Gestão Da Qualidade-Mod05

PS-GRADUAO LATO SENSU
GESTO DA QUALIDADE
MDULO 11
Editorao e Reviso: Editora Prominas e Organizadores
Coordenao Pedaggica
INSTITUTO PROMINAS
APOSTILA RECONHECIDA E AUTORIZADA NA FORMA DO CONVNIO

FIRMADO ENTRE UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
E O INSTITUTO PROMINAS.
Impresso
e
Editorao
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SUMRIO
UNIDADE 1 INTRODUO .......................................................................... 03
UNIDADE 2 QUALIDADE: HISTRIA E CONCEITOS ................................ 05
UNIDADE 3 ABORDAGENS DA QUALIDADE ............................................ 15
UNIDADE 4 GESTO DA QUALIDADE X GESTO DE QUALIDADE ....... 24
UNIDADE 5 INDICADORES DE CONTROLE DE DESEMPENHO .............. 26
UNIDADE 6 FERRAMENTAS E ESTRATGIAS PARA IMPLEMENTAR

A QUALIDADE TOTAL.................................................................................... 29
UNIDADE 7 IMPLANTAO DA GESTO DA QUALIDADE ..................... 53
REFERNCIAS ................................................................................................ 54
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UNIDADE 1 INTRODUO
A Engenharia da Qualidade mais uma das nobres subreas de

conhecimento da Engenharia de produo que tem foco no planejamento, projeto e
controle de sistemas de gesto da qualidade, considerando o gerenciamento por
processos, a abordagem factual para a tomada de deciso e a utilizao de
ferramentas da qualidade.
Por seu uso indiscriminado, o termo qualidade tem sido confundido com luxo,
beleza, virtudes, etiquetas, preo alto ou baixo, falta ou excesso de peso,
embalagem bonita, moda, detalhes de acabamento, etc. (AMBROZEWICZ, 2003)
No que cada um desses itens no faa parte da Qualidade, como explica o

autor acima. O erro est em considerar que a Qualidade pode ficar restrita, apenas,
a um ou alguns deles. Na verdade, a Qualidade um conjunto de atributos ou
elementos que compem um produto ou servio.
Para incorporar a Qualidade no seu processo produtivo, uma empresa deve

criar, em todos os nveis, o que chamamos de uma Cultura da Qualidade. Ou seja,
para se alcanar a Qualidade, deve-se focalizar toda a atividade produtiva no
atendimento ao consumidor.
o uso que o consumidor vai dar ao produto, ou servio, que determinar

seus elementos e atributos, sejam eles subjetivos, mensurveis, declarados,
perfeitamente caracterizados, ou no. A satisfao do consumidor e o desempenho
da empresa em proporcion-la so os principais itens na avaliao da Qualidade
(AMBROZEWICZ, 2003)
A qualidade o produto de uma cultura organizacional que orienta a melhoria

contnua e a preocupao em produzir mercadorias e servios de alta performance.
Se os empregados acreditam que o programa da gerncia passageiro, eles o
trataro como tal. Depois de instalado um programa passageiro, a qualidade do
produto pode at alcanar uma certa melhoria, mas ele no permanecer nesse
novo nvel e certamente essa melhoria no ir alm daquele ponto. Os programas
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improvisados so, na melhor das hipteses, transitrios, portanto, preciso pensar

em longo prazo.
A qualidade nas organizaes vem evoluindo em todos os aspectos. A

abordagem de Garvin (1992) define qualidade considerando a viso de quem a
percebe, por exemplo:
1. transcendente, que define qualidade como excelncia inata;
2. produto, quando descreve a qualidade como algo preciso e mensurvel;
3. usurio, quando a qualidade est diante dos olhos de quem observa;
4. produo, quando a conformidade s especificaes qualidade; e,
5. valor, quando a qualidade est diretamente relacionada aos custos e preos.
Ao longo desta apostila, apresentaremos conceitos, discutiremos a questo

da gesto de/da qualidade, elencaremos ferramentas e instrumentos voltados para a
busca da qualidade, dentre outros tpicos.
Esperamos que apreciem o material e busquem nas referncias anotadas ao

final da apostila subsdios para sanar possveis lacunas que venham surgir ao longo
dos estudos.
Ressaltamos que embora a escrita acadmica tenha como premissa ser

cientfica, baseada em normas e padres da academia, fugiremos um pouco s
regras para nos aproximarmos de vocs e para que os temas abordados cheguem
de maneira clara e objetiva, mas no menos cientficos. Em segundo lugar,
deixamos claro que este mdulo uma compilao das ideias de vrios autores,
incluindo aqueles que consideramos clssicos, no se tratando, portanto, de uma
redao original.
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UNIDADE 2 QUALIDADE: HISTRIA E CONCEITOS
2.1 Histria evolutiva do conceito de qualidade
O livro dos Mortos, legado do Egito Antigo, j detalhava o processo de

embalsamamento de cadveres. Ele era to eficiente que muitas mmias chegaram
intactas at os nossos dias. Isso quer dizer qualidade!
Na Idade Mdia, cada arteso marcava suas peas com as iniciais do prprio
nome ou algum smbolo que o identificasse, permitindo que a sua produo fosse
reconhecida pelos compradores e usurios. Assim, aonde quer que uma pea
chegasse, era possvel saber quem a tinha feito. Isso parte do que se
convencionou chamar de rastreabilidade, ou seja, descobrir todo o histrico daquela
pea. tambm qualidade!
No ano de 1140, foi criado na Europa um sistema de marcao por contraste

para atestar a qualidade dos produtos manufaturados em ouro e prata. Esse sistema
o mesmo ainda utilizado hoje.
At o sculo XVII, os artesos detinham o domnio completo do ciclo de

produo: do atendimento ao cliente, passando pelo projeto, escolha dos materiais e
da tcnica a ser utilizada, construo do produto em si, at a sua entrega. Desse
modo, no era difcil fazer um controle de Qualidade, porm, como a produo era
pequena e as peas eram muito caras, poucos tinham acesso a elas.
Com o crescimento do comrcio no continente europeu, surgiram as primeiras

manufaturas, cujos donos, quase sempre comerciantes, contratavam artesos que
trabalhavam por salrios, participando, cada um, de uma etapa do trabalho.
Reduziu-se, assim, o preo da unidade produzida, o que permitia que pessoas de
classes mais baixas tivessem acesso a mais bens. Era o incio da produo em
massa.
Invenes como a imprensa de tipos (sculo XV) e do tear hidrulico (sculo

XVII) demonstraram que era possvel mecanizar o trabalho e produzir em srie. Com
o desenvolvimento da mquina a vapor por James Watt, em 1776, finalmente o
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trabalho humano e a trao animal puderam ser substitudos por outra forma de
energia, dando incio Revoluo Industrial.
Nas fbricas, os operrios passaram a ser coadjuvantes das mquinas,

executando um trabalho rotineiro e padronizado, sem contato com o cliente e com a
viso global do processo produtivo.
O trabalho foi ento dividido entre os que pensavam (gerentes,

administradores, engenheiros) e os que executavam. Como as mquinas eram
limitadas e os operrios e administradores despreparados, havia muitas falhas,
desperdcio e acidentes de trabalho. A inspeo final dos produtos e a superviso do
trabalho foram uma consequncia natural dessa situao.
A necessidade de organizar as indstrias fez com que os economistas da

poca estudassem o seu funcionamento. Os primeiros sistemas de medida foram
adotados em 1791, na Frana, e em 1814, na Inglaterra. L, surgiria, em 1901, o
primeiro comit de normas de alcance nacional. No incio do sculo XX, a moderna
administrao de empresas se consolida atravs dos trabalhos de Fayol e Taylor.
Atravs da padronizao do produto, da linha de montagem, do conceito de

ritmo de produo e da economia de escala, Henry Ford conseguiu, no incio do
sculo XX, fabricar um carro popular baixando o custo do automvel de US$
3.600,00 para US$ 360,00, ou seja, a 1/10 do valor inicial. No final da dcada de 20,
suas 90 empresas empregavam 140 mil pessoas e produziam 2 milhes de carros
por ano.
Em 1931, o estatstico Walter Shewhart lana os conceitos bsicos da

moderna engenharia de Qualidade no livro Economic Control of Quality of
Manufactured Products. Ele percebeu que o operrio era capaz de entender e
controlar a sua produo, e criou tcnicas para isso. Surgiram a partir disso dois
importantes conceitos: o Controle Estatstico de Processos (CEP) e, principalmente,
o Ciclo de Melhoria Contnua. Este ltimo conceito, ainda muito utilizado, mais
conhecido como PDCA (ser visto ao longo da apostila).
2.2 As eras da qualidade
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Conforme Garvin (1992), Caravantes (1997) e Maximiano (2000), o

desenvolvimento da qualidade caracteriza-se nas seguintes eras: Era da inspeo
formal; Era do controle estatstico do processo; Era da garantia da qualidade; e, Era
da gesto estratgica da qualidade.
ERA DA INSPEO FORMAL
Com a Revoluo Industrial e a consolidao do sistema fabril, surgiram

estratgias adicionais, tais como as especificaes e as mensuraes escritas, os
instrumentos de medio e os laboratrios para testes e padronizao. A era da
inspeo formal surgiu com o aparecimento da produo em massa e a necessidade
de peas intercambiveis.
Nessa poca, consolida-se o sistema tayloriano-fordista que se caracterizava

num [...] mtodo de racionalizar a produo, logo, de possibilitar o aumento da
produtividade do trabalho economizando tempo, suprimindo gestos desnecessrios
e comportamentos suprfluos no interior do processo produtivo (RAGO; MOREIRA,
1988, p. 10)
Esse sistema proporcionou o aperfeioamento da diviso social do trabalho e

a introduo do sistema fabril, assegurando definitivamente o controle do tempo de
operao do trabalhador.
Partindo dessa mesma concepo, Ford buscou o aumento da produtividade

e racionalizao do trabalho por meio da racionalizao da produo. Para Faria
(1992, p. 72): [...] enquanto Taylor buscava a obteno de rendimentos intensivos
atravs do estudo da decomposio do trabalho, Ford buscou a disposio dos
empregados em ordem de operaes, parcelando o trabalho em etapas sucessivas
e sequenciais, no que ficou conhecido como linha de montagem.
As contribuies de Taylor e Ford, para obteno de ganhos de produtividade

e reduo dos custos, so indiscutveis, mas, por outro lado, a presso sobre os
trabalhadores para alcanar a eficincia mxima no deve ser esquecida.
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Para Ballestero-Alvarez (2001), as primeiras aes reais desenvolvidas no

sentido da qualidade surgem nos Estados Unidos, em 1920. Em 1922, Radford
publica The control of quality in manufacturing, procurando abordar alguns princpios
de qualidade centrados principalmente na inspeo. Em 1924, a Western Electric
Co. cria um Departamento de Engenharia e Inspeo que, posteriormente, iria se
tornar um Departamento de Garantia da Qualidade dos Laboratrios Bell.
Do ponto de vista do controle de qualidade, a principal conquista foi a criao

de um sistema racional de medidas, gabaritos e acessrios. Contudo, os produtos
ainda eram inspecionados um a um, fazendo com que a inspeo encontrasse os
defeitos, mas no produzisse qualidade preventivamente. Nessa poca, o controle
da qualidade era feito apenas por inspeo final, em que eram separados os
produtos bons dos defeituosos.
ERA DO CONTROLE ESTATSTICO DO PROCESSO
Com a expanso do comrcio e o aumento da tecnologia, conceitos e

ferramentas adicionais foram inventados a fim de assistir o gerenciamento da
qualidade. Os principais so a verificao por amostragem e as garantias de
qualidade nos contratos de venda. Com a verificao por amostragem, cria-se um
departamento especializado no controle de qualidade e na localizao de defeitos.
Conforme Maximiano (2000) e Ballestero-Alvarez (2001), por volta de 1924,

foram introduzidos, por W. A Shewart, procedimentos estatsticos para controlar os
processos produtivos, por intermdio da aplicao de cartas de controle e
amostragens colhidas ao longo da produo. A produo em massa criou a
necessidade de peas e componentes padronizados em larga escala, fazendo com
que a inspeo 100% se tornasse invivel e, muitas vezes, impossvel de ser
executada. Por esse motivo, a partir de 1930, passou-se a adotar a inspeo e
amostragem ao longo do processo produtivo. Em 1931, W. A. Shewhart publica
Economic control of quality of manufactured product, atribuindo, pela primeira vez,
cunho cientfico aos estudos da qualidade. Foram, ento, criados mtodos para
amostragem e grficos de controle de processos para assegurar a qualidade do
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produto final. A inspeo no foi abolida, mas ficou limitada a pequenas

amostragens do todo.
ERA DA GARANTIA DA QUALIDADE
Abrangeu quatro novos elementos, que so: os custos da qualidade (Juran), o

controle da Qualidade Total (Feigenbaum), a engenharia de confiabilidade e o
defeito zero. De acordo com Slack (1996) e Ballestero-Alvarez (2001), Crosby
acreditava que a filosofia de zero defeito reduziria o custo total da qualidade. Para
disseminar sua filosofia, institui 14 princpios fundamentais para a implementao da
abordagem. So eles:
a) dedicao da alta gerncia e comprometimento por meio da elaborao de

um documento com a poltica e os objetivos da empresa;
b) constituio de equipes de melhorias coordenadas pelos gerentes;
c) medio dos resultados;
d) avaliao dos custos da qualidade;
e) comunicao dos resultados aos supervisores e operrios;
f) reunio para identificao dos problemas;
g) estabelecimento de um comit informal para a divulgao do programa;
h) treinamento da gerncia e superviso;
i) instaurao do dia Zero Defeitos, a divulgao dos resultados e o

reconhecimento a todos os participantes do programa;
j) estabelecimento dos objetivos a serem seguidos;
k) consulta aos operrios sobre a origem dos problemas;
l) recompensa queles que atingirem seus objetivos;
m) formao dos conselhos de qualidade;
n) (etapa final)- faa tudo de novo.
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Conforme Ballestero-Alvarez (2001), com as transformaes na concepo de

qualidade, a partir de 1950, o mundo toma conhecimento oficialmente dos estudos
que estavam sendo realizados em relao qualidade. Nessa poca, os estudos
caracterizavam-se pela preocupao do padro estabelecido, atendendo assim aos
requisitos necessrios para a produo em massa. Surgiram, ento, os grandes
movimentos pela padronizao dentro do processo produtivo, o controle estatstico
dos processos e os trabalhos de inspeo desenvolvidos no cho da fbrica.
Maximiano (2000) destaca que Feigenbaum, em 1951, no livro Quality control,

defendeu a ideia de que as empresas deveriam criar um departamento para cuidar
exclusivamente da qualidade. Esse departamento assumiria atribuies de pesquisa,
assessoria, incentivo, treinamento e controle, principalmente, por meio da
coordenao de aes voltadas para a manuteno e o aprimoramento da
qualidade. Com isso, surgia a ideia do fazer certo da primeira vez, alterando o foco
da correo para a preveno dos defeitos essncia do moderno sistema de
qualidade.
ERA DA GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE
Inclui os aspectos anteriores, mas com maior abrangncia e preocupao

com a qualidade em todos os nveis da empresa. Maximiano (2000) descreve que,
entre as dcadas de 50 e 70, Eiji Toyoda e Taiichi Ohno concluram que o sistema
Ford no poderia funcionar na Toyota. Nesse perodo, foram aplicadas prticas e
princpios que formaram a base do Sistema Toyota de Produo, entre eles, esto a
eliminao de desperdcios e a produo de veculos com qualidade.
Na dcada de 70, presenciou-se a impactante crise do petrleo nos negcios

e suas consequncias. O dinheiro torna-se escasso, e as empresas passam a
preocupar-se com os custos de seus produtos. Nesse momento, cria-se um
ambiente favorvel ao desenvolvimento do Sistema Toyotista, e aparecem os
Crculos de Controle da Qualidade (CCQ) e as sete ferramentas: folha de coleta de
dados, anlise de pareto, diagrama de causa e efeito, fluxograma, histograma,
diagrama de disperso e grficos de controles.
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Na dcada de 80, surge a garantia da qualidade e a famosa frase: sua

satisfao garantida ou seu dinheiro de volta. Nesse sentido, no interessa mais
controlar somente o produto, mas elaborar um controle altamente sofisticado de
atividades e processos. Alm disso, a excelncia garantida por intermdio da
aplicao de ferramentas de gesto orientadas principalmente pelo sistema de
certificaes da qualidade (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001).
Conforme Machado (1997, p. 12), [...] a busca pela melhoria da qualidade e

produtividade hoje, alm de ser o caminho para melhorar a competitividade, tornou-
se uma questo de sobrevivncia das empresas.
Nos anos 90, a administrao passa a ser vista como gesto de polticas e o
estabelecimento de alianas estratgicas. Outro fator que tambm impulsiona as
organizaes em direo qualidade a globalizao. As empresas vm sendo
pressionadas por uma disputa acirrada de mercado, sendo foradas a aprimorar
cada vez mais seus padres de qualidade. Assim, num contexto marcado pela
globalizao, o diferencial entre o sucesso e o fracasso das empresas est cada vez
mais centrado na gesto de recursos humanos. Com isso, percebe-se que, quando
se discute qualidade, abordam-se tambm questes que envolvem pessoas.
Machado (1997) afirma que fica difcil imaginar a satisfao dos clientes externos
dissociada da satisfao das pessoas no trabalho.
Dessa forma, salienta-se que, durante as ltimas dcadas, empresas

brasileiras e de todo o mundo passam a introduzir, de forma mais acentuada, os
sistemas participativos de gesto, com o objetivo principal de aumentar a
produtividade e apoiar os programas de qualidade, mas no buscar realmente a
participao dos empregados, conforme verificado nas pesquisas de Monaco e
Guimares (2000).
Segundo Albuquerque e Frana (1998, p. 40), ressalta-se que: [...] o ambiente

empresarial brasileiro vem se tornando intensamente competitivo em virtude das
profundas mudanas que vm ocorrendo na economia mundial, nas relaes sociais
e polticas, na tecnologia, na organizao produtiva, nas relaes de trabalho e na
prpria insero do elemento humano no tecido social e produtivo.
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Na viso de Neves (1993), as novas polticas de gesto do trabalho

ocorreram num contexto de exigncia no nvel do mercado internacional, com a
entrada no mercado dos produtos japoneses, visando o desenvolvimento de
estratgias de mercado mais competitivas. Portanto, v-se que a lgica da qualidade
est baseada num cenrio no qual o ritmo da inovao acelerado, o ciclo de vida
dos produtos pequeno e os consumidores mais exigentes demandam cada vez
mais qualidade, confiabilidade e entrega rpida e certa.
Em sntese, a Gesto da Qualidade uma ferramenta de administrao

aperfeioada no Japo, a partir de ideias americanas introduzidas logo aps a
Segunda Guerra Mundial, com a misso de conseguir, por intermdio de novos
padres de gesto e de produo, um nvel satisfatrio de competitividade para as
empresas diante da velocidade de competio do mercado. Isso passa a exigir das
pessoas adaptao a uma srie de mudanas que visam acompanhar as mutaes
de um mercado globalizado e as exigncias de excelncia organizacional.
Essa corrida das empresas pela qualidade comeou principalmente em

virtude de fatores, tais como: baixos ndices de produtividade, elevado nmero de
produtos com defeito, perdas de fatias de mercado, presses dos mercados interno
e externo e do Governo. Essas presses fizeram com que, principalmente, a partir
da dcada de 80, surgisse uma febre pela excelncia mediante utilizao de
sistemas de qualidade como ferramenta de gesto (MNACO; MELLO, 2007).
2.3 Noo e percepo conceituais de qualidade
Quando a qualidade percebida como noo de excelncia estamos

pensando no que h de mais apurado e primoroso que se possa ter ou fazer. Ou
que qualidade o que h de melhor performance em uma categoria ou ainda o
que h de melhor quando comparado a similares de mercado ou de condies de
produo (MORAES; FRANCO; SILVA, 2010).
Quando a noo se reporta a valor, qualidade o atributo inerente quilo que

mais caro em sua produo. Materiais ou processos mais caros ou raros do
qualidade ao objeto ou processo. Qualidade o atributo intrnseco daquilo que, em
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funo de seu valor atribudo, tem o preo mais elevado em comparao com seus
similares concorrentes. O que nico, raro e mais desejvel tem maior qualidade.
Qualidade o atributo intrnseco tido como minimamente aceitvel e maximamente
desejvel em funo do quanto se pode pagar. A exclusividade de um produto ou
servio que faz com que este seja desejvel, raro e caro lhe confere maior
qualidade.
Quando a noo se reporta a especificaes, a determinao especificada

daquilo que se deseja produzir ou servir confere maior qualidade ao produto ou
servio. A caracterstica de definio pormenorizada de um projeto de produto ou
servio faz com que o mesmo tenha maior qualidade (MORAES; FRANCO; SILVA,
2010).
Quando a noo se reporta a conformidade Qualidade a condio de

execuo de um servio ou a produo de um bem na maior consonncia e
concordncia possvel a seu projeto.
Se estamos falando de regularidade Qualidade a capacidade de

reproduzir um bem ou servio sempre do mesmo modo e com os mesmos
predicativos em conformidade com um padro.
Em se tratando de adequao ao uso Qualidade condio de uso de um

produto em concordncia utilizao que tem para o mesmo ou efetivao de um
servio em consonncia com o que se espera do mesmo.
Por fim, em termos de satisfao Qualidade a virtude de um produto ou

servio que satisfaz, ou agrada a quem dele se serve. Qualidade a virtude de um
produto ou servio que satisfaz, ou agrada a quem o realiza seja por satisfao
pessoal ou por remunerao. Qualidade a virtude de um produto ou servio em
atender de modo pleno (e mesmo exacerbado) s expectativas de quem o consome
(MORAES; FRANCO; SILVA, 2010).
Moraes (2004), por outro lado, transparece pelo menos trs concepes do
que vem a ser Qualidade, a saber:
1. Qualidade como processo de ordenao das atividades organizacionais

quanto mais uma empresa ordena sua atividade mais apresenta qualidade;
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2. Qualidade como atributos do produto quanto mais atributos intrnsecos ao

produto, quando comparado aos produtos concorrentes em mesma faixa de
consumo, quanto mais agradvel ao consumidor final, quanto mais barato em
comparao com os produtos concorrentes em mesma faixa de consumo e
quanto mais aprimorado o processo produtivo que d origem ao produto,
ento tanto maior ser a qualidade; e,
3. Qualidade como uso de ferramentas de gesto, pelo uso de programas

caractersticos como 5s, Kaizen, Kanban, Ciclo PDCA, 6 Sigma, etc.
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UNIDADE 3 ABORDAGENS DA QUALIDADE
So vrios os tericos que vieram estudando a questo da qualidade desde

que esta se tornou um atributo do processo produtivo e neste momento vamos
relembrar algumas das teorias que mais chamam ateno.
A qualidade entendida como um conjunto de atividades por meio das quais

uma organizao procura adequao ao uso, no importando em que parte do
sistema essas tarefas sejam executadas. Para Slack (1996), observa-se, tambm, a
preocupao com as atividades administrativas e sua responsabilidade pela
qualidade, mas tambm se deve dar ateno ao impacto da motivao e da
participao dos trabalhadores na gerao de melhorias contnuas.
Segundo Ballestero-Alvarez (2001), Crosby (1990) destaca que a qualidade

assegurada se todos se esforarem em fazer seu trabalho corretamente da primeira
vez. A base da filosofia de Crosby (1990) est voltada principalmente para o
comportamento humano como o meio para se garantir a qualidade. A filosofia de
zero defeito (zero defect) um conceito de razovel simplicidade, conseguido por
meio da motivao dos funcionrios.
3.1 Deming (W. Edwards, 1900-1993, estatstico reconhecido pela melhoria dos
processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial,
sendo porm mais conhecido pelo seu trabalho no Japo).
Deming fez contribuies significativas para o Japo, partir de 1950, tornar-se

notrio pela fabricao de produtos inovadores de alta qualidade, ensinando os altos
executivos a melhorar projetos, qualidade de produtos por meio de testes e vrios
mtodos, incluindo aplicao de mtodos estatsticos como a anlise de variantes e
teste de hiptese.
Para a implantao da Gesto de Qualidade, ele estabelece um programa de

14 pontos:
1 - criar um propsito constante = melhoria de produtos e servios;
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2 - adotar uma nova filosofia no aceitar erros materiais e humanos;
3 - deixar de depender da inspeo em massa;
4 - no comprar apenas pelo preo;
5 - melhorar constantemente os sistemas de produo e de servio;
6 - instituir o treinamento e o retreinamento;
7 - instituir a liderana liderar tarefa do gerente;
8 - eliminar o temor dos empregados;
9 - derrubar as barreiras entre as diversas reas e nveis hierrquicos;
10 - eliminar slogans, exortaes e metas s servem se acompanhadas de

roteiro e mtodo de execuo;
11 - eliminar cotas numricas quem pensa em nmeros esquece a

Qualidade;
12 - remover as barreiras ao orgulho pelo trabalho executado;
13 - instituir um programa de forte educao;
14 - criar uma estrutura na alta administrao para implantar os 13 primeiros

pontos.
Outra caracterstica da abordagem de Deming a grande importncia dada a

tcnicas estatsticas, mudana cultural com nfase na participao dos
empregados e s pesquisas de mercado.
Segundo ele, a maioria dos problemas das empresas causada pelos

sistemas adotados e no pelos operadores. Sentir que a gerncia est se
esforando para solucionar os problemas, efetuando melhoria nos sistemas e no
colocando a culpa nos trabalhadores, um forte fator motivacional que leva a
melhoria da Qualidade ao crescimento da produo.
De acordo com Slack (1996) e Maximiano (2000), a qualidade, no

entendimento de Deming, comea com a alta administrao, sendo uma atividade
estratgica. A filosofia bsica de Deming (1990) pressupe a ideia de que a
qualidade e a produtividade aumentam medida que a variabilidade e a
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imprevisibilidade do processo diminuem. Deming (1990) enfatiza que, para o

alcance da excelncia, h necessidade da aplicao de mtodos estatsticos de
controle, bem como a valorizao da participao e da educao das pessoas.
Nesse sistema, inclui-se tambm a ideia de corrente de clientes em que se
sensibiliza e responsabiliza a alta administrao pela identificao das necessidades
dos clientes, desde o estgio de transformao de insumos at o produto final.
Deming (1990) tambm foi um grande divulgador do Ciclo Shewhart ou Ciclo
PDCA plano de ao que visa encontrar a soluo de problemas e a melhoria
contnua.
3.2 Juran (Joseph Moses 1904-2008, Engenheiro eltrico nascido na Romnia,

criado nos EUA. Iniciou sua carreira na Western Electrical Company como gestor de
qualidade).
Para Juran, chega-se Qualidade atravs das seguintes atividades:
Planejamento estabelecimento de objetivos e dos meios para alcan-los

desde as metas de Qualidade at o desenvolvimento de controle de
processos;
Controle definio do que deve ser controlado, meios para avaliar o

desempenho, comparao do desempenho com as metas e aes corretivas;
Aperfeioamento busca de alto nvel de desempenho.
Quanto aos aspectos relacionados organizao e administrao da

Qualidade, em 1994, num dos seus trabalhos mais recentes, Juran prope as
seguintes aes:
criar um comit da Qualidade;
estabelecer a Poltica da Qualidade;
estabelecer objetivos da Qualidade;
prover os recursos, a motivao e o treinamento para:
- diagnosticar as causas;
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- estimular o estabelecimento de aes corretivas;
- estabelecer controles para manter as melhorias alcanadas;
- fornecer treinamento orientado resoluo de problemas;
- estabelecer um sistema de informaes que mantenha todos atualizados

sobre o andamento da Qualidade;
- definir um coordenador da Qualidade;
- qualificar ou contratar pessoal para assessorar e apoiar o programa de

Qualidade;
- fazer uso de auditorias para verificar os resultados do sistema.
Segundo Juran, qualidade possui duas definies:
1. qualidade so aquelas caractersticas do produto que atendem as necessidades

dos clientes e, portanto, promovem satisfao com o produto;
2. qualidade consiste na ausncia de deficincias.
Essa conceituao ainda usada hoje em dia, a norma ISO 9000:2005 que
trata dos fundamentos e vocabulrios do Sistema de Gesto da Qualidade, define no
item 3.1.1 qualidade como sendo: o grau no qual um conjunto de caractersticas
inerentes satisfaz a requisitos.
Juran trouxe tambm o conceito de cliente externo/interno. Externo aquele

que recebe o produto final da companhia e o cliente interno o responsvel por um
processo que sucessor a outro dentro da mesma empresa, por exemplo, a rea de
produo cliente interno da rea de compras.
3.3 Feigenbaum (Armand Vallin, 1936- )
Considerado o pai da Qualidade, instituiu o conceito de Controle Total da

Qualidade, conhecido posteriormente como Total Quality Management.
Sua abordagem busca a integrao de todas as atividades realizadas dentro

da organizao, principalmente em processos industriais.
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O conceito de Gesto da Qualidade total criado por ele prev um processo

multidepartamental centrado no gerenciamento atravs de:
polticas de Qualidade;
padres;
avaliao e conformidade dos padres;
ao corretiva; e;
planejamento de melhorias baseadas em aes e decises dos diversos

setores.
Segundo Feigenbaum, a implantao do sistema deve comear por uma ou

duas reas piloto, como experincia. A alta direo da empresa tem a
responsabilidade de integrar as atividades das pessoas e dos grupos de trabalho.
A motivao do pessoal tambm tem grande importncia nesta abordagem.

sugerida a criao de programas de educao e treinamento e a melhoria das
condies de trabalho.
3.4 Crosby (Philip B. empresrio e escritor 1926-2001, associado ao conceito de

zero defeito).
Sua abordagem fundamentada em quatro pilares bsicos, a saber:
o desempenho do sistema medido pelo custo da no conformidade (m

Qualidade);
deve haver definio de um sistema de preveno de defeitos para a atuao

antes da ocorrncia dos mesmos;
cada indivduo na empresa deve buscar o Zero Defeito;
a conceituao da Qualidade tratada como conformidade s

especificaes.
Assim como Deming, Crosby tambm prope a implantao do sistema

atravs de 14 premissas bsicas:
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1 - comprometimento da alta direo atravs da elaborao da poltica de

Qualidade e dos objetivos da empresa;
2 - criao de equipes de melhoria, tendo os gerentes como coordenadores;
3 - medio dos resultados;
4 - avaliao dos custos da Qualidade;
5 - comunicao dos resultados a todos na empresa;
6 - identificao dos problemas em conjunto;
7 - divulgao do programa atravs de um comit informal;
8 - treinamento da gerncia e dos supervisores;
9 - Dia do Zero Defeito para divulgao dos resultados anuais e

reconhecimentos aos participantes do programa;
10 - estabelecimento de objetivos a serem seguidos;
11 - consulta aos empregados sobre a origem dos problemas;
12 - recompensa pelos objetivos obtidos;
13 - criao de conselhos de Qualidade; e,
14 - completado o processo, comear tudo de novo.
As campanhas motivacionais, a educao e o treinamento do pessoal, assim

como uma grande divulgao em todos os mbitos da empresa, so fundamentais
na abordagem de Crosby. Estimular os empregados na soluo dos problemas, criar
competies entre eles, fazer uso de slogans, mensagens afixadas nos corredores e
caixas de sugestes foram alguns dos instrumentos encontrados para se chegar ao
Zero Defeito.
3.5 Ishikawa (Kaoru, 1915-1989, japons, qumico de formao, expandiu os

conceitos de gerenciamento de Deming e Juran para o sistema japons).
Sua abordagem nasceu de uma compilao do trabalho de diversos

especialistas, incluindo os citados anteriormente. Acrescentou a eles uma
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preocupao mais humanstica no processo da busca pela Qualidade. Suas

principais caractersticas so:
participao de todos os empregados da empresa;
nfase no ensino e no treinamento;
atividades realizadas em pequenos grupos (CCQ);
auditorias permanentes;
aplicao de mtodos estatsticos; e,
filosofia de respeito aos valores humanos e participao gerencial plena.
Ishikawa tambm faz uso do ciclo PDCA, e suas principais contribuies para
a organizao do processo produtivo com nfase na Qualidade so:
educao paulatina para o Controle da Qualidade Total (TQC);
conceito de controle baseado em dados reais e significativos;
conscientizao de todos que a organizao existe em funo do cliente e

que para estar no mercado preciso ter competncia;
conceber a organizao como uma cadeia de fornecedores e clientes;
padronizao para definir as necessidades do cliente.
O elemento humano desenvolvido pela educao e treinamentos contnuos

como forma de se atingirem o autocontrole e a delegao de autoridade,
fundamentais para o bom funcionamento do processo e para a realizao pessoal
de cada um.
Ishikawa tambm mostrou a importncia das sete ferramentas da qualidade

(Diagrama de Pareto, Diagrama de causa e efeito, Histograma, Folha de verificao,
Grficos de disperso, Fluxograma e Cartas de Controle).
3.6 Falconi (Vicente, 1940-, brasileiro, nascido em Niteri, engenheiro de formao,

reconhecido como uma das 21 vozes do sculo XXI, autor de vrios livros sobre
gesto empresarial).
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Falconi prope 11 princpios para o alcance da Qualidade Total:
1. orientao pelo cliente fornecer e produzir produtos que sejam requisitados

pelo consumidor;
2. qualidade em primeiro lugar conseguir a sobrevivncia atravs do lucro

contnuo pelo domnio da Qualidade;
3. ao orientada por prioridades identificar o problema mais crtico e

solucion-lo pela mais alta prioridade;
4. ao orientada por fatos e dados falar, raciocinar e decidir com dados e com
base em fatos;
5. controle de processos uma empresa no pode ser controlada por resultado,

mas durante o processo;
6. controle de disperso observar cuidadosamente a disperso dos dados e

isolar sua causa fundamental;
7. prximo processo seu cliente o cliente um rei ou uma rainha com quem
no se deve discutir, mas satisfazer os desejos, desde que razoveis;
8. controle a montante a satisfao do cliente baseia-se exclusivamente em

funes a montante. As contribuies a jusante so pequenas;
9. ao de bloqueio no permitir o mesmo engano ou erro; no tropear na

mesma pedra; tomar ao preventiva de bloqueio para que o mesmo
problema no ocorra outra vez pela mesma causa;
10. respeito pelo empregado como ser humano respeitar os empregados como
seres humanos independentes; e,
11. comprometimento da alta direo entender a definio da misso da

empresa e a viso estratgica da alta direo; executar diretrizes e metas de
todos os chefes.
3.7 Paladini (Edson Pacheco, brasileiro, um dos grandes pensadores da qualidade

no Brasil).
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Paladini identifica um novo modelo de Gesto da Qualidade, o TQM (Total

Quality Management), apontando algumas caractersticas que o diferenciam do
modelo tradicional na definio de Gesto da Qualidade, entre elas:
a misso de cada rea da empresa contribuir decisivamente para o alcance

dos objetivos da organizao em sua totalidade;
a estrutura de operaes interativa;
a misso de cada recurso humano da empresa contribuir decisivamente

para o alcance dos objetivos de toda a organizao;
o projeto de produto e servios estruturado com base em necessidades de

clientes e consumidores;
o planejamento estratgico da organizao prioriza oportunidades para

atuao no mercado. Por isso, o crescimento da empresa est sempre
voltado para fora, em direo a mercados consumidores bem definidos;
o planejamento estratgico deve priorizar a eliminao de fontes de

inadequao do processo ao uso, reduzir custos de produo e minimizar
causas que comprometem o alcance de determinados nveis de satisfao do
cliente;
a qualidade construda pela preveno dos defeitos, em aes de

resultados consistentes, obtidos no longo prazo;
os controles so fixados em funo do planejamento. O controle definido

com o um processo que visa confrontar a qualidade obtida com a qualidade
corrigida; e,
quem determina a qualidade so os clientes e so as informaes sobre o

comportamento deles que estruturam a Gesto da Qualidade
(AMBROZEWICZ, 2003).
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UNIDADE 4 GESTO DA QUALIDADE X GESTO DE

QUALIDADE
Segundo Paladini (2011), gesto de qualidade um bom processo de gesto.

Em qualquer rea. A incluso do artigo na expresso gesto de qualidade
transforma-a em algo especfico.
A Gesto da Qualidade , na verdade, a gesto de algo bem definido,

chamado qualidade. Gesto de qualidade algo geral; Gesto da Qualidade uma
rea tcnica da organizao.
Uma primeira concluso a considerar como ocorre essa especificidade.
Gerir qualidade significa garantir que produtos e servios sejam adequados

ao uso a que se destinam. Essa adequao depende de mltiplos itens e deve
evoluir. Como no se sabe, em princpio, quais itens refletem de forma mais bem
caracterizada essa adequao, considera-se que todos sejam relevantes - se assim
no fosse, deveriam ser eliminados por representar custos extras ou perdas para a
organizao. Por outro lado, como se sabe, o mercado muda; a qualidade, ento,
precisa ser dinmica o suficiente para mover-se sempre no sentido de evoluir.
Conclui-se, desse modo, que a Gesto da Qualidade envolve toda a

organizao e desenvolve-se ao longo do tempo, de forma contnua e progressiva.
Ela , portanto, abrangente e evolutiva. No um esforo temporrio, mas algo que
se faz sempre, ou seja: a Gesto da Qualidade , antes de tudo, uma caracterstica
que identifica a organizao e, por isso, confunde-se com ela. S poderia, assim, ser
ampla e permanente.
Se tomarmos como parmetro a relao existente entre os sistemas de

produo e os sistemas de qualidade veremos que o processo gerencial do segundo
nada mais do que um aperfeioamento do processo que abrange o primeiro.
Assim, podemos inferir que a meta da Gesto da Qualidade conferir qualidade,
inclusive, ao processo de gesto.
A Gesto da Qualidade possui uma nfase crucial no modelo gerencial das

organizaes, tanto do ponto de vista conceitual quanto histrico ou estrutural. E,
sobretudo, importante notar que as especificidades da Gesto da Qualidade vo
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muito alm dela prpria, centrando-se em todo o processo de gesto da

organizao.
Em outras palavras: o que se deseja, na verdade, estruturar um processo

de gesto de qualidade, ou seja, gesto com qualidade, mas isso no quer dizer que
seja exclusividade da rea denominada de Qualidade, essa caracterstica precisa
ser transportada para todas as reas da organizao.
Concordando com Paladini, a Gesto da Qualidade um processo

abrangente, que envolve e afeta todo o processo gerencial da organizao (com
nfase especial, claro, na alta administrao). Ela no pode ficar restrita a uma
gerncia da qualidade. Contudo, da mesma forma, no prescinde dessa funo, por
razes tcnicas.
A Gerncia da Qualidade, assim, desempenha as funes tcnicas prprias

de sua rea ela define, por exemplo, quais tipos de controle devero ser feitos na
linha de produo. Contudo, suas aes envolvem todos os setores da empresa.
uma funo que guarda similaridade com reas como segurana do

trabalho e conservao do patrimnio ou setor financeiro. Quando utilizam recursos
financeiros da empresa, em viagens de trabalho, por exemplo, todos os funcionrios
adaptam-se a normas bem definidas, independentemente de rea ou setor.
Cada cargo pode ter especificidades como limites de gastos, por exemplo
mas todos sujeitam-se s mesmas normas de prestao de contas. Isso fica fcil
entender. Deveria ocorrer o mesmo com a qualidade, mas nem sempre verdade.
No fundo, tudo depende do grau de prioridade que se confere a ela. A Gesto da
Qualidade, portanto, altera o modelo gerencial da organizao e assim ela deve ser
definida como a nova dimenso da Gesto da Produo.
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UNIDADE 5 INDICADORES E CONTROLE DE

DESEMPENHO
Indicadores so variveis representativas de um processo que permitem

quantific-lo. Eficcia se relaciona com a qualidade, ou seja, fazer a coisa certa e a
eficincia se relaciona com a produtividade, que seria o mesmo que dizer: fazer
certo as coisas.
Segundo Souza et al (1994), um indicador de desempenho pode ser definido

como um resultado atingido em determinado processo ou caractersticas dos
produtos finais resultantes.
Refere-se ao comportamento do processo ou produto em relao a

determinadas variveis, tais como, o custo de determinado processo, lucro,
retrabalho, conformidade de produtos.
Um indicador , portanto primordialmente, uma ferramenta de mensurao,

utilizada para levantar aspectos quantitativos e/ou qualitativos de um dado
fenmeno, com o objetivo de avaliar e fornecer informaes essenciais para o
processo de tomada de deciso. Portanto, esse dado numrico, a que se atribui uma
meta, trazido, periodicamente, ateno dos gestores de uma organizao
(FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE, 2007).
Alm de serem ferramentas de avaliao, os indicadores, tambm so

instrumentos de gesto. A gesto implica capacidade de operar sobre dimenses-
chave de sistemas e de processos distintos, modificando seus estados e seus rumos
(ALBORNOZ; FERNNDEZ, 1997). Sendo assim, os indicadores devem ser
desenvolvidos e baseados nas prioridades do planejamento estratgico
estabelecido.
Os indicadores so as bases para Melhoria de Processo, portanto:
so constitudos por duas unidades de medida correlacionadas;
servem para medir os resultados (desempenho) de um determinado processo;
servem como base para uma deciso;
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so referenciais de um processo;
so variveis representativas de um processo que permitem quantific-lo;
trazem mudanas na cultura organizacional;
precisam ser bem definidos e acompanhados sistematicamente, montar os

Indicadores com Nome, Objetivo, Frmula, periodicidade, fonte, etc.
Segundo Durski (2003), a qualidade uma varivel de difcil quantificao. E

embora exista a dificuldade para o consumidor em definir o quanto um produto
melhor ou pior a um similar, sabe-se da importncia em identificar e priorizar as
caractersticas do desempenho do produto e do processo para atender s
necessidades e expectativas dos clientes.
A literatura apresenta inmeros indicadores que visam quantificar a qualidade

sob as mais diferentes perspectivas.
Segundo Takashina e Flores (1997), as caractersticas da qualidade, podem

ser classificadas em: primria, secundria e adicionais. A caracterstica primria est
associada finalidade do produto ou servio; a secundria um diferenciador em
relao a outros produtos com desempenho similar e as caractersticas adicionais
compreendem a qualidade intrnseca, a entrega e o custo. A combinao coerente
de tais caractersticas faz com que o cliente opte por um determinado produto ou
servio.
Partindo de tal definio, Durski (2003) apresenta os indicadores de

qualidade, utilizados para avaliar o desempenho da cadeia produtiva e/ou de seus
elos, divididos em trs grupos, produto, processo e fornecedores, os quais abordam
as trs caractersticas abordadas por Takashina e Flores (1997): primria,
secundria e adicional.
1) Qualidade do produto pode ser a qualidade do produto final, produzido

pela cadeia, ou pelos produtos intermedirios, produzidos nos diversos elos.
caractersticas especficas;
preo;
disponibilidade;
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gastos com garantia oferecida;
nmero de produtos devolvidos por unidades vendidas;
avaliao dos consumidores e de revistas especializadas.
2) Qualidade do processo produtivo:
ndice de defeitos no final do processo;
retrabalho em relao ao total produzido;
produtos rejeitados em relao ao total produzido;
dias de produo perdidos por interrupes no previstas.
3) Qualidade dos fornecedores:
taxa de qualidade do fornecedor (parmetros a serem definidos de acordo

com as caractersticas de cada fornecedor, nos diversos elos da cadeia).
Todos os indicadores de qualidade, em seus nveis de abrangncia, precisam

ter padres de comparao. Os padres podem ser resultados de benchmarking ou
metas da organizao. Dessa forma estes podem ser utilizados pela organizao
para o controle e a melhoria, que pode ser tanto reativa quanto proativa. No primeiro
caso, os indicadores de desempenho sinalizam em que se deve agir para restaurar
uma causa especial crnica ou atingir um desempenho nunca antes atingido. J no
segundo caso, os indicadores so utilizados como parte da informao necessria
para propor aes que previnam problemas futuros ou atinjam desempenho acima
daquele j alcanado pela organizao (MARTINS; NETO, 1998).
Segundo os mesmos autores acima, uma ao de melhoria reativa ou

proativa, feita com base na informao contida nos indicadores, tem grande chance
de ser realizada para contribuir com o objetivo principal da organizao.
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UNIDADE 6 FERRAMENTAS E ESTRATGIAS PARA

IMPLEMENTAR A QUALIDADE TOTAL
a) Fluxogramas
So representaes grficas da sequncia das etapas pelas quais passa um

processo. Como em programao computacional, o fluxograma permite rpido
entendimento de como o processo opera.
Ele pode tanto ser utilizado para uma rotina especfica como para o processo
global de uma empresa. Primeiro, devemos fazer um levantamento da rotina do
processo, identificando as entradas e seus fornecedores, padres de entrada,
operaes, rgos e pessoas envolvidas, sadas e seus clientes, padres de sada.
Existem diversos tipos de fluxograma, cada um com sua simbologia e mtodo
prprio.
Segundo Manual de Ferramentas da Qualidade editado pelo Sebrae (2005, p.

9), alm da sequncia das atividades, o fluxograma mostra o que realizado em
cada etapa,os materiais ou servios que entram e saem do processo, as decises
que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor).
Figura 1 Simbologia bsica para fluxograma
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Figura 2 Modelo de fluxograma
Como o mapeamento de um processo, o fluxograma considerado uma

das mais importantes e teis ferramentas de um sistema de qualidade.
b) Diagrama de causa e efeito
Tambm conhecido como grfico de espinha de peixe ou diagrama de

Ishikawa, que o criou, em 1943. Trata-se de um instrumento voltado para a anlise
de processos produtivos. Sua forma similar espinha de peixe, onde o eixo
principal mostra um fluxo de informaes, e as espinhas, que para ele se dirigem,
representam contribuies secundrias ao processo sob anlise. O diagrama ilustra
as causas principais de uma ao, para as quais convergem subcausas (causas
menos importantes), cuja interao leva ao sintoma, resultado ou efeito final. O
diagrama permite a visualizao da relao entre as causas e os efeitos delas
decorrentes.
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Figura 3 Diagrama de causa e efeito
Fonte: SEBRAE (2005)
c) Histogramas
So estruturas utilizadas na Estatstica para a representao de dados. Trata-

se de um sumrio grfico da variao de uma massa de dados. A representao
dos dados sob forma de histogramas facilita a visualizao do padro bsico, que
identifica a populao de onde eles foram extrados, o que no seria possvel em
tabelas convencionais.
Figura 4 - Histograma
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d) Grficos de controle (tendncia)
So grficos desenvolvidos por Shewhart, na dcada de 1920, que

especificam limites superiores e inferiores dentro dos quais medidas estatsticas
associadas a uma dada populao so locadas. A tendncia da populao
mostrada por uma linha central; as curvas determinam a evoluo histrica de seu
comportamento e a tendncia futura.
Figura 5 Grfico de controle
e) Folhas de checagem
So dispositivos utilizados para o registro de dados. As folhas so

estruturadas conforme necessidades especficas de seus usurios e, por isso,
apresentam extrema flexibilidade de elaborao, utilizao e interpretao. Essas
folhas no devem ser confundidas com checklists (listagens de itens a verificar). Um
boletim escolar um exemplo simples do seu uso, assim como a maioria dos
formulrios normalmente utilizados no nosso dia-a-dia.
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Figura 6 Folha de checagem
f) Grficos (ou Diagramas) de Pareto
So grficos utilizados para classificar causas que atuam em um dado

processo de acordo com seu grau de importncia. Utiliza-se aqui uma analogia com
os princpios de Economia fixados por Vilfredo Pareto, no sculo passado, segundo
os quais apenas uma pequena parcela de pessoas detinha a maior parte da renda.
O mesmo princpio foi utilizado na dcada de 50 para mostrar que os

principais efeitos (problemas) so derivados de um pequeno nmero de causas.
Essa ferramenta permite determinar as prioridades a serem atacadas. Os grficos
podem ser construdos levando-se em conta a frequncia do problema ou o custo
causado por ela. Isso porque nem sempre o problema mais frequente o de maior
custo.
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Figura 7 Grfico de Pareto
g) O Programa dos 5S
Mais que um instrumento, este programa uma filosofia de trabalho. O seu

maior objetivo desenvolver a criatividade e a cooperao visando melhoria do
ambiente de trabalho. Muitos o consideram o primeiro passo na implantao de um
sistema de Gesto de Qualidade. Em outras palavras, ele serve como uma
preparao do terreno para que a Qualidade possa germinar. Atravs dos seus
mandamentos, promove-se uma faxina geral na casa e cria-se um ambiente
motivador.
O nome 5S vem das palavras japonesas Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e

Shitsuke. Como no existe uma traduo literal para o Portugus para cada uma
delas, os autores brasileiros convencionaram chamar o S de senso de. Mesmo
assim, h divergncias na nomenclatura adotada por cada um deles.
Seiri = Senso de Utilizao ou Descarte: os recursos disponveis devem ser

separados conforme a necessidade, a frequncia de uso ou a adequao,
procurando evitar os excessos, as perdas, os desperdcios e a m utilizao. Tudo
que no tiver utilidade presente ou futura deve ser descartado.
Neste senso inclui-se tambm a correta utilizao dos equipamentos visando

aumentar a sua vida til.
Seiton = Senso de Ordenao/Organizao: ordenando-se os recursos

disponveis de forma sistmica, atravs de um layout definido e um bom sistema de
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comunicao visual, consegue-se organizar melhor o ambiente de trabalho,

tornando-o mais funcional e agradvel.
Seisou = Senso de Limpeza: ao se manter em excelentes condies de

limpeza, o ambiente de trabalho e os equipamentos, contribui-se para o bem-estar e
a segurana de todos, bem como para o aumento da produtividade.
Este senso tambm pode ser encarado como um processo de Gesto

Ambiental, j que prega a eliminao de fontes de poluio.
Seiketsu = Senso de Asseio ou Sade: o objetivo deste senso promover no

ambiente de trabalho um estado favorvel sade, num sentido amplo (fsico,
mental e emocional). Na prtica, ele funciona eliminando-se as fontes de perigo,
embelezando o local de trabalho e promovendo atividades para a integrao e
desenvolvimento social dos funcionrios.
Shitsuke = Senso de Autodisciplina: este senso um reforo dos quatro

anteriores, pois s atravs da autodisciplina possvel manter e melhorar os outros
S.
Ele significa que as pessoas devem estar comprometidas com o rigoroso

cumprimento de padres tcnicos, morais e ticos. Alm da disciplina, ele engloba
os fatores motivao e iniciativa.
h) Brainstorming
Esta uma palavra inglesa que significa tempestade de ideias. Seu objetivo
gerar ideias novas e criativas e funciona da maneira explicada a seguir:
Reunidas num mesmo ambiente e dispostas em crculo, as pessoas, uma de

cada vez, comeam a expressar suas ideias sobre um assunto predeterminado.
Quanto mais ideias, melhor; neste caso, quantidade qualidade.
As ideias no devem sofrer censura, nem autocensura. proibido dizer no.

Deve-se falar a primeira ideia que vem cabea. No primeiro momento, no
devemos questionar se uma ideia ou no exequvel, nem devemos ter medo de
parecermos ridculos.
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Pegar carona, isto , desenvolver uma ideia j apresentada, tambm vlido.

Para que no se perca o que foi dito, necessrio que algum esteja anotando tudo.
S depois de completadas duas rodadas sem que ningum apresente nada de novo
que se encerra o brainstorming propriamente dito.
A seguir vem o processo de filtragem das ideias, que engloba: numerar as

ideias; descartar as repetidas e as inexequveis; juntar, combinar e completar as
ideias (se possvel); organizar as ideias consideradas vlidas.
i) 5W2H ou as 7 perguntas
Este mtodo surgiu para facilitar a identificao das variveis de um processo,

suas causas e o objetivo a ser alcanado, garantindo que todos os ngulos sejam
abordados. O nome vem da lngua inglesa, onde as letras W e H so as iniciais das
interrogativas what, who, where, when, why, how e how much (em portugus: que,
quem, onde, quando, por que, como e quanto). O 5W2H um excelente checklist
nos processos complexos e pouco definidos.
Perguntando dessa maneira, devemos exaurir o tema em questo.
Vejamos:
Quadro 1 - A ferramenta 5W2H

Why Por que o projeto ou tarefa escolhida deve ser realizada?
(justificativa)
What O que ser feito? (etapas)
How Como dever ser realizada cada etapa? (mtodo)
Where Onde cada tarefa ser executada? (local)
When Quando cada uma das tarefas dever ser executada? (tempo)
Who Quem realizar as tarefas? (responsabilidade)
How much Quanto custar cada etapa do projeto? (custo)
Fonte: MALIK; SCHIESARI (2006, p. 132)
j) Observao instantnea
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Esta tcnica foi criada em 1934 por um ingls chamado L. H. C. Tippett para
medir o tempo de espera de mquinas e trabalhadores na indstria txtil. Trata-se
de um mtodo estatstico por sondagem, ou seja, por observaes descontnuas,
rpidas, tomadas ao acaso e com intervalos de tempo irregulares.
A observao instantnea um meio de anlise e diagnstico que trabalha

sob forma de percentagem, sobre como o tempo foi gasto durante o perodo de
observao. Por se tratar de um clculo estatstico, fundamental determinar o nvel
de confiana e o erro relativo com o qual se deseja trabalhar.
Normalmente, usa-se um grau de confiana de 95% e erro relativo de +/- 5%.

O resultado dessa ferramenta, normalmente, dado sob as formas de histograma
ou de um grfico do tipo pizza (onde cada pedao corresponde a uma
percentagem do total das observaes).
l)Ciclo PDCA
Segundo Malik e Schiesari (2006), os ciclos de melhoria contnua so a fora

motriz de todos os modelos para qualidade, uma vez que sem o aprimoramento
contnuo no possvel avanar em termos de qualidade. Deming difundiu a ideia
desse ciclo por meio do acrnimo PDCA (plan, do, check e act) tendo como a ideia
bsica trabalhar em torno de um problema ou situao que carea de melhoria, por
meio da utilizao de um mtodo simples e adequado gesto cotidiana, conforme
ilustrao 8.
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Figura 8 Ciclo PDCA
Fonte: Malik e Schiesari (2006)
Na ilustrao acima, planejar corresponde definir as metas e os mtodos que

permitiro atingi-las. Definidas as metas preciso identificar os problemas a elas
relacionadas e as dificuldades existentes para cumpri-las. Observa-se inicialmente o
problema, depois se procede a sua anlise detalhada com o objetivo de identificar
suas principais causas. Um plano de ao ento elaborado com o intuito de
eliminar as causas do problema em discusso e assim aprimorar o processo,
produto ou servio (BRASSARD, 1996).
m)Mapeamento de processos
O mapeamento de processos uma ferramenta gerencial que estuda as

atividades e analisa os processos permitindo a reduo de custos no
desenvolvimento de produtos ou servios e das falhas de integrao entre sistemas.
Alm disso, uma excelente ferramenta para o melhor entendimento dos processos
atuais, eliminao ou simplificao dos que necessitam de mudanas e a melhoria
dos servios, pois permite que as pessoas envolvidas reflitam de maneira
sistemtica e estruturada sobre as prticas do dia-a-dia (HUNT, 1996 apud
MARETH, ALVES, BORBA, 2009).
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Em uma definio mais simples, processo seria um conjunto de recursos e

atividades inter-relacionadas, que transformam no tempo, insumos em produtos ou
servios ou, uma srie de etapas com valor agregado que converte uma entrada
(fornecida por um fornecedor) em uma sada (fornecida a um cliente) (LIMA, 1997).
Um processo, para Davenport (1994 apud MARETH, ALVES, BORBA, 2009),

uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com
um comeo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura
para ao. J Harrington (1993 apud MARETH, ALVES, BORBA, 2009), o define
como sendo um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos
da organizao para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus
objetivos.
Os processos mostram como se agrega valor na organizao; como o

trabalho feito e como acontece o fluxo de informao e materiais. Podem ser
voltados para clientes, para rea administrativa ou de gerenciamento.
Para se chegar a um novo processo, o primeiro passo definir a equipe de

melhorias e a proposta. Na sequncia, desenvolve-se a viso estratgica do
processo, analisa-se o processo atual, remodela-se o processo ideal e, por fim,
implanta-se o novo processo que deve passar por melhorias constantes.
Segundo Lima (1996), processos redesenhados proporcionam melhorias

radicais desde reduo de custos, melhoria da qualidade (alinhamento das
atividades internas, padronizao e documentao das atividades, facilidade no
entendimento de todos a respeito do funcionamento da organizao) e aumento da
velocidade (implantao de estruturas geis para responder com rapidez s
mudanas).
No melhorar o desempenho do processo implica no melhorar o

desempenho da organizao. No gerenciar os processos de maneira efetiva
significa no gerenciar efetivamente os negcios (RUMMLER-BRACHE, 1992).
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Outras ferramentas/estratgias derivadas e propostas na busca da qualidade

total
Baseada no modelo Just in time elas tm como prioridade organizar o

processo, produzindo qualidade em um esforo contnuo e bem estruturado.
Observam-se as diferenas que marcam a evoluo das ferramentas:

conhecer o processo para organiz-lo; controlar a qualidade para produzi-la.
As sete ferramentas mais usuais so:
a) Perda zero mtodo destinado a eliminar quaisquer perdas que possam ocorrer
no processo produtivo;
b) Clulas de produo organizao do processo produtivo em pequenas fbricas,

de forma a transformar setores da empresa em clientes e fornecedores uns dos
outros;
c) Manuteno produtiva total (TPM) envolvimento dos operadores de mquinas e

equipamentos nos processos de manuteno. Em termos organizacionais, trata-se
de um modelo que associa as mquinas aos operadores que a utilizam, tornando-os
responsveis por elas;
d) Crculos da Qualidade organizao da mo de obra em pequenos grupos,

tornando-os participantes da produo da Qualidade;
e) JIDOKA (ou automao) tcnica destinada a permitir que os operrios se

autogerenciem, controlando seu prprio trabalho. um processo que visa evitar
anormalidades to logo elas ocorram. Permite a ao de homens na automao com
baixos custos;
f) Qualidade na origem tcnica para motivar a produo da Qualidade logo no

primeiro esforo de produo, durante a execuo do processo. Trata-se da
ferramenta que deu origem filosofia de produo da Qualidade, em substituio
ao simples controle ou avaliao;
g) Kanban tcnica para a programao e controle da produo, em geral

associada minimizao de estoques (decorrncia de seu uso). uma ferramenta
muito utilizada na Construo Civil por ser de fcil assimilao e visualizao.
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Atravs do uso de cartes individuais, que acompanham cada material ou

equipe de mo-de-obra, associados a um quadro de programaes, fica mais fcil
controlar o fluxo de materiais e o ritmo de trabalho das equipes. As tarefas so
definidas em uma planilha (geralmente semana) e depois passadas s equipes de
produo, uma em cada carto, ou algumas por carto, se forem de pequena
durao. Uma cpia do carto vai para o quadro de programao para que todos
possam estar a par do andamento da obra. No caso dos materiais, os cartes
trazem informaes sobre quem usou ou vai usar, quando e quanto
(AMBROZEWICZ, 2003).
ISO 9000
A ISO 9000 constitui basicamente uma metodologia proponente de um

modelo de implementao de sistemas da qualidade, aplicvel a qualquer tipo de
empresa, em qualquer parte do mundo. Tem como enfoque a garantia da qualidade,
forma um conjunto consistente e uniforme de procedimentos, elementos e requisitos
para a garantia da qualidade. uma ferramenta de trabalho e no produz resultados
mgicos; sua maior ou menor efetividade depende da habilidade daqueles que a
esto utilizando.
No incio, suas especificaes tinham uso bastante restrito, razo pela qual a
ISO era praticamente desconhecida fora dos meios tcnicos ligados engenharia de
produtos. Na prtica, o grande pblico s viria a tomar conhecimento da ISO a partir
da divulgao, em 1987, da srie ISO 9000, pois sua implementao envolve a
efetiva participao de todos os nveis hierrquicos de uma organizao
empresarial.
Hoje a instituio acha-se presente em 151 pases, agindo sempre no sentido

de elaborar, preservar e divulgar padres consensualmente estabelecidos, que
passam a ser recomendados como poderoso instrumento voltado para a otimizao
do intercmbio de bens, servios e pesquisa tecnolgica1. A ISO no exerce ao
1
A ISO s no desenvolve padres para a indstria eltrica e eletrnica. Estes so de
responsabilidade da International Electrotechnical Commission (IEC), que, para isso, conta com a
colaborao da ISO.
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coercitiva e a deciso de seguir ou no suas recomendaes compete a cada pas

ou empresa.
Fundado em 1973, o INMETRO2 quem credencia os organismos brasileiros

de certificao de sistemas da qualidade, como a ISO 9000. Os dois mais
conhecidos so a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), fundada em
1940 e responsvel pela normalizao tcnica no pas, e a Fundao Carlos Alberto
Vanzolini (FCAV). Opcionalmente, no entanto, as empresas brasileiras podem
tambm se valer de outros organismos como, por exemplo, American Bureau
Shipping (ABS), Bureau Veritas Quality International (BVQI, inglesa), Det Norske
Veritas (DNV, norueguesa), Germanischer Lloyd (alem), Socit Gnrale de
Surveillance (SGS, sua), Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear (IBQN) e Unio
Certificadora (UCIEE). Os principais organismos internacionais de certificao
costumam manter escritrios no Brasil.
A certificao de uma empresa, de acordo com as normas ISO, no garante a

qualidade de seus produtos, mas sim que tanto um processo industrial quanto um
conjunto de servios seguem detalhados padres, preestabelecidos por escrito.
As normas ISO, em suma, constituem apenas uma valiosa ferramenta para a

TQM, a Gerncia da Qualidade Total. Entretanto, convm ressaltar algumas
diferenas significativas entre um e outro sistema e fazer uma rpida reflexo sobre
o fato de que muitos caminhos levam qualidade.
Gardner, ao fazer uma comparao entre a ISO 9000 e o programa de

qualidade total inspirado em Deming, observa, por exemplo, que a primeira tem
como vantagem apresentar requisitos muito claros. Entre outras orientaes, esses
requisitos ditam que revises de contrato devem ser reformuladas em termos bem
especficos. J o programa inspirado por Deming deixa os detalhes inteiramente a
cargo da organizao, sem explicitar aes como controle de projeto, controle de
documentos, identificao de produto e rastreamento requisitos nessas reas so
derivados de necessidades especficas de clientes.
2 O INMETRO possui acordo de reconhecimento com os membros do International Accreditation

Forum (IAF) para certificar sistemas da qualidade (ISO 9000), Sistemas de Gesto Ambiental (ISO
14001) e diversos produtos e servios.
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Deming encoraja as empresas a eliminar o medo, slogans, exortaes e

gerenciamento por objetivo, bem como remover barreiras que roubem das pessoas
o orgulho de um trabalho bem realizado; a srie ISO 9000 no menciona nenhum
desses itens. O programa de qualidade total inspirado por Deming enfatiza o
conceito de uma nova teoria ou filosofia de gerenciamento mais abrangente do que
o dos programas srie ISO 9000. Os gerentes precisam interpretar corretamente a
teoria, refletir sobre o alcance do que ela prope e aplic-la adequadamente. J o
sistema de qualidade ISO 9000 tem por base uma teoria tradicional de controle de
qualidade e busca identificar elementos, tais como controle de projeto, controle de
fornecedor, de processo, inspeo, gerenciamento e treinamento para atingir
resultados de qualidade para o cliente.
Quatro itens fundamentais distinguem um sistema da qualidade baseado nas

normas ISO 9000:
1. os padres em si mesmos;
2. uma interface entre o pessoal e os mtodos bem documentados para garantir

a qualidade;
3. uma misso ou propsito central (e no uma lista de objetivos); e,
4. mtodos e sistemas bem definidos.
A famlia ISO 9000, sendo fortemente baseada na documentao, recomenda

o uso de quatro nveis de documentos: o Manual da Qualidade; os procedimentos;
as instrues de trabalho e os registros da qualidade.
O primeiro nvel Manual da Qualidade estratgico. Interliga o

organograma da empresa com o planejamento da qualidade. Estabelece objetivos
do sistema de gesto da qualidade, inclui detalhes e justificativas para eventuais
excluses, ressalta a documentao dos procedimentos e descreve a interao
entre os vrios processos. O Manual da Qualidade o guia para o sistema da
qualidade e pode ser usado como um veculo de treinamento e referncias para os
funcionrios. Todos tm obrigao de ler e assimilar o manual, pois ele serve como
um padro no qual o auditor acessa o cumprimento e o funcionamento correto do
sistema da qualidade. Possui caractersticas diferentes dos demais documentos e
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tem carter mais duradouro. Somente aps sua divulgao ocorre a implementao
total do sistema e ele um documento fundamental para a certificao. O Manual da
Qualidade, portanto, deve ser elaborado com uma linguagem simples e clara, que
no o condene ao desuso; ao mesmo tempo, precisa cumprir toda a formalidade
requerida, ser de fcil atualizao e classificao, bem como conter prtica
numerao dos captulos.
A estrutura do Manual da Qualidade pode apresentar diversas formas e cada

instituio ir elaborar aquela que melhor atender s suas expectativas de
praticidade. A Universidade Miguel Hernndez, da Espanha, por exemplo,
recomenda a presena dos seguintes itens no manual: nome da empresa, logotipo
da empresa, norma de referncia, nmero da verso, data de emisso, nmero de
paginao, a poltica da qualidade, responsabilidades, autoridade e inter-relaes de
todo o pessoal vinculado qualidade, manual de asseguramento da qualidade ou
gesto da qualidade, referncias aos procedimentos e instrues do sistema da
qualidade, e forma de levar a cabo a reviso, a atualizao e o controle do manual.
O segundo nvel procedimentos detalha como a empresa deve trabalhar

para cumprir cada requisito da norma; os procedimentos constituem uma forma
especificada de executar uma atividade ou processo. Em geral, respondem s
questes: o qu, quem, quando, onde, por qu?
O terceiro nvel instrues de trabalho trata basicamente de elucidar a

maneira como as atividades e operaes so realizadas. As instrues de trabalho
formam um documento de carter operacional, com instrues especficas que
respondem questo: como executar a atividade? As instrues de trabalho devem
primar pela clareza e no precisam ser extensas ou detalhadas demais, mas conter
as orientaes gerais necessrias para todos os casos vindouros. O treinamento
garantir seu efetivo funcionamento e aplicabilidade.
pelo treinamento, por exemplo, que os funcionrios aprendero a dar

corretamente prioridade a algumas tarefas quando interpostas a outras. Assim, por
exemplo, no h dvida quanto importncia de guardar imediatamente, no local
exato, algum produto que acabou de chegar, pois a protelao pode gerar desordem
aps algum tempo; mas essa atitude pode no ser prioritria em relao ao
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atendimento de um cliente que espera ao telefone. O treinamento pode conscientizar

os funcionrios quanto necessidade de estabelecerem prioridades, no dia-a-dia, e
no se tornarem meros repetidores de aes; mas tudo isso pressupe
conhecimentos tcnicos e operacionais de cada um para o correto estabelecimento
de prioridades.
Os registros e dados da qualidade, pertencentes ao quarto nvel, constituem

um documento comprobatrio de toda ao estabelecida nos dois nveis anteriores,
mantendo um histrico do desempenho passado. Esse nvel confirma que as
instrues foram seguidas.
O processo multifsico, envolvendo reviso de documentao, aprovao,

auditoria, ao corretiva, reconhecimento e, finalmente, a certificao. Para que a
empresa se sinta segura neste trajeto, recomendam-se algumas regras, tais como
conhecer as leis, escrever os procedimentos, capacitar os funcionrios e ter
instrumentos de controle. Por ser multifsico, o processo pode ser divido em etapas
agrupadas nos trs grandes grupos para a implementao: anlise, implementao
e desenvolvimento (MOREJN, 2005).
Seis sigma
Para Pande, Neuman e Cavanagh (2001), Seis Sigma : [...] um sistema

abrangente e flexvel para alcanar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial.
Seis Sigma singularmente impulsionado por uma estreita compreenso das
necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado dos fatos, dados e anlise
estatstica e pela ateno diligente gesto, melhoria e reinveno dos processos
do negcio.
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Figura 9 - Mtodo Seis Sigma para Melhorias
Fonte: Blakeslee Jr., 1999 apud Andrietta; Miguel, 2002).
Sigma uma letra grega utilizada pela estatstica para medir o desvio-padro
de uma populao. Em qualidade, o sigma uma medida de variabilidade usada
para indicar quanto dos dados insere-se nos requisitos do cliente. Quanto maior o
sigma do processo, melhores os produtos ou servios ou menor o nmero de
defeitos.
O Seis Sigma no mais um modismo. Trata-se de uma ferramenta que

auxilia negcios a entender e melhorar a competitividade dos seus processos,
atravs do seu alinhamento com os requisitos do mercado, buscando a
rentabilidade, atravs da reduo de atividades que no agregam valor ao processo.
A metodologia utilizada na soluo de problemas o ciclo DMAIC: D Define

(definir), M Measure (medir), A Analyse (analisar), I Improve (melhorar), C
Control (controlar). O objetivo da utilizao desta sequncia para a realizao de
melhoria em produtos, servios ou processos. O DMAIC se assemelha ao PDCA,
sendo considerado por alguns estudiosos como mtodos anlogos havendo apenas
a mudana na nomenclatura.
Pande, Neuman e Cavanagh (2001) apontam trs estratgias na filosofia Seis

Sigma:
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1 Estratgia de melhoria do processo desenvolver solues com a

finalidade de eliminar as causas-raiz dos problemas de desempenho de uma
empresa, sem interferir na estrutura bsica do processo.
2 Estratgia de projeto/reprojeto substituir parte ou todo o processo por um

novo.
3 Estratgia de gerenciamento do projeto os processos so documentados

e gerenciados com medies em todas as suas etapas.
Para Aguiar (2002), um dos fatores que determinam o sucesso do Programa

de Seis Sigma a sua estrutura de implementao e de conduo. Este
planejamento contm basicamente quatro aspectos:
I Metodologia de soluo de problemas e de desenvolvimento de novos

produtos/servios e/ou processos;
II Estrutura de responsabilidades e funes;
III Estrutura de treinamentos;
IV Poltica de pessoal.
A liderana precisa comprar a ideia do programa Seis Sigma e

desempenhar papel fundamental na conduo do processo, acompanhamento dos
resultados e reconhecimento dos ganhos e lies obtidos do programa.
Aguiar (2002) acredita que o programa Seis Sigma promove uma mudana na
cultura de uma empresa, pois, aps a sua implementao, modifica o
posicionamento da empresa em relao aos seus problemas e tambm na sua
forma de identific-los e trat-los.
A poltica de pessoal deve ser formatada com foco no estabelecimento de

uma nova cultura com base em produtividade, disseminao de conhecimento e
oportunidades de crescimento com treinamento e reconhecimento para os
funcionrios.
Com aproximadamente 6.000 projetos a GE obteve economias com a

implantao do Seis Sigma de US$1,5 bilho at 1999, melhorando a sua margem
operacional de 14,8% em 1996 para 18,9% em 2000.
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Apesar dos resultados divulgados de ganhos com o programa Seis Sigma

seja de grandes empresas, a filosofia do programa de melhoria continua, podendo
ser aplicada em diversos tipos e tamanhos de negcios. Para Elliot (2003):
A preparao para a jornada Seis Sigma to difcil quanto se quer faz-la.

Comece apenas com um processo, ento todo um departamento, e
finalmente toda a operao. A maioria das empresas encontra dificuldades
na implementao por causa da falta desta preparao e impacincia para
iniciar a corrida.
Prmio Nacional de Qualidade (PNQ)
Em outubro de 1991, trinta e nove organizaes de destaque no cenrio

nacional como as empresas XEROX, VARIG, PHILIPS, SIEMENS, WEG, dentre
outras, instituram a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ), para
administrar o Prmio Brasileiro que foi criado com base no Malcolm Baldridge
National Quality Award, dos EUA.
Bastante voltados, de incio, ao esprito do TQC, os Critrios de Excelncia do

PNQ foram evoluindo, cada vez mais em direo a excelncia do desempenho
empresarial como um todo. Hoje, esses Critrios orientam a gesto de muitas
empresas e servem de instrumento de avaliao do seu desempenho. De acordo
com a FPNQ (2004), o Modelo de Excelncia do PNQ compe-se de sete Critrios
de Excelncia que se referem a:
1 Liderana;
2 - Estratgias e Planos;
3 - Clientes e Sociedade;
4 - Informao e Conhecimento;
5 Pessoas;
6 Processos;
7 - Resultados da Organizao.
O critrio Liderana examina o sistema de liderana da organizao e o

envolvimento pessoal dos membros da alta direo no estabelecimento, na
internalizao, na disseminao e na prtica de valores e diretrizes que promovam a
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cultura da excelncia, levando em considerao as necessidades de todas as partes

interessadas. Este Critrio tambm examina como a alta direo analisa criticamente
o desempenho global da organizao.
O Critrio Estratgias e Planos examina o processo de formulao das

estratgias da organizao de forma a direcionar seu desempenho e determinar sua
posio competitiva, incluindo como as estratgias, os planos de ao e as metas
so estabelecidos e desdobrados por toda a organizao. Este Critrio tambm
examina como a organizao define seu sistema de medio do desempenho
global.
O Critrio Clientes e Sociedade examina como a organizao monitora e se

antecipa s necessidades dos clientes, dos mercados e das comunidades, divulga
seus produtos, suas marcas e suas aes de melhoria, estreita seu relacionamento
com clientes e interage com a sociedade. Este Critrio tambm examina como a
organizao mede e intensifica a satisfao e a fidelidade dos clientes em relao
aos seus produtos e marcas.
O Critrio Informao e Conhecimento examina a gesto e a utilizao das

informaes da organizao e de informaes comparativas pertinentes, bem como
as formas de proteo do capital intelectual da organizao.
O Critrio Pessoas examina como so proporcionadas as condies para o

desenvolvimento e utilizao plena do potencial das pessoas que compem a fora
de trabalho, em consonncia com as estratgias organizacionais. Este Critrio
tambm examina os esforos para criar e manter um ambiente de trabalho e um
clima organizacional que conduzam excelncia do desempenho, plena
participao e ao crescimento pessoal e da organizao.
O Critrio Processos examina os principais aspectos da gesto dos processos

da organizao, incluindo o projeto do produto com foco no cliente, a execuo e
entrega do produto, os processos de apoio e aqueles relacionados aos
fornecedores, em todos os setores e unidades. Este Critrio tambm examina como
a organizao administra seus recursos financeiros, de maneira a suportar sua
estratgia, seus planos de ao e a operao eficaz de seus processos.
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O Critrio Resultados da Organizao examina a evoluo do desempenho

da organizao em relao aos clientes e aos mercados, situao financeira, s
pessoas, aos fornecedores, aos processos relativos ao produto, sociedade, aos
processos de apoio e aos processos organizacionais. So tambm examinados os
nveis de desempenho em relao s informaes comparativas pertinentes.
Os sete Critrios de Excelncia se subdividem em 26 itens. Os 19 em que se

subdividem os 6 primeiros Critrios so chamados de Itens de Enfoque e Aplicao
e cada um deles estruturado conforme a dinmica do Diagrama de Gesto,
reproduzido na figura 10.
Figura 10: Estrutura dos Itens de Enfoque e Aplicao
Fonte: FPNQ (2004), p.19.
Esse diagrama mostra como se relacionam os 3 tpicos em que se subdivide

cada um desses itens:
a) Planejamento, Prticas de Gesto e Padres de Trabalho;
b) Ciclo de Controle; e,
c) Ciclo de Aprendizagem.
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O Modelo de Excelncia do PNQ muito til para avaliao, diagnstico e

orientao de qualquer organizao, inclusive instituies sem fins lucrativos e
rgos da administrao pblica (GASSENFERTH; MACHADO, 2007).
O MODELO DO TOTAL QUALITY CONTROL (TQC)
Tambm chamado de TQM (Total Quality Management) e GQT (Gerncia da

Qualidade Total ou Gerncia pela Qualidade Total), surgiu do movimento da
Qualidade que se iniciou no Japo a partir do incio da dcada de 50, com a forte
influncia de Deming e Juran. No Brasil, comeou a ser aplicado em meados da
dcada de 80 e at hoje utilizado, em geral complementado por outros modelos de
avaliao.
De acordo com Campos (1996), o TQC trouxe conceitos e mtodos que foram
muito difundidos, como o novo conceito de Qualidade, o de cliente interno, o da
cadeia de valor, o Gerenciamento da Rotina (GDR), o Gerenciamento por
Diretrizes (GPD), e outras ferramentas que no chegam a ser to empregadas,
como o QFD (Quality Function Deployment), a FMEA (Failure Mode Effect Analysis),
a FTA (Fault Tree Analysis).
Enquanto o Gerenciamento da Rotina, no mbito estritamente funcional, visa,

antes de tudo, a manuteno da qualidade com a aplicao do ciclo SDCA, (onde S
representa as metas padro e os procedimentos padro, sendo D de do, C de
check e A de action), o Gerenciamento por Diretrizes, de caracterstica
basicamente interfuncional, visa insero das diretrizes da alta administrao,
depois de desdobradas, no gerenciamento da organizao, em busca de melhorias.
Isto se d pela aplicao do ciclo PDCA, onde o P (de plan) leva em conta as
metas anuais desdobradas. A figura 11 ilustra o papel desempenhado pelo
Gerenciamento da Rotina e pelo Gerenciamento por Diretrizes, assim como a forma
como ambos se relacionam.
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Figura 11: PDCA Aplicado com os objetivos de Manter e Melhorar
O Gerenciamento da Rotina revolucionou a relao homem-processo,

especialmente na indstria, criando hbitos de gerenciamento dos processos nos
prprios operadores, com a medio de indicadores das caractersticas de qualidade
de produtos e servios, instituindo a padronizao e disseminando a aplicao do
controle estatstico de processos.
J o Gerenciamento por Diretrizes, quando bem entendido e aplicado,

atrelado a um Desdobramento de Diretrizes (DDD) participativo, ainda hoje, tem sido
empregado como um eficiente meio de internalizao dos objetivos estratgicos e
das diretrizes deles derivadas, resultando em que cada colaborador, mesmo no nvel
mais baixo, saiba exatamente o papel que desempenha para a consecuo dos
grandes objetivos da organizao (CAMPOS, 1996).
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UNIDADE 7 IMPLANTAO DA GESTO DA QUALIDADE
Enfim, completando os contedos mais importantes relativos gesto da

qualidade, fechamos com algumas etapas necessrias para a implementao de um
sistema de qualidade.
a) Educao para a qualidade: todos os envolvidos em um sistema de

qualidade precisam estar conscientizados da sua importncia.
b) Diagnstico: por meio do diagnstico podem ser avaliados estrutura,

processos e resultados elementos que do condies de pr em prtica o
processo de melhoria para a qualidade. O diagnstico tambm proporciona o
levantamento do nvel de satisfao dos clientes, da cultura organizacional existente
e dos problemas relativos qualidade.
c) Planejamento: por meio do planejamento que se estabelecem as

prioridades, se definem o cronograma e os recursos, se criam os indicadores da
qualidade e se faz a definio de normas e critrios para a monitoria e a avaliao.
d) Capacitao: todos os participantes do desenvolvimento do trabalho

passam por um curso, para que possam entender a norma e interpret-la de forma a
ajust-la para a sua utilizao em instituio de ensino superior. Tambm so
amplamente vistos os conceitos e ferramentas para o gerenciamento funcional
(rotina). Nesse momento, trabalha-se o diagnstico de problemas, anlise de
causas, elaborao de planos de ao, controle e manuteno dos benefcios
alcanados. Aps o trmino do curso, os membros da equipe passam a ser agentes
multiplicadores dentro da organizao.
O sistema de qualidade essencialmente um sistema dinmico e vive em

permanente transformao. Portanto, deve haver um monitoramento contnuo para
possibilitar a melhoria constante (MEZOMO, 1994).
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54
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PS-GRADUAO LATO SENSU

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APOSTILA RECONHECIDA E AUTORIZADA NA FORMA DO CONVNIO

UNIDADE 1 INTRODUO .......................................................................... 03

UNIDADE 2 QUALIDADE: HISTRIA E CONCEITOS ................................ 05

UNIDADE 3 ABORDAGENS DA QUALIDADE ............................................ 15

UNIDADE 4 GESTO DA QUALIDADE X GESTO DE QUALIDADE ....... 24

UNIDADE 5 INDICADORES DE CONTROLE DE DESEMPENHO .............. 26

UNIDADE 6 FERRAMENTAS E ESTRATGIAS PARA IMPLEMENTAR

UNIDADE 7 IMPLANTAO DA GESTO DA QUALIDADE ..................... 53

A Engenharia da Qualidade mais uma das nobres subreas de

No que cada um desses itens no faa parte da Qualidade, como explica o

Para incorporar a Qualidade no seu processo produtivo, uma empresa deve

o uso que o consumidor vai dar ao produto, ou servio, que determinar

A qualidade o produto de uma cultura organizacional que orienta a melhoria

improvisados so, na melhor das hipteses, transitrios, portanto, preciso pensar

A qualidade nas organizaes vem evoluindo em todos os aspectos. A

1. transcendente, que define qualidade como excelncia inata;

2. produto, quando descreve a qualidade como algo preciso e mensurvel;

3. usurio, quando a qualidade est diante dos olhos de quem observa;

4. produo, quando a conformidade s especificaes qualidade; e,

5. valor, quando a qualidade est diretamente relacionada aos custos e preos.

Ao longo desta apostila, apresentaremos conceitos, discutiremos a questo

Esperamos que apreciem o material e busquem nas referncias anotadas ao

Ressaltamos que embora a escrita acadmica tenha como premissa ser

UNIDADE 2 QUALIDADE: HISTRIA E CONCEITOS

2.1 Histria evolutiva do conceito de qualidade

O livro dos Mortos, legado do Egito Antigo, j detalhava o processo de

No ano de 1140, foi criado na Europa um sistema de marcao por contraste

At o sculo XVII, os artesos detinham o domnio completo do ciclo de

Com o crescimento do comrcio no continente europeu, surgiram as primeiras

Invenes como a imprensa de tipos (sculo XV) e do tear hidrulico (sculo

Nas fbricas, os operrios passaram a ser coadjuvantes das mquinas,

O trabalho foi ento dividido entre os que pensavam (gerentes,

A necessidade de organizar as indstrias fez com que os economistas da

Atravs da padronizao do produto, da linha de montagem, do conceito de

Em 1931, o estatstico Walter Shewhart lana os conceitos bsicos da

2.2 As eras da qualidade

Conforme Garvin (1992), Caravantes (1997) e Maximiano (2000), o

ERA DA INSPEO FORMAL

Com a Revoluo Industrial e a consolidao do sistema fabril, surgiram

Nessa poca, consolida-se o sistema tayloriano-fordista que se caracterizava

Esse sistema proporcionou o aperfeioamento da diviso social do trabalho e

Partindo dessa mesma concepo, Ford buscou o aumento da produtividade

As contribuies de Taylor e Ford, para obteno de ganhos de produtividade

Para Ballestero-Alvarez (2001), as primeiras aes reais desenvolvidas no

Do ponto de vista do controle de qualidade, a principal conquista foi a criao

ERA DO CONTROLE ESTATSTICO DO PROCESSO

Com a expanso do comrcio e o aumento da tecnologia, conceitos e

Conforme Maximiano (2000) e Ballestero-Alvarez (2001), por volta de 1924,

produto final. A inspeo no foi abolida, mas ficou limitada a pequenas

ERA DA GARANTIA DA QUALIDADE

Abrangeu quatro novos elementos, que so: os custos da qualidade (Juran), o

a) dedicao da alta gerncia e comprometimento por meio da elaborao de

b) constituio de equipes de melhorias coordenadas pelos gerentes;

c) medio dos resultados;

d) avaliao dos custos da qualidade;

e) comunicao dos resultados aos supervisores e operrios;

f) reunio para identificao dos problemas;

g) estabelecimento de um comit informal para a divulgao do programa;

h) treinamento da gerncia e superviso;

i) instaurao do dia Zero Defeitos, a divulgao dos resultados e o