Estratégias de Descoberta

de Produto
Prof.ª Luciana Coutinho
2023
SUMÁRIO
Capítulo 1. 4

1.1 Apresentação e Boas-Vindas 5

1.2 Ciclo de vida do produto 6

1.3 Círculo de ouro do Simon Sinek 8

1.4 Conceitos de Inovação 10

1.5 Riscos de Inovação e Matriz CSD 12

Capítulo 2. 14

2.1 Estimando o tamanho da oportunidade 15

2.2 Benchmarking e mapeamento do mercado 16

2.3 Modelos de negócio 19

Capítulo 3. 21

3.1 Conhecendo o público-alvo para segmentação 22

3.2 Mapa de Empatia 23

3.3 Personas 24

3.4 Pesquisa com usuário 25

Capítulo 4. 28

4.1 Jobs to be Done, comportamentos e tarefas do usuário 29

4.2 User Journey, jornada do usuário 31

4.3 Storytelling, construindo estórias 32

4.4 Customer Development, alinhando o produto e o mercado 34

Capítulo 5. 36

5.1 Validando a aderência do problema 36

5.2 Construindo o entendimento do real problema (Product Market Fit) 38

5.3 Proposta de Valor (Value proposition) 40

5.4 Validando a aderência do produto ao mercado 42

2
Capítulo 6. 47

6.1 Princípios básicos do Design de produto 46

6.2 Wireframes e Protótipos 48

6.3 Testes de usabilidade 49

6.4 Produto mínimo viável (Minimum Value Product) 51

Capítulo 7. 56

7.1 Principais métricas de Produtos Digitais 55

7.2 OKR – Objetive Key-Results 60

7.3 - Experimentação e Validação 61

7.4 Devemos seguir em frente? Validar ou Pivotar? 63

Capítulo 8. 69

8.1 Marketing de Produto 67

8.2 Crescimento de Produto (Growth) 69

1
8.3 Funil de conversão, inbound e outbound 71

8.4 Plano de lançamento (Go to Market) 74

Referências 77

3
 Capítulo 1. Ciclo de vida de produto e inovação
Iniciaremos o primeiro capítulo com a apresentação da nossa
jornada de conteúdos, compreensão de ciclo de vida de produto, círculo de
ouro, conceitos de inovação, riscos de inovação e matriz CSD.

1.1 Apresentação e Boas-Vindas

Nossa jornada de conteúdos está dividida em 4 fases. Na fase 1,
teremos os capítulos de 1 a 4 com o estudo remoto, iniciaremos essa fase
com conceitos de produtos e ciclo de vidas e finalizaremos com a construção
do StoryMapping. Na fase 2, teremos nossa aula ao vivo com uma construção
coletiva embasada no conteúdo da primeira fase. Na fase 3, iremos continuar
com estudo remoto, iniciaremos com a compreensão de valor para o usuários
e finalizaremos com o lançamento e crescimento do produto. Na fase 4,
finalizaremos nosso curso com uma aula ao vivo o qual realizaremos uma
construção coletiva embasada em todo o conteúdo do curso.

Figura 1 – Apresentação da jornada de conteúdos

Fonte: Conteúdo próprio

4
1.2 Ciclo de vida do produto
Para iniciarmos nossa jornada é importante compreendermos o
conceito de produto e de produto digital.
De acordo com o Guia do Scrum, 2020, podemos definir um produto como
um veículo para entregar valor: “Ele possui fronteiras claras, stakeholders
conhecidos, usuários ou clientes bem definidos. Um produto pode ser um
serviço, um produto físico ou algo mais abstrato.”

Roman Pincler apresenta que um produto digital é uma entidade que

cria valor real e específico para clientes, usuários e para a organização que o
desenvolve. Portanto, é possível identificar a relação entre o desejo dos
usuários e clientes de um produto para suprir as necessidades e dores, e o
investimento no desenvolvimento e comercialização de produtos por
empresas em busca de retorno do valor, seja financeiro ou vantagens
competitivas no mercado a qual está inserida.

Figura 2 – Relação entre usuários/ clientes e empresa

Fonte: Conteúdo próprio.

Somando o contexto ao produto, podemos entender que

independente da natureza do mesmo, a teoria nos explica que existe um
ciclo de vida comum a todos estes produtos, ou seja, o tempo e intensidade
podem ser individuais, mas a trajetória de evolução destes produtos é bem
semelhante.

5
 Figura 3 – Ciclo de vida do produto

Fonte: https://www.friendslab.co/o-que-e-ciclo-de-vida-do-produto.

Fonte 1 – Introdução:

● Métricas: Poucos indicadores; baixo conhecimento sobre os

comportamentos esperados e aprender com cada cliente.

● Usuário: Curiosos e buscadores de novidade; sem um perfil

padrão; muita hipótese e pouca certeza e construindo uma
percepção qualitativa.

● Produto: Manual e bagunçado; buscando seu diferencial com

atendimento ao cliente personalizado.

Fase 2 – Crescimento:

● Métricas: Melhor entendimento de relações de ação e reação;

desafio em converter venda em real uso e acelerar a entrada
de clientes.

● Usuário: Entendimento das formas que o produto cria

diferenciais frente o mercado e criação de bases de fãs
promotores.

6
 ● Produto: Resolve bem o problema do usuário, mas crescendo
sem estrutura logo temos problemas.

Fase 3 – Maturidade:

● Métricas: Principais métricas de uso e novos clientes se

estabilizam, já possuem estrutura grande e organizada de
dados e o foco no aumento do uso e preço médio do cliente.

● Usuário: Novos concorrentes oferecem valores

revolucionários e já possuímos conhecimento aprofundado no
momento de uso e em outras dores daquele público-alvo.

● Produto: Foco na produtividade, redução de custos e

diversificação do portfólio.

Fase 4 – Declínio:

● Métricas: Queda de principais métricas de uso e negócio e

foco no entendimento da queda na fonte dos tráfegos.

● Usuário: Mudança do público que usa o produto e

necessidade de mapear novas necessidades.

● Produto: O que funcionava antes passa a não funcionar mais,

logo focamos nos clientes que ainda temos e na
reestruturação para se reinventar.

1.3 Círculo de ouro do Simon Sinek

Com o objetivo de melhor compreensão do contexto do produto, o
famoso autor Simon Sinek traz o conceito do círculo dourado ou círculo de
ouro. Este conceito foi apresentado em uma palestra realizada no Ted Talk
de 2009, com o tema “Como grandes líderes inspiração ação” e possui mais
de 50 milhões de visualizações.

7
 O círculo de ouro provoca o racional que todos sabem o que fazem
(produto), algumas pessoas sabem como fazem (método), mas poucas
entendem por que fazem (propósito). Logo, quando estruturamos a
construção de um problema, solução, dor ou oportunidade, precisamos
pautar nossa estratégia e comunicação pelo propósito.

Figura 4 – Círculo de Ouro – Simon Sinek

Fonte: https://www.marketing365.com.br/circulo-do-ouro/.

Camada – O que?

● O que o produto ou serviço efetivamente faz, desempenha

concretamente, ligada diretamente a forma racional que
nosso Neocórtex interpreta algo.

● Coerência, clareza e simplicidade na construção do que está

sendo comunicado, construído e entregue.

● A base são as coisas ditas e feitas pela organização para

viabilizarem o valor.

Camada – Como?

● Método, disciplina, forma e processo que rege e viabiliza a

construção do produto.

8
 ● Condizente e alinhado com os valores e princípios éticos,
sociais, ambientais do processo diretamente interpretado
pelo Límbico, responsável pelo sentimento, comportamento e
tomada de decisão.

● Ligado a qualidade, eficiência e produtividade.

Camada – Por quê?

● Construímos as decisões no Límbico e depois a

racionalizamos e expressamos através do Neocórtex. Logo
buscamos justificar o decidido.

● Quando estruturamos um racional de “fora para dentro”, o

cérebro interpreta informações como valores, vantagens e
benefícios.

● Mas esse discurso não estimula ou aciona um comportamento

do ouvinte.

"As pessoas não compram o que você faz, elas compram o porquê
você faz, se você não sabe por que está fazendo, ninguém saberá.” Simon
Sinek.

1.4 Conceitos de Inovação

A partir do entendimento do “por quê”, podemos então avançar e
entender melhor agora os conceitos que envolvem o mundo da inovação.

● Inovação: De acordo com Peter Drucker, inovação é o ato de

atribuir novas capacidades aos recursos, pessoas e processos
existentes na empresa para gerar riqueza".

● Incrementalidade: Soma de pequenas atualizações e

melhorias feitas nos produtos, serviços, processos ou

9
 métodos existentes. Mesmo sem gerar grande impacto, o
risco também é controlado.

● Disrupção: Um cenário e/ou processo em que uma tecnologia,

produto ou serviço é transformado ou substituído por uma
solução inovadora superior por ser mais acessível, simples,
conveniente… melhor.

Figura 5 – Os três horizontes da inovação – Visão McKinsey

Fonte: https://vidadeproduto.com.br/3-horizontes-de-inovacao/.

Criado no International Futures Forum, como parte do trabalho do

Projeto de Infraestruturas Inteligentes do Programa de Prospectiva do
Reino Unido, o objetivo de Bill Sharpe era descrever ondas sobrepostas de
inovação tecnológica e mudar de forma mais realista do que o mapeamento
tecnológico tradicional, dando origem a muitas visões e formas de se
preparar estrategicamente.

Figura 6 – Repensando os 3 Horizontes de Inovação

10
 Fonte: https://thomazribas.com/inovacao/tres-horizontes-de-inovacao.

Nesta versão, os três horizontes não são vistos como horizontes

temporais, mas como três qualidades do futuro no presente, então os 3
horizontes existem sempre no momento presente, pois evidências sobre o
futuro podem ser vistas pelos comportamentos atuais do sistema.

1.5 Riscos de Inovação e Matriz CSD

Outra forma interessante de entender a inovação e suas fontes foi
levantada por Marty Cagan no “Inspired”, o autor provoca que um dos
caminhos para inovar no desenvolvimento de um produto ou serviço é
entender os riscos que o desconhecido te proporciona: “As pessoas vão usar
isso? Se usarem, vão descobrir como funciona? Nós temos tempo e recursos
para fazer? Nossos engenheiros e designers conseguem construir o
produto? Ele infringe alguma lei?" (Marty Gagan)

Podemos dividir em quatro riscos:

● Risco de usabilidade: Para ter acesso ao valor do produto, o

usuário precisa entender como efetivamente usá-lo, ou seja,
conseguir realizar as tarefas que se pretende resolver.

● Risco de valor: Entendimento do produto como fonte da

resolução de uma dor ou problema, ou seja, a relação entre as
suas necessidades e a capacidade do produto em satisfazê-
los.

11
 ● Risco de viabilidade: Capacidade técnica, operacional,
programacional de transformar a ideia em algo concreto,
replicável e escalável atendendo requisitos de qualidade,
tempo e custo.

● Risco de negócio: Alinhamento dos novos caminhos com a

atual estrutura, posicionamento e atuação da empresa no
atual mercado.

Percebam que riscos de viabilidade e negócio requerem uma visão

interna de sustentabilidade e aderência, então seja realista. Já os riscos de
valor e usabilidade partem da percepção e entendimento do outro, então
cuidado com vieses. Uma ferramenta poderosa para ajudar nesse caminho
da redução dos vieses e busca pela realidade é a Matriz CSD. A Matriz de
Certezas, Suposições e Dúvidas é um framework que busca organizar
informações, conectar pontos e dar visibilidade para “pensar fora da cabeça”.

Figura 7 – Matriz de Certezas, Suposições e Dúvidas

Fonte: https://brasil.uxdesign.cc/matriz-csd-tudo-o-que-voc%C3%AA-precisa-
saber-897e39c797e7.

12
2
 Capítulo 2. Análise de mercado e modelo de negócios
A partir do nosso capítulo de introdução, agora é possível
caminharmos para o primeiro passo para a descoberta do produto que é o
entendimento do panorama e mercado que se pretende atuar, com isso
estimar o tamanho da oportunidade, mapear os agentes e seus modelos de
negócio.

2.1 Estimando o tamanho da oportunidade

A menos que o mercado em que se esteja atuando, seja um
monopólio, ou seja, apenas uma empresa detém todos os meios de
produção, distribuição e venda de um produto ou serviço, você
provavelmente não conseguirá capturar 100% do seu mercado.

Mesmo que você tenha apenas um concorrente, ainda seria

extremamente difícil convencer todo um mercado a comprar apenas o seu
produto ou serviço, por isso precisamos estimar o tamanho desse mercado
e nossa atuação.

TAM / SAM / SOM é um modelo de dimensionamento de mercado

que pode fornecer rapidamente uma noção da oportunidade, antes de fazer
investimentos de dinheiro, tempo e esforço em sua busca.

● TAM: o mercado total disponível (Total Available Market).

● SAM: a parte desse mercado que é aderente com a solução

que você está considerando (Serviceable Addressable
Market).

● SOM: a fatia do mercado que você pode capturar (Serviceable

Obtainable Market).

14
 Figura 8 – TAM, SAM e SOM

Fonte: https://productfolio.com/tam-sam-som/.

2.2 Benchmarking e mapeamento do mercado

Quanto mais pesquisas de mercado você fizer e quanto mais dados
históricos acumular, mais preciso será o seu planejamento, por isso é
essencial entendermos: contexto, forças do mercado, análise de
competitividade e o radar da concorrência.

Para alcançarmos tais conhecimentos, recomendo:

Panorama de contexto e tendências que afetam diretamente e

indiretamente o ambiente em que a empresa ou projeto estão, no agora e no
futuro, com foco na expansão da visão além dos produtos e serviços,
construindo um ponto de vista coletivo.

15
 Figura 9 – Context Map Canvas

Fonte: https://torobay.com.br/05-ferramentas-de-inovacao-para-incluir-no-seu-
planejamento-estrategico/.

As forças de Porter são responsáveis pelo entendimento dos

impactos e interações entre os agentes. Elas são:

● Poder de negociação dos Fornecedores: Quanto maior a

dependência do produto e o grau de diferenciação, maior o
poder do fornecedor frente ao mercado.

● Ameaça de produtos substitutos: Produtos substitutos que

atendem às mesmas necessidades de seus clientes, só que de
outra forma ou melhor.

● Rivalidade entre os concorrentes: Quanto maior a rivalidade,

mais difícil será entrar no mercado, pois quem está, já investe
em defesas como marketing e pesquisa.

16
 ● Ameaça de entrada de novos concorrentes: Patente,
economia de escala e força da marca são exemplos para
determinar a barreira de entrada do mercado.

● Poder de negociação dos clientes: Quando os compradores

dispõem de diversas opções semelhantes para escolher,
podendo pressionar o mercado por melhores condições.

Inspirado no modelo de 5 forças de Porter, o “Competitive Analysis

Canvas” é frequentemente usado para identificar a estrutura de uma
indústria para mapear interação entre seis agentes.

Figura 10 – Competitive Analysis Canvas

Fonte: https://thecanvasrevolution.com/product/competitive-analysis-canvas.

Temos também o Business Model Canvas Splash que propõe a

qualificação de dimensões ou critérios do competidor de forma comparativa
e visual, pois ao sobrepor o gráfico de diferentes concorrentes podemos
identificar os gaps e oportunidades de mercado.

17
 Figura 11 - Radar da concorrência: Business Model Canvas Splash

Fonte: https://econsult.org.br/blog/entendendo-a-sua-concorrencia/.

2.3 Modelos de negócio

Para continuarmos nosso mapeamento é necessário dominar a
forma de negócio que os agentes de mercado adotam. Mas para ficar claro,
modelo de negócio é a forma que a empresa cria, captura e entrega valor
junto a seus clientes, ou seja, etapas e processos para a empresa fazer o que
se propõe a fazer.

Existem 2 conceitos parecidos, mas não iguais:

● Plano de negócio: detalhamento da viabilidade do negócio,

por meio de análises sociais, mercadológicas e processuais.

● Modelo de negócio: é um passo anterior ao plano, ou seja,

estudo visual e prático que te guiará a construção da empresa.

É importante entendermos alguns tipos de modelos de negócio e

sua forma de monetização:

● Estrutura em Rede: Entendimento do negócio por meio da

interação entre os agentes para criação do valor proposto.

18
● Marketplace: Plataforma que conecta a oferta à demanda de
produtos e serviços.

● Software como serviço (SaaS): Ao invés de vender uma

licença, comercializa o acesso e “direito de uso” do sistema
mediante o pagamento recorrente no formato de assinatura.

● Produto como serviço (assinatura): Ao invés de vender um

produto, é cobrado uma assinatura recorrente para receber
produtos um ou uma cesta de produtos

● Franquia: Formato em que uma empresa comercializa o uso

da marca e consequentemente todo modelo de negócio e
sistema de gestão.

● Publicidade e geração de leads: Veiculação de anúncios

segmentados por perfil de usuário, normalmente ligado ao
conteúdo disponibilizado ao longo de sua experiência.
Possibilitando também a venda de indicação de cliente com
intenção de compra.

● Freemium (trial): Modelo que o acesso ao serviço é gratuito,

por tempo determinado ou vitalício, mas parte das
funcionalidades ou recursos são liberados mediante
pagamento único ou recorrente no modelo de assinatura.

● Transacional: Modelo tradicional do varejo que um serviço ou

produto é entregue mediante o pagamento de um valor único,
sendo que o lucro se dá pela diferença do custo de produção
com o valor de venda.

19
3
 Capítulo 3. Construindo o entendimento do problema
(Problem Fit)
Continuando nossa jornada e com o conhecimento do panorama e
os arredores do negócio, antes de pularmos para a solução e deixar rolar
nossos achismos, como boas pessoas de produto, vamos mergulhar no
entendimento do problema.

3.1 Conhecendo o público-alvo para segmentação

O primeiro passo para conhecer os problemas é receber quem os
sente, por isso precisamos entender teorias por trás da segmentação.
Normalmente associado às disciplinas de Marketing, a segmentação de
mercado é muito usada para caracterizar e atender cada tipo de público com
determinado tipo de produto.

Em outras palavras, segmentação é um processo de identificação e

separação do mercado geral de clientes, em camadas, com base nas
características que os mesmos compartilham em comum.

A organização lógica de tais informações inicia o entendimento da

interação de cada tipo de cliente com a dor ou oportunidade que
pretendemos atender. Logo, partimos da premissa que os segmentos
criados, são compostos por consumidores que respondem de maneira
semelhante às estratégias pois compartilham características semelhantes.

A segmentação nos possibilita benefícios como:

● Boa ferramenta inicial para dar um panorama do cliente ideal;

● Divulgar onde os o seu alvo estiver, como redes sociais;

● Campanhas segmentadas tendem a ter um custo menor;

21
 ● Conhecer os concorrentes que também focam o mesmo
público;

● A base para construção de uma personificação e

individualização do público com dores, desejos, necessidades,
contextos e interações;

● Precificação e linguagem assertiva de acordo com o público.

Existem alguns tipos de segmentação:

Figura 12 – Tipos de Segmentação

Fonte: https://colaborae.com.br/blog/2019/08/04/segmentacao-de-mercado/.

3.2 Mapa de Empatia

Conhecemos o nosso cliente a ponto de ter a habilidade de
compreender seu estado emocional e colocar-se no lugar dele? Quase
sempre a resposta será não, por isso, para mapear situações sob
perspectivas diferentes e entender as razões pelas quais indivíduos agem
de determinada forma, nasce o mapa de empatia.

O Mapa da Empatia é uma ferramenta, criada pela consultoria de

Design Thinking Xplane, que exercita reflexões sobre o que o cliente diz, faz,

22
vê, pensa, sente e ouve para ajudar no desenho do modelo de negócio de
uma empresa.

● Escuta: o que amigos, familiares e outros agentes

influenciadores dizem para o seu cliente.

● Vê: Estímulos visuais que sua persona recebe e que tem sua
atenção.

● Pensa: o que passa na cabeça do usuário, como suas

principais preocupações e aspirações.

● Fala e ação: Exercício de observação sobre suas atitudes em

público, aparência e comportamento.

Figura 13 – Mapa de Empatia

Fonte: https://analistamodelosdenegocios.com.br/mapa-de-empatia-o-que-e/.

A construção do mapa nos ajuda a lembrar que não somos nossos

próprios clientes e sabermos o que os move é um bom começo. Por isso
precisamos construir cada dimensão com dados e fatos, com apoio da CSD
e pesquisa de segmentação.

3.3 Personas

23
 Com um melhor conhecimento do segmento e os comportamentos,
dores e rotina de nossos clientes, partimos para um outra prática muito
comum no design e desenvolvimento de produto, a criação de personas.

Personas são personagens, arquétipos, representações que se criam

com base em pesquisas qualitativas e quantitativas com seu usuário, para
representar os diferentes perfis que podem usar o seu serviço, produto, site
ou marca.

O entendimento sobre como nossas personas pensam, interagem,

sentem e se comportam norteiam nossas decisões da estratégia de criação
de produto ao Marketing Digital.

Dentre os diversos benefícios dessa prática, podemos destacar:

● Tangibilizar e trazer o usuário e contexto para o foco do

produto.

● Tornar as decisões mais humanas e menos abstratas.

● Definir o tom, estilo e design das imagens e conteúdo do

produto.

● Diferenciar e clusterizar diferentes perfis do mesmo produto.

● Fazer as perguntas certas e responder com visão cliente.

● Orienta o processo de ideação de produto, MKT e design.

Normalmente para construir a persona, abordamos : idade, cargo,

hábitos, frustrações, desafios, crenças, hobbies, estilo de vida, hábitos de
compra, quais mídias vêm, quem os influencia, onde buscam info e critérios
de decisão.

3.4 Pesquisa com usuário

24
 Com a evolução da construção das nossas personas e matriz CSD,
ficará cada vez mais claro que não sabemos várias informações sobre nosso
usuário para tomar boas decisões, por isso a solução é mergulhar mais fundo
na compreensão do mesmo por meio de pesquisa.

A Interaction Design Foundation define UX Research (Pesquisas

sobre Experiência do Usuário) como “(...)a investigação sistemática de
usuários e seus requisitos, a fim de adicionar contexto e insights sobre o
processo de projetar a experiência do usuário”.

Ainda explica que a pesquisa da UX emprega uma variedade de

técnicas, ferramentas e metodologias para determinar fatos e descobrir
problemas, revelando informações que podem ser inseridas no processo de
design.

Para melhor entendimento separamos a pesquisa em 4 principais

grupo:

● Atitudinal: Escuta ativa dos usuários

● Comportamental: Vê o que os usuários em uma tarefa

● Qualitativa: Compreensão aprofundada e individualizada

● Quantitativa: Coleta de dados mensuráveis sobre os usuários

Podemos também dividir as pesquisas de acordo com seu formato e

método, como por exemplo:

● Descoberta: Entendimento sobre os usuários, produtos, dores

e necessidades.

● Exploração: Aprofundar o contexto do produto com o

refinamento das dores levantadas na fase de descoberta.

● Testes: Validação diretamente interagindo com o usuário.

25
 ● Feedback: Coleta e análise de feedbacks, mesmo iniciais, de
usuários reais.

Figura 14 – Os principais entendimentos de pesquisa com o usuário

Fonte: https://ebaconline.com.br/o-que-e-ux-research.

Dentre os diferentes métodos de pesquisa destacamos:

● Shadowing: O usuário tem sua jornada com o produto e o

pesquisador acompanha como sua “sombra”. Observa o que
está acontecendo e colhe insights com base na observação.

● Entrevista em profundidade: Entendimento da perspectiva e

contexto do usuário por meio de perguntas estruturada e
planejada.

● Pesquisa quantitativa: Levantar informações por meio de

uma quantidade relevante de respostas de usuários, traçando
e validando tendências e antecipando riscos.

● Análise de comportamento de uso: Entendimento de como o

usuário interage com o produto digital ou físico.

26
4
 Capítulo 4. Construindo o Story Mapping
4.1 Jobs to be Done, comportamentos e tarefas do usuário
Popularizado por Clay Christensen em seu livro, “The Innovator's
Dilemma” (1997), no qual ele discute sua teoria da inovação disruptiva, Jobs
To Be Done, ou JTBD, refere-se ao progresso que um indivíduo espera fazer
em sua vida, explicando melhor, é um "trabalho" ou “tarefa” que a pessoa
está realmente procurando realizar em uma determinada situação.

A ideia é que as pessoas contratem produtos ou serviços para

cumprir determinada tarefa em suas vidas que envolvam uma situação,
motivação e expectativa.

Figura 15 – Estrutura do JTBD

Fonte: https://www.product-frameworks.com/Jobs-To-Be-Done.html.

Ao aprofundar no JTBD, entendemos que como uma ramificação de

galhos, as tarefas se relacionam entre si, podendo destacar tarefas
principais, relacionadas, funcionais e emocionais. Tornando assim um
grande emaranhado de ações e expectativas.

Para apoiar na identificação e construção, recomendo deixar ser

guiado pelo Jobs-To-Be-Done Canvas, uma matriz que fatia o processo em
definição, localização, preparação, confirmação, execução, monitoria,
modificação e conclusão.

28
 Figura 16 – Canvas JTBD

Fonte: https://www.marketingjournal.org/the-jobs-to-be-done-canvas-tony-
ulwick/.

Quanto melhor for o entendimento das tarefas do usuário, melhor

será:

● Analisar quais jobs tem gente tentando resolver e poucas

empresas para atendê-los.

● Mitigar os riscos na inovação e criando produtos que o público

tenha mais chances de comprar ou precisar.

● Observar a interação e uso que se faz do produto para

identificar melhorias e formas de melhoria na experiência dos
clientes.

● Focar nas necessidades do cliente muda a perspectiva,

devemos contar uma história de como o produto resolve o job
do consumidor.

Isso acontece porque a segmentação é feita com base nas

necessidades dos clientes.

29
 Se até aqui ainda não entendemos, agora não tem escapatória, para
seguirmos evoluindo precisamos ter claro como JTBD, que nossos produtos
e serviços são o meio para um fim, ou seja, o valor que geramos precisa
resolver problemas reais aos nossos usuários.

4.2 User Journey, jornada do usuário

Entendemos as tarefas do nosso usuário, mas sabemos também que
a vida é mais complexa, em outras palavras, os nossos usuários possuem
algumas dezenas de tarefas ou JTBD, por isso, vale aumentar nossa visão e
entender a jornada.

Mapa de Jornada de Usuário é uma visualização do processo pelo

qual o cliente passa para atingir um objetivo. Em outras palavras, se trata de
uma série de ações do usuário em uma linha do tempo com seus respectivos
pensamentos e emoções .

Existem diversas formas e formatos para tal composição, mas em

linhas gerais a teoria nos aponta alguns itens essenciais, como:

● Personagem principal: O ator é a persona ou usuário que

vivencia a jornada, com ponto de vista de narrativa forte e
clara.

● Cenário e Expectativas: Descreve a situação que o mapa de

jornada aborda e está associado ao objetivo ou necessidade
de um ator e expectativas específicas e individuais.

● Fases da Jornada: São os diferentes estágios de alto nível da

jornada, proporcionando maior organização para as
informações no mapa de jornada (ações, pensamentos e
emoções).

● Ações, mentalidades e emoções: Estes são comportamentos,

pensamentos e sentimentos que o ator tem ao longo da

30
 jornada e que são mapeados dentro de cada uma das fases da
jornada.

● Oportunidades: São percepções obtidas com o mapeamento

que aborda sobre como a experiência do usuário pode ser
otimizada.

Figura 17 - Customer Journey map

Fonte: https://www.nngroup.com/articles/journey-mapping-101/.

Dentre os diversos benefícios que a tangibilização e organização

lógica nos proporciona, é o repensar do nosso backlog. O blog “Homem
Máquina - UX Design” faz uma provocação sobre o tema que me fez repensar
coisas interessantes:

“Ao invés de se prender a backlogs extensos e pouco convidativos

ou personas que não refletem a realidade das coisas, o User Story Mapping

31
te ajuda a priorizar a visão do cliente de forma mais contextualizada e
completa para os objetivos daquilo que você está desenvolvendo.”

4.3 Storytelling, construindo estórias

Com tais conhecimentos, agora precisamos entender a forma de
costurar esses conhecimentos e construir a nossa história junto com nossos
usuários. Mas isso não é novidade, o Storytelling se baseia no
aprofundamento de formas de contar histórias que emocionam, engajam e
motivam o leitor.

Isso porque as histórias são como compartilhamos o conhecimento

e informação desde o início da humanidade, pois nossos cérebros são
moldados e estimulados pela compreensão de uma narrativa com começo,
meio e fim. Então, para se aventurar na construção das histórias, destaco 2
os caminhos:

● StoryTelling Canvas: framework que compõe a história por

meio das etapas: tema, objetivo, audiência, estado antes da
estória, preparação, mensagem, conclusão e estado após
escutar a estória.

● A jornada do Herói: Joseph Campbell, estudioso norte-

americano de mitologia e religião comparada, ao analisar
narrativas históricas, fictícias e verídicas, identificou padrões
de 12 etapas semelhantes em suas estruturas.

Existem outras diversas formas para chegar na construção das

histórias mas o importante é tornar nossa realidade com mais cores,
facilitando o entendimento, engajamento, persuasão e ser memorável. Pois
a jornada é a construção que soma a “persona” e o JTBD, mas o storytelling
é a cola disso tudo.

Figura 18 – Storytelling Canvas

32
 Fonte: https://www.designabetterbusiness.tools/tools/storytelling-canvas.

4.4 Customer Development, alinhando o produto e o mercado

Desenvolvimento de cliente ou Customer Development é um
método que tem como objetivo descobrir e validar o mercado certo para o
produto certo. As 4 etapas têm como objetivo nos guiar, para evitar que
criemos produtos baseados em achismos e suposições rasas ou sem
fundamento.

● Descoberta e Validação do Problema/produto: Quem sente

a dor? É relevante? Quando? Como? Eu consigo resolver a
dor?

● Demanda e estrutura: Esse é o melhor modelo de negócio? O

negócio é escalável e replicável? Como é nosso modelo de
vendas?

Esta matriz irá nos acompanhar na nossa próxima jornada no

entendimento do valor entregue, pois até aqui (capítulo 4) focamos na
descoberta do que as pessoas querem, agora iremos mergulhar na
construção, venda e escala no produto.

Figura 19 - Fases do desenvolvimento de cliente

33
Fonte: https://analistamodelosdenegocios.com.br/o-que-e-customer-
development/.

34
5
 Capítulo 5. Em busca da entrega de valor para o usuário
O caminho para chegar na solução pode parecer longo, mas só assim
conseguimos tangibilizar um valor a ser entregue que realmente importa e
seja sustentável, ou seja, que resolvem problemas reais.

5.1 Validando a aderência do problema

A primeira etapa da nossa construção da solução é responder a
pergunta “Qual problema estou resolvendo com meu produto?”. Com esta
resposta conseguimos fazer a ponte do fit da solução com o problema e
depois do produto com o mercado.

Steve Blank, em seu livro “Startup: Manual do Empreendedor”,

explica que a venda de determinado produto ou serviço, é a geração de valor
através da resolução de um problema ou de uma necessidade.

Figura 20 - Fases do desenvolvimento de cliente

Fonte: https://medium.com/@epicantus/problem-solution-fit-canvas-
aa3dd59cb4fe.

36
 Problem Solution Fit: Quando a solução modelada resolve um
problema relevante ou atende a uma necessidade identificada, em um
determinado segmento de pessoas (público-alvo).

Para identificar soluções com maiores chances de adoção de

solução, reduzir o tempo gasto em testes e obter uma melhor visão geral da
situação atual, é recomendado o mapeamento dos padrões de
comportamento e reconhecer o que funcionaria e por quê. Para isso,
recomendo ser guiado nesta construção pelo Problem Solution Fit Canvas:

Figura 21 - Problem Solution Fit Canvas

Fonte: https://thecanvasrevolution.com/product/problem-solution-fit-canvas.

Podemos entender o Canvas em:

● Grupo 1. Estado atual do cliente (rosa): Entender as

limitações e as soluções atualmente disponíveis, contra as
quais você vai competir.

37
 ● Grupo 2. Problemas e dores (laranja): Problemas mais
urgentes e frequentes, entendendo as reais razões por trás
deles e o contexto.

● Grupo 3. Gatilhos e comunicação (verde): Comunicação com

gatilhos fortes, mensagens emocionais e alcançar clientes
pelos canais certos.

● Grupo 4. A Solução: Traduza todos os dados validados que

você reuniu em uma solução que se adapte ao estado do
cliente e suas limitações, resolva um problema real e explique
o comportamento comum do seu grupo-alvo.

Com esta compreensão esperamos alcançar:

● Resolução de problemas complexos de uma maneira que se

adapte ao estado de seus clientes.

● Mais rapidez e aumento da adoção de sua solução com meios

e canais existentes.

● Aperfeiçoamento da sua comunicação e estratégia de

marketing, com os gatilhos e mensagens certas.

● Compreensão da situação existente para melhorá-la para o

seu grupo-alvo.

Vale ainda destacar que esta jornada desconstrói aspectos e vieses

fortes, uma vez que somos criados para sempre ter a solução na ponta da
língua, pois a dúvida é um sinal de fraqueza, ainda mais acentuado por um
pensamento defendido por Henry Ford na Revolução Industrial, de que se
produzirmos grandes volumes a baixo custo, o mercado e consumo será
ilimitado. Não é tão simples, né?

5.2 Construindo o entendimento do real problema (Product Market Fit)

38
 Mas o que é o tão buscado e famoso Product Market Fit? Imagine
um cenário no qual os clientes-alvo de uma empresa estão comprando,
usando e contando aos outros sobre o produto da empresa em números
grandes o suficiente para sustentar o crescimento e a lucratividade desse
produto.

De acordo com o empresário e investidor Marc Andreesen, criador do

conceito, é a adequação do produto ao mercado, ou seja, encontro de um
bom mercado com um produto capaz de atendê-lo. Este encontro é bem
representado pela Product-Market Fit Pyramid, criada por Dan Olsen.

Figura 22 - Product-Market Fit Pyramid

Fonte: https://www.productplan.com/glossary/product-market-fit/.

Dentre os diferentes caminhos para o alcance desse objetivo, a soma

dos conhecimentos que tivemos até aqui nos habilita para a construção do
Market Product Fit Canvas.

Figura 23 - Market Product Fit Canvas

39
 Fonte: https://bringconnections.es/product-market-fit/.

O framework nos estimula a pensar no encontro de dois grupos:

● O segmento de clientes, que ajuda você a fazer uma análise

do público-alvo e problema de seu produto.

● O segmento de produto, que ajuda você a fazer uma análise pós-

lançamento de como seu produto se adapta às necessidades do
mercado.

5.3 Proposta de Valor (Value proposition)

Agora que entendemos o Fit do mercado com o produto, como
podemos destacar o produto, posicionar perante o seu público e ser o melhor
no mercado?

Parte fundamental disso é a proposta de valor, uma ferramenta

estratégica que tem alta capacidade de gerar engajamento. A proposta
de valor é uma prática originária do Marketing, com o objetivo de levar ao
cliente uma ideia clara, concisa e transparente de como determinado
negócio pode ser relevante para o usuário.

Figura 24 - Canvas da Proposta de Valor

40
 Fonte: https://analistamodelosdenegocios.com.br/canvas-da-proposta-de-
valor/.

Uma ferramenta muito usada nessa busca é o Canvas da Proposta

de Valor. Tal framework guia na criação e posicionamento de produtos ou
serviço em torno do que o cliente realmente valoriza e precisa. Ou seja, te
ajuda a encontrar o encaixe produto-mercado de forma estruturada.

Composição do Canvas de proposta de valor:

● Ganhos do Cliente: benefícios que os clientes esperam,

desejam ou seriam surpreendidos positivamente se
existissem.

● Tarefas dos Clientes: tarefas que o usuário tenta realizar,

problemas que estão tentando resolver ou necessidades a se
satisfazer.

● Dores dos Clientes: emoções negativas, custos e situações

indesejadas, riscos e outras experiências ruins ligadas a
tarefa.

● Criadores de Ganhos: formas, funcionalidades e experiências

onde seus produtos criam ganhos e agregam valor para seus
clientes.

41
 ● Produtos e Serviços: descrição de como o produto ou serviço
alivia as dores do cliente.

● Aliviadores de Dores: como produtos e serviços aliviam as

dores de seus clientes no JTBD.

Independente da criação, por meio do Canvas ou não, lembre-se

sempre de 4 fatores principais:

1. Clareza: É fundamental que todos entendam o valor da sua empresa

na oferta de um serviço ou produto.

2. Linguagem: Acertar na abordagem é estar mais próximo do

engajamento.

3. Direcionamento: Direcionar o consumidor para o que ele vai

encontrar e os diferenciais no contato com aquela empresa.

4. Transparência: Ter sinceridade e objetividade ao descrever como os

serviços ou o produto pode ajudar na dor desse público-alvo.

5.4 Validando a aderência do produto ao mercado

E após o tal Market fit? Podemos sentir quando o equilíbrio do
Problema, Produto, Mercado não está acontecendo. Os clientes não estão
obtendo o valor do produto, o boca a boca não está se espalhando, o uso de
nosso produto não está crescendo tão rápido quanto esperávamos, o
feedback do usuário é um pouco 'louco', o ciclo de vendas é muito longo e
muitos negócios nunca são fechados. Por isso precisamos entender o quão
aderente com o mercado está o produto. Nesta linha, o quadrante do Market
Fit pode começar a dar à luz que se precisa.

Figura 25 - Quadrantes do Produto/Market fit

42
 Fonte: https://bringconnections.es/product-market-fit/

No diagrama, o eixo x mede a profundidade do envolvimento do

cliente e o eixo y mede a força de seu produto e visão de negócios pela
atratividade que exerce em clientes e usuários em potencial.

Outra forma de entender quais ações são recomendadas para

manter a aderência do produto com o mercado é ter claro o momento pelo
qual a empresa está passando. No momento de tração devemos ter a
aderência com o público dentro de um segmento e estimar o potencial; na
fase de transição devemos identificar as alavancas de crescimento do nosso
negócio; já no crescimento, feitas as descobertas das alavancas de
crescimento, devemos melhorar e otimizar. Para tornar mais claro cada
estágio:

Figura 26 - Aderência por estágio de empresa

43
Fonte: https://www.cursospm3.com.br/blog/produto-alem-do-product-market-
fit/

Na mesma linha, recomendo também conhecer o modelo da Reforge

de estratégia de produto e aderência também em função do momento da
empresa.

O modelo o horizonte é segmentado em 4 dados:

● Feature Work – Criando e capturando valor, estendendo a

funcionalidade e o mercado de um produto para áreas
incrementais e adjacentes.

● Growth Work – Criando e capturando valor de forma

acelerada e gerar adoção e uso, pelo mercado existente.

● Scaling Work – Focando nos gargalos para garantir novos

níveis de crescimento e expansão do product-market fit.

● Expansão do Product-Market Fit – Expandindo-se para um

mercado adjacente, produto adjacente ou ambos.

Figura 27 - Após o Market Fit: categorias de estratégia de produto

44
Fonte: https://www.cursospm3.com.br/blog/produto-alem-do-product-market-
fit/

45
6
 Capítulo 6. Antecipando riscos e aprendizados com
experimentação
A partir de tudo que já vimos na nossa jornada tendo toda essa visão
do valor e do entendimento da solução, precisamos focar em testar e
mensurar nossas iniciativas e hipóteses.

6.1 Princípios básicos do Design de produto

Design é o processo de pensamento que compreende a criação de
um objetivo, evento, teoria ou serviço, a partir da excelência técnica e
estética, com o objetivo de solucionar problemas e agregar valor. Para a
World Design Organization (WDO), “o design é um processo estratégico que
melhora a qualidade de vida das pessoas por meio de produtos, sistemas e
experiências inovadoras.”

Figura 28 - Processo do Design

Fonte: https://uxplanet.org/my-design-process-to-ensure-high-quality-user-
experience-4aeb3866b2d2

Em linhas gerais podemos entender esse fluxo em 4 etapas:

1. Descoberta: Mapear e compartilhar pesquisas, hipóteses,

necessidades de negócio e usuário.

47
 ● Dores do usuário

● Necessidade do negócio

● Pesquisas, entrevistas e dados

2. Análise: Sintetizar os aprendizados para tentar identificar

tendências.

● Personas

● Mapas de jornada

● JTBD

3. Ideação: Explorar maneiras pelas quais poderíamos melhorar a

experiência equilibrando as necessidades do usuário e da empresa.

● Brainstorming

● Wireframes e wireflow

● Rascunhos

4. Prototipar e testar: Compartilhar fluxos e protótipos com as

partes interessadas internas para chegar a um acordo sobre a solução
proposta.

● Protótipo de alta fidelidade

● Teste de usabilidade

● Interação e pesquisa

5. Mensurar e avaliar: Analisar os resultados de uso para ver se os

objetivos de negócios foram alcançados e se a dor do usuário foi resolvida.

● Sucesso no JTBD

48
 ● Objetivos de negócio

● Aprendizados

E antes de seguirmos para o entendimento de protótipos e

frameworks, lembre-se das camadas que formam o design de uma solução:

● User Experience Design: Experiência e Interação

● User Interface Design: Interfaces e Fluxos

Figura 29 - Camadas do Design

Fonte: https://brasil.uxdesign.cc/diagramas-que-mudaram-o-jeito-de-pensar-
conte%C3%BAdo-9e6ca17efc90.

6.2 Wireframes e Protótipos

O desenvolvimento de um site, aplicativo ou outros produtos digitais
é um considerável investimento de tempo, dinheiro e esforço, por isso
buscamos representações simplificadas de uma realidade como Wireframes
e protótipos.

49
 Podem ser de baixa fidelidade, mostrando os vários elementos do
produto e como eles se relacionam e interagem ou pode ser um modelo em
escala real com alto grau de funcionalidade e interface para replicar o
funcionamento com bastante precisão.

● Wireframes: Desenho estático que combina layout das telas

com diagramação de fluxo que essencialmente mostram o
fluxo do usuário em um produto.

● Protótipo: Uma primeira impressão de algo, em outras

palavras, modelo da solução a ser desenvolvida para
demonstrar recursos, funcionalidade e experiência do usuário.

Se ainda não ficou claro os benefícios de tal prática de

experimentação, destaco 3 benefícios:

● Incorporação de feedback e incentivo da colaboração,

mantendo o time focado no valor.

● Foco na usabilidade e agilidade do desenvolvimento com o

usuário no centro.

● Antecipação de riscos e ganhos com economia de desperdício

de recurso, dinheiro e tempo.

6.3 Testes de usabilidade

Testes de usabilidade são uma técnica para avaliar o nível de
sucesso dos usuários realizarem o JTBD, com um produto por meio de 3
pilares básicos:

● Facilidade de uso: a solução é autoexplicativa e fácil de

aprender?

● Eficiência: Os usuários são capazes de concluir cada tarefa

com um mínimo de tempo ou cliques?

50
 ● Navegabilidade: Quando um usuário tem problemas para
descobrir onde está e como fazer a próxima ação.

Dentre os diversos modelos e indicação de processos de um teste de

usabilidade, invariavelmente o teste passa por:

● Criação do plano de teste com escopo, objetivos, métricas de

sucesso e recrutamento.

● Facilitação com observação, destaque das dores e problemas,

identificação das soluções alternativas e atalhos, e quando
necessário, entrevistas.

● Análise e validação dos dados de comportamento,

navegabilidade e risco.

● Report do teste com a revisão do material, identificação de

boas práticas, identificação e recomendação de gatilhos e
oportunidades.

Figura 30 - Passos do teste de usabilidade

Fonte: https://www.productplan.com/glossary/usability-testing/90

Na análise e busca das métricas destacamos 5 pontos críticos:

51
 ● A porcentagem de usuários que conseguiram concluir uma
determinada tarefa.

● A porcentagem de usuários que encontraram erros no

produto.

● O tempo médio que os usuários levam para concluir uma

determinada tarefa.

● O número médio de telas, cliques ou outras etapas

necessárias para os usuários concluírem uma tarefa.

● A pontuação média que os usuários deram a perguntas sobre

a facilidade de uso do produto, níveis de frustração com a
conclusão da tarefa ou outros fatores.

6.4 Produto mínimo viável (Minimum Value Product)

MVP é um produto com recursos suficientes para atrair clientes
pioneiros e validar uma ideia de produto no início do ciclo de
desenvolvimento deste. Se ainda não ficou claro, veja a forma que dois
gênios da nossa era, explicam o MVP:

“Permitindo coletar o máximo de aprendizado validado sobre os

clientes com o mínimo de esforço.” Eric Ries Lean Startup methodology.

“As pessoas não sabem o que querem até que você mostre a elas.” –
Steve Jobs.

Parece óbvio, mas a complexidade é encontrar, como aponta a

imagem abaixo, o ponto ideal onde o mínimo se encontra com o viável.

52
 Figura 31 - Visualização do MVP

Fonte: https://www.jevera.software/post/mvp-too-clear-or-not-too-clear.

Para nos guiar na construção do MVP, o Caroli.org criou e nos

presenteia com o MVP Canvas, com ele pretendemos completar a frase: “Nós
acreditamos que esse MVP blá blá , vai conseguir o resultado esperado blá
blá. Sabemos que isso aconteceu com base em métricas de validação blá
blá”.

Em linhas gerais, precisamos responder:

1. Qual é a proposta deste MVP?

2. Para quem é esse MVP? Podemos testar em um grupo menor?

3. Quais jornadas são atendidas ou melhoradas com esse MVP?

4. O que vamos construir ou melhorar nesse MVP?

5. Que aprendizado ou resultado estamos buscando nesse MVP?

6. Como podemos medir os resultados desse MVP?

7. Qual é o custo e a data prevista para a entrega desse MVP?

EXTRA. Quanto tempo precisamos para decidir se pivotamos?

53
 Figura 32 - MVP Canvas Calori.org

Fonte: https://www.caroli.org/o-canvas-mvp/

Vamos explorar melhor nas aulas ao vivo, mas já fica o alerta que não
devemos seguir com MPV se algum desses pontos já tiverem sido
alcançados:

(1)Grande base de cliente já conquistada;

(2)Expectativas claras do usuário;

(3)Demanda e expectativa comprovada.

54
7
 Capítulo 7. Métricas e o famoso teste A/B
Com o produto no mercado, precisamos entender as melhores
formas de mensurar cada uma das etapas, então neste capítulo iremos
mergulhar nos conceitos e boas práticas de métricas e testes A/B.

7.1 Principais métricas de Produtos Digitais

Métricas são dados quantificáveis que uma empresa rastreia e
analisa para avaliar o sucesso de seu produto. Exemplos de métricas de
produto incluem: taxa de conversão, taxa de cancelamento, receita
recorrente mensal.

Atualmente, por onde olhamos, podemos pensar como uma fonte

gigantesca de dados neste ecossistema em que estamos inseridos.
Podemos dividir os dados em primários e secundários:

● Primário

– Dados captados pelo pesquisador;

– Mais atualizados;

– Custo mais alto;

– Exige mais tempo de coleta;

– Ex.: dados internos, pesquisa ad hoc, entrevistas,

observação...

● Secundário

– Dados captados por um terceiro;

– Geralmente não tão atualizados;

56
 – Pode obter de forma gratuita;

– Acesso em tempo real;

– Ex.: bancos de dados de terceiros, institutos,

publicações.

Da mesma forma que é importante entender o tipo de dado, devido

sua natureza, quando nos aprofundamos na composição dos nossos dados
quantificáveis é importante diferenciar as métricas e indicadores.

Métricas são medidas quantificáveis usadas para avaliar o status de

um processo, ação ou estratégia específica, como por exemplo: faturamento,
quantidade ativa e tempo de entrega.

Já indicadores são fatores ou variáveis qualitativas ou quantitativas

que fornecem um meio simples e confiável para medir desempenho, como
por exemplo: lucro, índice de satisfação, eficiência de produção.

Mas por que deveríamos acompanhar métricas e indicadores?

● Levam a melhores decisões sobre o produto.

● Facilitam a obtenção da aprovação executiva.

● Mensuram o sucesso de campanhas de Marketing.

● Visualizam novas oportunidades e as ações necessárias para

alcançá-las.

● Esclarecem quais são os pontos fortes e fracos das

estratégias e da forma como têm sido executadas.

● Ajudam a identificar as falhas de operação e como elas podem

ser solucionadas.

57
 Dentre as diversas formas de entendimento do resultado que
realmente importa ser acompanhado, recomendo destacar a abordagem do
Lean Analytics. O modelo monta uma matriz que de acordo com o segmento
do modelo de negócio e a natureza do dado existe uma recomendação de
pacotes de resultados a serem acompanhados.

Figura 33 - A métrica que importa - Lean Analytics

Fonte: https://themadbugkoustubh.wordpress.com/2016/08/29/what-is-omtm-
and-5-innovation-metrics-and-how-to-test-them/.

Depois de ter entendido o grupo de métricas que iremos

acompanhar, é recomendado o framework ou sistema de gestão que iremos
adotar, para que possamos acompanhar estrategicamente nossos
resultados.

Dentre as diversas formas as quais podemos montar esse mapa de

métricas, destacamos, com a recomendação de Bernand Luna - uma super
referência no mercado - alguns modelos a serem estudados:

58
59
 ● Metrics Radar

Estratégia de radar é organizada de dentro para fora, onde você

coloca sua métrica principal no centro de sua estratégia de produto. E a
partir daí, inicia-se um processo de busca de correlação e causalidade de
suas métricas de proxy.

Figura 34 - Metrics Radar

Fonte: https://medium.com/@bernarddeluna/metrics-radar-a-360-degree-
agnostic-framework-for-your-product-metrics-eab701846560.

● Mixpanel Framework

Existem 3 níveis de decomposição e complementaridade e 4

"categorias" de padrões para agrupar KPIs : Alcance, Ativação, Engajamento
e Retenção.

60
 Figura 35 - Mixpanel Metrics Framework

Fonte: https://medium.com/@bernarddeluna/metrics-radar-a-360-degree-
agnostic-framework-for-your-product-metrics-eab701846560.

● Amplitude's North Star Metric

Ao analisar essa estrutura, também podemos listar 3 níveis de

produto: métrica estrela do norte, métrica de entrada (KPIs) e trabalho
(iniciativas de produto). Eles usam 3 “dimensões” de padrões para agrupar
KPIs (mais um específico do negócio): Largura, Profundidade e Frequência.

Figura 36 - Amplitude's North Star Metric

Fonte: https://medium.com/@bernarddeluna/metrics-radar-a-360-degree-
agnostic-framework-for-your-product-metrics-eab701846560.

61
7.2 OKR – Objetive Key-Results
Uma estrutura popular de gerenciamento de metas, que guia as
empresas a implementarem e executarem táticas e estratégias.

● Objetivo: indica aonde ir. Um objetivo que descreve para onde

você deseja ir e define uma direção clara.

● Resultados-Chave: resultados a serem alcançados para

chegar ao seu Objetivo. Um resultado-chave mostra como
você está progredindo em direção ao seu objetivo.

● Iniciativas: projetos e tarefas que se propõem alcançar seus

resultados-chave.
Uma iniciativa descreve o que você fará para alcançar seus
resultados principais

Mas quais são os benefícios que podemos esperar:

● Alinhamento estratégico: Apoiar os times e áreas a

alinharem os seus esforços, garantindo que todos estejam se
movendo na mesma direção.

● Execução focada: Concentrar no que é mais importante,

priorizando o trabalho que tem o maior impacto nos negócios.

● Funcionários engajados: Ajudar na comunicação do

panorama e como os envolvidos podem alcançar um
propósito comum.

Como Agilidade, OKR é mais que um modelo, é uma cultura a ser

adotada, logo seus valores, cerimônias e benefícios vão se mesclando com a
própria cultura da empresa e a forma de pensar tática e estrategicamente.
Com esta orquestração, toda iniciativa, teste e experimento se conectam
para o alcance de algo maior.

62
 Figura 37 - Jornada do OKR

Fonte: https://t2informatik.de/en/smartpedia/okr/.

7.3 - Experimentação e Validação

Com as métricas e orquestração dos objetivos dominados, é hora de
se aventurar no mercado, mas antes de disparar todas as iniciativas, vale
entendermos a definição e os benefícios de executar experimentos.

Experimentação é aplicar os princípios científicos, para estabelecer

a causalidade entre as mudanças no produto e seus resultados, em outras
palavras: “Se [variável], então [resultado], porque [racional]”.

Como em uma organização vários times estão aplicando iniciativas

ao mesmo tempo, o experimento foca no entendimento do real impacto das
mudanças, reduzindo ruídos e destacando os fatores identificáveis e
causadores. Explorando melhor os benefícios, podemos destacar:

● Redução de custo: Testar uma hipótese usando baixa

quantidade de recurso e envolvimento.

63
 ● Reduzir Riscos: garantir que o impacto da mudança seja
concentrado.

● Melhoria contínua de produto: Otimizar a consulta de

impacto dos resultados da ação.

● Projetação de resultado: Predizer mudanças de

comportamento em sistemas interdependentes e complexos.

Dentre os modelos de experimentação mais usados, vale destacar:

● Multivariáveis: Múltiplas variáveis mudando ao mesmo

tempo para mensurar eficácia de várias combinações.

● Funil: Mudanças realizadas na experiência da entrada no site

à aquisição.

● Intervalo temporal: Compara um benchmark de KPIs antes e

depois de a mudança ter sido lançada.

● A/B: Atribuir usuários aleatoriamente a diferentes

experiências de produto.

Dentre os modelos, vamos explorar mais o teste A/B, o método de

comparar duas versões de uma página da Web ou aplicativo entre si, de
forma aleatória para determinar qual tem melhor desempenho.

Figura 38 - Exemplo de Teste A/B

64
 Fonte: https://t2informatik.de/en/smartpedia/okr/.

Perceba que na figura 38, em um primeiro momento, com o botão

cinza estávamos com $1mil de vendas, mas tínhamos uma hipótese de que
um botão vermelho poderia vender mais.

Para realmente saber, o experimento foi montado com parte do

tráfego direcionado para a página com botão cinza e o restante para o botão
vermelho. Com isso podemos identificar que o botão vermelho realmente
vendia mais, logo a defesa para a mudança definitiva do botão seria fácil de
defender.

Entendido a mecânica, vamos para prática:

1. Coletar dados e Objetivos;

2. Geração de hipóteses;

3. Criando variáveis;

4. Experimento;

5. Análise de resultado.

7.4 Devemos seguir em frente? Validar ou Pivotar?

65
 Conforme explica Marty Cagan, no livro “Inspired”, o famoso
Discovery é uma soma de atividades, usado para responder perguntas com
a intenção de mitigar riscos de valor, usabilidade, execução e viabilidade.

No Discovery, o PM estuda o mercado, analisa os concorrentes,

planeja como mitigar os riscos, entre outras atividades e foi o que fizemos
para chegar até aqui, por meio da desmistificação da Inovação,
entendimento do Problem Fit, alcance do valor, construção do Product
Market Fit e definição das métricas e experimento.

Se pudéssemos resumir nossa jornada, talvez sua melhor

representação seja o processo de Duplo Diamante:

Figura 39 - Duplo Diamante e o processo de descoberta

Fonte: https://productoversee.com/product-discovery-o-que-e-quando-nao-
fazer-e-como-fazer/.

Figura 40 - Processo de Discovery e desenvolvimento

66
Fonte: https://productoversee.com/product-discovery-o-que-e-quando-nao-
fazer-e-como-fazer/.

Para apoiar na validação das hipóteses, por fim, ainda destaco o

Validation Board, pois sabemos que não se trata de receita, não tem
caminhos rápidos, mas precisamos traçar passos estruturados que levam ao
entendimento real do mercado, cliente, dores e valores.

Figura 41 - Validation Board

Fonte: https://rulez.io/blog/validation-board/.

67
8
 Capítulo 8. Lançamento e crescimento do produto
8.1 Marketing de Produto
Marketing de Produto é focado em encontrar, atrair e converter os
consumidores ideais para um tipo específico de produto. Em linhas gerais,
responsáveis por: posicionamento do produto; construir uma mensagem da
empresa sobre o produto; mapear diferencial competitivo frente aos
concorrentes, além do alinhamento entre as equipes de Vendas e Marketing.

O ponto que une todas estas atividades é o conhecimento profundo

do produto, seja antes ou depois do lançamento.

Figura 42 - O Marketing de Produto

Fonte: https://www.drift.com/blog/what-is-product-marketing/.

Mas a imagem acima não demonstra em sua plenitude as atividades

e relacionamentos entre a disciplina de Marketing de Produto, o produto e o
mercado, como o “Ciclo do Produto com Mercado”.

69
 Figura 42 - Ciclo do Produto com Mercado

Fonte: https://www.drift.com/blog/what-is-product-marketing.

A área de produto tem desafios diversos e plurais, logo a composição

da squad ou tribo precisa ser multifacetado para que juntos, com o apoio do
Marketing de produto consigamos alcançar:

● Estratégia de lançamento: Posicionamento competitivo e

mercado.

● Converter e acolher: Navegabilidade, narrativa, adoção e o

sucesso do cliente.

● Atratividade e Selling proposition: Topo de funil, SEO e

mídias com base na proposta de valor.

● Posicionamento e Mercado: Quem? O que faz? Por que vão

querer comprar? Qual o diferencial? Como empoderar o
público interno?

70
8.2 Crescimento de Produto (Growth)
Com nossas rotinas e boas práticas de Marketing de Produto bem
definidos, passamos para evolução em processos de experimentação rápida
em canais de marketing e desenvolvimento de produtos para identificar as
maneiras mais eficientes de fazer um negócio crescer.

Para obter o máximo de suas estratégias de crescimento, é

fundamental ter um processo bem definido na execução de experimentos
de crescimento, que normalmente ficam de responsabilidade do time de
Growth ou Crescimento.

Com tais práticas, são esperados os benefícios:

● Orientação por dados: Medir todos os seus esforços de

marketing e saber exatamente as alavancas.

● Economia e Rapidez: Pequenos experimentos para não jogar

dinheiro fora e apenas orar.

● Experiência prática: Aprender as estratégias e compreender

a mentalidade aplicando.

● Automação: Crescimento das ferramentas de marketing para

a maioria das tarefas manuais.

Mas como podemos organizar a criação e gestão desses

experimentos?

71
 Figura 43 - Processo de experimentação de crescimento

Fonte: https://medium.com/brightfund/how-to-run-a-growth-experiment-
8d84f3182862

Em uma visão mais processual, podemos aprofundar no passo a

passo:

Figura 44 - Detalhamento do processo de experimentação de crescimento

Fonte: https://medium.com/brightfund/how-to-run-a-growth-experiment-
8d84f3182862

Independentemente dos caminhos a serem escolhidos na

construção do experimento, espera-se que consigamos montar um quadro
de resultado que aborde:

72
 ● “Nós acreditamos que esse experimento blá blá, e para
verificar isso iremos descrever o teste blá blá e com isso
iremos mensurar as métricas blá blá, com a certeza de
sucesso, se a referência de sucesso for alcançada.

● Resultados Quantitativos e Qualitativos alcançados.

● Próximos passos com os aprendizados.

Chegando em um modelo parecido com este exemplo:

Figura 45 - Exemplo de descrição de resultado de experimento

Fonte: https://medium.com/brightfund/how-to-run-a-growth-experiment-
8d84f3182862

8.3 Funil de conversão, inbound e outbound

A relação com o produto começa com o tom e forma de atração das
táticas de marketing, logo nenhuma estratégia de Marketing e crescimento
estará completa se não entender a forma a qual iremos capturar a atenção
do mercado e mensurar da entrada, até o uso real do produto ou serviço.

73
Então vamos nos aprofundar para entender como tais temas se inter
relacionam com crescimento, experimento e marketing.

● Outbound Marketing: conjunto de ações para prospecção

ativa de clientes por meio de campanhas.

Normalmente quando pensamos em Marketing, pensamos em ações

agressivas ou por interrupção, como peças de marketing tradicionais que
são enviadas ou mostradas para você. Ou seja, interrompendo uma jornada
para te mostrar algo que talvez você queira.

● Inbound Marketing: atrair determinado público através da

oferta de conteúdo.

Pense em uma jornada do cliente que de acordo com sua evolução,

o mesmo recebe conteúdos que apoiem na persuasão do cliente. Em outras
palavras, de acordo com a etapa de relacionamento com o cliente ou
reconhecimento da dor, são compartilhados conteúdos, imagens e
recomendações que colaboram com o usuário.

Figura 46 - Inbound e Outbound

Fonte: https://notopo.com/blog.

74
 ● Funil de Marketing: um conjunto de etapas percorridas pelas
pessoas, até se tornarem clientes.

Pode parecer um termo longe da nossa realidade, mas toda vez que
se entra em uma página de venda de qualquer produto, podemos identificar
etapas desde a entrada da home do site até o carrinho de compra, ou até o
uso efetivo do produto.

Nesta mesma linha, somando etapas do funil, destaco as Métricas

Piratas (AARRR). De forma resumida, podemos definir como uma forma de
agrupar e comunicar métricas, dependendo da etapa de jornada de compra
do usuário, passando por descoberta, aprendizado, reconhecimento do
problema, avaliação da solução até a decisão de compra.

As métricas são: acquisition (aquisição), ativação (activation),

revenue, (receita), retention (retenção), referral (indicação), ou como um
pirata diria: AARRR.

Figura 47 - Funil de vendas e exemplo de ações

Fonte: https://digitalks.com.br/artigos/funil-de-vendas-e-e-mail-um-
casamentao-do-marketing-digital/

75
 Figura 48 - Métricas Pirata – AARRR

8.4 Plano de lançamento (Go to Market)

Uma estratégia go-to-market (GTM), é um plano passo a passo
criado para lançar com sucesso um produto no mercado, pois sabemos que
a coordenação de esforços e orquestração das ações, é bem diferente do
planejamento do marketing do dia a dia. Enquanto no desenvolvimento de
produto e campanhas recorrentes buscamos entrega valor de forma
contínua, no lançamento precisamos de impacto.

Uma boa estratégia de GTM geralmente identifica um público-alvo,

inclui um plano de marketing e descreve uma estratégia de vendas. Embora
cada produto e mercado sejam diferentes, também deve-se identificar um
problema de mercado e posicionar o produto como uma solução.

Logo a criação do GTM começa muito antes com um mapeamento

prévio:

76
 Figura 49 - Mapeamento pré GTM

Fonte: https://clubedotrade.com.br/blog/estrategias-inteligentes-de-go-to-
market-que-anitta-vai-te-ensinar/.

Com as informações em mãos, partimos para o processo de

construção do plano de lançamento:

1. Agentes e Valor percebido: Identifique para quem é a mensagem e a

adapte de acordo com o valor percebido.

2. Teste de mensagem: Três variáveis para testar: o canal em que anuncia, o

público-alvo e a mensagem que você compartilha.

3. Refinamento antes do salto: Otimize seus anúncios com base nos

resultados de seus testes antes de implementá-los em larga escala.

4. Refinamento antes do salto: Entender a jornada do cliente em potencial

(perspectiva do comprador e da empresa).

5. Ecossistema do Marketing: Crie consciência de marca e geração de

demanda com métodos inbound e / ou outbound.

6. Reforço de imagem: O marketing de conteúdo é a chave para gerar tráfego

orgânico, pois o conteúdo direciona para o seu site.

77
 7. Encontre maneiras de otimizar seu pipeline e aumentar as taxas de
conversão e redução do custo de aquisição

10. Elabore estratégias para explorar sua base de clientes existente

Outra forma de percorrer tal processo é o Go to Market Strategy

Canvas, pois ao mapear os elementos de sua estratégia podemos nos
preparar adequadamente para seus desafios e sustos.

Figura 50 - Go to Market Strategy Canvas

Fonte: https://clubedotrade.com.br/blog/estrategias-inteligentes-de-go-to-
market-que-anitta-vai-te-ensinar/.

78
Referências

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TORRES, J. Gestão de produtos de software: Como aumentar as chances de
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Demonstração de ferramentas e outras provocações

Capítulo 1 - 1.Ciclo de vida do produto e inovação

Definição de produto e contexto digital

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Matriz CDS
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Conceito do Círculo Dourado

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Capítulo 2 - Análise de Mercado e Modelo de Negócios

Estimando tamanho da oportunidade: TAM SAM, SOM

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Capítulo 3 - Entendendo o problema (Problem Fit)

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Mapa de empatia

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Capítulo 4 - Construindo o Story Mapping

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Validando a aderência do produto ao mercado

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Capítulo 6 - Antecipando riscos e aprendizados com experimentação

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Capítulo 7 - Métricas de Produtos Digitais e Teste A/B

Principais métricas de produtos Digitais

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Devemos seguir em frente? Validar ou Pivotar?

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Capítulo 8 - Lançamento e crescimento do produto

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Plano de lançamento (Go to Market)Fonte:

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