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SENAI - CETEM
"CENTRO DE EXCELÊNCIA EM TECNOLOGIA E
MANUFATURA MARIA MADALENA NOGUEIRA"

Gestâo da Qualidade
Apresentação

“Muda a forma de trabalhar, agir, sentir, pensar na chamada sociedade do

conhecimento. “
Peter Drucker

O ingresso na sociedade da informação exige mudanças profundas em todos os

perfis profissionais, especialmente naqueles diretamente envolvidos na produção,
coleta, disseminação e uso da informação.

O SENAI, maior rede privada de educação profissional do país,sabe disso , e

,consciente do seu papel formativo , educa o trabalhador sob a égide do conceito
da competência:” formar o profissional com responsabilidade no processo
produtivo, com iniciativa na resolução de problemas, com conhecimentos
técnicos aprofundados, flexibilidade e criatividade, empreendedorismo e
consciência da necessidade de educação continuada.”

Vivemos numa sociedade da informação. O conhecimento, na sua área

tecnológica, amplia-se e se multiplica a cada dia. Uma constante atualização se
faz necessária. Para o SENAI, cuidar do seu acervo bibliográfico, da sua infovia,
da conexão de suas escolas à rede mundial de informações – internet- é tão
importante quanto zelar pela produção de material didático.

Isto porque, nos embates diários,instrutores e alunos , nas diversas oficinas e

laboratórios do SENAI, fazem com que as informações, contidas nos materiais
didáticos, tomem sentido e se concretizem em múltiplos conhecimentos.

O SENAI deseja, por meio dos diversos materiais didáticos, aguçar a sua
curiosidade, responder às suas demandas de informações e construir links entre
os diversos conhecimentos, tão importantes para sua formação continuada !

Gerência de Educação e Tecnologia

 __

Presidente da FIEMG
Olavo Machado Junior

Gestor do SENAI
Petrônio Machado Zica

Diretor Regional do SENAI e

Superintendente de Conhecimento e Tecnologia
Lúcio José de Figueiredo Sampaio

Gerente de Educação e Tecnologia

Edmar Fernando de Alcântara

Elaboração

SENAI – CETEM “Centro de Excelência em Tecnologia e Manufatura Maria

Madalena Nogueira”
Av. Amazonas 55 – Centro
Betim

1
Sumário

APRESENTAÇÃO....................................................5

TEMA 1
QUALIDADE ..............................................................06
TEMA 2
HISTÓRIA DA QUALIDADE ................................................. 08
TEMA 3
CONCEITOS ..............................................................15
TEMA 4
A CULTURA DA QUALIDADE ...............................................21
TEMA 5
CONHECENDO OS PROCESSOS ............................................. 37
TEMA 6
A NORMATIZAÇÃO ..........................................................48

TEMA 7
FERRAMENTAS DA QUALIDADE .............................................61
TEMA 8
FERRAMENTAS DE GESTÃO ............................................... 96

RESPOSTAS DO PRATICANDO

REFERÊNCIAS
Apresentação
Este material aborda temas fundamentais na área de Qualidade.
Qualidade é um conceito complexo, pessoal e secular. Afinal, a ideia de qualidade é tão
antiga quanto o comércio e a indústria quando o homem se tornou capaz de produzir bens em
excesso, que poderiam ser trocados por outros produtos.
Hoje, após a discussão de diversas teorias e práticas sobre o assunto, podemos dizer que
qualidade é o conjunto de características contidas num produto, ou serviço que atende e, por
vezes, supera as expectativas dos clientes.
Este material foi elaborado para você refletir sobre o conceito de qualidade, conhecer as
técnicas e os procedimentos que permitem identificar e atender às expectativas dos clientes e para
que possa ter uma visão geral sobre a cultura da qualidade. Enfim, para ajudá-lo(a) a construir
a qualidade na sua atuação profissional.
Ele foi organizado em oito temas: Qualidade, História da qualidade, Conceitos, A cultura
da qualidade, Conhecendo os processos, A normatização – as normas ISO, Ferramentas da qua-
lidade, Ferramentas de gestão.
Faça bom uso de todas as possibilidades que este material lhe oferece. Utilize-o como ins-
trumentos para o seu trabalho e seu crescimento como cidadão. Procure interagir com outras
pessoas, debatendo com colegas de trabalho, amigos e com o professor do curso.
Tema 1
Qualidade

A Qualidade é fundamental ao sucesso das organizações, sendo necessária a existência de

um gerenciamento adequado para manter um padrão consistente de qualidade dos produtos,
bens e serviços oferecidos aos clientes.

Esse novo cenário da gestão organizacional pode ser representado pelas exigências do
Ambiente do Negócio:

• Aumento do nível de exigência dos clientes;

• Forte concorrência;

• Crescimento do segmento de terceirizações;

• Maior integração de clientes e fornecedores na cadeia produtiva;

• Necessidade de resposta rápida e proativa;

• Eficiência na utilização dos recursos; e

• Abordagem da Visão Sistêmica.

Segundo Slack, podemos avaliar os objetivos de desempenho de uma organização, praticando

a abordagem apresentada na figura a seguir.

Fazer certo as coisas proporciona vantagens em qualidade.

Fazer as coisas com rapidez proporciona vantagem em rapidez.

Fazer as coisas em tempo proporciona vantagem em confiabilidade.

Mudar o que você faz proporciona vantagem em flexibilidade.

Fazer as coisas mais baratas proporciona vantagem em custo.

Fonte: SLACK (1999, p. 60)

Figura 1– Objetivos de desempenho da organização
 Esses objetivos apresent am interações e trazem diversas vantagens às organizações:
qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.

Assim, a Qualidade, quando praticada na empresa, proporciona o alcance da melhoria da

qualidade de produtos, bens e serviços, por meio do gerenciamento dos processos. Esta nova
forma de pensar permite obter: desempenho satisfatório, aumento da competitividade, melhoria
da qualidade de vida, desenvolvimento de meios e técnicas de melhoria, obtenção da imagem
e a reputação satisfatórias.
Tema 2

História da Qualidade

I
I II XII
I
XIV V VI XV
II VII IX X XI
c. X c. X c. c. c. X c. X Séc. é c. X c. X c. X c. X
Sé Sé Sé Sé Sé S é S Sé Sé S é

A ideia de qualidade é tão antiga quanto o comércio, quando o homem se tornou capaz de
produzir bens em excesso, que poderiam ser trocados por outros produtos.

Na Idade Média, por volta do século XI, marcas de sinete foram introduzidas em produtos
de ouro e prata, para identificar o conteúdo mínimo desses metais preciosos na liga.

Idade Média é o período da história europeia que vai, aproximadamente, da

queda do império romano ocidental ao florescimento da cultura renascentista e
os grandes descobrimentos. A Idade Média europeia divide-se em duas etapas
distintas: a alta Idade Média, que vai da formação dos reinos germânicos, a
partir do século V, até a consolidação do feudalismo, entre os séculos IX e XII;
e a baixa Idade Média, que vai até o século XV, caracterizada pelo crescimento
das cidades, o florescimento do comércio e o fortalecimento gradual dos reis e
seus reinos.
Sinete é objeto para selar, marcar, carimbar produtos.
 Naquela época, artesãos já se preocupavam com a qualidade de seus produtos. Quando o
artesão separava seus vasos de cerâmica que julgava não tão bonitos e os quebrava, estava fazendo
controle da qualidade, demonstrando, assim, a preocupação em oferecer melhores produtos.

Historicamente, podemos distinguir quatro eras básicas do desenvolvimento da

qualidade:

“Mestre artesão”
(Produção personalizada)

“Revolução industrial”
(Produção em massa)
- FORD -

“Fábrica do futuro”
(Produção em massa personalizada)

Paradigmas “atuais” “Novos” paradigmas

- Múltiplos fornecedores - Sistema de “parceria”
- Grandes estoques de segurança “Estoque- zero”
- Set-ups pouco frequentes - Produção flexível

Mercados competitivos

Como manter clientes satisfeitos?

Qualidade

Organizados em corporações de ofícios, buscavam assegurar ao produto um padrão de

qualidade e garantir a sua comercialização.
 Corporação de ofício é a unidade de produção da Idade Média; primava mais
pela qualidade do que pelo lucro. Ao mesmo tempo, era uma escola profissional,
já que uma pessoa, ao ser aceita na corporação, entrava como aprendiz para
depois se tornar mestre.

Ao longo dos anos, uma diversidade de teorias e práticas foi desenvolvida, buscando
conceituar, construir, controlar e melhorar a qualidade.

Hoje, aplicamos tudo isso, mas a busca pelas melhores especificações, normas, padrões e
ferramentas continua, para que se alcance a qualidade total.

Evolução do controle ao longo das décadas

Para que o padrão de qualidade fosse o mais perfeito possível, foram criados quatro processos
de controle: processo de inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade,
gerência estratégica da qualidade.

Processo de inspeção

Foi a primeira atividade regular formal adotada na empresa como processo de controle da
qualidade e surgiu a partir das técnicas de produção em série. Baseado apenas na inspeção visual,
consiste em separar peças defeituosas das boas, não utilizando para isto nenhuma ferramenta,
senão o aspecto visual. Tinha fins apenas defensivos, não atacando as causas dos problemas –
apenas eliminava-se o efeito.

Controle estatístico da qualidade

Tem como marco inicial experiência realizada na Bell Telephones, no início da década de
30. Apresenta como base o acompanhamento e a avaliação da produção diária, com controle
estatístico das probabilidades de variações em um padrão, e determinação de flutuações aceitáveis.
Surgem aqui as técnicas de amostragem baseadas em estatísticas. Pode-se dizer que a partir daí
o problema da qualidade passou a ser visto como atividade gerencial, e só aqui as causas dos
desvios de qualidade, por aferição de instrumentos, ferramentas e equipamentos começam a
ser atacadas.
Garantia da qualidade

A preocupação com as causas fez com que as empresas percebessem que o controle de
qualidade teria de envolver fatores externos – o cliente e a quantificação de custos da não
qualidade. Enquanto nas fases anteriores apenas um ou dois departamentos estavam envolvidos
com o problema da qualidade, aqui envolve-se todos os departamentos, embora a alta gerência
participe, ainda, timidamente. O profissional da Qualidade necessita, agora, ter uma visão
integrada da empresa. Nascem os conceitos de Engenharia da Confiabilidade, Controle Total da
Qualidade e Zero Defeito. Começa-se, também, a fazer programas e política da Qualidade.

Gerência estratégica da qualidade

Anteriormente, a preocupação básica era o controle da qualidade basicamente defensivo;

agora, a qualidade passa a ser uma ferramenta de competitividade. O cliente passa a interferir
diretamente na concepção da qualidade na empresa.

As empresas abrem canais de comunicação com o cliente através de recursos modernos e

com base na tecnologia: telemarketing, help desk, web chat, internet, dentre outros.

O pós-venda começa a fazer parte do processo como um todo. A alta gerência da empresa
envolve-se, de fato, exercendo forte liderança e mobilizando todos os funcionários.

Nesse contexto, o papel do profissional da Qualidade é o de educar e treinar, atuando como

consultor das demais áreas da empresa. Surge, então, a necessidade de conscientizar e obter o
engajamento de todos os funcionários de todos os departamentos, mesmo aqueles para os quais
a cultura da qualidade era estranha.

O gerenciamento da qualidade
O gerenciamento é uma função sistêmica e não depende apenas de uma pessoa. O bom
gerenciamento da empresa precisa do uso de técnicas adequadas, definição de processos e
procedimentos, de um sistema de tomada de decisão, de métodos de controle e da atitude das
pessoas para “fazer acontecer”. Gerenciar significa prover os meios e as condições necessárias
para que a empresa atinja seus objetivos.

Criar condições envolve:

• Definir objetivos;
• Usar procedimentos adequados;
 • Prover recursos para execução do processo;
• Controlar os resultados; e
• Tomar ações corretivas, se necessário.

Esse conjunto de decisões que devem ser tomadas pela empresa, visando definir o caminho a
seguir, ou como se posicionar frente ao ambiente, é o que chamamos de estratégia. Esse caminho
a ser seguido é estabelecido por dois pontos básicos: onde estamos e onde queremos chegar. Isso
significa saber qual é a nossa realidade atual e quais são os nossos objetivos. A partir disso, podem
ser traçados os planos de ação para que os objetivos sejam alcançados.

Como primeiro passo, é necessário conhecer o ambiente que, como foi dito anteriormente, é
constituído por tudo aquilo que tem influência sobre a empresa, mas sobre a qual não tem pleno
domínio. O ambiente externo apresenta fatores que podem ser identificados como ameaças ou
oportunidades.

Ameaças representam as dificuldades e obstáculos ao negócio, enquanto que as

Oportunidades se constituem em algo que favorece a atuação da empresa.

O passo seguinte é fazer uma análise interna ou diagnóstico da atual situação da empresa.
Esse diagnóstico permite identificar os pontos fortes, isto é, o que há de positivo na organização
da empresa, seus produtos, processos, gestão e pessoal e, também é conhecer aqueles fatores
passíveis de melhoria que dificultam a atuação da empresa.

Uma vez detectadas as ameaças e oportunidades, pontos fortes e a melhorar, é necessário

definir os objetivos. Recomenda-se que a empresa estabeleça com clareza sua missão, seu negócio
e sua visão de futuro. Estes são os elementos básicos de definição da estratégia.

Elementos estratégicos Sistema de planejamento

• Missão – razão da existência da • Planejamento estratégico
empresa.
• Visão – desejo forte a ser alcança- • Planejamento tático
do no futuro.
• Negócio – ramo de atividade da • Programação
empresa.

Tabela 01 – Elementos estratégicos e Sistema de planejamento

 Gestão da Qualidade para Aprendizagem

Para que a organização alcance sucesso, é necessário definir seus objetivos e metas. Objetivos
são resultados a serem alcançados (por exemplo: ampliar a participação no mercado do produto
“a”); metas são os objetivos quantificados (por exemplo: ampliar 10% a participação no mercado
do produto “a” em dois anos).

O Sistema de planejamento, sempre vital para o perfeito funcionamento da empresa, é um

conjunto de processos para apoio à tomada de decisão na empresa, envolvendo o nível estratégico,
tático (do negócio) e programação (ou operacional).

Devem ser considerados também os elementos estratégicos, os quais permitem à empresa

fazer uma ampla análise que compare a realidade atual com o ambiente existente. O resultado
obtido com esse cenário deve ser a definição do que fazer para a empresa ser competitiva e
crescer. A isso chamamos de Análise Estratégica.

Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, em sua norma NBR ISO
8402, qualidade é a totalidade de propriedades e características de um produto ou serviço que
confere sua habilidade em satisfazer necessidades explícitas ou implícitas. Ou seja: qualidade
= propriedades + características de um produto ou serviço que satisfaz as necessidades do
cliente.

Estudiosos do assunto, considerados “gurus” da administração com foco na qualidade,

ampliaram esse conceito, idealizando o conceito prático da qualidade total.

Em resumo
Você aprendeu um pouco sobre a história da qualidade, que surgiu na
Idade Média. Aprendeu, também, as quatro eras básicas do desenvolvi-
mento da qualidade, a evolução de seu controle e como gerenciá-la.
Praticando

1. “Historicamente, podemos distinguir quatro eras básicas do desenvolviento da

qualidade.”

Quais são as eras da qualidade ?

2. Assinale verdadeiro (V) ou falso (F)

a. ( ) A garantia da Qualidade foi a primeira atividade regular formal adotada na empresa

como processo de controle da qualidade.

b. ( ) O controle estatístico da Qualidade apresenta como base o acompanhamento e a

avaliação da produção diária.

c. ( ) A Qualidade, nos dias de hoje, é uma ferramenta de competividade.

3. “O gerenciamento é uma função sistêmica e não depende apenas de uma pessoa”.

Comente a afirmativa acima.

4. P or que é imprescindível conhecer as ameaças e as oport unidades exist ent es na

empresa?

5. O que é análise estratégica?

Tema 3

Conceitos

Já se foi o tempo em que qualidade era sinônimo de beleza, luxo e suntuosidade. A qualidade
também está em objetos simples, funcionais, que fazem parte do nosso cotidiano.

Por isso, qualidade é, ao mesmo tempo, um conceito complexo e muito pessoal. Se nos for
perguntado o que cada um de nós pensa sobre qualidade, seja ocupando a posição de cliente,
seja a de fornecedor de produto ou de serviço, as respostas certamente irão variar.

Cliente é o freguês que deseja bens de consumo, ou serviço de qualidade.

Fornecedor é o produtor, que garante bens de consumo, ou serviço de
qualidade.
 Mas afinal, o que é qualidade?

Qualidade significa cumprir com os requisitos combinados com o cliente. Para isso, é
necessário contar com técnicas e procedimentos que nos permitam, primeiramente, identificar
quais são os requisitos desejados pelos clientes e, em seguida, medir e monitorar como
atenderemos a esses requisitos.

Engloba a qualidade tudo o que o fornecedor tem que satisfazer como obrigação: preço
adequado, prazo adequado e pós-venda ou pós-serviço.

Seja qual for a nossa atividade, vivemos sempre uma situação de dualidade. Às vezes somos
fornecedores; outras, clientes.

Qualidade é o conjunto de características contidas num produto, ou serviço,

que atende e, por vezes, supera as expectativas dos clientes.

Ponto de vista do fornecedor

Para o fornecedor, qualidade é a satisfação do cliente.

A qualidade está ligada à capacidade de satisfazer as expectativas do cliente e à observação

das exigências do mercado e do que os concorrentes estão fazendo.

O papel do fornecedor

Quando atuamos como fornecedores, devemos priorizar a qualidade, porque a satisfação

do cliente vem sempre em primeiro lugar. Afinal, um cliente satisfeito continuará comprando
nossos produtos e serviços e também os recomendará a seus conhecidos.

Ponto de vista do cliente

Para o cliente, qualidade é o produto ou serviço perfeitamente adequado ao seu uso.

A qualidade de um produto está ligada

• ao desempenho do produto;
• ao cumprimento fiel das especificações do produto;
• à relação custo x benefício;
 • não só ao produto em si, mas também ao atendimento prestado ao cliente;
• à tradição do produto no mercado; e
• à segurança que ele proporciona.

E s p e c i fi– significa
c a ç õ descrever
e s detalhadamente as características do
produto.
Custo x benefício – relação que existe entre o preço de um produto, ou de um
serviço, e a satisfação que ele proporciona.

Qualidade deve ser aprimorada sempre; afinal, as necessidades dos clientes

se modificam e evoluem constantemente.

Satisfação do cliente

A satisfação do cliente é, geralmente, resultado das percepções dele e de suas

expectativas.

satisfação = percepções/expectativas
 O que acontece se não atendemos à satisfação do cliente?

O cliente satisfeito é aquele que percebe (percepção) que o atendimento de suas

necessidades, pela organização, é, pelo menos, igual àquele que ele esperava
(expectativa).
Para isso, a organização precisa saber exatamente quais as expectativas do
cliente e, em seguida, quais as suas percepções em relação ao cumprimento
dessas expectativas. E estar sempre atenta às mudanças. Afinal, as necessidades
dos clientes se modificam e evoluem constantemente.

Em resumo
Nesse tema, você conheceu o conceito de qualidade do ponto de vista do cliente
e do fornecedor.
Praticando

1. Vamos analisar e escrever sobre esta questão. Troque ideias com outras pessoas sobre o
assunto. Registre sua opinião.

Como fica a relação cliente fornecedor quando não são satisfeitas as necessidades do consumidor?

2. Marque a alternativa correta.

Segundo o ponto de vista do cliente, qualidade é:

( ) Produto ou serviço perfeitamente adequado ao seu uso.

( ) Satisfação do cliente.

( ) Plena satisfação e uso apropriado.

3. Reflita sobre estas afirmativas e responda Falsa (F) ou Verdadeira (V).

( ) Melhorar a qualidade de qualquer produto ou serviço favorece, consequentemente,

a produtividade.

( ) Melhorar a qualidade de qualquer ambiente de trabalho favorece, em parte, a

produtividade.

( ) Qualidade implica o aperfeiçoamento constante do nosso jeito de produzir e de

sentir.
4. Analise esta citação:

Na conquista da qualidade na empresa todas as pessoas devem estar envolvidas, inclusive

a alta direção.

Responda:

( ) Concordo.

( ) Não concordo.

Agora pense no seu trabalho na empresa e justifique a sua resposta.

5. Há, no quadro abaixo, o nome de 4 conceitos das práticas de gestão. Identifique-os.

S D R T T Y U Q F G H J K L O P I U N
N Q U A L I D A D E T O T A L M J H F
A S E R T W Q T U K J H G F C V B X Z
L Ç P K J M N B G F D V C B O P U I J
J K T R E W Q P I J K L G F D S X C M
Y T R D F G C R K J H B V C J L K B V
Z D F G H E W O J T R E W Q S A D X B
K L T R E S P D M V C D E W S X G H E
MV B C X V T U K I U T F V B N M H K
R E Q U I S I T O S D O C L I E N T E
M N B T R D F O J K F E R S E V E S G
S A Z W E R R S M Q U A L I D A D E K
Q R E S A W F C X Z B T H Y G I H G K
K U H T G F R R D E S W A Q X Z V F R
R H G K I L O N H M B F R D C V B N U
Tema 4

A cultura da qualidade

A empresa

Vivemos numa era em que a tecnologia evolui muito rapidamente. Há empresas com
capacidade de investir em novos equipamentos, o que torna o processo de produção de outras
empresas ineficaz. Isso faz com que o produto de uma empresa perca atualidade pelo lançamento
de um outro, melhor e mais barato, produzido pelo concorrente.

Os programas da qualidade terão mais chance de obter sucesso na empresa

quando forem devidamente implantados e os resultados medidos e avaliados
constantemente.

Tecnologia é o conjunto de processos especiais relativos a uma determinada

indústria. É também a aplicação dos conhecimentos científicos a um ramo de
atividade específico.
Empresa é uma associação de pessoas que utilizam um ou mais recursos, como
máquinas, energias, matérias-primas, mão de obra especializada, para produzir
bens ou serviços, buscando a satisfação das pessoas (cliente, empregado,
acionista, vizinho, fornecedor).
Participação e cooperação

Não importa o setor, ou área, em que trabalhamos. Devemos lembrar sempre da importância
que a atividade de cada um tem para o resultado final da empresa.

Todos devem exercer suas atividades da melhor forma, em parceria, para garantir o sucesso
da empresa e o êxito e bem-estar dos que nela trabalham.

Valor agregado

Todo fornecedor deve melhorar um produto, ou serviço, com o objetivo de satisfazer, ao

máximo, à necessidade dos clientes. E o ideal é que, em cada etapa, seja agregado mais um valor
ao produto, material ou serviço.
 Valor agregado são as melhorias colocadas em um produto, ou serviço, para
satisfazer, ao máximo, as necessidades das pessoas.
Matéria-prima é um material em estado bruto, ou pouco elaborado, com que se
fabrica alguma coisa.
Beneficiamento é a operação de descascamento, limpeza, polimento, separação
e outras, de produtos primários para serem industrializados ou consumidos.

Que tipo de produto, ou serviço, é gerado pela empresa em que trabalhamos?

Qual o valor agregado no processo produtivo dessa empresa?

Hoje, as chamadas empresas ecologicamente corretas, e aquelas que mantêm projetos de

responsabilidade social, são as mais respeitadas pelos consumidores que, a cada dia que passa, dão
prioridade aos produtos de empresas preocupadas com a qualidade de vida da população.

Mas nem sempre foi assim. Foram necessários anos de denúncia e mobilização de diferentes
segmentos da sociedade, para que algumas empresas dessem início a programas de controle
ambiental.

No início do século XX, qualidade limitava-se ao produto final. As consequências antes,

durante e após a produção do produto não eram consideradas como fatores de qualidade. A
fumaça de chaminés das fábricas era sinal de progresso. Essa fumaça, na maioria das vezes, era
composta por gases tóxicos, que poluíam o ar, causando danos à saúde e ao meio ambiente. O
destino das águas era igual, com o lançamento de diversos poluentes em rios, lagoas, afetando,
também, o cliente.

Controle da qualidade total

Os objetivos de uma organização humana – empresa, escola, hospital, comércio – podem

ser atingidos pela prática do Controle da Qualidade Total, que se caracteriza como o sistema
gerencial que:

• parte do reconhecimento das necessidades das pessoas e estabelece padrões para atender
a essas necessidades;
• visa manter os padrões que atendem às necessidades das pessoas; e
• visa melhorar (continuamente) os padrões que atendem às necessidades das pessoas,
a partir de uma visão estratégica e com abordagem humanista.
 Qualidade total é o verdadeiro objetivo de qualquer organização. É satisfazer
as necessidades de todas as pessoas.
Controle total é o controle exercido por todas as pessoas de uma organização,
de forma harmônica (sistêmica) e metódica.
Controle da qualidade total é o controle exercido por todas as pessoas, para a
satisfação das necessidades de todas as pessoas.

Histórico

A qualidade total é também conhecida como TQC, sigla que, em inglês, quer dizer Total
Quality Control, ou seja, Controle da Qualidade Total. Trata-se de um sistema administrativo,
aperfeiçoado no Japão, a partir de ideias americanas introduzidas naquele país logo após a
Segunda Guerra Mundial.

O TQC é um sistema gerencial centrado nas pessoas e, portanto, torna-se importante

estabelecer programas para envolver e motivar os funcionários de uma organização.

Os programas mais utilizados nas empresas são:

• Círculos de Controle da Qualidade: grupo formado por alguns empregados para con-
duzir, de forma voluntária, atividades de controle de qualidade dentro da mesma área
de trabalho.

• Sistema de Sugestões: sistema que incentiva a premiação de ideias que podem gerar
ganhos de produtividade para a empresa.

• Programa de Reuniões-Relâmpago: programa anual em que as reuniões, de no

máximo 10 minutos, são programadas para realização de palestras com assuntos
específicos.

• Programa 5S: programa que visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direção de
um melhor comportamento para toda a vida. O programa 5S não é somente um evento
esporádico de limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos
efetivos de produtividade.

5S é uma sigla japonesa que significa: Seiri (Seleção), Seiton (Ordenação), Seiso
(Limpeza), Seiketsu (Higiene) e Shitsuke (Disciplina).
Controle de causas e efeitos

Empresa, escola, hospital, comércio e outras organizações humanas são meios (causas)
destinados a atingir determinados fins (efeitos, resultados).

Controlar as causas de uma organização humana significa:

• detectar os resultados não alcançados;

• analisá-los;
• identificar as razões que levaram a esses resultados negativos; e
• atuar de modo a melhorar os resultados.

Dimensões da qualidade total

O resultado desejado de uma empresa, ou de outras organizações, é a qualidade total. E

qualidade total são todas as dimensões que afetam a satisfação das necessidades das pessoas o
que, em última instância, representa a sobrevivência da empresa.

A qualidade

Está diretamente ligada à satisfação do cliente, interno ou externo. Portanto, a qualidade

é medida pelas características da qualidade dos produtos ou serviços finais ou intermediários
da organização, incluindo ausência de defeitos e oferta de características que irão agradar ao
consumidor.

Podemos medir a qualidade de:

• produtos ou serviços (ausência de defeitos e presença de características que irão agradar

ao consumidor);

• rotina da empresa (previsibilidade e confiabilidade em todas as operações);

• treinamento;
• informação;
• pessoas;
• empresa;
• administração;
• objetivos; e
• sistemas.
O custo

Leva em conta não só o custo final do produto ou serviço, mas também os custos
intermediários:

• qual o custo médio de compras?

• qual o custo de vendas?
• qual o custo do recrutamento e da seleção?

O preço também é importante, pois ele deve refletir a qualidade. Cobra-se

pelo valor agregado.

A entrega

Essa dimensão pode ser chamada também de atendimento. Ela mede as condições de entrega
dos produtos, ou serviços finais e intermediários de uma empresa, levando em conta:

• índices de atrasos de entrega;

• índices de entrega em local errado; e
• índices de entrega de quantidades erradas.

O moral

Mede o nível médio de satisfação de um grupo de pessoas, como o conjunto de todos os

empregados da empresa, ou os colaboradores de um departamento, ou de uma seção.

Esse nível pode ser medido de várias maneiras, tais como o índice de turn-over
(rotatividade da mão de obra), de faltas ao trabalho e de reclamações trabalhistas,
entre outros.
A segurança

Avalia a segurança dos empregados e dos usuários do produto ou

serviço. A segurança dos empregados é medida pelo número de acidentes
de trabalho e pela gravidade dos acidentes.

A responsabilidade social/meio ambiente

Mede o quanto a organização é envolvida com o desenvolvimento social. Uma organização

socialmente responsável é aquela que possui a capacidade de atender aos interesses das
diferentes partes: acionistas, empregados, fornecedores, consumidores, vizinhos, governo e
meio ambiente.

Fundamentos da qualidade total

A qualidade de um produto, ou serviço, está associada à sua aplicação e ao seu uso. Deve
ser considerada, sempre, do ponto de vista do cliente.

Norteiam a busca da qualidade total:

• o foco no cliente;

• a liderança;

• a abrangência;

• a participação;

• os fatos e dados;

• a visão sistêmica; e

• a melhoria contínua.
 Os princípios do TQC focalizam o cliente.

TQC

Cliente

Componentes básicos da qualidade total

A avaliação das necessidades e as expectativas dos clientes devem ser feitas

permanentemente.

Para isso, precisamos observar com mais detalhes as dimensões da qualidade total:

• qualidade;

• custo;

• entrega (ou atendimento);

• moral;

• segurança; e

• responsabilidade social/meio ambiente.

Qualidade ou qualidade intrínseca é a ausência de defeitos. Um produto tem

qualidade quando é durável, seu aspecto é agradável, proporciona conforto e
quando possui outras características que atendem às necessidades específicas
do cliente. Qualidade intrínseca é a qualidade própria, ou essencial de algo,
aquilo que está no seu interior.
 A estrutura da qualidade total é simples, de base sólida e pilares firmes.

SOBREVIVÊNCIA DA EMPRESA

BASE SÓLIDA

Seguindo os princípios da qualidade total, as lideranças das empresas constroem a qualidade,

começando por uma base sólida: o moral elevado dos empregados/colaboradores.

É sobre essa base que os pilares da qualidade, do custo, do atendimento, da segurança, da

responsabilidade social e meio ambiente serão construídos. São eles que vão garantir a satisfação
das pessoas e, como consequência, a sobrevivência da empresa.

O custo

Este pilar está intimamente relacionado ao planejamento. Um mal planejamento pode

provocar aumento de custos.

Todas as pessoas de uma empresa devem estar atentas aos custos, identificando as etapas,
ou componentes, que possam ser substituídos, reduzidos ou eliminados.

Devemos ter sempre em mente o objetivo maior de uma empresa: a satisfação das pessoas,
por meio da qualidade do produto ou serviço, com o menor custo.

Diminuir o desperdício e produzir com qualidade significa aumento de

produtividade.
 Sem planejamento Com planejamento
queda da produtividade aumento da produtividade

aumento de custo redução de custo

O atendimento

É o outro pilar que não envolve apenas a entrega de um produto certo, na hora certa e
na quantidade pedida. Envolve, também, o tipo de relacionamento que é estabelecido com o
cliente.

O moral

Essa base da qualidade total refere-se ao bem-estar, à satisfação e à dedicação (ou participação)
das pessoas que trabalham na empresa.

Empregados ou colaboradores de uma empresa que são incentivados e valorizados têm

moral elevado. E o moral elevado dos empregados ou colaboradores é a base para um processo
de qualidade.

Moral alto é resultado de:

• clima de cordialidade entre as pessoas;

• ajuda desinteressada;

• palavras de incentivo;

• conservação do ambiente limpo;

• otimismo; e

• atenção no trabalho.

A segurança

Segurança é um pilar fundamental da qualidade total. Vale tanto para as pessoas que
trabalham em uma empresa, como para os acionistas, os consumidores/usuários dos produtos/
serviços gerados por ela e para os vizinhos.
 A falta de segurança põe em risco, também, o meio ambiente. Situações de riscos, além
de causarem danos a terceiros, obrigam a empresa ao pagamento de pesadas indenizações e
comprometem sua imagem.

Responsabilidade social/meio ambiente

Trata-se de outro pilar importante para que a organização atinja a qualidade total. A
organização deve ser capaz de identificar os interesses de diferentes partes de seu universo e
conseguir incorporá-los ao planejamento de suas atividades, buscando atender às demandas de
todos, não apenas dos acionistas ou proprietários.

Selos de produtos com responsabilidade social

Pesquisa na internet os Seguintes itens :

a) ISO 14000
B) TS 16949
C) iNMETRO
D) ABNT

Pesquisas interessantes :

a) Sistema Toyota de produção;

b) História da Coca-Cola;
c) História de Steve Jobs criador da Apple.
Produtividade

Para aumentar a produtividade de uma organização, deve-se agregar o máximo de valor

ao menor custo. Isso significa que não basta aumentar a quantidade produzida; é necessário que
o produto tenha valor, que atenda às necessidades dos clientes.

Já vimos que valor agregado é o conjunto de melhorias colocadas em um produto,

ou serviço, para a máxima satisfação das necessidades dos clientes.

Portanto, produtividade é a agregação de valor para satisfazer as necessidades das pessoas,

com um menor custo.

Especialistas em produtividade entendem que ela deve ser medida pela relação faturamento
sobre custo.

Por faturamento entende-se o preço da venda. E custo significa o total de gastos com a
produção de bens ou serviços.

Produtividade não é somente obter o máximo de eficiência fazendo certo as coisas, mas
atingir o máximo de eficácia fazendo as coisas certas.
 Para chegarmos a este resultado, é preciso que todas as pessoas da empresa trabalhem:

• incentivando a venda de produtos ou serviços mais nobres;

• reduzindo ou eliminando custos;

• evitando desperdícios; e

• repensando a forma de desenvolver as atividades.

Quanto maior for o faturamento e menor o custo, maior será a

produtividade.

O cliente

O cliente é a razão de existir de uma empresa, e o primeiro passo da qualidade é conhecer

as suas necessidades e como ele avalia os produtos e serviços que lhe são prestados.

Existem dois tipos de clientes – o cliente externo e o cliente interno.

Almoxarifado Cliente interno

Seção de corte

Seção de furação

Seção de pintura

Seção de embalagem

Venda
Cliente externo
Comprador

Cliente externo é a pessoa, um órgão ou uma entidade que não pertence à

empresa, mas que faz, ou pode vir a fazer, uso de seus produtos ou serviços, que
pode ter interesse nos produtos ou serviços oferecidos por essa empresa ou que
pode vir a ser afetado por esses produtos e serviços.
Cliente interno é a pessoa, um departamento, uma seção pertencente à empresa
que, a qualquer momento, pode receber produtos, ou serviços, gerados dentro da
empresa, possui interesse nos produtos e serviços ou que, em última instância,
pode vir a ser afetado por esses produtos ou serviços.
 Uma pessoa ou departamento pode ao mesmo tempo ser cliente e
fornecedor.

Cliente interno

São os acionistas e os empregados.

E o que cada um espera da empresa?

• acionistas: lucro, competitividade, produtividade; e

• empregados: melhores condições de trabalho, benefícios, salários justos.

Cliente externo

São os compradores e a sociedade.

Se ele não estiver satisfeito com o produto, ou o serviço, de uma empresa, tem a liberdade
de mudar de fornecedor.

O fornecedor de um cliente interno deve lembrar que a sobrevivência da empresa depende

do seu atendimento que, em última instância, vai garantir a satisfação das necessidades do
cliente externo.

E o que cada um espera da empresa?

• consumidores: qualidade, preço baixo, bom atendimento, segurança;

• sociedade: empregos, pagamento de impostos, proteção do meio ambiente.

Em resumo
Você aprendeu que o objetivo principal de uma empresa é a satisfação dos
consumidores, empregados, acionistas e vizinhos da empresa.
Viu, também, o que é valor agregado e conheceu os fundamentos que norteiam
a busca da qualidade total, que são: foco no cliente, liderança, abrangência,
participação, fatos e dados, visão sistêmica e melhoria contínua.
Estudou, ainda, os conceitos de produtividade, cliente interno e cliente
externo.
Praticando

1. Procure trocar ideias com outras pessoas sobre a questão a seguir. Depois, registre suas
conclusões.

A empresa tem como objetivo principal satisfazer as necessidades das pessoas.

2. Leia atentament e a situação a seguir e assinale a respost a que melhor responde à

pergunta.

Imagine que você trabalha numa fábrica que produz a bicicleta X e resolve comprar uma.
Ao chegar à loja, o vendedor lhe oferece duas marcas de bicicleta, entre elas está a marca
X, e você decide comprá-la.

Nesta situação, enquanto comprador, você é cliente interno ou externo da fábrica de

bicicletas?

( ) Cliente interno.

( ) Cliente externo.

3. Analise esta situação e marque a resposta correta.

Na fábrica, o algodão passa por beneficiamentos, é transformado em fio e, em seguida,

passa por outros processos até virar tecido.

Isso é um exemplo de:

a. ( ) Maior valor agregado.

b. ( ) Menor valor agregado.

c. ( ) Nenhuma das alternativas.

4. Complete os pilares que sustentam a sobrevivência da empresa/satisfação das pessoas:

SOBREVIVÊNCIA
DA EMPRESA

BASE SÓLIDA
O MORAL DOS EMPREGADOS E COLABORADORES
Tema 5

Conhecendo os processos

É importante ter em mente que, elevando o nível da qualidade de um produto, ou serviço,

e aumentando a produtividade, estamos procurando satisfazer as necessidades das pessoas e,
consequentemente, assegurar a sobrevivência da empresa.

Para alcançarmos o resultado ou efeito desejado, várias causas ou fatores são necessários.
A essa relação, entre as causas e o efeito, denominamos processo. E enquanto houver causas e
efeitos, haverá processos.

Processo é o conjunto de causas ou fatores que, agindo entre si, promovem as

transformações necessárias da matéria-prima, agregando valor e produzindo
um resultado, ou efeito, desejado.

Causas ou fatores

Várias são as causas ou os fatores que atuam em um processo ou dele participam. Por
exemplo, pessoas, procedimentos, equipamentos, energia, informação, entre outras, que geram
o efeito ou resultado desejado. Qualquer alteração, nessas causas ou fatores, pode provocar
mudanças nos efeitos ou resultados esperados.

Não basta ter as causas ou fatores para garantir o efeito desejado. É necessário
que cada uma das causas seja aplicada ou usada na medida e da forma
corretas.
Divisão de processos

Com a divisibilidade de um processo, é possível controlar, sistematicamente, cada um deles

separadamente.

Dessa forma, o controle sobre o processo todo se torna mais eficaz.

E controlando-se os processos menores, fica mais fácil localizar um problema e agir com mais
rapidez sobre sua causa.

Efeito desejável

Os fatores ou as causas de um processo podem sofrer variações. Porém, é esperado que

essas variações ocorram dentro de limites que não prejudiquem a obtenção do resultado ou efeito
esperado (aquilo que o cliente espera).

O resultado alcançado, conforme planejado, denomina-se efeito desejável.

FORNECEDOR CLIENTE

Efeito indesejável

Dependendo do nível das variações nas causas ou

fatores de um processo, o efeito, ou resultado, desejado
poderá não mais atender às necessidades e expectativas
do cliente.
 Efeito desejável é o resultado que se planeja obter para atender às necessidades
e expectativas dos clientes.
Efeito indesejável é todo o resultado que não corresponde ao esperado.

Na qualidade total, os efeitos indesejáveis são vistos como problemas, e suas causas devem
ser avaliadas, identificadas e eliminadas.

O efeito que não atende às necessidades e às expectativas do cliente é denominado efeito

indesejável.

Eficiência nos processos

Em algumas situações podem ocorrer variações nas causas ou fatores de um processo, fora
dos limites esperados, que levem a resultados melhores do que o esperado. Ou seja, que atendam
melhor às expectativas e necessidades do cliente.

Caso isto ocorra, todos os envolvidos no processo devem analisar e entender o que ocorreu,
para revisar a forma de executar o processo e garantir a repetição desses novos resultados,
melhorando o nível de atendimento às necessidades do cliente.

Controle dos processos: causas normais e

especiais
Quando não existe um controle dos fatores de manufatura em um determinado processo
ou o controle existente é inadequado, o processo gera um efeito indesejável.

Observe este Diagrama de Causa e Efeito:

EFEITO
INDESEJÁVEL
(PROBLEMA)
 Fatores de manufatura (6M) são: material, método, medida, máquina, mão de
obra e meio ambiente. Todos esses fatores devem ser controlados.

Fator é aquilo que contribui para um resultado.

Manufatura ou fabricação é o processo ou trabalho de fazer qualquer produto à mão, ou

com maquinaria quando produzido em série.

Ele mostra a geração de um efeito indesejável (ou problema), proveniente do controle

inadequado dos 6M em um determinado processo.

Para resolver estes desafios, não devemos, por exemplo:

• nos irritar;

• nos deixar abater;

• buscar culpados.

Causa é o que contribui para que o efeito aconteça.

Efeito é aquilo que se espera; o resultado.

Para se obterem bons resultados no processo, deve haver total controle sobre as causas, ou
seja, sobre os 6M.

A busca da causa do problema é feita por meio de método específico, do qual trataremos
mais adiante.

Causas de variações de processos

É comum haver variações em resultados. Elas estão ligadas a diversas causas, como as
relacionadas com o meio ambiente (temperatura e umidade); a mão de obra (quantidade e
qualificação do pessoal); as máquinas (desgaste da máquina, vazamentos) e assim por diante.
 Há dois tipos de causas que geram variações no resultado:

• causas normais e
• causas especiais.

Causas normais são responsáveis pelas variações permanentes dos

resultados.
Causas especiais são as responsáveis pelas variações esporádicas dos
resultados.

Causas normais

Essas causas são difíceis de ser identificadas e sua eliminação, normalmente, custa muito
caro.

Causas normais problemas crônicos = solução difícil

Um processo afetado apenas por causas normais de variação apresentará uma faixa
característica de desempenho. Essas variações, provocadas por causas normais, são chamadas
de problemas crônicos. Em relação à qualidade total, as variações de resultados no processo
constituem problemas.

Crônico significa que dura há muito; persiste no tempo.

É importante ressaltar que as causas normais definem a faixa característica dos processos e
que os dados, nesta faixa, aparecem aleatoriamente.

Se os dados começarem a apresentar tendências de subida, descida, repetição de valores

muito próximos, devemos parar para analisar, pois alguma causa especial está ocorrendo.

As soluções de causas normais podem representar custo elevado.

Causas especiais

Estas causas são de fácil identificação e, normalmente, sua eliminação não custa muito
caro.

Causas especiais problemas ocasionais = solução fácil

Um processo afetado apenas por causas especiais de variação apresentará uma faixa
característica de desempenho. Em relação à qualidade total, as variações de resultados no processo
constituem problemas.

As variações provocadas por causas especiais são chamadas de problemas ocasionais.

Ocasional significa eventual; depende de eventos, de oportunidades.

Os problemas ocasionais são decorrentes de causas especiais, caracterizadas pela tendência

(6 ou mais pontos consecutivos) de subida ou descida dos resultados, repetição de resultados,
pontos fora da faixa característica do processo e outros.

Como essas situações são anormais, suas causas devem ser pesquisadas de imediato. Os
supervisores devem ser avisados sobre tais situações, a fim de que sejam tomadas providências
para eliminar as causas do problema.

Normalmente, essas causas ocorrem por uma falha em um dos 6M, o que pode
resultar de:

• troca de matéria-prima;

• leitura errada de uma medida;

• temperatura ambiente acima da permitida;

• mostrador com defeito, etc.

Em nenhum dos casos a solução representa custo elevado.

É muito importante acompanhar e saber interpretar o desempenho dos

processos. Todos eles possuem as suas variações, isto é, não reproduzem
valores exatos.
Desenvolvendo o controle total
O controle total deve ser desenvolvido por todas as pessoas, em todas as atividades, nos
diversos níveis hierárquicos da empresa.

Controle total é o conjunto de ações exercidas nas causas de um processo, para

garantir a obtenção dos resultados desejados.

O controle total no processo se realiza pela verificação constante das causas, ou seja, o 6M:
mão de obra, materiais, máquina, medidas, meio ambiente e método.

A atuação sobre essas causas visa garantir a obtenção dos resultados desejados. De maneira
geral, a produção de um bem ou serviço envolve várias etapas, e cada uma delas necessita de
pessoas, máquinas, material, etc. Todos esses itens devem ser controlados para garantir um bom
resultado em cada uma das etapas.

Agindo dessa forma, visamos obter o resultado final desejado que é um produto ou serviço
com qualidade, com menor custo, com pessoas (mão de obra) motivadas e com segurança.

Devemos exercer o controle total sobre cada um dos fatores de manufatura que compõem
o processo. Vejamos, a seguir, as maneiras de fazê-lo.

Controle total da mão de obra

Implica proceder de forma a garantir que as pessoas envolvidas com as atividades sejam
em número suficiente, estejam treinadas, motivadas e gozando bem-estar.
É importante:

• identificar as necessidades de treinamento para que as pessoas possam desempenhar,

da melhor maneira possível, a sua atividade; e

• desenvolver ações que mantenham a equipe de trabalho com um alto nível de

satisfação.

Os empregados/colaboradores também são clientes e, como tal, devem ter

suas necessidades e expectativas atendidas.
Controle total dos materiais

Consiste em avaliar, no recebimento, os materiais que chegam à empresa, por meio de rígido
cumprimento dos padrões estabelecidos.

Controle total das máquinas

Significa cuidar dos equipamentos a fim de que estejam sempre prontos para o uso,
produzindo bens ou serviços que atendam às especificações.

Seguir um programa de manutenção é condição indispensável para o bom funcionamento

do equipamento de produção, pois evita seu desgaste prematuro.

Com o tempo, cria-se uma integração homem-máquina de alto nível, e quando ocorre esta
perfeita sintonia com o equipamento de produção, o profissional consegue detectar pequenas
anormalidades, pela simples observação de vibrações, ruídos, temperatura de funcionamento,
presença de odores diferentes, entre outros.

Todos são indicativos de um sistema com padrões comprometidos.

Controle total das medidas

Implica calibrar instrumentos de medição, de acordo com as normas e as determinações

oficiais, para garantir a confiabilidade e exatidão das medidas realizadas.

Todos devem fazer leituras cuidadosas e zelar para que os instrumentos estejam sempre
em condições de garantir a qualidade das medidas que realizam. Instrumentos de medição são
ferramentas utilizadas para medição; podem determinar peso, comprimento, largura, altura,
quantidade, volume, etc.
 Confiabilidade é a qualidade de quem é ou do que é confiável.

Controle total do meio ambiente

Significa a criação e a manutenção de condições

favoráveis (luz, higiene, temperatura, etc.) ao
desenvolvimento do trabalho sadio.

Isso ocorre com a participação de todos, como,

por exemplo, nos esforços coletivos de arrumação e
limpeza em todos os setores de trabalho.

Controle total do método

É a forma de desenvolver as ações que conduzem aos níveis elevad os de qualid ade,
informação, instrução e procedimentos.

O controle total do método é a essência do gerenciamento ou controle total do processo.

Em resumo
Você aprendeu o conceito de processo, suas aplicações e controle. Especialmente,
aprendeu como se desenvolve o controle total que se realiza pela verificação
constante das causas, ou seja, o 6M.
Praticando

1. Conceitue processo.

2. Marque as frases que contêm informações corretas.

( ) Efeito desejável é todo resultado que não corresponde ao esperado.

( ) Fator é aquilo que contribui para um resultado.
( ) Manufatura é o processo de fazer qualquer produto à mão.
( ) Causas especiais são as responsáveis pelas variações permanentes dos resultados.

3. “O controle total no processo se realiza pela verificação constante das causas, ou seja, o
6M: mão de obra, material, máquina, medidas, meio ambiente e método.”

Relacione os fatores e seu respectivo controle total:

1. Controle total da mão de obra ( ) Cria e mantém condições favoráveis ao trabalho

2. Controle total dos materiais sadio.

3. Controle total das máquinas ( ) Cuida dos equipamentos.

4. Controle total das medidas ( ) Garante o número suficiente de pessoas

envolvidas na atividade, o seu treinamento, sua
5. Controle total do meio ambiente
motivação e sua saúde.
6. Controle total do método
( ) Av a l i a , n o re c e b i m e n t o, o s m a t e r i a i s
novos, cumprindo rigidamente os padrões
estabelecidos.

( ) Desenvolve as ações que elevam os níveis de

qualidade.

( ) Calibra os instrumentos de medição, de acordo

com as normas.
Tema 6

A normatização

Há autores que diferenciam os termos normas e padrões. Neste estudo os dois termos
apresentam o mesmo significado.

Só faz sentido estabelecer uma norma se ela trouxer benefício para as pessoas; a norma deve
ser o consenso de todos os interessados na atividade em questão, ou seja, ela deve ser definida
por quem está mais próximo da atividade.

Norma = padrão é resultado de um trabalho de uniformização, realizado com

a cooperação de todos e de acordo com princípios firmes para produzir efeitos
esperados.

Uniformização é o ato de tornar igual, semelhante, padronizado.

 As normas são meios para melhorar a vida das pessoas.

Objetivos

Os objetivos das normas são:

• simplificação;
• economia;
• proteção dos interesses dos clientes;
• segurança, saúde e proteção da vida; e
• fornecimento dos meios de expressão e comunicação entre empresa e cliente.

Comprometimento dos envolvidos

USO OBRIGATÓRIO
DE CAPACETE

É importante ressaltar que a existência de uma norma só tem valor se for implementada e
seguida por todos os envolvidos. Uma vez estabelecida, a norma deve ser seguida por todos,
sem alterações, até que, em conjunto, sejam feitas as modificações.

Aperfeiçoamento

Toda norma deve ser revista periodicamente, para que possa ser aperfeiçoada em função
do avanço tecnológico.
 As normas devem obedecer às exigências legais e ser coerentes com outras já consagradas
pela sociedade.

Classificação

As normas são classificadas quanto ao:

• nível de utilização;

• tipo; e

• assunto abordado.

A terminologia adotada para a classificação das normas tem como referência a Associação
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).

ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) – órgão responsável pela

normatização técnica no país, fornecendo a base necessária ao desenvolvimento
tecnológico brasileiro. Cabe a ela elaborar documentos normativos técnicos,
colaborar nas atividades relativas à normatização técnica e promover as
Normas Técnicas Brasileiras. Fundada em 1940, é uma entidade privada,
sem fins lucrativos e membro fundador da COPANT (Comissão Panamericana
de Normas Técnicas) e da AMN (Associação Mercosul de Normalização), das
quais é única e exclusiva representante no Brasil, assim como da ISO.

Nível de utilização – empresa

Ocorre quando uma empresa decide estabelecer regras ou métodos para atender às exigências
legais e às necessidades e expectativas dos seus clientes, no que diz respeito a: qualidade, custo,
atendimento, moral e segurança.

Nível de utilização – nacional

É quando a sociedade ou grupos a ela pertencentes resolvem, por meio de entidades

reconhecidas, estabelecer algumas regras ou métodos de interesse comum. Por exemplo, as
normas da construção civil, normas de segurança do trabalho.
Nível de utilização – internacional

Verifica-se quando várias nações decidem estabelecer algumas regras ou métodos para
garantir o interesse comum. Por exemplo, as normas de telefonia CCITT, as normas de qualidade
ISO.

Tipos e aplicação

Existem sete tipos de normas. Veja no quadro a seguir as normas e suas aplicações.

CCITT – s igla e m f r a n c Commite

ê s d e Consultatif International de
Telegraphique et Telephonique (Comitê Consultivo Internacional de Telegrafia
e Telecomunicações).

IS0 – sigla, em inglês, de International Organization for Standardization

(Organização Internacional para Normalização). Fundada em 23 de fevereiro
de 1947, em Genebra, na Suíça, a organização elabora normas utilizadas por
quase todos os países do mundo.

TIPOS DE NORMAS APLICAÇÕES

De Procedimentos
De Especificação
De Padronização
De Método de Ensaio
De Terminologia
De Simbologia
De Classificação
Saber como fazer.
Identificar o que o produto deve ter.
Obedecer às referências.
Verificar todas as etapas do experimento.
Uniformizar a linguagem utilizada.
Uniformizar os símbolos utilizados.
Classificar em categorias os produtos de
caracerísticas semelhantes.

Como devem ser as normas?

Elas devem ser:

• simples;

• atuais;

• direcionadas para o usuário;

• práticas de revisar;

• baseadas na prática;
 • resultado do consenso dos envolvidos;

• coerentes com as leis e orientações superiores; e

• conhecidas e praticadas por todos os envolvidos.

A importância das normas no PDCA

Normas e Padrões

Ação
Planejamento
Corretiva

Verificação Educação e
Treinamento
Situação
normal Manual de Treinamento
(Conjunto de Normas)
Execução

Ao observarmos o Ciclo PDCA na rotina ou gerência do dia a dia, percebemos a importância

das normas no processo da qualidade total. Logo, as normas são importantes para:

• uniformizar as maneiras de trabalhar;

• servir de base para o treinamento das pessoas; e

• preservar e ampliar o conhecimento (domínio tecnológico).

Características

Para que as normas sejam efetivas, é necessário que a empresa estabeleça algumas regras
gerais, definindo a organização do sistema de normas/padrões. Sendo assim, uma norma
deve:

• apresentar alguma vantagem, quando da sua utilização;

• ser dinâmica, para garantir a melhoria contínua;

As Normas ISO 9000
As normas da série ISO 9000 foram lançadas pela ISO
(Internacional Organization for Standardization), uma entidade
não governamental criada em 1947, com sede em Genebra – Suíça.
Trata-se de órgão internacional de produção de normas e seu objetivo é orientar as empresas na
implantação de um sistema de qualidade para fornecer produtos de acordo com as necessidades
dos clientes. Essas normas consolidam a gestão da qualidade, uma sistemática de caráter
preventivo na condução do processo da qualidade, em lugar do controle da qualidade, que é
apenas um processo reativo.

O conjunto de normas da ISO 9000 relativas à gestão e à garantia da qualidade, assim como
a terminologia da qualidade, é denominado Família ISO 9000. A Família ISO 9000 é composta
pelas seguintes normas:

a. Série 9000, que trata da gestão e garantia da qualidade.

b. Série ISO 10.000, que trata da tecnologia de suporte da qualidade, incluindo auditoria
e sistemas de medição.

c. Norma ISO 8402, que trata da terminologia da qualidade.

No Brasil, a primeira versão das normas ISO 9000 foi editada em junho de 1990, sendo
denominadas série NB 9000 (ou NBR 19000). A próxima revisão deveria ser editada ainda em
1994 e adotaria a denominação de NBR ISO 9000.

ISO 9000

Descreve os fundamentos de um sistema de gestão da qualidade e estabelece a terminologia

para este sistema.

ISO 9001

Determina os requisitos para que a organização possua um sistema de gestão da qualidade

voltado para atender aos requisitos de seus clientes. O cumprimento dos requisitos desta norma
permite à empresa obter a certificação.

ISO 9004

Descreve as diretrizes para melhorar o desempenho da organização na busca do atendimento

às necessidades dos clientes.
ISO 19011

Apresenta as diretrizes para auditoria de sistemas de gestão da qualidade e ambiental.

Só faz sentido estabelecer uma norma se ela trouxer benefício para as

pessoas.

Requisitos da ISO 9001

São os seguintes:

• sistema de gestão da qualidade;

• responsabilidade da alta direção;

• gestão de recursos;

• realização do produto; e

• medição, análise e melhoria.

Gestão da qualidade = realização de todas as atividades e funções dentro de uma empresa,

de forma adequada, atendendo às necessidades e, se possível, superando as expectativas do
cliente.

Diretrizes é o conjunto de instruções para levar a termo um plano, uma ação

ou normas de procedimento.

Benefícios

A implantação de um sistema de qualidade, baseado nas Normas ISO 9000, apresenta alguns
benefícios importantes.

Para as empresas:

• maior participação no mercado;

• maior satisfação dos clientes;

• redução de custos; e

• maior competitividade.
Para os clientes:

• maior confiança no produto ou serviço adquirido;

• redução do preço; e

• melhor atendimento.

Para a sociedade:

• participação no mercado internacional, gerando divisas para o país.

Modelos de trabalho

Para os empregados/colaboradores:

• trabalhar de acordo com os padrões; e

• relatar, imediatamente, as alterações verificadas.

Para os supervisores:

• verificar se os empregados/colaboradores estão seguindo os padrões;

• inspecionar o trabalho regularmente, descobrindo falhas e promovendo correções;

• descobrir e relatar alterações e problemas; e

• adotar medidas corretivas para que as alternativas e os problemas não voltem a

ocorrer.

Princípios da gestão da qualidade

A ISO 9000 apresenta oito princípios de gestão da qualidade, que orientam a empresa a
gerir a qualidade dos produtos ou serviços produzidos, buscando a satisfação dos clientes e a
melhoria contínua.

São eles:

1. foco no cliente;

2. liderança;

3. envolvimento das pessoas;

4. abordagem do processo;
 5. abordagem sistêmica para gestão;

6. melhoria contínua;

7. abordagem factual para a tomada de decisão; e

8. benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.

Princípio de gestão de qualidade é uma crença ou regra fundamental e

abrangente para conduzir e operar uma organização, objetivando melhorar,
continuamente, seu desempenho a longo prazo, com foco nos clientes, e, ao
mesmo tempo, encaminhar as necessidades de todas as partes interessadas.

Factual é algo que se baseia em fatos.

Aplicação dos princípios

O esquema acima mostra que, aplicando os oitos princípios de gestão da qualidade, as

organizações se beneficiam pela orientação de suas ações na direção da melhoria contínua,
garantindo benefícios para os clientes, acionistas, fornecedores, comunidades locais e para a
sociedade como um todo.

Melhoria Contínua do Sistema

de Gestão da Qualidade

SISTEMA DE
GESTÃO DA QUALI-
CLIENTES CLIENTES
e outras partes e outras partes
Responsabilidade da
Administração

Medição,
Gestão de Análise SATISFAÇÃO
Recursos

Realização
REQUISITOS PRODUTO
do Produto
Praticando

1. Analise esta questão, troque ideias com os colegas do trabalho e outras pessoas. Depois,
descreva seu ponto de vista sobre a afirmativa a seguir.

Só faz sentido estabelecer uma norma se ela trouxer benefício para as pessoas.

2. Elaborardocumentos normativos técnicos, colaborar nas atividades relativas à normalização

técnica e promover as Normas Técnicas Brasileiras é responsabilidade da:

a. ( ) Associação Nacional de Normas e Patentes.

b. ( ) Organização Internacional para Normalização.

c. ( ) Associação Brasileira de Normas Técnicas.

d. ( ) Associação Nacional de Normas Técnicas.

3. Analise as aplicações e relacione-as aos tipos de normas aplicadas em uma empresa de

confecção.
1. Costureira segue manual para ligar a máquina de ( ) Procedimentos
costura. ( ) Simbologia
( ) Método de ensaio
2. Modelista identifica o comprimento e a largura da
( ) Especificação
peça de tecido a ser cortada.
( ) Padronização
3. Supervisor entrega uniforme à nova funcionária.

4. Supervisor analisa em equipamento apropriado se

o tecido tem a elasticidade adequada.

5. Costureira costura etiqueta com tamanho e

logomarca da confecção.
4. Conhecemos oito princípios que orientam a empresa a gerir a qualidade dos produtos ou
serviços produzidos. Identifique-os nesta lista:
• foco no produto;
• foco no cliente;
• líder;
• liderança;
• participação;
• envolvimento das pessoas;
• abordagem do processo;
• definição de processo;
• abordagem sistêmica para gestão;
• melhoria contínua;
• abordagem factual para a tomada de decisão;
• melhoria; e
• benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Tema 7

Ferramentas da qualidade

• L fer Se
• E ista ram te
• D str de en
Pa iag atific Ver tas
• D reto ram açã ifica
Ca iag ad o çã
us ram e o
eE a ad
fei e
de to
•D
iag
ra
ma

Ao vivenciarmos a qualidad e total, buscamos, a todo instante, melhorar o nível do

atendimento das necessidades e expectativas dos clientes. Assim, estamos sempre procurando
resolver os problemas que nos impedem de alcançar esse objetivo.

Para que os problemas possam ser identificados, há um conjunto de Ferramentas que pode
ser utilizado. A solução dos problemas é alcançada através do Método de Solução de Problemas.
É importante perceber a diferença entre Método, sequência lógica utilizada para que a meta
desejada seja atingida, e Ferramenta, recurso a ser utilizado no método.

Com o uso de ferramentas certas, o que parece ser de difícil solução, na verdade, não é.

Quando a empresa não procura melhorar seus serviços, ou produtos, diz-se que ela está
estagnada, parada no tempo. E, mesmo para a empresa que investe na melhoria de seus produtos
ou serviços, haverá sempre algo a ser melhorado. Isso mostra que a empresa deve buscar, sempre,
mecanismos para controlar a qualidade total.

Para atingir estes objetivos, torna-se necessária a utilização de técnicas que possam facilitar a
análise e o processo de decisão, em todos os níveis da organização. No nível gerencial, chamaremos
estas técnicas de ferramentas de gestão. Em relação aos processos operacionais, chamaremos de
ferramentas da qualidade.

Neste trabalho, abordaremos as seguintes Ferramentas da Qualidade:

• Fluxograma;

• Brainstorming;

• Folha de Verificação;

• Diagrama de Pareto;

• Histograma;

• Carta de controle;

• Diagrama Causa e Efeito (incluindo os conceitos de 6M);

• 5S; e

• O ciclo PDCA.

E as seguintes Ferramentas de Gestão:

• Planejamento Hoshin;

• MRP;

• UEP;

• TPM; e

• Plano de Vigilância.

É importante ressaltar que, para que se possa atingir a melhoria da qualidade na organização
e seus processos, é fundamental o uso correto das ferramentas e o alinhamento destas às
diretrizes da empresa. Para tal, é necessário capacitar as pessoas e orientá-las sobre a finalidade
das ferramentas.

É primordial, também, mobilizar e conscientizar os colaboradores quanto à importância da

aplicação destas ferramentas na busca da melhoria contínua.

As ferramentas da qualidade
Existem inúmeras ferramentas da qualidade; neste trabalho, serão abordadas aquelas mais
conhecidas e de fácil aplicação nas organizações.
Fluxograma

São representações gráficas da sequência das etapas pelas quais passa um processo. Um
fluxograma permite um rápido entendimento de como o processo funciona. Ele pode tanto ser
utilizado para uma rotina específica como para o processo global de uma empresa.

Existem diversos tipos de fluxograma, cada um com sua simbologia e método próprio.

Figura 1- Exemplo de fluxograma

Os fluxogramas dão suporte à análise dos processos, tornando-se um excelente meio para
planejamento e solução de problemas. É importante ressaltar que a aplicação desta ferramenta
somente será efetiva na medida em que retratar verdadeiramente como é o processo.

Devido à representação gráfica, o fluxograma facilita a visualização das diversas etapas

que compõem um processo, permitindo identificar tarefas desnecessárias, repetitivas ou que
não agregam valor.

O fluxograma pode ser utilizado em situações diversas, como:

• mapeamento de processos;

• identificação de causas primárias de problemas;

• avaliação de soluções; e

• implementação de soluções.
Brainstorming

Esta é uma palavra inglesa que significa “tempestade de ideias”. Seu objetivo é gerar ideias
novas e criativas a partir da participação de um grupo, e funciona da seguinte maneira:

s 2EUNIDAS NUM MESMO AMBIENTE AS PESSOAS UMA DE CADA VEZ COME½AM A EXPRESSAR
suas ideias sobre um assunto predeterminado.

s 1UANTO MAIS IDEIAS MELHOR NESTE CASO QUANTIDADE £ QUALIDADE !S IDEIAS NáO DEVEM
sofrer censura, nem autocensura. É proibido dizer não. Deve-se falar a primeira ideia
que vem à cabeça.

s 3˜ DEPOIS DE COMPLETADAS DUAS RODADAS SEM QUE NINGU£M APRESENTE NADA DE NOVO
é que se encerra o brainstorming propriamente dito.

A seguir, vem o processo de filtragem das ideias, que engloba:

s NUMERAR AS IDEIAS

s DESCARTAR AS REPETIDAS E AS INEXEQU¤VEIS

s JUNTAR COMBINAR E COMPLETAR AS IDEIAS SE POSS¤VEL 

s ORGANIZAR AS IDEIAS CONSIDERADAS VÕLIDAS

Desta forma, obtém-se uma lista de ideias como resultado das contribuições de um grupo.
Estas ideias poderão ser priorizadas através de votação ou consenso, de modo a direcionar as
ações seguintes.

O brainstorming é uma ferramenta muito flexível em termos de aplicação. Os resultados

dependerão, principalmente, da habilidade de motivar e orientar a equipe, tornando-a
comprometida com o sucesso da organização. Pode ser aplicada para:

• desenvolvimento de novos produtos;

• implementação de um Sistema da Qualidade; e

• solução de problemas.

Folha de Verificação

É usada para a coleta de dados de forma simples e objetiva, evitando o esquecimento do

que deve ser considerado. A utilização dessas listas requer alguns passos, para que os dados
observados sejam precisos e verdadeiros:
 • definir claramente o que se pretende verificar;

• determinar o período em que os dados serão coletados;

• elaborar um formulário, para registrar os dados coletados;

• treinar as pessoas que irão coletar os dados; e

• efetuar a coleta dos dados.

Essa folha é também conhecida como checklist, termo em inglês.

Folha de Verificação é um formulário de dados preparado com antecedência,

contendo perguntas, lembretes ou indicações, de forma prática e organizada,
sobre o que deve ser visto ou acompanhado.

A Folha de Verificação tem três objetivos principais:

• tornar mais fácil a coleta de dados;

• evitar esquecimentos; e

• dispor os dados de forma a facilitar o seu uso posterior.

O modelo da Folha de Verificação varia de acordo com o local,

o produto, o processo. O importante é que os dados sejam precisos e
verdadeiros.

Diagrama de Pareto

Essa ferramenta possibilita a identificação, por meio de barras, dos itens predominantes
num processo qualquer.

Os itens que vão aparecer no Diagrama podem representar repetições de acontecimentos,

incidência de defeitos, de custos, de locais, de pessoas.

Dependendo de como seja usado, o Diagrama mostrará erro ou efeito maior. Ou, ainda, a
localização do problema, a maior influência, etc.
 Diagrama de Pareto é um modelo gráfico que classifica os itens em ordem
decrescente de importância, a partir da esquerda. Uma figura simples, que visa
dar uma representação gráfica à estratificação. Ele sugere que existem elementos
críticos e a eles deve-se prestar total atenção.

Exemplificando

Em um supermercado, as vendas caíram. Uma pesquisa realizada com 500 pessoas revelou
as causas deste problema:

• desorganização das mercadorias 10%

• mau atendimento nos caixas 60%

• falta de limpeza no local 25%

• outras causas 5%

Conclusão: o Diagrama de Pareto nos mostrou que a causa mais importante foi o mau
atendimento dos caixas, pois 300 pessoas apontaram esse fator.

Solução: buscar a resolução do problema, com mais certeza de estarmos atacando as suas
causas principais.
Histograma

São gráficos utilizados na estatística para a representação de dados. Os histogramas foram

apresentados pela primeira vez por A. M. Gerry, em 1883, para descrever sua análise estatística
sobre crimes. Desde então, os histogramas têm sido aplicados para descrever dados nas mais
diversas áreas.

Nesta análise, não somente a quantidade dos dados têm importância. A forma como estes
dados se distribuem ajuda na identificação da natureza e origem dos dados. Este agrupamento
de dados é chamado de distribuição de frequência, e demonstra o número de vezes (frequência)
que o valor da variável está sendo medida em intervalos especificados, assim como a presença
de possíveis anomalias no processo.

Histogramas são gráficos utilizados na estatística para a representação de

dados.

O histograma de um processo onde atuam apenas causas aleatórias tem um único pico e é
simétrico, e o processo é dito controlado. Caso contrário, o processo apresenta causas especiais
de variação e é dito fora de controle.

Outra informação importante retirada do histograma é o valor de tendência central, ou seja,

a posição em torno da qual se agrupar a maior parte dos valores da variável medida. Pode-se
escolher como medida, entre outras, a média, moda ou mediana.

O uso de histogramas permite ainda a visualização da extensão da dispersão de valores

em torno do valor central. A amplitude e o desvio padrão são as medidas mais utilizadas para
quantificar a variabilidade dos dados.

A redução e otimização da variabilidade tem sido uma busca constante nas organizações
que se empenham na melhoria da qualidade, procurando reduzir perdas, desperdício e índice
de defeitos.

A utilização de histogramas, quando associados às especificações do produto, torna-se uma

das mais utilizadas ferramentas do Controle Estatístico de Processo (CEP).
Carta de controle

Esta ferramenta deve ser usada para monitorar o processo de produção, controlando sua
capacidade de atender às especificações. Ou seja, controlar se os produtos gerados estão dentro
ou fora dos limites superior e inferior.

Carta de controle é uma maneira de mostrar se o processo permanece, ou não,

estável. Criada por Shewhart em 1926, é considerada uma das mais eficientes
ferramentas para controlar processos e indicar oportunidades de melhorias nos
mesmos.

Exemplificando

Na empresa, a conta de energia elétrica teve um aumento de 50% nos últimos três meses. Os
funcionários passaram a participar de uma campanha contra o desperdício de energia. A partir
daí eles começaram a monitorar o consumo.

Conclusão: o processo voltou a ficar estável, porque o consumo de energia passou a se

manter dentro do esperado.

De acordo com o planejamento do PDV, as cartas são preenchidas pelos monitores, que
devem substituí-las por novas em caso de troca do equipamento e/ou processo. Se alguma não
conformidade for identificada, o monitor deve:

• registrá-la no Diário de Bordo;

• identificar o setor responsável pela resolução da anomalia;

• encaminhar a não conformidade ao setor responsável para solução; e

• fechar a anomalia, após a mesma ter sido solucionada.

 Durante o preenchimento das cartas de controle, o monitor deve analisar os resultados
encontrados e plotados no gráfico e:

• se for percebida uma tendência dos valores registrados

ultrapassarem os limites inferiores / superiores, deve
acionar o setor pertinente para evitar que o valor ultra-
passe. Neste caso, trata-se de uma ação preventiva.

• passar continuamente para o operador a importância do

controle dos pontos chaves, para garantir a qualidade
do processo.

• entregar as cartas de controle preenchidas ao setor

responsável, para ciência e arquivamento, conforme
estabelecido no PDV.

As cartas de controle ficam disponibilizadas, arquivadas e

mantidas conforme procedimento específico.

Diagrama de causa e efeito – 6M

Esta ferramenta é usada para facilitar o levantamento e a organização das causas dos
problemas, assim como identificar fatores que contribuem para alcançar um efeito desejado.

Trata-se de uma ferramenta de grande valor, pois permite conhecer os problemas cada vez
mais a fundo.

Diagrama de Causa e Efeito é a representação gráfica de um método simples

e fácil de expressar a relação entre causas e efeitos. Definido por Ishikawa, em
1943, é conhecido também como Diagrama de Ishikawa, Diagrama Espinha de
Peixe, Diagrama 6M.

Quando um defeito aparece, ou um equipamento se quebra, pode-se suspeitar de várias

causas. Mas, para sabermos se essas causas são verdadeiras, precisamos fazer uma análise
utilizando o Diagrama de Causa e Efeito.

Essa ferramenta, bem elaborada, aumentará as chances de sucesso. Mas, para isso, é preciso
levar em conta todos os conhecimentos disponíveis e permitir a análise de cada causa, de maneira
participativa.
 É muito comum tomar como referência os fatores de manufatura (6M), mas podemos usar
qualquer classificação de categorias principais que ressaltem ou auxiliem a criatividade das
pessoas.

Exemplificando

PLANEJAMENTO INSTRUTOR

Atraso na
realização de
treinamentos
internos

PARTICIPANTES RECURSOS

Fatores de manufatura são as famílias, ou grupos de causas e fatores que, atuando ou

interferindo num processo, exercem influência sobre ele. Conhecidos como 6M, devido às suas
iniciais, eles são os seguintes:

1. Mão de obra

2. Material

3. Máquina

4. Medida

5. Meio ambiente

6. Método

C o n t r o l a n d o o s f a t o r e s d e m a n u f a t u ra , e v i t a m o s i m p r e v i s t o s
desagradáveis.

O fator mão de obra

Inclui todos os asp ect os relat ivos às pessoas que podem influenciar no processo e,
consequentemente, no efeito desejado. Todas as pessoas envolvidas no processo podem interferir
positiva ou negativamente no efeito.
 EFEITO

Ao analisar o fator mão de obra, verificamos que aspectos dizem respeito à atuação das
pessoas.

Aspectos relativos à mão de obra

Todas as pessoas envolvidas numa atividade são responsáveis pelo processo.

Esse processo envolve:

• disponibilidade de pessoal;

• excesso ou falta de pessoal;

• presença ou ausência de empregados ou colaboradores em seus postos de trabalho;

• motivação e falta de motivação de empregados;

• problemas particulares;

• conflito intergrupos, estafa, ansiedade, frustração;

• falhas humanas no desenvolvimento dos trabalhos; e

• habilidades.

O fator material

Inclui todos os aspectos relativos aos materiais, como insumos, matérias-primas, peças, que
podem interferir no processo e, consequentemente, no resultado desejado.

Insumo é a combinação de fatores (matéria-prima, horas trabalhadas, energia

consumida, etc.) que entram na produção de determinada quantidade de bens
ou serviços.
Aspectos relativos ao material

Ao analisarmos o fator material, verificamos que aspectos ligados a esse fator podem interferir
positiva e negativamente no processo.

São eles:

• disponibilidade;

• identificação;

• prazo de validade;

• quantidade, peso, volume;

• tolerância de medidas;

• embalagens;

• estocagem, conforme os padrões e as normas;

• origem de um mesmo lote;

• origem de lotes diferentes;

• mudanças de fornecedor; e

• especificações.

O fator máquina

Inclui todos os aspectos relativos às máquinas, aos equipamentos e às instalações, que podem
afetar o efeito do processo.

EFEITO
Aspectos relativos às máquinas

Ao analisarmos o fator máquina, verificamos que aspectos podem fazer com que as
máquinas/equipamentos interfiram positiva e negativamente no processo.

São eles:

• disponibilidade;

• solicitações exigidas;

• condições de motores e estruturas;

• lubrificação;

• montagem;

• alinhamento;

• acoplamento;

• desgastes;

• refrigeração;

• aquecimento;

• vibração;

• ruído; e

• garantia.

O fator método

Esse fator inclui todos os procedimentos, rotinas e técnicas utilizadas que podem interferir
no processo e, consequentemente, no seu resultado. Na filosofia da qualidade total, as atividades
devem ser desenvolvidas com base em um padrão que possa garantir os resultados esperados.

Técnica é a maneira de executar ou fazer algo.

Padrão é o modelo que serve de base, ou norma, para a avaliação da qualidade,
ou quantidade, podendo ser oficial, ou da própria empresa. A utilização de
padrões agiliza a identificação de falhas, das suas origens e facilita sua correção,
evitando os efeitos indesejáveis.
 EFEITO

Aspectos relativos ao método

Ao analisarmos o fator método, verificamos que aspectos relacionados a técnicas,

procedimentos, hábitos e rotinas podem interferir positiva e negativamente no processo.

São eles:

• disponibilidade de métodos;

• instruções de operação do maquinário;

• instruções técnicas de trabalho;

• instruções para executar a manutenção do maquinário;

• procedimentos para contratação de pessoal;

• procedimentos para treinamento dos operários;

• técnicas de lubrificação dos equipamentos;

• procedimentos para o uso dos Equipamentos de Proteção Individual (EPI); e

• roteiro ou fluxo da produção.

O fator medida

Devemos, sempre, nos assegurar de que as medidas são precisas, adequadas e confiáveis,
para não incidirmos em erros.
 EFEITO

Aspectos relativos à medida

Ao analisarmos o fator medida, verificamos que os aspectos podem interferir positiva e

negativamente no processo.

São eles:

• calibração dos instrumentos de medida;

• posição correta dos instrumentos, em relação ao que deve ser medido;
• posição dos mostradores e indicadores;
• escala dos mostradores;
• limpeza e conservação dos painéis;
• frequência, momento e condições de leitura;
• representatividade da medição ou da leitura;
• tolerância dimensional; e
• tamanho da escala.

O fator meio ambiente

Inclui as condições, ou aspectos ambientais, que podem afetar o processo.

 EFEITO

Aspectos relativos ao meio ambiente

Ao analisarmos o fator meio ambiente, verificamos que aspectos podem interferir no

desempenho da mão de obra, nas características dos materiais e das máquinas, comprometendo
a exatidão das medidas, ou ainda modificar o resultado, ou o efeito esperado.

Esses aspectos são:

• iluminação;
• temperatura;
• ruído;
• vibração;
• limpeza e arrumação;
• cheiro;
• aspecto visual;
• equilíbrio; e
• umidade.

Meio ambiente é o conjunto de condições naturais e de influências que atuam

sobre os organismos vivos e os seres humanos.
Método para Análise e Solução de Problemas (MASP)

Esse método não é uma receita de bolo, mas sim um caminho que pode ser percorrido para
solucionar qualquer tipo de problema.

Ele indica a sequência de tarefas e as ferramentas que devem ser utilizadas em cada uma
das fases, com o objetivo de localizar e eliminar a causa fundamental do problema.

Ele prega o envolvimento de todos, isto é, todos são chamados a participar da solução de
problemas.

É com o pensamento voltado para a identificação e remoção da causa fundamental que se

deve estudar e aplicar o MASP.

Quando a causa é identificada e removida, devemos criar mecanismos ou procedimentos

para evitar que ela volte a ocorrer. Ou seja, é preciso evitar a reincidência.

Esses procedimentos são chamados bloqueio de causa.

Fases do MASP

Fase 1 – Identificação do problema

A identificação do problema é composta de cinco tarefas:

• Certificação, com base em fatos e dados, da importância do problema – definir os fatos

realmente importantes para o problema. Para resolvermos uma questão, não podemos
perder tempo. Precisamos de fatos e dados para identificá-la corretamente.

• Preparação de um histórico do problema – definir o problema, buscar seu “passado”

e analisar sua trajetória atual. Procurar no arquivo se esses defeitos já ocorreram ante-
riormente!

• Demonstração das perdas e dos ganhos possíveis – conhecer o quanto se está perdendo
e o quanto pode ser melhorado. O que se está perdendo em custo da qualidade? O que
é possível ganhar?

• Divisão do problema em partes, para análise individualizada – Análise de Pareto. Ao

dividir o problema em partes, é preciso a colaboração do grupo.

• Definição de responsabilidades – indicar pessoas que serão responsáveis pela análise

de cada parte do problema.
 A Análise de Pareto pode ser utilizada quando se encontram vários problemas
relacionados ou um problema comum com múltiplas causas. A ferramenta
associada a essa técnica é o Diagrama de Pareto.

Fase 2 – Observação da situação

A observação da situação visa à descoberta de todas as causas do problema e é composta

de cinco tarefas:

• Descoberta das características do problema, por meio de coleta de dados. Usar as fer-
ramentas Lista de Verificação e Análise de Pareto, para investigar tempo, local, tipo e
sintoma.

• Identificação das características do problema, por meio de observação local. Obter in-
formações, no próprio local da ocorrência, que não podem ser colocadas em forma de
dados (não numéricas).

• Investigação sob diferentes pontos de vista. Descobrir variações nos resultados e entender
o problema como um todo, com todas as suas características. Verificar se o problema
sofre alteração com mudanças de temperatura, horário, operador, dia da semana, su-
pervisor, uso de material, etc.

• Estimativa de gastos. Prever gastos necessários para a solução do problema.

• Cronograma estimativo. Fixar um prazo para cada atividade a ser desenvolvida.

Fase 3 – Análise

A análise determina a causa fundamental. Ela é composta de duas tarefas, cada uma com
subdivisões.

Estabelecimento de hipóteses

• Montar um Diagrama de Causa e Efeito, contendo todos os elementos que possam ter
relação com o problema.

• Utilizar as informações obtidas na fase 2, eliminando aquelas que não são realmente
importantes.

• Analisar no diagrama final os elementos que, possivelmente, são as causas principais.

Hipótese

Define-se hipótese como sinônimo de suposição; algo incerto.

Teste de hipóteses

• Considerar os elementos mais importantes, buscar novos dados, pensar em seus efeitos
no problema.

• Unir as informações, decidindo quais são as possíveis causas principais.

• Tentar reproduzir o problema, se possível, levando em consideração os aspectos de

custo e segurança.

Fase 4 – Plano de ação

Tem por objetivo estabelecer a melhor forma de atacar o problema, bem como definir os
recursos e prazos necessários ao efetivo bloqueio das causas fundamentais. Esta fase é composta
de três partes:

• distinção das ações tomadas – separar as ações que corrigem o efeito (ações corretivas)
das que previnem a repetição do problema (ações preventivas);

• idealização de diferentes propostas de ação – examinar cada proposta, quanto às suas

vantagens e desvantagens. Fazer a seleção por consenso; e

• elaboração do plano de ação para bloqueio da causa fundamental – definir as ações e

estabelecer o 5W1H (o quê?, quem?, quando?, onde?, por quê? e como?).

Fase 5 – Ação

Tem por objetivo o bloqueio do problema e é composta de duas tarefas:

Treinamento

• Divulgar o plano de ação para todos os envolvidos; e

• Capacitar as pessoas para a execução das ações.

Execução das ações

• Executar as ações com o objetivo de eliminar as causas fundamentais do problema.

Fase 6 – Verificação

Indica se o bloqueio trouxe resultados positivos. Esta fase é composta de três tarefas:

s COMPARA½áO DOS RESULTADOS COMPARAR OS NOVOS RESULTADOS COM OS ANTERIORES DEPOIS

da realização das ações;

s TRANSFORMA½áO DOS EFEITOS EM CUSTOS LEVANTAR OS CUSTOS REAIS COMPARANDO OS COM

os custos previstos;
 s RELA½áO DOS EFEITOS RELACIONAR TODOS OS EFEITOS VERIlCADOS SEJAM ELES POSITIVOS OU
negativos.

Fase 7 – Padronização

É feita com a finalidade de evitar a repetição. Esta fase é composta basicamente de quatro
tarefas:

• elaboração ou alteração do padrão de procedimento: informar a todos que foram criados

(ou revistos) os padrões de procedimentos;

• comunicação: comunicar a todos quando o novo padrão começa a ser usado;

• educação e treinamento: treinar as pessoas para que possam cumprir corretamente o

novo padrão; e

• acompanhamento da utilização do padrão: montar um sistema de acompanhamento

que assegure a permanência das novas práticas e evite a ocorrência dos problemas.

Fase 8 – Conclusão

• Levantamento: fazer um levantamento dos problemas restantes.

• Planejamento: planejar o que deve ser feito para a resolução dos problemas restantes.

• Reflexão sobre a metodologia: pensar sobre o que ocorreu, de positivo e negativo, du-
rante a aplicação.

5S

Os 5S surgiram no Japão, na década de 50 do século XX, depois da Segunda Guerra Mundial.

Naquela época, o Japão estava em uma situação econômica muito difícil e precisava se reerguer.
Além disso, tinha de superar a escassez dos seus recursos naturais.

A implantação do processo de gestão de qualidade foi iniciada pelos 5S. Essencialmente, os

5S estão relacionados à determinação das pessoas em organizar o local de trabalho, mantendo ao
redor apenas o que é necessário à arrumação, à limpeza, à padronização e à disciplina, elementos
importantes para a execução das atividades.

Ainda hoje, os 5S vêm sendo praticados no Japão com seriedade e entusiasmo nas
organizações produtivas. Seus conceitos são também aplicados nas escolas e praticados no
ambiente familiar.
 O nome 5S vem de cinco palavras iniciadas pela letra S: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU
e SHITSUKE. No Brasil, o mais usual é interpretá-las como sensos. É conhecida a expressão
Fulano tem bom senso, significando que a pessoa tem boa capacidade de apreciar ou julgar, bom
entendimento de alguma coisa, boa capacidade de sentir, a faculdade de discernir apurada, ou
aplica corretamente o raciocínio em casos particulares da vida.

Veja a correlação dos nomes:

5S NO JAPÃO 5s NO BRASIL
SEIRI Senso de seleção, de utilização
SEITON Senso de ordenação, de arrumação
SEISO Senso de limpeza
SEIKETSU Senso de higiene, de conservação ou de padronização
SHITSUKE Senso de disciplina

É importante saber que qualidade também é segurança e satisfação no trabalho. Mas, para
chegar à qualidade, é necessário esforço conjunto. Todos os que trabalham na empresa precisam
repensar seus valores e suas ações, bem como criar condições para que as atividades desenvolvidas
sejam cada vez mais seguras, produtivas e agradáveis. Os 5S podem estabelecer melhores hábitos,
orientar procedimentos e criar mais satisfação no ambiente de trabalho. Além disso, a prática dos
5S nas atividades do seu dia a dia, com certeza, trará melhoria na sua qualidade de vida.

Conhecendo os 5S

SEIRI - senso de seleção, de utilização

Senso de seleção é saber separar o que é necessário do que atrapalha, evitando acumular
papéis desnecessários, documentos desatualizados, ferro-velho, ferramentas quebradas,
equipamentos fora de uso, objetos inúteis, ou seja, tudo aquilo que traz prejuízos ao bom
andamento de qualquer trabalho. Para você incorporar o senso de seleção e seguir o caminho
da qualidade, é preciso estar atento a certos procedimentos:

• separe o que é realmente necessário para a realização das suas atividades do que é
desnecessário. Lembre-se de que outros colegas podem interessar-se pelo material
desnecessário para você. Consulte-os;

• não aproveite os cantinhos para acumular papéis, documentos, equipamentos ou qual-

quer outra coisa que você não vai usar. Deixe as áreas de circulação livres;

• classifique o material de trabalho.

 Não é suficiente praticar a seleção apenas uma vez. É importante que ela se torne um hábito.
Por isso, lembre-se:

Se você não precisa... não mantenha!

Se outra pessoa não precisa... não forneça!
Se está ruim... não aceite!
Se não pode ser utilizado... descarte!

SEITON - Senso de ordenação, de arrumação

Senso de ordenação é a capacidade de colocar as ferramentas, móveis, peças e tudo o mais

de que se necessita para a execução das atividades no lugar certo, pronto para uso a qualquer
momento e por qualquer pessoa. Para ordenar, é preciso escolher uma forma de identificar todo
o material: documentos, objetos, ferramentas, peças, equipamentos ou outros. Observe alguns
procedimentos necessários à prática do senso de ordenação:

• identificação – identifique as áreas e itens ou materiais que vão ser estocados. Os do-
cumentos devem possuir numeração apropriada;

• padronização – crie locais padronizados de acordo com a cor, dimensão ou outras for-
mas, para estocar ou depositar os materiais. A padronização da nomenclatura é também
importante;

• utilização – adote o hábito de recolocar sempre o que usou no mesmo local onde
estava;

• estocagem – estoque os materiais perecíveis de maneira que o primeiro a ser estocado

seja o primeiro a ser utilizado;

• arrumação – mantenha tudo em ordem, arrumado em local apropriado. Um lugar para

cada objeto, cada objeto em seu lugar;

• unidade – mantenha o princípio um só é melhor, ou seja, uma só cor, um só local, uma

só dimensão.
 Lembre-se:
Se usar... guarde no mesmo lugar!
Se ligar... desligue!
Se desarrumar... arrume!
Se abrir... feche!

SEISO – Senso de limpeza

Limpeza significa remover toda a sujeira do local de trabalho, das ferramentas, dos objetos
em geral e dos equipamentos, para que o ambiente fique totalmente limpo. Mas, além disso, o
senso de limpeza dá ênfase ao comprometimento que cada pessoa deve ter em manter o local
de trabalho e os materiais, usados para a execução das tarefas, em condições adequadas para o
uso. Os objetivos do senso de limpeza são:

• encontrar as causas da sujeira ou do mau funcionamento;

• remover os sintomas através de medida temporária;

• prevenir a repetição por meio de medida permanente.

Se sujar... limpe!
Se limpar... conserve!

SEIKETSU – Senso de higiene, de conservação ou de padronização

Senso de higiene significa criar condições para garantir a saúde física, mental e emocional
das pessoas, bem como os aspectos relacionados à preservação ambiental.

Praticar a higiene é usar roupas limpas, lavar as mãos antes das refeições, cuidar dos dentes
e das condições físicas. Mas, além disso, é também seguir as normas de segurança, melhorar as
condições de trabalho para não gerar estresse, manter harmonia com as pessoas e ter atitudes
pessoais positivas consigo e com os outros.

Alguns procedimentos ajudam a cumprir a prática do senso de higiene:

• já estar praticando a seleção, a ordenação e a limpeza;

• criar incentivos para que cada área da empresa elabore um projeto de melhoria;

• implantar uma padronização visual;

 • preocupar-se com a higiene pessoal;

• realizar exames periódicos;

• praticar exercícios físicos regularmente;

• manter os banheiros, refeitórios, salas de trabalho e locais de lazer em excelentes con-

dições de higiene;

• procurar ler mais, cercar-se de bons amigos, trocar ideias com as pessoas e ficar de bem
com a vida.

A prática da higiene gera muitos benefícios:

• torna o ambiente de trabalho mais agradável;

• melhora o relacionamento entre as pessoas;

• previne doenças e contribui para o melhor estado de saúde dos empregados;

• melhora o ânimo dos empregados;

• aumenta as condições de segurança;

• melhora a produtividade.

Pense nisso:
Se achar que é difícil e não vai conseguir... tente!
Se não tiver tempo para fazer tudo... estabeleça prioridades!
Se você quiser... você consegue!

SHITSUKE – Senso de disciplina

Disciplina significa seguir e aperfeiçoar as regras e procedimentos estabelecidos, visando ao

constante crescimento profissional e humano. No trabalho ou no lazer, todos os lugares que as
pessoas frequentam têm regras que devem ser seguidas, para que haja boa convivência. Praticar
a disciplina é ser capaz de realizar e cumprir as atividades, obedecendo às regras estabelecidas,
sem que ninguém precise mandar que sejam cumpridas.

O hábito da disciplina garante a prática de todos os 5S. É a disciplina que permite a

continuidade do programa 5S, levando à satisfação e à melhoria da qualidade pessoal, profissional,
do trabalho com a equipe e ao alcance dos objetivos da empresa. Quando se fala em disciplina,
deve-se associar a capacidade de manter, cultivar, garantir ou melhorar determinada situação
ou atitude através da obediência a um conjunto de regras e procedimentos. Algumas atitudes
devem ser cultivadas:

• honestidade de pensamentos, palavras e atos;

• respeito às diferenças individuais;
• cooperação no desenvolvimento dos trabalhos;
• otimismo;
• cumprimento às normas e regras estabelecidas;
• comportamentos positivos em relação aos quatro primeiros S;
• comprometimento com o não desperdício;
• manutenção do próprio local de trabalho limpo e arrumado.

Lembre-se:
Se alguém errar... seja tolerante!
Se algo der errado... tome providências!
Se um trabalho for bem feito... elogie!
Se prometer... cumpra!

Para que você possa viver a qualidade, é preciso saber, acreditar e querer praticar o
programa 5S.

Os 5S no meu dia a dia

Situação identificada para aplicar os 5S:

5S AÇÕES
Seleção
Ordenação
Limpeza
Higiene
Disciplina
 Act Plan

Check Do
 Para que isto ocorra, há necessidade de preparar as pessoas, por meio de projetos de educação
e treinamento.

É import ant e que vejamos nas ações de educação e treinamento oportunidades de

desenvolvimento, tanto para a empresa em que trabalhamos, como para o nosso próprio
crescimento e realização pessoal.

Verificação (Check)

É a fase do controle total, em que são feitas as comparações dos dados coletados, durante a
execução da tarefa, utilizando os padrões estabelecidos no planejamento.

A verificação deve:

• utilizar dados observados e registrados durante o processo;

• analisar os dados coletados; e

• comparar os dados com os padrões estabelecidos.

Se o resultado obtido for indesejável, ou seja, em não conformidade com os padrões, será
necessário passar para a fase seguinte, das ações corretivas.

Não conformidade

Denomina-se não conformidade o que não está de acordo com algo.

Ação corretiva (Act)

Nesta fase corrigem-se as irregularidades verificadas no processo.

Para resolver os problemas, devemos:

• relatar o problema ao supervisor, caso o empregado não consiga solucionar;

• providenciar uma ação de treinamento, se as falhas ocorreram pelo não cumprimento

dos padrões; e

• buscar a causa fundamental do problema, caso os padrões tenham sido cumpridos

corretamente.

Aplicando o PDCA

Já vimos que o Ciclo PDCA é aplicado nas situações de rotina e de melhoria.

 Praticar Participar
ações corre- da elaboração
tivas. de padrões.

Participar das
Verificar os ações de
resultados do educação
trabalho. e treina-
mento.
Executar
o trabalho.
 Gestão da qualidade é o conjunto de atividades coordenadas para dirigir e
controlar uma organização, no que diz respeito à qualidade, com o objetivo de
aumentar a satisfação dos clientes e procurar sempre a melhoria contínua.

Uma empresa deve ser capaz de manter e melhorar constantemente a sua

capacidade de atender às necessidades e expectativas dos clientes.

Ações do sistema de gestão

Um sistema de gestão da qualidade eficaz requer:

• todo o pessoal motivado para garantir o atendimento às expectativas e necessidades

dos clientes;

• o atendimento às exigências legais;

• a manutenção de ferramentas e equipamentos adequados ao uso;
• a disponibilidade de recursos necessários;
• pessoal capacitado e habilitado;
• a garantia de que todos tenham consciência de seu papel; e
• procedimentos que permitam identificar necessidades e expectativas, assim como es-
tabelecimento de normas e padrões que permitam medir e garantir os resultados.

Gestão da qualidade = realizar todas as atividades e funções dentro de uma

empresa, de forma adequada, atendendo às necessidades e, se possível,
superar as expectativas do cliente.

Em resumo
Ao estudar sobre este tema, você aprendeu que há ferramentas para identificar
problemas que impeçam a qualidade total. Com o uso de ferramentas certas, o
que parece ser de difícil solução, na verdade, não é.
Aprendeu, também, que há ferramentas de gestão – no nível gerencial – e da
qualidade, nos processos operacionais.
O conhecimento e a aplicação correta desses recursos permite alcançar o objetivo
que buscamos: melhorar o nível de atendimento das necessidades e expectativa
dos clientes.
Praticando

1. Para debater com os colegas de trabalho ou outras pessoas. Depois registre a sua
opinião.

A satisfação das pessoas é o principal objetivo de uma empresa. Para alcançar esse
objetivo, a empresa precisa elevar o nível da qualidade de seus produtos ou aumentar a
produtividade?

2. Analise a situação e marque a questão correta.

Na fabricação de um móvel, se o processo de pintura apresentar problemas, o móvel sairá

da linha de produção com a pintura inadequada, produzindo um efeito indesejado.

Isso porque:

a. ( ) o efeito não atende às necessidades e às expectativas do cliente.

b. ( ) o efeito compromete as exigências de segurança.

C  APENAS UM DETALHE DO M˜VEL ESTÕ FORA DA ESPECIlCA½áO
d. ( ) nenhuma das alternativas.
3. Um grupo de amigos marca uma pescaria. Para garantir o sucesso da pescaria, utilizam
o Diagrama de Causa e Efeito, que aprenderam no curso de Gestão da Qualidade Total
da Empresa. Agora, ajude-os, relacionando os procedimentos e os fatores de manufatura
corretos.

1. Mão de obra ( ) Checar como pescar, o que se pretende pescar, a época, a

legislação.
2. Método
( ) Decidir o que levar, tipo, quantidade, adequação daquilo que
3. Material
será útil na pescaria.
4. Máquina
( ) Calcular as distâncias, o tempo, os consumos e os gastos das
5. Medida
pessoas.
6. Meio ambiente
( ) Analisar as condições do tempo, se tem mosquitos, se a lua está
boa para a pesca, as condições da estrada.

( ) Verificar as condições do carro e o funcionamento do motor do

barco para evitar imprevistos.

( ) Verificar se todos sabem pescar, se há algum médico para

emergência, se todos se dão bem, se todos têm boa saúde e
quantos vão.

4. Observe o diagrama a seguir. Repare que diversos pontos estão fora do limite máximo
ou inferior predeterminados.

Ele é o exemplo de um processo:

) Controlado.
(

) Fora
( de controle.
5. Troque ideias com seus colegas de trabalho e outras pessoas sobre a questão abaixo. Depois
registre a sua opinião.

Uma boa administração é aquela que envolve o compromisso de todos. É o que se chama
de postura da qualidade total.

6. Resolva a cruzadinha a seguir, preenchendo os espaços horizontais de acordo com o que

se pede:

1. Método adotado no controle total do processo.

2. Conjunto de fatores que, agindo entre si, produz um resultado.
3. Fator de manufatura para o qual um programa de manutenção é essencial.
4. Quem deve exercer o controle da empresa.
5. Fator de manufatura que lida com o fornecimento de matéria-prima.
6. Fator que inclui todos os procedimentos, rotinas e técnicas utilizadas que podem
interferir no processo e em seu resultado.
7. Efeito indesejado.
8. Fator ligado à calibração de instrumentos.

1
C
2
O
3
N
4
T
5
R
6
O
7
L
8
E
7. Analise esta situação.

Em uma fábrica de sorvete um dos empregados esbarrou num dos controles da câmera
frigorífica, alterando a temperatura de formação do sorvete.

Ao analisar o problema, o responsável verificou que a causa foi especial, ou seja, um

esbarrão no controle de temperatura. Agora, descreva uma solução.

8. Escreva, em português, o ciclo PDCA nos espaços pontilhados.

9. Quando devemos usar um fluxograma?

10. Cite duas situações em que se pode usar um fluxograma, explicando cada uma delas.

11. Explique qual o objetivo da ferramenta Brainstorming.

Tema 8

Ferramentas de gestão

As ferramentas de gestão são aplicadas mediante um planejamento estratégico da

organização, o qual estabelece os objetivos e metas estratégicos, que são desdobrados para todos
os níveis da empresa. Cabe à equipe operacional colocar em prática as ações resultantes, assim
como aplicar ferramentas da qualidade.

As ferramentas de gestão são aplicadas mediante um planejamento estratégio

da organização.

Entre as inúmeras ferramentas de gestão existentes, serão abordadas as técnicas relacionadas

a seguir.

• Planejamento Hoshin: foco nos objetivos estratégicos da organização

• MRP (Material Requirements Planning): foco na gestão de suprimentos e de estoque

• Unidade Estratégica de Produção (UEP): foco no trabalho em equipe

• Plano de Vigilância (PDV): foco no planejamento do controle estatístico de processo

• TPM (Total Productive Maintenance): foco na gestão da manutenção de equipamen-

tos

Planejamento Hoshin

O Planejamento Hoshin é um sistema de planejamento estratégico e operacional, desenvolvido

e refinado no Japão durante a década de 1960, por empresas como a Toyota e a Komatsu. Estas
empresas combinaram as ideias dos gurus da qualidade Deming (Ciclo PDCA), Juran (Política
da Qualidade) e Peter Drucker para, então, criarem o Planejamento Hoshin (Hoshin Planning).
 Existem 4 benefícios-chaves do Hoshin Kanri:

• Foca toda a organização em poucos objetivos vitais e não em muitos, como usualmente
acontece.

• Alinha toda a organização em direção a objetivos inovadores.

• Integra e encoraja a cooperação entre as áreas funcionais, para que as inovações possam
ser feitas.

• O processo de revisão resulta em resposta aos itens não executados e em ações

corretivas.

No gerenciamento pelas diretrizes, a divulgação das metas do planejamento estratégico é

conduzida de forma metódica através do desdobramento das diretrizes. Este desdobramento
permite traduzi-las em atividades concretas a serem conduzidas em cada posto de trabalho.

Legenda
DIRETORIA: reduzir os custos
em 15% até dez./2007.
GERÊNCIA: manter % de peças
defeituosas menor que 5%.
OPERACIONAL: máximo de 15
peças defeituosas por lote.

Figura 1 - Desdobramento dos objetivos e metas estratégicos

O MRP (Material Requirements Planning - Planejamento das

Necessidades de Materiais)

O conceito fundamental da ferramenta MRP é obter o material certo, no local certo, no

momento certo. Tudo isto através de um planejamento das prioridades e Programação de
Produção.

O MRP surgiu nos anos 1960, com a finalidade de permitir às empresas o cálculo da
quantidade de materiais de determinado produto necessários e em que momento. Para tal, ele
utiliza os pedidos dos clientes, logística e planejamento da produção.

A administração de materiais deve procurar melhorar continuamente a rotatividade de

estoque, o atendimento ao cliente, a produtividade da mão de obra, a utilização da capacidade,
custo de material, o custo do transporte e o custo do sistema. Ou seja, atender o cliente da melhor
forma, com o menor investimento em estoque.

O conceito fundamental da ferramenta MRP é obter o material certo, no local

certo, no momento certo.

A grande vantagem da implantação de um sistema de planejamento das necessidades de

materiais é a de permitir ver, “rapidamente”, o impacto de qualquer replanejamento. Assim,
pode-se tomar medidas corretivas sobre o estoque planejado em excesso, para cancelar ou
reprogramar pedidos e manter os estoques em níveis razoáveis.

De modo geral, a implantação de um sistema MRP visa:

s $IMINUIR CUSTOS de estocagem e de movimentação.

s 4EMPO DE VIDA E CONTROLE DE VALIDADE em casos de produtos perecíveis. Além disso,

o produto pode sofrer alterações de modelo, por exemplo.

s !TENDIMENTO AO CLIENTE.

s $IMINUIR A IMPRODUTIVIDADE. A produtividade pode ser atingida e afetada por falta

de materiais, tempo de preparação, quebra de máquina, hora extra, variação na
equipe, etc.

s 0REVISIBILIDADE incluindo a manutenção dos equipamentos, a previsão de compras

e a produção.

s #APACIDADE DA INSTALA½áO para o atendimento, ou seja, a capacidade de atendimento

ao cliente.

s $IMINUIR O CUSTO DE MATERIAIS E DE TRANSPORTE

s $IMINUI½áO DO CUSTO DE OBTEN½áO

A figura seguinte ilustra as informações necessárias para processar o MRP.

Carteira de pedidos Plano Mestre Previsão de vendas

de Produção

Planejamento das
Lista de materiais Necessidades de Registro de vendas

Plano de materiais
Ordens de compra Ordens de produ-

Figura 2 - Elementos do MRP

Plano mestre de produção – definição dos itens que devem ser fabricados, incluindo
quantidade e data.

Registro de estoque – informação dos estoques normais, de segurança, etc.

Lista de materiais – lista de produtos intermediários, peças e matéria-prima para o início

da montagem.

Carteira de pedidos – pedidos efetivamente realizados pelo cliente.

Previsão de pedidos – previsão com base em histórico e/ou observação do mercado.

Ordem de produção – liberação para a produção.

Plano de Vigilância (PDV)

Plano de Vigilância é um conjunto de normas preestabelecidas, documentos e registros

específicos associados ao controle da qualidade de um processo já definido, e/ou produto
associado a este processo.

A elaboração do Plano de Vigilância é responsabilidade da gerência que define quais são os

limites de abrangência do processo, de forma a garantir que o grupo de trabalho apresente uma
visão homogênea do processo estudado. Nenhuma atividade e/ou processo deve ser omitida,
dentro dos limites de abrangência do processo em estudo.
 A elaboração do Plano de vigilância é responsabilidade da gerência que define
quais são os limites de abrangência do processo.

1
Parada
Grave

Alimentação planos
10 de ação
Paradas
Importantes

100
Paradas
Menores

1000
Paradas
Fontes Anunciadoras de Disfunções

Figura 3 – Entradas para os planos de ação

TPM (Total Productive Maintenance ou Manutenção Produtiva

Total)

TPM (Total Productive Maintenance) é uma metodologia que promove a integração homem-
máquina, através da implementação de melhoria permanente do desempenho dos equipamentos,
pelo envolvimento contínuo de todas as pessoas, em todos os níveis da organização.

O objetivo principal do TPM é fazer com que os EQUIPAMENTOS não apresentem quebras
ou defeitos, para não gerarem produtos não conformes ou perda de produtividade.

A metodologia parte do princípio de que, para cada pane grave, ocorreram, antes, cerca
de 1000 incidentes (fontes anunciadoras de disfunções). A técnica baseia-se, portanto, no
monitoramento destes incidentes e na elaboração de Planos de Ação alimentados por estes
“sintomas”.
Ferramentas do TPM

No sentido de monitorar estes “sintomas”, evitar e corrigir estas anomalias de forma imediata,
são utilizadas ferramentas específicas, tais como:

• Bâtonnage,

• checklist de tomada de posto,

• gamas de automanutenção.

Bâtonnage

É uma ferramenta do TPM que tem por objetivo identificar todas as disfunções (anomalias)
ocorridas na linha produtiva e anunciar os sinais de defeitos antes que os mesmos cheguem a
ocorrer. Desta maneira são planejadas ações, a fim de identificar suas causas, trabalhar com a
prevenção, evitando que paradas aconteçam (sejam elas por qualquer fim).

Passos para aplicação da ferramenta:

1. O operador identifica a incidência de qualquer disfunção em seu posto de

trabalho.

2. O operador dirige-se até um dos quadros de Bâtonnage.

3. Descreve o posto, defeito, n.º do equipamento e marca com traço a quantidade de

vezes que ocorreu a incidência.

Checklist de Tomada de Posto

É uma ferramenta que auxilia o operador, para que ele não venha a assumir o seu posto com
alguma pendência ou anomalia. É feita uma revisão das ferramentas necessárias para a execução
das tarefas, antes do início da jornada de trabalho, com a utilização de um checklist.

Passos para aplicação da ferramenta

1. Ao iniciar a atividade em seu posto de trabalho, o operador observa os pontos do seu

posto a serem conferidos, de acordo com o checklist.

2. O operador executa a conferência de cada um dos itens previstos no checklist.

3. Caso encontre algum problema, o operador anota no checklist, avisa o seu líder e
marca no quadro de Bâtonnage.
 4. No campo direcionado a marcar como foi a verificação mensal, o operador descreve
sua execução em cada dia de verificação no mês.

Gamas de automanutenção

Esses documentos têm a função de habilitar o operador a executar pequenas manutenções nos
equipamentos. Tal procedimento ajuda no bom desempenho das máquinas e equipamentos, pois
aumenta sua vida útil, uma vez que os operadores passam a conhecer e utilizar suas ferramentas
de maneira mais eficaz.

Passos para aplicação da ferramenta

1. Na data estipulada, as caixas de ferramentas são disponibilizadas.

2. O operador checa os itens a observar, verifica os equipamentos e avalia a necessidade

de fazer ou não a manutenção nos mesmos.

3. Caso ocorram dúvidas, o operador solicita o acompanhamento da equipe de

manutenção.

4. Registro do trabalho executado: anota-se se houve ou não intervenção nos

equipamentos e, em caso positivo, identifica-se a anomalia e a ação é tomada.

Gamas de automanutenção são documentos que têm a função de habilitar o

operador a executar pequenas manutenções nos equipamentos.

Lições pontuais

As lições pontuais são procedimentos simples que visam padronizar as tarefas e difundir
boas práticas dentro do conceito TPM. Assim, as atividades se tornam mais eficientes, simples
e objetivas.

Quando se percebe que para a execução de uma mesma atividade o desempenho de duas
pessoas é diferente, efetua-se a lição pontual daquela atividade, a fim de unificar a maneira de
fazê-lo.

Campanha de etiquetas

Ao identificar pontos problemáticos no seu posto de trabalho, o operador abre uma etiqueta
que indica o problema, sua localização, gravidade, seu nome e data. Realiza-se uma reunião com
as funções de apoio (Manutenção, Qualidade, etc.) para análise das etiquetas, definindo-se as
ações, os responsáveis e os prazos.

UEP: Unidade Estratégica de Produção

A UEP tem como objetivo reforçar a eficiência da animação das equipes e promover sua
participação, revelando as potencialidades de cada um.

Eixos do funcionamento da UEP

• Pilotagem das ações de progresso;

• Participação ativa dos membros, através de várias ferramentas de melhoria;

• Animações individuais e coletivas;

• Comunicação estruturada;

• Gestão das competências; e

• Relações estreitas com os parceiros da UEP.

Um desenvolvimento estruturado em 5 etapas

Etapa 5
Melhorar a performance com
a participação de todos

Etapa 4
Otimizar a performance

Etapa 3
Desenvolver o trabalho com seus parceiros

Etapa 2
Animar as Equipes de modo Estruturado

Etapa 1
Criar a coesão da Equipe

A equipe e seus parceiros: uma linha hierárquica curta.

Gestão da UEP

RUEP (Responsável pela Unidade Estratégica de Produção)

É a hierarquia única da equipe responsável dentro da UEP. Tem por função assegurar os
resultados de produção, garantindo o respeito à qualidade, custos e prazos de fabricação. Também
é o gestor da equipe, no intuito de propiciar a coesão social, promover a participação da equipe
na busca da melhoria contínua e fazer a interface junto às áreas técnicas de apoio (funções de
apoio).

Monitor

O Monit or atua na linha, a fim de garantir a qualidade de produção, auxiliando os

operadores, alertando o RUEP em caso de problemas e garantindo o treinamento dos operadores
nos postos.

Operadores

Os operadores devem garantir a qualidade no processo de montagem dos veículos/motores,

assegurando os referenciais técnicos e o autocontrole. A segurança, o Programa 5S, a coesão social
e a participação em ações de progresso da UEP completam as atribuições dos operadores.

As ferramentas-padrão da UEP

Acordo de Troca do
Progresso de turno
Ritual Animação
Jornada
RG/RU Típica do Tour de
RUEP terrain

Gerenciamento
do RUEP Reunião
Operacional

Contrato de Lista de Ações

Objetivos de Progresso

Pilotagem das
ferramentas

Briefings Quadros Indicadores TPM Grupos de Projetos

de animação progresso Individuais

Reunião Entrevistas Polivalência Acordos de 5S

Mensal Individuais progresso Autoavaliação
Contrato de objetivos

Cada integrante da equipe deve conhecer os principais objetivos e o estado atual dos principais
indicadores da UEP, como: RS (Rendimento Sintético), BD (Bom Direto), DP (Disponibilidade
Própria) e Cadência de Motores Produzidos.

LAP – Lista de Ações de Progresso

A LAP é um plano de Ação da UEP, de responsabilidade do RUEP, onde são registradas

todas as ações de progresso para o alcance das metas do Contrato de Objetivos.

Polivalência

A polivalência é uma tabela que permite ao RUEP gerenciar a habilitação e qualificação

dos operadores nos postos de trabalho, prever formações e antecipar, gerenciar e afixar as
ausências.

Entrevista Individual

É uma entrevista feita anualmente entre o RUEP e o operador, que visa avaliar o período
que se passou, reconhecer e valorizar o trabalho de cada um, escolher objetivos de progresso
para motivar, planificar formações e gerenciar carreiras.

Ritual RG/RU

Reunião entre o Responsável Geral e os RUEP, onde são abordados os resultados do Contrato
de Objetivo e discutidos os objetivos e metas a serem atingidos ou priorizados. Itens da LAP são
apresentados pelos operadores (Grupos de Progresso, projetos Individuais e outros), ou seja, toda
a ação de melhoria realizada pelos operadores que influenciam na performance da fábrica.

Acordo de Progresso de Animação

É a formalização de um acordo entre um RG e um responsável por uma equipe de função

de apoio, cujo objetivo é estabelecer uma sistemática de relacionamento entre as equipes.

Troca de turno

Reunião entre os RUEPs das equipes que utilizam a mesma área, com o objetivo de informar
as dificuldades enfrentadas pela equipe anterior, para realizar a produção, além do registro das
informações no caderno de ligação.
Tour de Terrain

Verificação diária pelo RUEP / Monitor dos pontos críticos da linha definidos pelo RUEP
e RG, onde são registradas as anomalias e ações corretivas.

Reunião Operacional

Reunião diária com a participação dos RUEPs, RG e as funções de apoio (Manutenção,

Engenharia, Qualidade, Logística, etc.); ponto a ser focado: realização da produção.

Grupo de Progresso (GP) ou Meia Hora (1/2h)

Trabalho desenvolvido por um grupo, com objetivo de solucionar um problema mencionado

na LAP. Após a escolha do problema, o desenvolvimento do trabalho é feito sobre o Método
de Resolução de Problemas, onde se utilizam as ferramentas clássicas da qualidade (Diagrama
Causa e Efeito / 5W2H / Brainstorming, Diagrama de Pareto, etc.) Esse método busca a garantia
da melhor solução no tratamento do problema.

Projeto Individual (PI)

O projeto individual representa a contribuição de uma pessoa para a melhoria da performance

de sua equipe por ações de progresso personalizadas. Ele permite ao indivíduo montar sua
aplicação no progresso da empresa. É definido de comum acordo com a hierarquia, em termos
de objetivos e ações a serem tomadas. Deve ser incluído na lista de ações de progresso e estar em
coerência com o contrato de objetivos da UEP. Esta é uma ação de curto prazo (máximo de três
meses). O funcionário deverá utilizar os meios disponíveis e suas próprias competências.

Acordo de Progresso

É um acordo firmado entre a área interessada e um parceiro: o problema é exposto e são

definidos os objetivos a serem atingidos. Para tanto, há um comprometimento recíproco entre área
interessada e parceiros, no qual são descritas as ações a serem aplicadas por ambas as partes.

Programa 5S

Um programa desenvolvido por UEP e dividido em 5 etapas onde, mensalmente, é realizada

uma avaliação do 5S que visa à participação regular do operador na identificação dos itens de
melhoria, fontes de contaminação, falta de organização, etc.
Jornada Típica do RU

A Jornada Típica é um programa que lista todas as atividades do RUEP, a fim de gerenciar

o tempo deste e formalizar uma sequência de atividades durante sua jornada de trabalho.

Briefing

Reunião diária (+ ou - 10 min) na UEP com animação coordenada pelo RUEP, também
podendo ser conduzida por um membro, um parceiro ou outros. É um ponto para animação
de um problema diretamente ligado à produção, esclarecimento de um trabalho realizado por
algum(ns) membro(s) e comunicação de assuntos diversos com alta criticidade e retorno de
informações para os operadores. Sua realização permite aos membros da UEP compreender
as ocorrências da usina e se situarem na mesma, assim como permite sistematizar as trocas de
informações na área e entre os próprios membros da equipe.

Reunião Mensal de UEP

É uma reunião estruturada pela Comunicação do Centro onde são tratados assuntos gerais
sobre o Grupo, CPPR e UMPR. Além das informações gerais, o RUEP acrescenta pelo menos um
assunto relativo à própria UEP.

Indicadores de Animação

São indicadores ligados a problemas da UEP, criados para acompanhar a evolução de um

item da LAP (GP, PI, PA, etc.) e atualizados periodicamente até a resolução do problema.

Quadros UEP

Criados para estabelecer uma forma de gerenciamento aberta e clara, no intuito de:

– Implicar todos os membros nas ações de progressos relacionadas à UEP.

– Gerir informações, da melhor maneira possível, dentro da equipe.

– Abrir espaço para informações trazidas pela equipe.

– Retorno de informação para os operadores.

Conceitos importantes

– Para o bom funcionamento de uma UEP, é necessário o engajamento de toda a Equipe

 nas ações de progresso: «TODOS ATORES DE PROGRESSO». Para isso, é necessário o
envolvimento de todo o corpo técnico da empresa: «OS PARCEIROS»,

– e pilotagem e animação estruturada: «UM PADRÃO A SER ATINGIDO EM 5 ETA-

PAS».

Em resumo
Você acabou de conhecer as Ferramentas de gestão, que são aplicadas através
de um planejamento estratégico da organização.
• O planejamento Hoshin que objetiva a sistemática do planejamento estratégico,
sendo de fácil implementação em todos os níveis da organização.
• O MRP, cujo conceito fundamental é obter o material certo, no local certo, no
momento certo.
• O Plano de Vigilância (PDV), conjunto de normas preestabalecidas, documentos
e registros específicos associados ao controle de qualidade de um processo já
definido e/ou produto associado a este processo.
• TPM, metodologia que promove a integração homem-máquina, tendo como
objetivo fazer com que os equipamentos não apresentem quebras ou defeitos.
• UEP – Unidade Estratégica de Produção, cujo objetivo é reforçar a eficiência da
animação das equipes e promover sua participação, revelando as potencialidades
de cada um.
Praticando

1. O que é Planejamento Hoshin? Quais os seus 4 benefícios-chaves?

2. Qual a finalidade da ferramenta MRP?

3. Quais são as ferramentas do TPM?

4. O que é uma UEP e qual o seu objetivo?

5. Qual é o papel do monitor na gestão da UEP?

6. Escolha 5 ferramentas-padrão da UEP e explique a sua função.

a. _____________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

b. _____________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

c. _____________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

d. ____________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

e. _____________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________
Respostas do praticando

Tema 2
História da qualidade Página 23

1. Produção personalizada (artesão); produção em massa (revolução industrial); produção em massa

(fábrica do futuro); mercados competitivos - qualidade.

2. a – Resposta: F (Falsa) . A resposta correta é Processo de inspeção.

b – Resposta: V (Verdadeira).

c – Resposta: V (Verdadeira).

3. Resposta individual.

4. Para que seja estabelecida uma estratégia e, a partir daí, possam ser traçados os planos de ação, e
alcançados os objetivos.

5. É o resultado obtido da análise comparativa entre a realidade atual com o ambiente existente.

Tema 3

Conceitos Páginas 28 e 29

1. Como atividade de reflexão, não há um resultado certo ou errado. Veja se você contemplou as
questões apresentadas a seguir.

A organização precisa saber, exatamente, quais as expectativas do cliente e, em seguida, quais

as suas percepções em relação ao cumprimento dessas expectativas. E estar sempre atenta às
mudanças, já que as necessidades dos clientes se modificam e evoluem constantemente.

2. A resposta correta é:

Para o cliente, qualidade é produto ou serviço perfeitamente adequado ao seu uso.

3. As três questões são verdadeiras.

4. Segundo os especialistas, a afirmativa é correta. Ao concordar com a citação, você deve considerar
que a conquista da qualidade deve ser de todas as pessoas envolvidas interna e externamente na
empresa: diretoria, gerentes, supervisores e todos os outros empregados, clientes, fornecedores,
colaboradores, etc. O conceito “todas as pessoas” pressupõe o conceito de inclusão, ou seja, de
TODOS sem exceção, um TUDO incondicional.
5.
S D R T T Y U Q F G H J K L O P I U N
NQ U A L I D A D E T O T A L M J H F
A S E R T W Q T U K J H G F C V B X Z
L Ç P K J M N B G F D V C B O P U I J
J K T R E W Q P I J K L G F D S X C M
Y T R D F G C R K J H B V C J L K B V
Z D F G H E W O J T R E W Q S A D X B
K L T R E S P D M V C D E W S X G H E
MV B C X V T U K I U T F V B N M H K
R E Q U I S I T O S D O C L I E N T E
MN B T R D F O J K F E R S E V E S G
S A Z W E R R S M Q U A L I D A D E K
QR E S A W F C X Z B T H Y G I H G K
KU H T G F R R D E S W A Q X Z V F R
RH G K I L O N H M B F R D C V B N U

Tema 4
A Cultura da qualidade Páginas 44 e 45

1. Como atividade de reflexão, não há resultado certo ou errado. Agora veja se você contemplou as
seguintes questões: as pessoas são os consumidores, empregados, acionistas e vizinhos da empresa.
Todas fazem parte do universo da empresa.

2. A resposta correta é: Cliente externo.

3. A resposta correta é a letra “a” - Maior valor agregado.

4. As respostas corretas são: qualidade, custos, segurança, atendimento, responsabilidade social/

meio ambiente.

Tema 5
Conhecendo os processos Página 56

1. Processo é o conjunto de causas ou fatores que agem entre si para promover as transformações
necessárias da matéria-prima, produzindo um resultado desejável.

2. (x) Fator é aquilo que contribui para um resultado.

(x) Manufatura é o processo de fazer qualquer produto à mão.

3. (5), (3), (1), (2), (6), (4)

Tema 6
A normatização Páginas 68 e 69

1. Resposta individual.

2. (x) c

3. ( 1 ), ( 5 ), ( 4 ), ( 2 ), ( 3 )

4. Os princípios são:
• no cliente;
foco
•
liderança;
•
envolvimento das pessoas;
•
abordagem do processo;
•
abordagem sistêmica para gestão;
•
melhoria contínua;
•
abordagem factual para a tomada de decisão;
•
benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.

Tema 7
Ferramentas da qualidade Páginas 101 a 104

1. É importante que você tenha destacado que: é preciso elevar o nível da qualidade de um produto,
serviço, e também, aumentar a produtividade.

2. (x) a

3. (2), (3), (5), (6), (4), (1)

4. Fora de controle.

5. Resposta individual.

6. Respostas da cruzadinha: 1. PDCA, 2. Processo, 3. Máquinas, 4. Todos, 5. Materiais, 6. Método,

7. Problema, 8. Medida.

7. Resposta individual.

8. Planejamento, execução, verificação, ação corretiva.

9. O fluxograma pode ser usado para uma rotina específica como para o processo global de uma
empresa. Ele permite um rápido entendimento de como o processo funciona.
10. O aluno deve escolher: mapeamento de processo, identificação de causas primárias de problemas,
avaliação de soluções ou implementação de solução.

11. Geração de ideias novas e criativas, a partir da particpação de um grupo.

Tema 8
Ferramentas de gestão Páginas 118 e 119

1. É um sistema de planejamento estratégico e operacional.

Os 4 benefícios-chaves desse planejamento são:

a) Focar toda a organização em poucos objetivos vitais.

b) Alinhar toda a organização em direção a objetivos inovadores.

c) Integrar e estimular a cooperação entre as áreas funcionais, para que inovações sejam feitas.

d) Usar o processo de revisão como resposta aos itens não executados e em ações corretivas.

2. P e r m i tàs
i rempresas o cálculo da quantidade de materiais de determinado produto necessários e em
que momento. (Para tal, utiliza os pedidos dos clientes, logística e planejamento da produção).

3. Bâtonnage, checklist de tomada de posto, gamas de automanutenção.

4. A UEP é a sigla de Unidade Estratégica de Produção e “tem como objetivo reforçar a eficiência da
animação das equipes e promover sua participação, revelando as potencialidades de cada um”.

5. “O monitor atua na linha, a fim de garantir a qualidade de produção, auxiliando os operadores,

alertando o RUEP em caso de problemas e garantindo o treinamento dos operadores nos
postos.”

6. Resposta individual.
Referências

SENAI-RJ. Conceituando a qualidade. 4 ed. Rio de Janeiro: DIEAD, 1999.

________.Vivendo a qualidade. 3 ed. Rio de Janeiro: GED, 2002.

________. Controlando a qualidade. 4 ed. Rio de Janeiro: DIEAD, 1998.

________. Garantindo a qualidade. 3 ed. Rio de Janeiro: GED, 2002.

________. Melhorando a qualidade. 3 ed. Rio de Janeiro: GED, 2002.

Indicações de bibliografia

CAMPOS, Vicente Falcone. TCQ – controle da qualidade total (no estilo japonês). 6. ed. Belo Horizonte:
Editora QFCO, 1995.

BRASSARD, Michael. Qualidade – ferramenta para uma melhoria contínua. The Memory Jogger. Rio
de Janeiro: Qualitymark Editora Ltda, 1985.

OLIVEIRA, Sidney Teylor de. Ferramentas para o aprimoramento da qualidade. Série Qualidade
Brasil. Equipe Grifo. São Paulo: Editora Pioneira, 1995.

CERQUEIRA, Jorge Pedreira de. Iniciando os conceitos da qualidade total. Equipe Grifo. Série
Qualidade Brasil. São Paulo: Editora Pioneira, 1994.

SILVA, João Martins da. O ambiente da qualidade – 5S. 4. ed. Belo Horizonte: Fundação Christiano
Ottoni, 1994.

Indicações de sites

www.firjan.org.br/biblioteca/

A Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro oferece cursos e consultoria às empresas,
para implantação de sistemas e programas de melhoria da qualidade, com foco nos resultados.
www.fiesp.com.br/qualidade/

A Federação das Indústrias do Estado de São Paulo oferece cursos e consultoria às empresas
para implementação de programas de melhoria de qualidade.

www.inmetro.gov.br

O Instituto Nacional de Metrologia é a instituição pública que tem como objetivo manter
e aperfeiçoar um sistema de avaliação da conformidade, reconhecido internacionalmente e
adequado às necessidades da sociedade brasileira, que proporcione impacto positivo na economia
nacional, promova a competição justa e proteja o consumidor.

www.fpnq.org.br

A Fundação para o Prêmio Nacional de Qualidade promove prêmios com o objetivo de

conscientizar para a busca da excelência na gestão e disseminar conceitos e fundamentos relativos
às práticas bem-sucedidas nas organizações, por meio dos Critérios de Excelência do Prêmio
Nacional da Qualidade.

www.abnt.org.br

A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o órgão responsável pela

normalização técnica no país, fornecendo a base necessária ao desenvolvimento tecnológico
brasileiro.

www.abntcb25.com.br

Comitê Brasileiro da Qualidade.

www.abcq.com.br

A Associação Brasileira de Controle da Qualidade (ABCQ) é uma organização não

governamental, sem fins de lucro, dedicada à Qualidade. Mantém convênios de cooperação e
intercâmbio com associações internacionais.

www.ubq.org.br

A União Brasileira para a Qualidade é uma organização não governamental com o objetivo
de ajudar as organizações a compreenderem e incorporarem práticas de Qualidade.
www.fnq.com.br

Fundação Nacional da Qualidade.

www.iso.org

International Organization for Standardization – ISO.

www.portaqualidade.com

Portal de informação, cursos, entrevistas, biblioteca, serviços afins à qualidade total.

www.incqs.fiocruz.br

O Instituto Nacional de Controle de Qualidade em Saúde (INCQS) é uma unidade da

Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz), atuando como órgão de referência nacional para as questões
tecnológicas e normativas, relativas ao controle da qualidade de insumos, produtos, ambientes
e serviços vinculados à Vigilância Sanitária.

www.abcq.com.br

A Associação Brasileira de Controle da Qualidade mantém convênios de cooperação e

intercâmbio com associações de qualidade da Europa e América Latina. E, juntamente com
associações semelhantes da Argentina e Chile fundou a Organização Latino-Americana para a
Qualidade (OLAC), cuja meta é a integração de empresas e profissionais da área da Qualidade
dos países em desenvolvimento.

www.int.gov.br

O INT é um órgão do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), atuando junto ao setor

empresarial. Produz soluções para a melhoria da Qualidade em empresas dos mais diferentes
setores.