
“empregados ou funcionários”, ou seja, o conceito é fazer com que as pessoas se sintam
colaboradores e parceiros dos empresários, acionistas, sociedade, etc., cada um com seu
papel efetivamente profissional e social.
Considerando-se o fato de que uma empresa é um grande sistema, tudo que existe
nela deve estar absolutamente sincronizado, todos falando uma “mesma língua” no sentido
da obtenção dos requisitos definidos pelos clientes.
Sendo assim, pensando em tudo que falamos até agora, fica absolutamente fácil
imaginarmos que deve haver gestores para que tudo, como em uma orquestra, aconteça
de forma organizada, deve haver um maestro, não é mesmo?
Neste contexto, há a necessidade de análise da participação da pessoa como parte

deste sincronismo e então, os gestores, utilizando-se de técnicas para identificação de
competências e necessidades, direcionam os trabalhos e posturas à obtenção dos
resultados esperados.
Isto significa que de acordo com a necessidade identificada em cada atividade de

um fluxo de operações, quem a executa deve ter o perfil absolutamente adequado, ou seja,
a pessoa deve ter conhecimento e prática suficientes à execução. Tal cuidado deve ser
tomado, pensando desde o operário até o mais alto nível de gestão, até porque quando a
gestão não tem competência ou preparo suficiente, não consegue identificar as
necessidades para o sincronismo de tudo. Como já falamos em aulas anteriores, não é
possível alcançar alto nível de eficiência se não houver o perfeito uso de todos os recursos
e assim, pela baixa eficiência, a empresa deixa de ser competitiva.
Fechando esta linha de raciocínio, considerando que a qualidade requerida pelo

cliente é obtida através do sincronismo e eficiência no uso dos recursos, é fácil percebermos
que se não houver gestão adequada, principalmente das pessoas que, além de serem um
dos recursos, também administram os outros, não há como satisfazermos as necessidades
dos clientes e, portanto, a empresa passa a não ser mais útil à sociedade (função básica
da existência)...
9.1. Desafios à gestão de recursos humanos (pessoas)

Há, segundo os autores identificados em nossa bibliografia, desafios à Gestão de
Recursos Humanos. A seguir, destaco 10 dos considerados como mais importantes:
1. Gestão da mudança: considerando que os processos e requisitos dos clientes

são dinâmicos, ou seja, mutáveis, o gestor deve adequar o meio para que a
mudança aconteça, da maneira mais eficiente possível, inclusive quando à
agilidade. Não adianta demorar... A concorrência está aí...;
2. Desenvolvimento de lideranças: deve haver o cuidado com a preparação e
melhoria de novas lideranças nos vários níveis de gestão;
3. Mensuração da eficácia da Gestão de Recursos Humanos: deve-se criar

indicadores que possam medir a eficácia da gestão e prever oportunidades
para a melhoria contínua, ou seja, melhorar a eficiência;
4. Eficácia organizacional: deve haver a garantia da eficácia, não só da gestão,
mas da estratégia organizacional. Não adianta haver uma boa gestão para
uma estratégia que não seja aplicável à condição de mercado;
5. Compensação: deve haver o retorno necessário aos envolvidos nas atividades,
desde operários até gestores, retorno este que deve ser compensador /
motivador para todos;
6. Recrutamento e disponibilidade de mão de obra local qualificada: os gestores,
nos vários níveis, devem identificar as rotinas adequadas para recrutamento e
seleção, pensando no fato de que a mão de obra nos vários níveis hierárquicos
deve ser qualificada;
7. Planejamento da sucessão: deve haver sempre, um plano de sucessão para
gestores;
8. Aprendizagem e desenvolvimento: os gestores devem ter em mente o fato de
que não é possível a alta eficiência de um processo sem a definição de ações
para aprendizagem adequada e desenvolvimento das atividades necessárias
aos processos que são dinâmicos, ou seja, mudam de acordo com os requisitos
de qualidade dos clientes que são cada vez mais exigentes;
9. Retenção de pessoal: deve-se atentar para a retenção de pessoal
especializado. O conhecimento é diferencial quanto à competitividade e é
responsável pela eficiência nos processos;
10. Custo dos benefícios referentes à saúde e ao bem-estar: os gestores devem
saber o que significa o cuidado com a saúde e bem-estar de seu grupo, ou seja,
menor absenteísmo, maior motivação, maior eficiência, etc. Quando tudo vai
bem, menores são os custos e sendo os custos menores, o preço pode ser
mais competitivo, não é mesmo?
Como suporte a tudo isto, há a tecnologia da informação como referência à

padronização e otimização dos vários processos onde, com ela, temos informações
precisas, identificação de treinamentos adequados, definição de indicadores de gestão,
acompanhamento de resultados dos indicadores. Quer um exemplo? O que você está
fazendo agora? Pois é, preparação, treinamento, usando a informática como recurso ao
desenvolvimento necessário a você e à sociedade, pensando em emprego, vida pessoal,

etc....
9.2. Características e técnicas utilizadas pelo Gestor de Pessoas

Para este tipo de “papel” no contexto da empresa, espera-se que ele seja:
estratégico, consultivo, preventivo, ético, parceiro, voltado para resultados, tenha visão
global e de futuro, seja aberto a possíveis mudanças culturais, seja empreendedor e
inovador, seja confiável e tenha habilidade para comunicação interpessoal, já que estará
tratando com pessoas... Você acha que é fácil identificar um bom Gestor de Pessoas?
Pois é, por isto, nas empresas, está surgindo a figura do CKO (“Chief Knowledge
Officer”) que é o executivo responsável por garantir que a organização maximize o valor
alcançado mediante a utilização do conhecimento, isto inclui a correta identificação do
gestor que deve ter conhecimento específico para “gestão” ...
Algumas ferramentas são indicadas ao tratamento da “Gestão de Pessoas”, como é

o caso da SWOT, cuja sigla se origina de Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Esta ferramenta permite elaborar o
cenário a ser utilizado como base para o planejamento estratégico da organização nos
vários níveis e processos da empresa...
Outra é o DNT – Diagnóstico de necessidades de treinamento, onde é realizada:

• Uma análise organizacional e identificados os níveis de eficiência da organização
para a determinação de ações educativas;
• Uma análise de tarefas para a verificação da adequação aos requisitos e indicação
para desenvolvimento necessário e;
• Uma análise dos recursos humanos, onde há a verificação de competências
individuais para posterior elevação dos níveis de eficiência de acordo com a
necessidade.
Há também o reconhecimento do nível de motivação (“o corpo fala” ...), onde são
observados gestos e posturas, sorriso, expressão, olhar confiante, postura tranquila, brilho
nos olhos, disposição para sugestões, receptividade a novas incumbências, franqueza ou,
para a desmotivação, cabeça apoiada, inclinação do corpo para trás, postura displicente,
etc.
Repito que o gestor deve pensar nas pessoas como colaboradores e não como
subordinados, identificar suas necessidades e no momento certo, saber dar apoio, ser
diretivo, ser participativo e orientar para os resultados esperados pela empresa.
O tratamento de pessoas é um assunto muito interessante e há muitos estudos

relacionados à psicologia, filosofia, etc., que falam sobre isto...
Nesta aula falamos sobre a gestão de pessoas para a obtenção da qualidade

requerida pelos clientes. Espero que tenha conseguido entender a importância
do devido tratamento deste assunto quanto à obtenção da maior eficiência
possível, o que gera competitividade.

Tenho certeza que este assunto será útil em sua vida profissional e pessoal direta
ou indiretamente!
Peço-lhe que não se esqueça de colocar suas dúvidas e opiniões no AVA, de

participar dos fóruns e é lógico, de resolver os exercícios propostos à fixação...
Um abraço!
ANDREOLI, T.; BASTOS, L. Gestão da qualidade: melhoria contínua e busca pela

excelência. Curitiba: Intersaberes, 2017. (BV)
BOND, M. T. Qualidade total, o que é e como alcançar. Curitiba: InterSaberes,
2012. (BV)
CHIROLI, D. Avaliação de Sistemas de Qualidade. Curitiba: InterSaberes, 2016.
(BV)
CUSTODIO, M. Gestão da Qualidade e Produtividade. São Paulo: Pearson, 2015
(BV)
LELIS, E. Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson, 2011. (BV)
MELLO, C. Gestão da Qualidade. Pearson Education – São Paulo, 2010. (BV)
NETO, A. S. ET AL. Introdução à gestão da qualidade e produtividade. Curitiba:
Intersaberes, 2016. (BV)
SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais.
Curitiba: Intersaberes, 2012. (BV)
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9001:2015. Rio de Janeiro, 2015.
ABNT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Norma ABNT NBR ISO
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social: uma proposta de integração de sistemas, baseada nas normas ABNT NBR
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MAXIMIANO, A.C.A. Teoria geral da administração: Da revolução urbana à
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MONTGOMERY, D. Introdução ao Controle Estatístico da Qualidade. Rio de
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SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São
Paulo: Atlas, 2018.

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GESTÃO DA QUALIDADE

Me. Eduardo Ronald Joaquim

1. HISTÓRICO DO CONCEITO DA QUALIDADE

Neste mundo globalizado e competitivo, é fácil percebermos que a eficiência é base

Na história da administração, os maiores pensadores e desenvolvedores de técnicas

Com a finalidade de tornar mais fácil a compreensão da nossa disciplina, falaremos

Sendo assim, falaremos um pouco sobre Mercantilismo, Revolução Industrial,

E então, vamos lá?

econômico, momento onde surgem os intermediários e negociantes de matérias primas e

Outro fato interessante é que a reforma protestante do século XVI, influenciou na

1.2. A Revolução Industrial

Um pouco mais adiante, os comerciantes e capitalistas perceberam que seria uma

Esta reunião de pessoas trabalhando em um só lugar, faz você se lembrar de algo

Esta reunião de pessoas, organizadas, trabalhando para um mesmo objetivo eram

Passaram a produzir mais e com melhores resultados, em outras palavras, houve o

Com este aumento da produtividade é fácil percebermos que houve um efetivo

Com tudo isto, acontece a decadência da produção artesanal: os produtos eram

Neste momento, pela grande quantidade de mão de obra, capital, desenvolvimento

Em função do grande desenvolvimento tecnológico, aconteceu neste período, a

Define-se, então, a empresa industrial, que tinha como característica a utilização de

Pois é, pela necessidade de sobrevivência, dada a competitividade, as empresas

administrassem os trabalhos específicos, controle financeiro e, é claro, o desenvolvimento

Esta Revolução Industrial espalha-se pelo mundo e, consequentemente, surgem

1.3. A administração científica

Há então, a percepção da mão de obra como o principal recurso da empresa, onde

A Fundição Soho, que fabricava a máquina a vapor (mencionada anteriormente),

Como resultado dos acontecimentos, em 1881, a Universidade da Pensilvânia criou

1.4. A linha de montagem de Henry Ford

Continuando a história, assim como vários autores associam o nome de Taylor à

Na produção em massa, as principais características são:

O engenheiro industrial assumiu o planejamento e o controle da montagem e, o

Neste momento, o modelo de empresa de Ford, praticamente eliminou as empresas

Por que ‘Ford de Bigode’?

Os Estados Unidos tinham, então, seu modelo de empresa industrial: o modelo de

1.5. A administração de funções

1.6. A Escola da Qualidade

Na década de 1940, a segunda Guerra Mundial foi o grande impulsionador do

Com o sucesso nas forças armadas, os administradores passaram a se interessar

1.7. Qualidade como foco no gerenciamento

Já na década de 1960, a ciência da administração estava sendo utilizada em muitas

Neste período, os cursos voltados ao controle de qualidade passam a atrair

1.8. Gurus da Qualidade

Algumas de suas mais importantes contribuições foram: “14 pontos do método

Joseph Moses Juran: Engenheiro e advogado romeno, que emigrou para os

Tem como fundamentos básicos ao gerenciamento da qualidade: planejamento,

Segundo Crosby, qualidade é uma questão de sobrevivência para as empresas e

Armand Vallin Feigenbaum: Engenheiro, nascido nos Estados Unidos. Trabalhou

Sua principal contribuição foi a criação do TQC (controle da qualidade total).

Segundo Feigenbaum, qualidade é um conjunto de características que satisfazem

Feigenbaum e Juran são considerados os precursores dos estudos de Custos da

Ishikawa era admirador do trabalho de TQC desenvolvido por Feigenbaum. Em

Vicente Falconi Campos: Engenheiro Metalúrgico brasileiro, referência para

Para Falconi, um produto de qualidade é aquele que atende perfeitamente às

Neste texto vimos a evolução histórica da administração, desde os trabalhos

Espero que tenha gostado!

Conto com a sua participação para desenvolvermos sempre o melhor material

Um abraço e não se esqueça de resolver os exercícios propostos à fixação.

Aí vai uma frase para você pensar a respeito...

2. QUALIDADE EM SERVIÇOS E NA PRODUÇÃO DE BENS

Há basicamente dois tipos de empresas quanto ao tipo de produto que fornece: a

Neste texto falaremos sobre o que considero haver de mais interessante e

E então, vamos lá?

2.1. Administração de Operações

Mas, por que falamos de prestação de serviços? É muito simples: em nossa