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SUMRIO

LISTA DE QUADROS 3
LISTA DE FIGURAS 4
1 O PROBLEMA EM ESTUDO 5
1.1 Introduo 6
1.2 Objetivos da dissertao 7
2 FUNDAMENTAO TERICA 9
2.1 Orientao para o mercado 10
2.1.1 As diversas orientaes 10
2.1.2 O conceito de orientao para o mercado definies 13
2.1.3 O modelo de Day de orientao para o mercado 14
2.1.4 Quais as vantagens de uma empresa ser orientada para o mercado? 16
2.1.5 Caractersticas das organizaes orientadas para o mercado 17
2.1.6 Implementao da orientao para o mercado 17
2.2 As disciplinas de valor 23
2.2.1 Introduo 23
2.2.2 Excelncia operacional 23
2.2.3 Intimidade com o cliente 24
2.2.4 Liderana de produto 24
2.2.5 Caractersticas bsicas das disciplinas de valor 24
2.3 Modelo Delta de estratgia 26
2.3.1 O modelo estratgico de melhor produto 28
2.3.2 O modelo estratgico de soluo total para o cliente 30
2.3.3 O modelo estratgico de System Lock-In 32
2.3.4 Criao de valor das opes estratgicas: evidncia emprica 34
2.4 Inter-relaes entre o Modelo Delta e orientao para o mercado 36
2.4.1 Melhor produto 36
2.4.2 Solues totais para o cliente 37
2.4.3 System Lock-In 38
2.5 Inter-relaes entre o Modelo Delta e as disciplinas de valor 42
2.5.1 Excelncia operacional 42
2.5.2 Intimidade com o cliente 42
2.5.3 Liderana de produto 43
3 ASPECTOS METODOLGICOS DO ESTUDO E MTODO DA 44
PESQUISA EMPRICA
3.1 Classificao das pesquisas 45
3.1.1 Classificao segundo a natureza das variveis pesquisadas: 45
pesquisas qualitativas e pesquisas quantitativas
3.1.2 Classificao segundo os objetivos e caractersticas 47
especficos da pesquisa: pesquisas exploratrias e pesquisas conclusivas
3.2 Os tipos bsicos de pesquisa 48
3.3 O mtodo da pesquisa emprica 48
3.4 Tipo de estudo de caso: projeto de caso nico holstico 49
3.5 Fases da pesquisa emprica 50
3.6 Coleta e tratamento dos dados 51
3.7 Limitaes do mtodo de pesquisa 52
4.PESQUISA EMPRICA - ESTUDO DE CASO 53
2
4.1 A empresa estudada 54
4.1.1 Linha de produtos 54
4.1.2 Segmentos de mercado atendidos 55
4.1.3 Concorrentes diretos 55
4.1.4 Misso, viso e valores da Leo Madeiras 55
4.1.5 Estrutura organizacional 56
4.2 Anlise dos dados 59
4.3 Concluses da pesquisa emprica 77
5.CONSIDERAES FINAIS 89
5.1 Contribuies 90
5.2 Limitaes 91
5.3 Sugestes para novos estudos 91
REFERNCIAS 92
APNDICES 101

3
LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Principais conceitos de marketing e suas inter-relaes.........................................6
Quadro 2 - Caractersticas das organizaes dirigidas pelo mercado.....................................17
Quadro 3 - Aspectos operacionais da orientao para o mercado...........................................18
Quadro 4 - Caractersticas bsicas das disciplinas de valor ....................................................25
Quadro 5 - Criao de valor das opes estratgicas: evidncia emprica..............................34
Quadro 6 - Diferenas entre pesquisas exploratrias e pesquisas conclusivas........................48
Quadro 7 - Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa................................49
Quadro 8 - Tipos bsicos de projetos para estudos de caso.....................................................50
Quadro 9 - Fases da pesquisa emprica...................................................................................51
Quadro 10 -Indicadores de orientao geral.............................................................................78
Quadro 11 Indicadores da capacidade de sentir o mercado.....................................................79
Quadro 12- Indicadores da capacidade de relacionamento com o mercado.............................80
Quadro 13- Indicadores de viso estratgica............................................................................81
Quadro 14- Indicadores de sistemtica organizacional.............................................................82
Quadro 15- Resumo das avaliaes de acordo com Day..........................................................83
Quadro 16 -Resumo das avaliaes de acordo com Narver e Slater........................................87












4
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Dimenses da orientao para o mercado................................................................14
Figura 2 - Modelo de Day de orientao para o mercado........................................................15
Figura 3 - Representao do Modelo Delta, com seus trs posicionamentos bsicos..............27
Figura 4 - Representao do Modelo Delta, destacando o posicionamento de melhor produto e
suas duas opes estratgicas...........................................................................................29
Figura 5 - Representao do Modelo Delta, destacando o posicionamento de soluo total
para o cliente e suas trs opes estratgicas...................................................................31
Figura 6 - Representao do Modelo Delta, destacando o posicionamento de System Lock-In e
suas trs opes estratgicas.............................................................................................32
Figura 7 Organograma da Leo Madeiras...............................................................................56

















5















1 O PROBLEMA EM
ESTUDO

6
1 O PROBLEMA EM ESTUDO


1.1 INTRODUO


Os conceitos de valor percebido pelo cliente, competitividade e estratgia so, possivelmente, os trs
conceitos mais importantes do marketing moderno. Alm de importantes, esses conceitos, como
mostra o Quadro 1, tambm esto intimamente ligados, uma vez que competitividade pode ser
definida como a oferta de um produto (produto ou servio) cujo valor percebido, pelos clientes, seja
superior ao oferecido pelos concorrentes e estratgia so os diversos meios ou caminhos usados pelas
empresas para conseguir competitividade, ou seja, para fornecer valor superior aos clientes de uma
forma sustentvel, com lucro:

Quadro 1 - Principais conceitos de marketing e suas inter-relaes


VALOR


Valor = valor percebido pelo
cliente; V=B/C, onde V o valor
percebido pelo cliente, B a
percepo, pelo cliente, dos
benefcios tangveis e intangveis do
produto e C a percepo, pelo
cliente, dos custos tangveis e
intangveis associados com a
aquisio do produto.
O conceito de competitividade est
associado ao conceito de vantagem
competitiva. A vantagem
competitiva alcanada pela
empresa quando ela oferece um
produto que, pela percepo do
cliente, lhe propicia um valor
superior ao valor dos produtos dos
concorrentes.
Estratgia so os diversos meios ou
caminhos usados pelas empresas
para conseguir vantagem
competitiva, ou seja, para fornecer
valor superior aos clientes de uma
forma sustentvel, com lucro, como,
por exemplo:
Orientao para o
mercado;
Marketing estratgico
(segmentao, targeting e
posicionamento);
Modelo Delta de estratgia
(HAX; WILDE, 2001);
Estratgias genricas
(PORTER, 1986);
Disciplinas de valor
(TREACY; WIERSEMA, 1993);
Competncias essenciais
(HAMEL; PRAHALAD, 1995);
Marketing de
relacionamento.



VALOR


COMPETITIVIDADE


ESTRATGIA

7
Os temas escolhidos para a dissertao, orientao para o mercado e o Modelo Delta de
estratgia, por sua vez, esto fundamentados, basicamente, nos conceitos de valor percebido,
competitividade e estratgia. A orientao para o mercado , essencialmente, um processo
para criao de valor superior para o cliente, ao mesmo tempo em que, pela criao de valor
superior, aumenta a competitividade da empresa. O Modelo Delta de estratgia apresenta,
basicamente, as opes para aumentar a competitividade das empresas na era da economia em
rede ou, em outras palavras, facilitar a criao de valor superior para os clientes.


1.2 Objetivos da dissertao


Objetivo geral

Estudar as inter-relaes entre o Modelo Delta de estratgia e a orientao para o
mercado.


Objetivo especfico

Complementarmente reviso da literatura, pretende-se analisar, por meio de um
estudo de caso, os seguintes aspectos da aplicao do modelo de orientao para o
mercado em uma empresa distribuidora de insumos para marcenarias:

o verificar como esto sendo construdos, na empresa estudada, os componentes
da orientao para o mercado, de acordo com a abordagem de Day (2001):
orientao geral, capacidade de sentir o mercado, capacidade de
relacionamento com o mercado, viso estratgica e sistemtica organizacional;

o verificar como esto sendo construdos, na empresa estudada, os componentes
da orientao para o mercado, de acordo com a abordagem de Narver e Slater
8
(1990): orientao para os clientes, orientao para os concorrentes,
coordenao interfuncional, foco no longo prazo e foco na lucratividade;

o avaliar o impacto da orientao para o mercado na lucratividade da empresa
estudada.








9














2 FUNDAMENTAO
TERICA




10
2 FUNDAMENTAO TERICA


2.1 Orientao para o mercado


2.1.1 As diversas orientaes

Quando se usa a expresso orientao para o mercado, est implcito que essa no a nica
orientao possvel a ser implementada por uma empresa no desenvolvimento de suas
atividades. De acordo com Kotler (2000, p. 38), h cinco orientaes possveis: orientao
para produo, orientao para o produto, orientao para vendas, orientao de marketing e
orientao de marketing societal. As trs primeiras, orientao para produo, orientao para
o produto e orientao para vendas so orientaes internas, ou seja, so enfatizados,
prioritariamente, aspectos internos prpria organizao. Em contrapartida, as demais
orientaes, orientao de marketing e orientao de marketing societal, so orientaes
externas, ou seja, o foco principal passa a ser olhar para fora da empresa, em vez de olhar
somente para dentro.


2.1.1.1 Orientao para produo

A orientao para produo baseada na hiptese de que os consumidores preferem produtos
de preos baixos e fceis de encontrar e a mais antiga dentre as cinco alternativas de
orientao que uma empresa pode implementar, acima mencionadas.

O exemplo clssico de empresa que adotou essa orientao a Ford nas primeiras dcadas do
sculo passado. Henry Ford, o fundador da empresa, acreditava que o caminho para o sucesso
do seu empreendimento passava pelas etapas abaixo:

Aumentar a eficincia operacional; nesse sentido, por exemplo, Ford introduziu,
pioneiramente, o conceito revolucionrio da linha de produo, que seria
11
posteriormente adotado pela grande maioria das empresas industriais, assim como
empresas de servios (McDonalds, por exemplo);
Com o aumento da eficincia operacional, o custo da mercadoria vendida diminui;
A diminuio do custo da mercadoria vendida torna possvel a reduo do preo de
venda;
A reduo do preo de venda aumenta a quantidade vendida, desde que a demanda
seja elstica, como era o caso;
O aumento da quantidade vendida traz, como conseqncia, o aumento da quantidade
produzida e a possibilidade de aumentar, ainda mais, a eficincia operacional, e o ciclo
descrito acima comea mais uma vez.

Apesar de ser a mais antiga, a orientao para produo continua a ser usada nos dias de hoje
por muitas empresas, como, por exemplo, a Texas Instruments, dos Estados Unidos.


2.1.1.2 Orientao para o produto

As empresas que adotam a orientao para o produto acreditam que os consumidores do
preferncia para produtos com qualidade e desempenho superiores ou caractersticas
inovadoras.

Um exemplo do mercado brasileiro a guerra de propaganda que est ocorrendo no segmento
de telefones celulares, entre a Tim e a Vivo. Veiculando anncios de duas pginas na Veja,
por exemplo, a Vivo fala exclusivamente da tecnologia CDMA, enquanto a Tim fala da
tecnologia GSM, ignorando que a grande maioria dos consumidores provavelmente
desconhece a diferena entre CDMA e GSM e est muito mais interessada, por exemplo, em
ter um atendimento melhor por parte das operadoras.


2.1.1.3 Orientao para vendas

12
A orientao para vendas corresponde seguinte afirmao de Sergio Zyman, antigo
executivo chefe da rea de marketing da Coca-Cola (KOTLER, 2003, p. 19): O objetivo de
marketing vender mais produtos para mais pessoas mais freqentemente por mais dinheiro
para conseguir mais lucro. O objetivo das empresas que adotam a orientao para vendas
vender o que foi produzido em vez de produzir o que os clientes querem.


2.1.1.4 Orientao de marketing

A orientao de marketing surgiu em meados da dcada de 50 e, em contraposio s
orientaes de produo, de produto e para vendas, voltadas para dentro da empresa, foi a
primeira orientao a olhar para fora da empresa, ou seja, foi a primeira orientao externa.

Levitt (1960, p. 50) fez uma comparao bastante elucidativa entre a orientao de vendas e a
orientao de marketing:

A venda focaliza as necessidades do vendedor; marketing focaliza as necessidades do
comprador. A venda se preocupa com a necessidade do vendedor de converter seu produto em
dinheiro; marketing se preocupa em satisfazer as necessidades do cliente por meio do
produto......


2.1.1.5 Orientao de marketing societal

Pode-se dizer que a orientao de marketing societal uma expanso ou extenso da
orientao de marketing, no sentido em que, alm de tentar satisfazer as necessidades dos
consumidores, procura levar em conta o impacto causado pelas operaes da empresa na
sociedade como um todo. Em outras palavras, a orientao de marketing societal pode ser
considerada como a conjugao da orientao para marketing com responsabilidade social.



13

2.1.2 O conceito de orientao para o mercado definies

Toledo & Guilhoto (2002) definem que, para ser orientada para o mercado a organizao
deve:

implementar um Processo de Inteligncia de Mercado a partir de dados internos e
externos;
promover a disseminao da informao gerada por esse processo;
fazer com que o conhecimento proveniente dessa Inteligncia de Mercado resulte em
aes a serem implementadas com o objetivo de produzir uma resposta favorvel do mercado.

De acordo com Kohli e J aworski (1.990, p. 1), uma empresa orientada para o mercado uma
empresa que implementou a orientao de marketing ou, dito de outra maneira, uma empresa
cujas aes so consistentes com a orientao de marketing.

Toledo (notas de reunio de orientao) discorda da definio acima:

A orientao para marketing uma orientao voltada para o mercado na concepo do
comprador. J a orientao para o mercado olha o mercado no contexto de toda a cadeia, no
apenas do comprador, sendo que dentro da cadeia interferem os concorrentes.
O foco apenas no consumidor (orientao para marketing) difere substancialmente do foco no
consumidor e nos concorrentes simultaneamente (orientao para o mercado). De acordo com
a orientao para marketing, o mercado gera um produto; j na orientao para o mercado
temos o binmio produto-mercado, dentro do sistema de rede da empresa, concorrendo com
os binmios produto-mercado dentro dos sistemas de rede dos concorrentes.

J de acordo com Narver e Slater (1.990, p. 21), a orientao para o mercado tem trs
componentes comportamentais, orientao para os clientes, orientao para os concorrentes e
coordenao interfuncional, e dois critrios de deciso, foco no longo prazo e lucratividade,
apresentados na Figura 1, a seguir, e assim definidos:

14
....orientao para os clientes conhecer os clientes selecionados suficientemente bem para permitir
a criao de valor superior para eles continuamente. Uma orientao para os clientes exige que o
vendedor entenda toda a cadeia de valor do comprador, no s como ela est hoje, mas tambm
como ela vai evoluir, ao longo do tempo, pelo impacto das dinmicas interna e de mercado.
...........
Orientao para os concorrentes significa que o vendedor conhea, em relao aos seus principais
concorrentes atuais e potenciais, tanto os pontos fortes e fracos, a curto prazo, quanto as
competncias e estratgias, a longo prazo.
............
....coordenao interfuncional a utilizao coordenada dos recursos da empresa para criar valor
superior para os clientes escolhidos. .....Criar valor para os compradores muito mais que uma
funo de marketing; na realidade, a criao de valor para os compradores anloga ao
funcionamento de uma orquestra, em que a contribuio de cada grupo desenhada e integrada por
um maestro, com um efeito sinergtico.
...........
....uma orientao para o mercado tem um foco no longo prazo, tanto em relao aos lucros, quanto
em relao implementao de cada uma dos trs componentes comportamentais da orientao
para o mercado (orientao para os clientes, orientao para os concorrentes e coordenao
interfuncional).
...........
Finalmente, a literatura sugere que o objetivo supremo das empresas numa orientao para o
mercado a lucratividade.





Figura 1 - Dimenses da orientao para o mercado
Fonte: Toledo & Guilhoto (2002).



2.1.3 O modelo de Day de orientao para o mercado

15
A Figura 2, a seguir, apresenta, de forma esquemtica, o modelo de Day (2001, p. 20) de
orientao para o mercado, que se compe dos seguintes elementos:

Uma cultura orientada para fora, com as crenas, os valores e os comportamentos dominantes
enfatizando valor superior para o cliente e a busca contnua de novas fontes de vantagem ();

Aptides especficas para sentir o mercado, relacionar-se com ele e ter uma viso estratgica
avanada. Isto significa que as empresas orientadas para o mercado so mais bem conduzidas em
relao a seus mercados e mais aptas para estabelecer relaes estreitas com clientes importantes. A
clareza de sua viso estratgica as ajuda a criar estratgias vitoriosas que antecipam os riscos e as
oportunidades do mercado ao invs de reagir a eles;

Uma estrutura que possibilita, organizao inteira, antecipar continuamente as mudanas nas
exigncias dos clientes e nas condies do mercado e responder s mesmas. Isto inclui todas as
outras aptides para entregar valor ao cliente do projeto do produto execuo do pedido, alm
de uma estrutura organizacional adaptvel a todos os sistemas de suporte, controles, medidas e
polticas de recursos humanos. Todos esses aspectos da estrutura esto alinhados com uma poltica
de valor superior.




Figura 2 - Modelo de Day de orientao para o mercado
Fonte: Day (2001, p. 20).
16


Dando suporte aos elementos acima, deve existir ainda uma base compartilhada, por toda a
empresa, de conhecimento e informaes sobre o mercado, com nfase nos clientes e
concorrentes.

O resultado da conjugao e adequao da cultura, aptides, estrutura e base de conhecimento
uma capacidade superior para compreender, atrair e reter clientes valiosos, que a prpria
definio de orientao para o mercado.


2.1.4 Quais as vantagens de uma empresa ser orientada para o mercado?

Day e Nedungadi (1.994) avaliaram o impacto da orientao para o mercado na lucratividade
das empresas, usando a base de dados do PIMS (Profit Impact of Market Strategies), e
chegaram aos seguintes resultados:

Empresas orientadas para os clientes e os concorrentes foram, na mdia, 31% mais
lucrativas do que empresas com orientao interna, ou seja, voltadas para si mesmas;

Empresas orientadas para os clientes mas no orientadas para os concorrentes foram,
na mdia, 18% mais lucrativas do que empresas com orientao interna.

Alm da maior lucratividade, a orientao para o mercado traz tambm os seguintes
benefcios, dentre outros:

Preo maior: a orientao para o mercado propicia o desenvolvimento de projetos de
valor superior, o que normalmente significa preo mais alto;

Neutralizao da concorrncia: clientes satisfeitos dificilmente mudam de fornecedor.


17


2.1.5 Caractersticas das organizaes orientadas para o mercado

O Quadro 2, abaixo, contrape as caractersticas das organizaes orientadas para o mercado
e das organizaes com orientao interna, sob vrios aspectos.


Quadro 2 - Caractersticas das organizaes dirigidas pelo mercado
Organizaes Dirigidas pelo Mercado Organizaes com Orientao Interna
Segmentam pelas aplicaes dos consumidores e pelos
benefcios econmicos que eles recebem.
Segmentam por produto.
Conhecem os fatores que influenciam as decises de
compras dos consumidores e focalizam um pacote de
valores que incluem desempenho do produto, preo,
servios e aplicaes.
Consideram que o preo e a tecnologia/desempenho do
produto so as chaves para vendas maiores.
Investem em pesquisa de mercado e na coleta
sistemtica de relatrios de vendas, para acompanhar
as mudanas de mercado e ajustar a estratgia.
Lidam com boatos e tm dificuldade em disciplinar a
fora de vendas para que fornea relatrios teis.
Tratam os investimentos em marketing da mesma
forma que tratam os investimentos em pesquisa e
desenvolvimento.
Vem o marketing como um centro de custos, com
pouco retorno sobre os investimentos realizados.
Comunicam-se com cada segmento do mercado. Comunicam-se com os consumidores em geral.
Falam sobre necessidades dos consumidores,
participao, aplicaes dos produtos/servios e
segmentos.
Falam sobre desempenho em preo, volumes e retorno
de pedidos.
Acompanham os resultados por produto, consumidor e
segmento e designam administradores jnior
responsveis por eles.
Focalizam volumes, margens de produtos e alocao de
custos entre divises. Administradores jnior no tm
lugar devido natureza poltica das posies
envolvidas.
Vem os canais como uma extenso da fora de vendas
e parceiros no atendimento dos consumidores.
Consideram os canais de distribuio apenas como
meio de fazer chegar os produtos aos consumidores.
Conhecem as estratgias, hipteses, estruturas de
custos e objetivos dos principais concorrentes.
Conhecem as caractersticas dos produtos concorrentes.
A administrao empenha tanto tempo nos temas de
marketing e estratgia competitiva quanto em P&D,
vendas e recursos humanos.
As atividades de marketing so revistas apenas na
poca do oramento.
Fonte: Day (1990, p. 367).


2.1.6 Implementao da orientao para o mercado

A orientao para o mercado uma abordagem estratgica que surgiu na dcada de 90 e cujos
fundamentos ainda esto em evoluo. O Quadro 3, a seguir, apresenta os aspectos
18
operacionais da orientao para o mercado pela tica dos seus principais autores,
evidenciando os diferentes pontos de vista.
Quadro 3 - Aspectos operacionais da orientao para o mercado
Shapiro (1988) Informaes sobre as mais importantes influncias na deciso de compra
permeiam cada funo corporativa.
As decises estratgicas e tticas so tomadas interfuncionalmente e
interdivisionalmente.
As divises e funes tomam decises bem coordenadas e esto
comprometidas com sua execuo.
J aworski & Kohli
(1990)
Gerao de Inteligncia de Mercado em toda a organizao.
Disseminao da Inteligncia de Mercado em todos os Departamentos.
Reao rpida de toda a organizao Inteligncia de Mercado.
Narver & Slater
(1990)
Orientao para o cliente.
Orientao para os concorrentes.
Coordenao interfuncional.
Day (1990). Crenas e valores compartilhados.
Estruturas e sistemas organizacionais.
Processos de desenvolvimento de estratgias.
Programas de suporte.
Day (1994) Sensibilidade de mercado.
Ligao com os clientes.
Estruturao de canais.
Monitoramento tecnolgico.
Webster (1994) Criar foco no cliente em toda a organizao.
Ouvir o cliente.
Definir e alimentar as competncias diferenciadoras.
Definir marketing como Inteligncia de Marketing.
Definir precisamente os clientes-alvo.
Administrar para a rentabilidade, no para o volume de vendas.
Transformar o valor do consumidor na meta principal.
Deixar que o cliente defina a qualidade.
Medir e administrar as expectativas dos clientes.
Construir relacionamento com o cliente e conquistar sua lealdade.
Definir o negcio como um negcio de servio.
Compromisso com o desenvolvimento e inovao contnuos.
Ajustar cultura organizacional, estratgia e estrutura.
Crescer por meio de parcerias e alianas estratgicas.
Destruir a burocracia de marketing.
Fonte: Toledo e Amigo (1999, p. 72).


2.1.6.1 Diretrizes de Webster para implementao da orientao para o mercado

Webster (1994, apud AMIGO, 1998) recomenda a aplicao de 15 diretrizes inter-
relacionadas, apresentadas a seguir, para a implementao da orientao para o mercado numa
empresa.
19

1. Criar foco no consumidor em toda a organizao

Da cpula base, todas as pessoas da organizao devem estar comprometidas com um nico
objetivo: criar consumidores satisfeitos. Os interesses dos consumidores devem ser colocados
acima dos interesses de todos os demais interessados na organizao, incluindo acionistas,
proprietrios ou administradores. Esta orientao inclui um compromisso com a qualidade e
com um conceito de estratgia guiada por valor. Para fornecer valor superior ao consumidor, a
organizao dever buscar constantemente o aumento de eficincia e a reduo de custos.

2. Ouvir o consumidor

Todas as pessoas na organizao devero ter contato com os consumidores em base regular,
incluindo o envolvimento dos administradores no trabalho de campo, a presena do pessoal de
produo e de engenharia nos locais de utilizao dos produtos, e os contatos do pessoal de
fbrica com os consumidores para obter sugestes de melhoria dos produtos.

3. Definir e alimentar suas competncias diferenciadoras

O que a organizao pode oferecer que seja superior oferta dos concorrentes? Que
habilidades, recursos e conhecimentos so necessrios para fornecer valor superior aos
consumidores? As competncias diferenciadoras so percebidas como valor pelos
consumidores e residem nas pessoas da organizao. Uma competncia diferenciadora
adequadamente criada e desenvolvida fonte de vantagem competitiva nica e sustentvel.

4. Definir marketing como inteligncia de marketing

Qualquer deciso importante na organizao deve ser tomada com base em informaes
atualizadas, completas e corretas sobre o mercado, incluindo consumidores e concorrentes. O
conhecimento sobre o consumidor uma competncia diferenciadora e um dos ativos
estratgicos mais importantes. Parte dele est na cabea dos administradores e parte em um
banco de dados, alimentado no por informaes aleatrias mas de uma forma estruturada e
20
planejada, envolvendo toda a organizao. Deve ser criado um Sistema de Informaes que
permita respostas rpidas s mudanas de necessidades e preferncias dos consumidores e s
aes da concorrncia.

5. Definir precisamente os consumidores - alvo

A essncia do direcionamento pelo mercado saber quais consumidores devem ser da
organizao e quais devem ser da concorrncia. Este conceito de seleo estratgica significa
abrir mo de consumidores potenciais e concentrar-se na construo de relacionamentos com
os consumidores que tm a maior probabilidade de ficarem satisfeitos e serem fiis.
Segmentao, foco e posicionamento continuam sendo as escolhas estratgicas fundamentais,
com o posicionamento agora adotando a proposio de valor.

6. Administrar para a rentabilidade, no para o volume de vendas

O lucro uma medida do valor que a organizao cria para o consumidor. O lucro indica a
eficincia da organizao em fornecer valor, bem como no entendimento do que constitui
valor para o consumidor. Administrar para a rentabilidade significa que a organizao buscar
consumidores que valorizem as coisas que a organizao sabe fazer bem, que precisem de
suas competncias diferenciadoras.

7. Transformar o valor percebido pelo consumidor na meta principal

O valor percebido pelo consumidor definido no mercado, no na fbrica. A oferta de valor
superior ao consumidor deve ser a cultura bsica da organizao, seus valores e crenas
compartilhados.

8. Deixar que o consumidor defina a qualidade

De modo geral, qualidade, valor e orientao para o consumidor so a mesma coisa.
Entretanto, para ser operacional, o conceito de qualidade deve ser transformado em
caractersticas de desempenho do produto que levem satisfao do consumidor e possam ser
21
medidas. De qualquer forma, qualidade atender as expectativas do consumidor. Como estas
expectativas evoluem continuamente, a qualidade ter que ser um conceito dinmico, com um
compromisso com a melhoria contnua.

9. Medir e administrar as expectativas dos consumidores

A medida deve considerar todas as dimenses da compra e utilizao do produto e de todos os
servios que o acompanham. As expectativas so criadas por vrias fontes de informao,
incluindo experincias anteriores com o produto e com seus concorrentes, comentrios de
outros consumidores e o esforo de comunicao de marketing e, portanto, a organizao
dever controlar essas fontes. A administrao das expectativas dos consumidores faz parte do
desenvolvimento e entrega de valor; faz parte do desenvolvimento do produto e da
administrao da qualidade total. A organizao deve focalizar estas expectativas na sua
proposio de valor, baseada em sua competncia diferencial.

10. Construir relacionamento com o consumidor e conquistar sua lealdade

Um aspecto fundamental do novo conceito de marketing que os administradores devem ver
os consumidores como seus ativos principais. Assim, a manuteno de uma base de clientes
fiis fundamental para a sobrevivncia da organizao. O relacionamento com os
consumidores deve ser desenvolvido ao longo do tempo, tratando de forma diferenciada
aqueles consumidores que no desejarem mant-lo.

11. Definir o negcio como um negcio de servio

De modo geral, o conjunto de servios que acompanha o produto que o torna diferenciado
em relao concorrncia e, portanto, ele deve ser continuamente monitorado e melhorado.

12. Compromisso com o desenvolvimento e inovao contnuos

A concorrncia global no permite outra alternativa. O desenvolvimento contnuo possibilita
custos mais baixos e uma organizao mais gil. A criao de novos produtos e servios
22
aumentar o valor do relacionamento tanto para a organizao como para seus consumidores,
alm de atrair novos consumidores e aumentar a base de consumidores fiis.

13. Ajustar a cultura organizacional, estratgia e estrutura

A cultura organizacional um importante fator determinante da rentabilidade. Ajust-la
envolve a consolidao da orientao para o mercado em todos os nveis da organizao e
focalizar a organizao externamente, em seus consumidores e concorrentes. O tempo e a
rapidez das aes so as variveis estratgicas crticas no mercado global. Para a organizao,
mais importante desenvolver a propenso para a ao e a flexibilidade do que para a
preservao, proteo e defesa dela mesma.

14. Crescer por meio de parcerias e alianas

medida que a organizao desenvolve sua viso estratgica e sua definio das fontes de
vantagem competitiva e competncias diferenciais, ela tambm percebe a necessidade de
parcerias com consumidores, fornecedores, distribuidores e concorrentes, atuais e potenciais.
Mesmo as maiores organizaes no tm os recursos necessrios para desenvolver e manter
mais do que algumas poucas competncias diferenciadoras, e dependem de parceiros para
desenvolver as demais.

15. Destruir a burocracia de marketing

O consumidor deve ser responsabilidade de todos, no apenas do pessoal de marketing. As
hierarquias e cls devem ser substitudas por adhocracias flexveis e externamente orientadas.
Os grandes departamentos de marketing devem ser eliminados e os profissionais de marketing
que restarem devem ser especialistas nos consumidores, responsveis por reas como
estratgia de produtos, comunicaes de marketing, preo e distribuio, mas sua funo mais
importante ser o fornecimento de informaes de mercado a toda a organizao, para que as
pessoas de todas a reas colaborem com o fornecimento de valor superior aos consumidores.

23
2.2 As disciplinas de valor


2.2.1 Introduo

O modelo de Disciplinas de valor (TREACY; WIERSEMA, 1993) foi elaborado a partir de
uma pesquisa realizada com empresas lderes de mercado.
Esse modelo, baseado no conceito de valor percebido pelo cliente, explica o sucesso de
empresas como a Dell, Home Depot e Nike por meio de um processo de trs etapas. Na
primeira etapa, a empresa muda a definio de valor percebido pelo consumidor em seu
mercado. Na segunda etapa, a empresa se prepara para entregar, aos consumidores, esse valor
redefinido num nvel superior ao dos concorrentes. Na terceira etapa, em conseqncia das
aes anteriores, as expectativas de valor dos consumidores atingem um patamar que os
concorrentes no podem alcanar.
Anteriormente, os consumidores consideravam que valor era uma combinao de qualidade e
preo. Atualmente, o conceito de valor, para os consumidores, expandiu-se consideravelmente
e inclui, por exemplo, personalizao, design, convenincia na compra, assistncia tcnica e
confiabilidade. Mas, de acordo com os autores, as empresas no precisam atender todas as
expectativas do mercado para ter sucesso. Na realidade, as empresas lderes de mercado tm
concentrado seus esforos na entrega de valor superior para os consumidores numa de trs
disciplinas de valor excelncia operacional, intimidade com o cliente ou liderana de
produto, ao mesmo tempo em que mantm as outras duas no nvel padro da indstria.


2.2.2 Excelncia operacional

O objetivo de uma empresa que adota a disciplina de valor de excelncia operacional ser a
lder em sua industria em preo e convenincia para o consumidor. Para isso, a empresa
monitora continuamente todos os seus processos operacionais, procurando reduzir custos, ao
mesmo tempo em que tenta aumentar a convenincia, para os consumidores, da compra e uso
dos seus produtos ou servios.

24

2.2.3 Intimidade com o cliente

Intimidade com o cliente significa, em primeiro lugar, segmentar e escolher precisamente os
nichos de mercado onde a empresa vai atuar e, em seguida, desenvolver ofertas que
satisfaam exatamente as necessidades desses nichos, chegando, se necessrio, a ofertas
personalizadas.
A aplicao bem sucedida dessa disciplina de valor requer que a empresa tenha um
conhecimento detalhado dos seus clientes e tambm uma flexibilidade operacional que
permita atender as mais variadas necessidades dos consumidores.


2.2.4 Liderana de produto

Essa disciplina de valor implica que a empresa esteja sempre na vanguarda tecnolgica da sua
indstria, com ofertas que incorporam as ltimas inovaes.
As empresas que adotam a liderana de produto chegam a tornar obsoletos seus prprios
produtos antes que a concorrncia o faa.


2.2.5 Caractersticas bsicas das disciplinas de valor

O quadro 4, Stevens et al (2001, p. 23), a seguir, apresenta as caractersticas bsicas das
disciplinas de valor, no que se refere a processos organizacionais, estrutura organizacional,
sistemas de gesto e cultura.







25
Quadro 4 - Caractersticas bsicas das disciplinas de valor
Excelncia operacional Liderana de produto Intimidade com o cliente
Essncia da empresa
focada nos processos
organizacionais que.....
agilizam o sistema de
distribuio e proporcionam
servios sem reclamaes
dos clientes
nutrem idias, traduzem-
nas em novos produtos e
os comercializam
competentemente
oferecem solues e
ajudam os clientes a
conduzirem seus
negcios
Estrutura que...... possui autoridade central
forte e um nvel relevante de
empowerment/concesso de
poder ao empregado
Age de forma orgnica,
ousada, inconstante, com
o fim especfico de inovar
leva o poder para junto
do contato com o cliente
Sistemas de gesto
que.......
mantm procedimentos
operacionais padronizados
premiam as pessoas pela
capacidade inovadora e
pelo sucesso de um novo
produto
medem o custo de
fornecer o servio e
mantm a lealdade dos
clientes como se fossem
scios do negcio
Cultura que...... age previsivelmente e
acredita que um padro se
ajusta para servir a todos
pesquisa e planeja sem
rigidez hierrquica
flexvel e pensa como
voc quiser
Fonte: Stevens et al (2001, p. 23).

26
2.3 Modelo Delta de estratgia

Com o advento da economia em rede, caracterizada principalmente pela Internet, os modelos
tradicionais de formulao de estratgia tornaram-se invlidos ou incompletos. Em funo
disso, foi desenvolvido o Modelo Delta (HAX; WILDE, 2001), adaptado a essa nova
realidade, com trs posicionamentos estratgicos bsicos Melhor Produto, Soluo Total
para o Cliente e System Lock-In (1) e oito opes estratgicas subjacentes.

O modelo Delta compreende um conjunto de regras, idias e metodologias desenvolvidas para
formular e implementar estratgias empresariais efetivas, tanto estratgias de crescimento
(para a corporao como um todo), quanto estratgias competitivas (para as unidades
estratgicas de negcios). Ele foi criado a partir da constatao de que os modelos de
desenvolvimento de estratgia existentes tornaram-se invlidos ou incompletos em funo da
emergncia da economia em rede, caracterizada principalmente pela Internet.

Os clientes so o elemento central no desempenho de qualquer empresa. O sucesso, ou
fracasso, empresarial depende essencialmente de atrair, satisfazer e reter o cliente. De acordo
com os autores, os modelos clssicos de estratgia posicionamento competitivo e viso
baseada em recursos - propem, para esse fim, a oferta de um produto padronizado, de
distribuio em massa, sem levar em considerao as necessidades individuais dos clientes.

A economia em rede oferece a possibilidade de estabelecer um relacionamento prximo com
o cliente, independentemente do produto, chamado de ligao com o cliente.

H trs posicionamentos estratgicos distintos, com resultados bastante diferentes em termos
de ligao com o cliente: Melhor Produto, Soluo Total para o Cliente e System Lock-In,
como mostra a Figura 3.


(1) As tradues disponveis, para o portugus, de System Lock-In Cooptao Sistmica,
Aprisionamento, no conseguem transmitir bem o conceito expresso em ingls. Portanto,
neste texto, ser mantida a expresso original.
27
No posicionamento de Melhor Produto, a estratgia baseada no produto em si, ou em funo
do seu Baixo Custo, que oferece uma vantagem de preo para o cliente, ou em funo da sua
Diferenciao, em que o produto apresenta atributos valorizados pelos clientes, que se
dispem a pagar um preo mais alto por isso. Os focos dessa estratgia so, alm do produto,
os concorrentes, que devem ser superados por meio da vantagem competitiva. As limitaes
desse posicionamento estratgico so gerar pouca ligao com o cliente e, muitas vezes,
resultar numa convergncia de posies. Apesar de suas limitaes, esse modelo estratgico ,
de longe, o mais usado.

No posicionamento de Soluo Total para o Cliente, a estratgia baseada no cliente e na
satisfao de suas necessidades. O foco deixa de ser a guerra com os concorrentes e passa a
ser uma ligao bastante prxima com os clientes. Em vez de se concentrar na sua cadeia
interna de valor, como no posicionamento de Melhor Produto, a empresa procura desenvolver
uma cadeia de valor integrada, que a liga com fornecedores e clientes.



SYSTEM LOCK-IN










SOLUO TOTAL PARA O CLIENTE ........MELHOR PRODUTO
Figura 3 - Representao do Modelo Delta, com seus trs posicionamentos bsicos
Fonte: Hax e Wilde (2001, p. 10).

28
System Lock-In o posicionamento estratgico que apresenta os melhores resultados e o
escopo mais amplo; ele inclui a empresa ampliada: a empresa em si, os clientes, os
fornecedores e, especialmente, os complementadores. Um complementador uma empresa
que fornece produtos e servios que adicionam valor aos produtos e servios da prpria
empresa.

A chave dessa estratgia identificar, atrair e estimular os complementadores, mas os clientes
continuam sendo o elemento mais importante. Uma posio de System Lock-In exige algumas
condies, das quais a mais importante que o valor do produto para um cliente aumente na
medida em que mais clientes usam o produto. Por exemplo, o valor do Windows muito
maior do que o valor do sistema operacional do Macintosh simplesmente porque muito mais
pessoas usam o Windows do que o Macintosh.


2.3.1 O modelo estratgico de melhor produto

O modelo de Melhor Produto (Figura 4) apresenta duas alternativas - Baixo Custo e
Diferenciao e as companhias que o adotam tm como principal objetivo melhorar a
eficincia da sua cadeia interna de valor, por meio do uso de tcnicas como TQM (Total
Quality Management), reengenharia, benchmarking, downsizing, etc. Os produtos so
normalmente padronizados e vendidos isoladamente (sem fazer parte de um pacote de
produtos) por meio de canais de distribuio de massa para clientes annimos. A inovao
focalizada no desenvolvimento interno de produtos sem, normalmente, a participao dos
clientes ou dos fornecedores.

Dos trs modelos estratgicos Melhor Produto, Soluo Total para o Cliente e Cooptao
Sistmica o modelo de Melhor Produto o que apresenta o menor grau de ligao com o
cliente, uma vez que a estratgia centrada no produto e nos concorrentes. Essa nfase no
produto torna as empresas muito vulnerveis, pois basta um concorrente introduzir um
produto melhor que muitos clientes trocaro de fornecedor. As defesas contra essa
vulnerabilidade seriam a fora da marca e os eventuais custos de mudana de fornecedor.
29
Apesar das suas limitaes, o modelo estratgico de Melhor Produto usado pela maioria das
empresas atualmente.
SYSTEM LOCK-IN









Diferenciao
Baixo Custo
SOLUO TOTAL PARA O CLIENTE ....... MELHOR PRODUTO
Figura 4 - Representao do Modelo Delta, destacando o posicionamento de melhor produto e suas duas
opes estratgicas
Fonte: Hax e Wilde (2001, p. 51).


2.3.1.1 Alternativa de baixo custo do modelo estratgico de melhor produto.

Na alternativa de Baixo Custo, ou Liderana Total em Custos, a empresa concentra seus
esforos em melhorar a eficincia e assim reduzir os custos dos seus processos internos,
representados na cadeia de valor interna. A empresa ento decide qual parcela da sua
vantagem de custo em relao concorrncia ser repassada aos clientes, na forma de um
preo menor, e qual redundar em aumento da margem de contribuio em relao aos
concorrentes. Em princpio, para ser bem sucedida, a empresa de baixo custo no deveria
oferecer um pacote de benefcios muito diferente da concorrncia. Mas, na prtica, observa-se
uma situao diversa: a Southwest Airlines, a empresa area norte-americana que
implementou uma estratgia de Baixo Custo muito bem sucedida, eliminou a maioria dos
30
servios ou benefcios tradicionalmente oferecidos pelas companhias de aviao, tais como
refeies quentes, manuseio de bagagem e reservas antecipadas.


2.3.1.2 Alternativa de diferenciao do modelo estratgico de melhor produto.

Diferenciao consiste em definir os nveis de um conjunto de atributos ou benefcios
valorizados pelo mercado, de maneira a estabelecer uma vantagem competitiva em relao
aos concorrentes, por meio da entrega de um valor percebido como superior pelos clientes.
Esses atributos ou benefcios podem ser qualidade, desempenho, garantia, design, segurana,
tecnologia, confiabilidade, prestgio, convenincia, etc.


2.3.2 O modelo estratgico de soluo total para o cliente

O modelo de Soluo Total para o Cliente totalmente diferente do modelo de Melhor
Produto. Ele focaliza os esforos da empresa no cliente, em vez de concentrar as energias no
produto e na concorrncia. Em lugar de vender por meio de canais de distribuio em massa
para clientes annimos, a proposta estabelecer um relacionamento bastante prximo com
cada cliente e satisfazer suas necessidades por meio de solues personalizadas, utilizando,
sempre que possvel, canais diretos. Em lugar de fornecer produtos isolados, procura montar
pacotes de produtos que solucionem um amplo espectro de necessidades do cliente.

A maneira de abordar os processos operacionais tambm diferente: em vez de considerar
somente a cadeia interna de suprimentos, esse modelo prope analisar, de uma maneira
integrada, as cadeias de suprimentos tanto dos clientes quanto dos fornecedores, alm da
prpria cadeia interna. A Internet fundamental para aproximar os clientes e os fornecedores.

O desenvolvimento de novos produtos realizado com a participao dos clientes,
estimulando o aprendizado mtuo que, juntamente com a personalizao, cria uma ligao
forte, difcil de ser rompida pelos concorrentes.

31
A avaliao do desempenho tambm muda, de participao do produto nas vendas totais do
mercado para participao da empresa nas compras totais do cliente.

O modelo de Soluo Total para o Cliente (Figura 5) apresenta trs alternativas:

Redefinio da Experincia do Cliente, que consiste em mudar o relacionamento com
o cliente, desde a compra do produto at o fim da sua vida til;

Escopo Horizontal, ou seja, montar um pacote de produtos para satisfazer uma ampla
gama de necessidades do cliente;

Integrao com o Cliente, que pode significar terceirizao ou a empresa realizar
tarefas que anteriormente eram feitas pelo cliente.




SYSTEM LOCK-IN







Integrao com o Cliente
Escopo Horizontal
Redefinio da Experincia do Cliente
SOLUO TOTAL PARA O CLIENTE MELHOR PRODUTO
Figura 5 - Representao do Modelo Delta, destacando o posicionamento de soluo total para o cliente e
suas trs opes estratgicas
Fonte: Hax e Wilde (2001, p.64).
32

2.3.3 O modelo estratgico de System Lock-In

O modelo de System Lock-In representa a forma mais forte de ligao com o cliente. Em vez
de focalizar a ateno no produto (Modelo de Melhor Produto), ou no cliente (Modelo de
Soluo Total para o Cliente), esse modelo se preocupa com todos os participantes do sistema
que criam valor para o cliente: compradores, fornecedores, canais de distribuio, novos
concorrentes potenciais e, principalmente, os complementadores. Um complementador um
fornecedor de produtos ou servios que adiciona valor aos produtos e servios da prpria
empresa, como, por exemplo, produtores de filmes em relao aos fabricantes de gravadores
de videocassetes e vice-versa.



SYSTEM LOCK-IN

Mercado Dominante Padro Proprietrio
Acesso Restrito







SOLUO TOTAL PARA O CLIENTE MELHOR PRODUTO
Figura 6 - Representao do Modelo Delta, destacando o posicionamento de System Lock-In e suas trs
opes estratgicas
Fonte: Hax e Wilde (2001, p. 82).

Como mostra a Figura 6, existem trs maneiras de atingir o System Lock-In:

33
Padro Proprietrio, onde a empresa atrai clientes em funo de uma rede extensa de
complementadores projetados para trabalhar com seu produto como, por exemplo, os
milhares de programas de computador escritos para rodar no Windows. Caso algum
queira usar um desses programas, vai necessariamente usar o Windows, que o
Padro Proprietrio;

Mercado Dominante, onde a empresa atua como intermedirio entre compradores e
vendedores, ou entre interessados em trocar informaes ou produtos como, por
exemplo, o eBay, o maior site americano para compra e venda dos mais variados
produtos. Quando algum quer vender alguma coisa pela Internet nos Estados Unidos,
vai normalmente escolher o eBay, por ser o site com o maior nmero de compradores.
Analogamente, quando algum quer comprar algo, vai tambm provavelmente
escolher o eBay, por ter o maior nmero de vendedores. Assim sendo, muito difcil
que uma empresa deste tipo, aps atingir massa crtica, seja desafiada na sua liderana.
Pela mesma razo, a tendncia que ela domine totalmente o seu mercado;

Acesso Restrito, onde uma empresa, aps instalar-se num determinado canal de
distribuio, veda, na prtica, o acesso aos concorrentes pelo fato do canal no ter
capacidade de aceitar vrios vendedores como o caso, por exemplo, do sorvete
Walls, da Unilever, que na Europa e na sia fornece gratuitamente o freezer para
pequenas lojas que, por limitaes de espao fsico, no podem aceitar nenhum
concorrente do Walls.

H duas condies necessrias para existir o System Lock-In:

existncia de retornos marginais crescentes, ou seja, o valor do produto ou servio
aumenta na medida em que aumenta o nmero de usurios e
efeitos externos de rede, ou seja, a atratividade do produto no funo das
caractersticas do produto, mas externa e depende muitas vezes de investimentos por
outros participantes do sistema, especialmente complementadores e clientes.


34
2.3.4 Criao de valor das opes estratgicas: evidncia emprica

O Quadro 5, abaixo, apresenta os resultados de uma pesquisa com 157 das 500 maiores
empresas americanas, cujas estratgias corporativas pudessem ser claramente classificadas
numa das trs opes estratgicas do modelo Delta.
Para cada uma dessas empresas, foram calculados o valor adicionado de mercado e a relao
valor de mercado/valor contbil, onde essas variveis tm as definies abaixo:

Valor adicionado de mercado: diferena entre o valor de mercado (quantidade de aes x
cotao das aes +dvidas) e o valor contbil da empresa (ativo ou passivo total);

Valor de mercado/valor contbil: diviso do valor de mercado pelo valor contbil.

A opo estratgica de melhor produto que, na mdia, obteve os menores valores, foi
considerada como base de comparao e foram calculados os ndices das outras duas opes
em relao a ela.
Quadro 5 - Criao de valor das opes estratgicas: evidncia emprica
Opo estratgica Nmero de firmas Valor adicionado de
mercado (ndice)
Valor de mercado/valor
contbil (ndice)
Melhor produto 74 1,0 1,0
Soluo total para o
cliente
67 1,6 1,2
System Lock-In 16 4,0 2,0
Fonte: Hax e Wilde (2002, p.19).
35
Os dados indicam que as empresas que adotam a opo estratgica de Soluo Total para o
Cliente tm, na mdia, um valor adicionado de mercado 60% maior que as empresas que
adotam a opo de Melhor Produto, enquanto as empresas que adotam a opo de System
Lock-In tm um valor quatro vezes maior.

Por outro lado, as empresas que adotam a opo estratgica de Soluo Total para o Cliente
tm, na mdia, um valor de mercado/valor contbil 20% maior que as empresas que adotam a
opo de Melhor Produto, enquanto as empresas que adotam a opo de System Lock-In tm
um valor duas vezes maior.














36
2.4 Inter-relaes entre e o Modelo Delta e orientao para o mercado


Sero analisadas as inter-relaes entre o Modelo Delta de estratgia e a Orientao para o
Mercado, para cada uma das opes estratgicas do Modelo Delta: Melhor Produto, Solues
Totais para o Cliente e System Lock-In.


2.4.1 Melhor produto

De acordo com Hax e Wilde (2001 e 2002):

A opo estratgica de Melhor Produto baseada na forma clssica de competio e segue o
modelo desenvolvido por Porter, com as alternativas de Liderana em Custos ou Baixo Custo,
e Diferenciao.

A proposta de valor para o cliente o produto, cujos atributos so independentes do cliente.

O cliente atrado pelas caractersticas intrnsecas do produto: seu baixo custo, que lhe d
uma vantagem de preo, ou sua diferenciao, que acrescenta ao produto caractersticas
nicas, as quais o cliente valoriza, e pelas quais est disposto a pagar um preo tambm
diferenciado.

Nessa opo estratgica, o foco central de ateno da empresa o concorrente: a empresa tem
muito pouco a ver com os clientes, que so genricos, numerosos e no-personalizados, e so
atendidos por canais de distribuio de massa.

Das trs opes estratgicas do Modelo Delta, essa a que apresenta o menor grau de
relacionamento com os clientes.

37
Os produtos so normalmente padronizados e vendidos isoladamente, no fazendo parte de
pacotes; a inovao consiste no desenvolvimento interno de produtos, sem a participao de
clientes e a cadeia de valor considerada a cadeia de valor interna da empresa.

Assim, a opo estratgica de Melhor Produto segue uma orientao para o produto, ou seja,
uma orientao essencialmente interna. Por outro lado, a Orientao para o Mercado uma
orientao externa, ou seja, voltada para fora da empresa, fazendo com que essas duas opes
estratgicas tenham pouca inter-relao.


2.4.2 Solues totais para o cliente

A opo estratgica de Solues Totais para o Cliente uma inverso completa da opo de
Melhor Produto: em oposio a clientes genricos e no-personalizados, atendidos por
distribuio de massa, a empresa procura compreender, atrair e manter os seus clientes,
personalizando, sempre que possvel, o relacionamento.

A empresa procura fornecer uma composio coerente de produtos e servios, com o objetivo
de aumentar a capacidade do cliente de criar seu prprio valor econmico, em vez de
desenvolver e oferecer produtos padronizados e isolados.

Em lugar de se concentrar na cadeia de valor interna, procura-se desenvolver uma cadeia de
valor integrada que ligue a empresa com os clientes, fornecedores e distribuidores chave. A
Internet tem, nesse contexto, um papel chave.

O foco central da empresa o cliente, e no o concorrente.

O processo de inovao no orientado para o projeto de produtos padronizados; a orientao
para o desenvolvimento conjunto, com os clientes, de solues personalizadas para as suas
necessidades.

38
A nfase est em aumentar a eficincia interna dos clientes, e no em olhar, exclusivamente,
para a eficincia dos processos internos da empresa.

Procura-se utilizar, sempre que possvel, canais diretos com os clientes, em substituio aos
canais de distribuio de massa

O desempenho medido pela participao nas compras do cliente, em oposio participao
no mercado total do produto.

A personalizao e o trabalho conjunto para satisfazer as necessidades criam vnculos difceis
de serem deslocados pelos concorrentes.

O resultado final dessa estratgia uma proposta de valor individual para cada cliente, com o
objetivo de melhorar a sua posio com relao a receitas, custos ou lucro.

Conclui-se do acima exposto que a estratgia de Solues Totais para o Cliente e a estratgia
de Orientao para o Mercado tm muita inter-relao, sendo bastante semelhantes.


2.4.3 System Lock-In

A posio de System Lock-In representa a forma mais forte de relacionamento com os clientes
e requer que a empresa dirija seus esforos para a arquitetura global do sistema onde est
inserida. Alm dos participantes normais de uma indstria concorrentes, compradores,
fornecedores, distribuidores e novos concorrentes em potencial a empresa deve se
preocupar, especialmente, em criar, atrair e reter os complementadores.

Um complementador no um concorrente, ou necessariamente um fornecedor; um
provedor de produtos ou servios que aumenta, direta ou indiretamente, o valor das ofertas da
empresa.

39
As empresas que atuam com uma estratgia de System Lock-In atraem, satisfazem e retm os
clientes, atraindo, satisfazendo e retendo os complementadores.
Exemplos de pares de complementadores so fabricantes de gravadores de vdeo-cassete e
produtores de filmes; a Microsoft, com seu sistema operacional Windows para computadores,
de sua propriedade, e produtores de softwares projetados especificamente para o Windows e
montadoras de carros a gs e postos de combustvel que disponham, alm de gasolina e
lcool, do gs natural veicular. Os autores no apontam diferenas entre esses exemplos de
complementadores.

Mas, possvel distinguir dois tipos de complementadores, com implicaes
significativamente diferentes, os quais poderiam ser chamados de complementadores
genricos e complementadores especficos.


2.4.3.1 Complementadores genricos

Montadoras de carros a gs e postos de combustvel que disponham, alm de gasolina e
lcool, do gs natural veicular seriam um exemplo de complementadores genricos: o
aumento no nmero de carros a gs em circulao aumenta a atratividade para todos os
participantes da indstria de fornecimento do gs combustvel e, reciprocamente, o aumento
no nmero de postos que fornecem gs aumenta a atratividade para todos os participantes
da indstria de fabricao de carros movidos a esse combustvel. Nesse caso, a
complementao no traz vantagem competitiva para os participantes das duas indstrias,
considerados individualmente, uma vez que os seus efeitos se estendem a todos os
participantes, indistintamente.


2.4.3.2 Complementadores especficos

A Microsoft e os produtores de softwares para o Windows so um exemplo de
complementadores especficos: o aumento no nmero de produtores de softwares para o
Windows aumenta a atratividade do sistema operacional da Microsoft, trazendo uma
40
vantagem competitiva para essa empresa em relao aos seus concorrentes, como, por
exemplo, a Apple, com seu sistema operacional Macintosh. J a recproca, nesse caso, no
verdadeira: o aumento no nmero de usurios do Windows favorece, indistintamente, todos os
produtores de softwares dirigidos para o sistema operacional da Microsoft, no criando
vantagem competitiva para nenhum deles, considerados individualmente.

Outro exemplo de complementadores especficos a Leo Madeiras e os marceneiros a ela
associados: o aumento no nmero de marceneiros associados aumenta a atratividade dos
produtos vendidos pela Leo aos clientes finais, trazendo uma vantagem competitiva para essa
empresa em relao aos seus concorrentes. A recproca, nesse caso, tambm no verdadeira:
o aumento no nmero de clientes finais da Leo Madeiras favorece, indistintamente, todos os
marceneiros associados, no criando vantagem competitiva para nenhum deles, considerados
individualmente.

A Leo Madeiras foi a primeira madeireira a descobrir que os seus clientes prioritrios eram os
marceneiros. Por meio de pesquisas, constatou que o marceneiro no procurava preo como
fator crtico determinante de escolha de fornecedor, e sim atendimento.

Com o objetivo de criar valor para os marceneiros e fortalecer o relacionamento com eles, a
Leo Madeiras implementou um Programa de Relacionamento e oferece, hoje, os seguintes
servios aos marceneiros a ela associados, numa estratgia de Orientao para o Mercado:

Programa Leo Financia financiamento para os clientes dos marceneiros;

Programa Leo Indica indicao de marceneiros cadastrados para o consumidor final. A
empresa desenvolveu teste piloto desse programa, durante um ano, e no ocorreu nenhuma
reclamao de clientes sobre o servio prestado pelo marceneiro indicado;

Central de Projetos faz projetos de arquitetura para os marceneiros;

Showroom os marceneiros podem atender seus clientes nos showrooms da Leo;

41
Catlogo de produtos oferece catlogo completo dos produtos da Leo, com excelente
apresentao visual, para o marceneiro levar na visita a seus clientes;

Montagem de sites para marceneiros ajudando-os a atuar de forma mais profissional.

Parceria com a Escola da Marcenaria oferece descontos e cursos de capacitao aos
marceneiros cadastrados no Programa de Relacionamento;

Em razo desse programa de relacionamento bastante diferenciado, a Leo Madeiras criou um
lock-in em relao aos marceneiros, que mantm um relacionamento de fidelidade com a
empresa, criando tambm um lock-out em relao concorrncia. Cabe ressaltar que a Leo
Madeiras uma distribuidora de produtos de madeira, que podem ser encontrados com
facilidade nos dois clusters desse tipo de comrcio em So Paulo.

A Leo Madeiras tem uma viso sistmica do seu negcio. Por exemplo, ela no considera
como seus principais concorrentes as outras madeireiras, mas sim os fabricantes de mveis
modulares, concorrentes dos madeireiros.

Parece claro, portanto, que a opo estratgica da Leo Madeiras em relao ao Modelo Delta
o System Lock-In. No entanto, o caso da Leo Madeiras no parece se encaixar em nenhuma
das alternativas estratgicas do System Lock-In: Padro Proprietrio, Local de Troca
Dominante e Acesso Restrito. Dessa maneira, proposta a criao de uma nova alternativa
estratgica do System Lock-In, a alternativa de Orientao para o Mercado. Assim, a opo
estratgica de System Lock-In passaria a ter quatro alternativas: Padro Proprietrio, Local de
Troca Dominante, Acesso Restrito e Orientao para o Mercado.
42
2.5 Inter-relaes entre e o Modelo Delta e as disciplinas de valor


Sero apresentadas as inter-relaes entre as Disciplinas de Valor e o Modelo Delta de
estratgia , para cada uma das opes das disciplinas de valor: excelncia operacional,
intimidade com o cliente e liderana de produto.


2.5.1 Excelncia operacional

A alternativa de excelncia operacional das disciplinas de valor se assemelha alternativa de
baixo custo do posicionamento estratgico de Melhor Produto, do Modelo Delta, na medida
em que essas duas abordagens estratgicas tm como foco central a oferta ao mercado de
produtos em que o principal atributo so os preos competitivos. Por outro lado, essas duas
alternativas estratgicas excelncia operacional e baixo custo so semelhantes, em linhas
gerais, orientao para produo.


2.5.2 Intimidade com o cliente

A alternativa de intimidade com o cliente das disciplinas de valor se assemelha ao
posicionamento estratgico de Solues Totais para o Cliente, do Modelo Delta, na medida
em que essas duas alternativas estratgicas compartilham, em linhas gerais, os mesmos
princpios bsicos:

Fazer uma segmentao fina e precisa do mercado, podendo chegar at a segmentos,
ou nichos, individuais, ou seja, de um consumidor s;

Conhecer muito bem os clientes e procurar estabelecer uma ligao forte com eles;

Desenvolver ofertas que satisfaam exatamente as necessidades dos clientes, podendo
chegar at a ofertas personalizadas;
43

Ter como objetivo a participao nas compras do cliente customer share em vez de
participao no mercado market share.


2.5.3 Liderana de produto

A alternativa de diferenciao do posicionamento estratgico de Melhor Produto, do Modelo
Delta, admite duas subdivises: a diferenciao do produto e a diferenciao do servio.

A alternativa de liderana de produto das disciplinas de valor se assemelha alternativa de
diferenciao, de produto, do posicionamento estratgico de Melhor Produto, do Modelo
Delta, na medida em que essas duas abordagens estratgicas tm como foco central apresentar
ao mercado ofertas cujo principal atributo um produto diferenciado. Por outro lado, essas
duas alternativas estratgicas liderana de produto e diferenciao de produto - so
semelhantes, em linhas gerais, orientao para produto.






44




3 ASPECTOS
METODOLGICOS DO
ESTUDO E MTODO DA
PESQUISA EMPRICA
45
3 ASPECTOS METODOLGICOS DO ESTUDO E MTODO DA PESQUISA
EMPRICA


3.1 Classificao das pesquisas

Segundo Mattar (1993), as pesquisas podem ser classificadas de acordo com os seguintes
critrios, dentre outros:

A natureza das variveis pesquisadas e

Os objetivos e caractersticas especficos da pesquisa.


3.1.1 Classificao segundo a natureza das variveis pesquisadas: pesquisas qualitativas
e pesquisas quantitativas

Segundo Creswell (1994, p. 1-16), levando-se em considerao a natureza das variveis
pesquisadas, as pesquisas podem ser divididas em dois grupos bsicos: pesquisas qualitativas
e pesquisas quantitativas, baseadas, respectivamente, no paradigma (ou modelo) qualitativo e
no paradigma (ou modelo) quantitativo.

O paradigma quantitativo conhecido, tambm, como paradigma tradicional, positivista,
experimental ou emprico. O paradigma qualitativo conhecido, tambm, como paradigma
construtivista, naturalista, interpretativo, ps-positivista ou ps-moderno.

Uma pesquisa quantitativa consiste em testar uma determinada teoria, com variveis
numricas, passveis de anlise estatstica, tendo por objetivo verificar a capacidade de
previso da teoria.

46
Uma pesquisa qualitativa, por sua vez, uma descrio complexa, verbal, contendo opinies
de informantes, holstica (baseada no pressuposto de que, na natureza, tudo interligado, de
alguma maneira), e realizada num ambiente natural.

Com relao questo do que real, o pesquisador quantitativo considera a realidade como
objetiva, nica, independente do pesquisador, podendo, portanto, ser medida objetivamente
por meio de um questionrio ou algum outro instrumento. Por outro lado, o pesquisador
qualitativo considera a realidade como subjetiva, dependente do pesquisador e mltipla (cada
uma das pessoas envolvidas na pesquisa, inclusive o prprio pesquisador, tem a sua viso da
realidade). Assim sendo, o pesquisador qualitativo tem, inicialmente, que apresentar essas
diferentes realidades para depois tentar conciliar as diferenas entre elas e chegar s suas
concluses.

Relativamente questo da relao do pesquisador com o objeto da pesquisa tambm h
diferenas sensveis entre os dois paradigmas. De acordo com o paradigma quantitativo, o
pesquisador deve se manter distante e independente do objeto da pesquisa, enquanto que de
acordo com o paradigma qualitativo, h uma forte interao entre o pesquisador e as pessoas
que esto sendo pesquisadas.

Com relao questo do papel dos valores numa pesquisa, as diferenas so tambm
marcantes. O pesquisador quantitativo procura ser, mais uma vez, o mais objetivo possvel,
atendo-se rigorosamente aos fatos e omitindo todo e qualquer juzo de valor no seu relatrio
escrito. O pesquisador qualitativo, por sua vez, acredita que as informaes coletadas no
estudo so permeadas, invariavelmente, de juzos de valor.

Do ponto de vista da metodologia, a pesquisa quantitativa usa, predominantemente, a lgica
dedutiva, enquanto a pesquisa qualitativa usa, predominantemente, a lgica indutiva.

Como se escolhe, ento, entre a pesquisa qualitativa e a pesquisa quantitativa? Primeiramente,
cada pesquisador tem a sua viso do mundo, tem o seu conjunto de valores e preferncias
pessoais que o faz ter mais afinidade com as caractersticas, descritas acima, da pesquisa
qualitativa ou da pesquisa quantitativa. Por exemplo, algumas pessoas enxergam a realidade
47
como subjetiva, tendo, assim, uma inclinao natural pela pesquisa qualitativa. Outras
pessoas, por outro lado, se sentem mais vontade com uma postura objetiva, e tendero a
preferir a pesquisa quantitativa e usar instrumentos quantitativos para coleta de dados.

Outros fatores importantes para definir a escolha so os conhecimentos, o treinamento e as
experincias do pesquisador. Uma pessoa treinada em matemtica, mtodos quantitativos e
estatstica escolheria, provavelmente, a pesquisa quantitativa.

As caractersticas psicolgicas de cada pessoa tambm influem na escolha. Por ser mais
antiga, a pesquisa quantitativa dispe de regras, mtodos e procedimentos bem desenvolvidos
e sedimentados, apresentando poucas ambigidades e dvidas. Alternativamente, na pesquisa
qualitativa, as regras e os procedimentos no so fixos, mas normalmente evoluem com o
correr do estudo.

Um outro fator que pesa na escolha a natureza do problema a ser pesquisado. Em estudos
quantitativos, normalmente, o problema surge da prpria literatura, havendo, portanto, um
corpo significativo de informaes em que se basear. Na maioria dos casos, as variveis em
jogo so conhecidas e o pesquisador tem como objetivo testar ou confirmar alguma teoria. Em
estudos qualitativos, via de regra, as variveis no so conhecidas e a teoria inexistente,
cabendo ao pesquisador desenvolver a base terica que possa esclarecer o fenmeno sendo
estudado.


3.1.2 Classificao segundo os objetivos e caractersticas especficos da pesquisa:
pesquisas exploratrias e pesquisas conclusivas

De acordo com os objetivos e caractersticas especficos, as pesquisas podem ser divididas em
tambm dois grupos bsicos: as pesquisas exploratrias e as pesquisas conclusivas. Alguns
autores subdividem as pesquisas conclusivas em descritivas e causais.

As diferenas entre as pesquisas exploratrias e as pesquisas conclusivas so apresentadas no
quadro 6, a seguir.
48
Quadro 6 - Diferenas entre pesquisas exploratrias e pesquisas conclusivas
Aspectos da pesquisa Pesquisa exploratria Pesquisa conclusiva (descritiva ou
causal)
Objetivo Geral: gerar esclarecimento sobre
uma situao
Especfico: gerar esclarecimento e
ajudar a selecionar um curso de
ao
Necessidade de dados Vaga Clara
Forma de coleta de dados Aberta-fechada; flexvel Bem definida
Origem dos dados Parcialmente definida Bem definida
Amostra Relativamente pequena; selecionada
subjetivamente para maximizar a
gerao de informaes utilizveis
Relativamente ampla, selecionada
objetivamente para permitir a
generalizao dos achados
Coleta de dados Flexvel, sem procedimento
estruturado
Rgida, com procedimento bem
estruturado
Anlise de dados Informal, tipicamente qualitativa Formal, tipicamente quantitativa
Fonte: PARASURAMAN, 1991, p. 129.


3.2 Os tipos bsicos de pesquisa

De acordo com o quadro 6, as pesquisas exploratrias so, via de regra, qualitativas, e as
pesquisas conclusivas (descritivas ou causais) so, via de regra, quantitativas. Portanto, pode-
se concluir que, em princpio, as pesquisas podem ser divididas em dois grandes grupos:

pesquisas qualitativas - exploratrias e

pesquisas quantitativas - conclusivas (descritivas ou causais).

Tendo em vista as caractersticas e objetivos da dissertao, optou-se pelo uso da pesquisa
qualitativa e exploratria.


3.3 O mtodo da pesquisa emprica

De acordo com Yin (2004, p. 23), a escolha do mtodo de pesquisa leva em considerao trs
fatores bsicos:

Os tipos de questo da pesquisa;
O controle que o pesquisador tem sobre os eventos comportamentais efetivos e
49
O grau de enfoque em acontecimentos contemporneos em oposio a acontecimentos
histricos.

O Quadro 7 apresenta as relaes entre os fatores acima e as diferentes estratgias de
pesquisa.

Quadro 7 - Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa
Estratgia Forma de questo
de pesquisa
Exige controle sobre eventos
comportamentais
focaliza acontecimentos
contemporneos
Experimento como, por que sim sim
Levantamento quem, o que, onde,
quantos, quanto
no sim
Anlise de arquivos quem, o que, onde,
quantos, quanto
no sim/no
Pesquisa histrica como, por que no no
Estudo de caso como, por que no sim
Fonte: YIN, 2004, p. 24.

A pesquisa emprica que ser realizada como parte da dissertao tem as seguintes
caractersticas:

Tipos de questo: como? e por que?
Controle sobre eventos comportamentais: no requer;
Foco em acontecimentos contemporneos: sim.

Portanto, a estratgia ou mtodo mais adequado para realizar a pesquisa emprica, de acordo
com o Quadro 5, o estudo de caso.


3.4 Tipo de estudo de caso: projeto de caso nico holstico

Segundo Yin (2004, p. 60), na utilizao do mtodo de estudo de caso, devem ser
consideradas duas dimenses: o nmero de casos que compem a pesquisa e o foco que ser
dado unidade de anlise.

Em relao ao nmero de casos, pode-se ter:
50
Caso nico ou
Casos mltiplos.

Em relao unidade de anlise, pode-se ter:
Uma unidade de anlise ou
Vrias unidades de anlise.

O Quadro 6 apresenta os tipos bsicos de projetos para estudos de caso.

Quadro 8 - Tipos bsicos de projetos para estudos de caso
projetos de caso nico projetos de casos mltiplos
holstico (unidade nica de anlise) tipo 1 tipo 3
incorporado (unidades mltiplas de
anlise)
tipo 2 tipo 4
Fonte: YIN, 2004, p. 61.

A pesquisa emprica que ser realizada como parte da dissertao de caso nico e uma
unidade de anlise. Trata-se, portanto, de um projeto do tipo 1: projeto de caso nico holstico
(unidade nica de anlise).

Finalizando, a presente pesquisa ser uma pesquisa qualitativa, exploratria, em que ser
usado o mtodo de estudo de caso do tipo caso nico holstico.


3.5 Fases da pesquisa emprica

O quadro 9, a seguir, apresenta as fases da pesquisa emprica.







51


Quadro 9 - Fases da pesquisa emprica
DESENVOLVIMENTO TERICO

SELEO DOS CASOS

ELABORAO DO PROTOCOLO PARA A COLETA DE DADOS

REALIZAO DO ESTUDO DE CASO
(entrevistas, observaes, documentos)

ANLISE DOS RESULTADOS CONFRONTANDO-OS COM AS PROPOSTAS
CONCEITUAIS
(Anlise de correspondncia)

ELABORAO DO RELATRIO COM OS PRINCIPAIS ACHADOS E SUAS
IMPLICAES, MODIFICANDO A TEORIA
Fonte: Yin (1990, p. 51).


3.6 Coleta e tratamento dos dados

Fonte de dados

De acordo com Yin (2004, p. 111), os dados podem ser coletados em seis fontes principais:

Documentao;
Registros em arquivos;
Entrevistas;
Observao direta;
Observao-participante;
Artefatos fsicos.

Sero usadas, primariamente, para coleta dos dados, entrevistas com representantes da
empresa objeto do estudo.

Instrumento de coleta de dados

52
De acordo com Mattar (1993, p. 167), para os dados primrios, os mtodos de coleta de dados
so a comunicao e a observao.

O mtodo da comunicao consiste no questionamento, verbal ou por escrito, dos
respondentes. O dado desejado ser fornecido por declarao verbal ou escrita do
respondente.

A aplicao desse mtodo feita por meio de entrevistas ou questionrios preenchidos pelo
prprio entrevistado. As entrevistas podem ser pessoais ou por telefone, sendo que as
entrevistas pessoais podem ser individuais ou em grupo.

Recomenda-se usar a entrevista pessoal e individual para uma profundidade maior do estudo.

As entrevistas podem ser:
Com questes abertas;
Focalizadas ou
Estruturadas.


3.7 Limitaes do mtodo de pesquisa

O mtodo de pesquisa que ser utilizado, o estudo de caso nico-holstico, representar
apenas a realidade da empresa a ser estudada. Portanto, os resultados do trabalho no podero
ser generalizados.



53














4 PESQUISA EMPRICA -
ESTUDO DE CASO
54
4. PESQUISA EMPRICA - ESTUDO DE CASO


4.1 A empresa estudada

A empresa estudada a Leo Madeiras, uma rede de lojas que vendem insumos para
marcenarias, montadoras de estandes, pequenas indstrias e empresas que trabalham com
construo seca (dry wall). A Leo Madeiras uma empresa brasileira de capital fechado,
fundada em 1943, que tem cerca de 800 colaboradores e um faturamento anual de
aproximadamente R$200 milhes.
A empresa, com sede em So Paulo, tem 35 lojas, localizadas na Grande So Paulo, interior
do estado de So Paulo, estado do Rio de J aneiro, Curitiba (PR) e Salvador (BA).


4.1.1 Linha de produtos

A Leo Madeiras tem uma linha extensa de produtos, com mais de 15.000 itens, distribudos
nas seguintes categorias:

Componentes: gavetas prontas, prateleiras, etc.
Construo: dry wall, forros, divisrias, etc.
Ferragens: corredias, rodzios, puxadores, etc.
Ferramentas eltricas: furadeiras, plainas, serras, etc.
Ferramentas manuais: martelo, serrote, formo, etc.
Industrializados: aglomerados, MDF, etc.
Laminados decorativos;
Madeiras: compensados, formas, acabamentos, etc.
Mquinas estacionrias: serras, furadeiras, fresas, etc.
Produtos qumicos: colas, seladoras, vedantes, etc.



55
4.1.2 Segmentos de mercado atendidos

Os principais segmentos de mercado atendidos so os constitudos por marcenarias,
montadoras de estandes, pequenas indstrias e empresas que trabalham com construo
seca (dry wall). Desses, o mais importante o segmento das marcenarias, responsvel por
aproximadamente 75% dos resultados financeiros da empresa.
A Leo Madeiras tem 40.000 clientes cadastrados, dos quais 7.000 fazem parte do
Programa de Relacionamento.


4.1.3 Concorrentes diretos

A Leo Madeiras, com 35 lojas, lder no mercado de produtos e servios para
marceneiros no Brasil e seus principais concorrentes diretos so:

Placacentro, no Rio de J aneiro (RJ ), Curitiba (PR) e So Paulo (SP), num total de 8
lojas em sistema de franquia;
AG e Floresta, na Rua do Gasmetro, Brs, So Paulo (SP);
Giacomo, J amal e Rei das Frmicas, na Rua Paes Leme, Pinheiros, So Paulo (SP);
Gasmetro do Vale, em So J os dos Campos (SP);
Riberplac, em Ribeiro Preto (SP);
Emprio, no Rio de J aneiro (RJ ) e Campinas (SP).


4.1.4 Misso, viso e valores da Leo Madeiras

Com o slogan: Contribuir para o crescimento do negcio de nossos Clientes, a Leo
Madeiras se destacou no mercado por ter sido a primeira madeireira a visualizar o valor do
marceneiro e criar programas para auxiliar no crescimento do seu negcio.

Sua misso, viso e valores refletem esse posicionamento:

Misso: Prover solues, com simpatia, para o negcio da marcenaria, para profissionais
e para parceiros em todo o Brasil.

56
Viso: Ser o destino natural e desejado de todos os profissionais dos segmentos em que
atuarmos.

Norteados pela nossa misso e viso, definimos trs conceitos que regem nossos
negcios na prtica:

Somos uma empresa que gosta de fazer negcios;
Temos prazer em servir ao cliente;
Somos disciplinados.

Crena: Nossa crena est baseada no desenvolvimento profissional de nossos Clientes,
na valorizao das pessoas e no crescimento de nosso negcio.


4.1.5 Estrutura organizacional

A empresa est organizada por funes, de acordo com o organograma abaixo. A
descrio das funes enfatizar as atividades relacionadas com entender e atender as
necessidades dos clientes.



Figura 7 Organograma da Leo Madeiras

MARKETING GER. DE PROD. (4)
DIRETORIA
COMERCIAL
DIRETORIA
DE LOGSTICA
DIRETORIA
ADM/FIN
DIRETORIA
DE RH
LOJ AS (35)
GERNCIAS DE
OPERAES (4)
PRESIDNCIA
57
4.1.5.1 Marketing

O marketing da empresa atua com a misso de: Colocar clientes em nossas lojas com a
pr-disposio de comprar, atingindo nossos objetivos de venda.
Suas responsabilidades incluem:
Promoes e programas de relacionamento com os clientes;
Malas diretas;
Workshops e treinamento de produtos para clientes;
Pesquisas e reunies com clientes, como um termmetro do mercado;
Portal Leo Madeiras;
Administrao da Central Leo de Apoio ao Cliente (CLAC), uma central de
atendimento ao cliente e mercado.
Alm dessas aes, est em desenvolvimento o projeto "Leo Sob Medida", que permitir o
crescimento da rede de lojas credenciadas por meio do conceito de lojas sem estoque.


4.1.5.2 Gerncias de produto

Existem quatro gerentes de produto, cujas responsabilidades incluem a disseminao de
informaes sobre os produtos, assimiladas em feiras e congressos, assim como o
relacionamento com os fornecedores, agindo tambm como gerentes de compras.


4.1.5.3 Diretoria de logstica

As responsabilidades da rea de logstica incluem atender as necessidades dos clientes
relativas ao recebimento dos produtos comprados.


4.1.5.4 Diretoria administrativa e financeira

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As funes dessa diretoria incluem a administrao das contas a receber e, principalmente,
a gesto dos financiamentos aos clientes, que so concedidos com recursos prprios da
empresa.


4.1.5.5 Diretoria de RH

A Escola de Marcenaria, cuja administrao est atualmente no Ncleo de Capacitao,
passar a ser coordenada pela Diretoria de Recursos Humanos. Assim sendo, a rea de RH
ter a responsabilidade de compreender e atender as necessidades de treinamento e
atualizao profissional dos marceneiros clientes da Leo.


4.1.5.6 Gerncias de operaes

A Leo Madeiras tem quatro gerncias de operaes, cada uma delas subordinada
diretamente presidncia. A rea de operaes responsvel pela execuo da funo de
vendas na empresa, sendo responsvel pela administrao das 35 lojas.








59
4.2 Anlise dos dados

Foram realizadas entrevistas com o Diretor de Capacitao e Relacionamento, com a Gerente
de Marketing e com uma amostra de clientes da Leo Madeiras.

I. ORIENTAO GERAL

1. Quais funes dentro da empresa tm a responsabilidade de compreender e atender as
necessidades do cliente?

A responsabilidade por compreender e atender as necessidades do cliente est bastante
disseminada pelas reas funcionais da Leo Madeiras:

Diretoria de Recursos Humanos.

A Leo Madeiras, em parceria com o Liceu de Artes e Ofcios, implementou a Escola de
Marcenaria Moderna, que oferece cursos de gesto nas reas de Administrao da Produo,
Marketing e Finanas para marceneiros. Esses cursos fazem parte do Programa de
Capacitao e Relacionamento da Leo e so oferecidos, com desconto, aos marceneiros
cadastrados no programa.
A Escola de Marcenaria, cuja administrao est atualmente no Ncleo de Capacitao,
passar a ser coordenada pela Diretoria de Recursos Humanos. Assim sendo, a rea de RH
ter a responsabilidade de compreender e atender as necessidades de treinamento e
atualizao profissional dos marceneiros clientes da Leo.

Diretoria de Logstica

Essa Diretoria responsvel por atender as necessidades dos clientes relativas ao recebimento
dos produtos comprados, ou seja, entregar produtos sem defeitos, dentro do prazo prometido e
sem discordncia entre o pedido e a entrega.

Diretoria Administrativa Financeira
60

Um dos itens mais importantes do Programa de Relacionamento da Leo Madeiras a oferta
de financiamento, tanto para os marceneiros quanto para os clientes dos marceneiros. Os
financiamentos so feitos com recursos prprios da empresa e a gesto e operacionalizao
desse programa responsabilidade da Diretoria Administrativa Financeira. Assim sendo, essa
Diretoria mantm diversos contatos com os tomadores dos financiamentos, comeando com a
anlise do cadastro, passando pela administrao dos contratos aprovados e incluindo a
negociao de eventuais inadimplncias.

Diretoria Comercial

A Gerncia de Marketing e quatro Gerncias de Produto esto subordinadas Diretoria
Comercial.
As responsabilidades da Gerncia de Marketing incluem a gesto do Programa de
Capacitao e Relacionamento, a coordenao do Clac, Central Leo de Apoio ao Cliente, e a
realizao da primeira pesquisa de satisfao junto aos clientes. Dessa maneira, a Gerncia de
Marketing tem um papel fundamental na compreenso e atendimento das necessidades dos
clientes.
As Gerncias de Produto so responsveis pela gesto das linhas de produto da Leo Madeiras,
uma funo importante na satisfao das necessidades dos clientes.

Gerncias Operacionais

As quatro Gerncias Operacionais so responsveis, entre si, pela gesto das 35 lojas da Leo
Madeiras e, dessa maneira, compartilham a funo de vendas na empresa. Nesse papel, eles
tm um contato dirio, contnuo e prximo com os clientes, sendo os principais responsveis,
dentro da organizao, por compreender e atender as suas necessidades.

2. Qual , normalmente, a maior prioridade da alta direo da empresa? Por exemplo, eles
visitam clientes regularmente?

61
O presidente, e principal acionista, da empresa considera as questes sobre clientes a sua
maior prioridade. Antes de assumir a presidncia, em 1975, ele gerenciou uma das lojas da
Leo, na rua do Gasmetro, em So Paulo.
O presidente e o diretor comercial visitam clientes regularmente; os demais diretores no
visitam clientes com regularidade.

3. A empresa orientada para atender as necessidades dos mercados escolhidos?

H uma preocupao constante em atender as necessidades e desejos dos mercados-alvo,
como evidenciado no Programa de Relacionamento.

4. Qual a orientao bsica da empresa: produo, produto, vendas ou marketing?

A orientao bsica da empresa uma mistura de vendas e marketing, com nfase em vendas.

5. As informaes a respeito dos clientes e dos concorrentes circulam livremente por todas as
reas? Existe algum sistema de divulgao interno?

A empresa dispe de um informativo dirio, chamado Sinergia, que disponibilizado, por
meio de e-mail, para todos os funcionrios da empresa, com exceo dos ajudantes de
depsito. O objetivo principal desse jornal compartilhar informaes sobre clientes,
relatando casos de atendimento, fatos de interesse ocorridos nas lojas, etc.

6. Considera a empresa como sendo reativa, ou proativa, procurando sempre criar valor para
os clientes?

At dois anos atrs, as estratgias operacionais eram relativamente reativas e focadas no
curto prazo, mas est havendo um movimento no sentido de tornar as estratgias operacionais
mais proativas, com nfase na criao de valor para os clientes.

7. Se um concorrente implementa uma ao de marketing que afeta a empresa, quanto tempo
decorre para haver uma resposta? Quais reas so responsveis pela resposta?
62

Os principais concorrentes no mercado de produtos e servios para marceneiros no Brasil so:

Leo Madeiras, com 35 lojas na Grande So Paulo, interior do estado de So Paulo,
estado do Rio de J aneiro, Curitiba (PR) e Salvador (BA);
Placacentro, no Rio de J aneiro (RJ ), Curitiba (PR) e So Paulo (SP), num total de 8
lojas em sistema de franquia;
AG e Floresta, na Rua do Gasmetro, Brs, So Paulo (SP);
Giacomo, J amal e Rei das Frmicas, na Rua Paes Leme, Pinheiros, So Paulo (SP);
Gasmetro do Vale, em So J os dos Campos (SP);
Riberplac, em Ribeiro Preto (SP);
Emprio, no Rio de J aneiro (RJ ) e Campinas (SP).

Na avaliao da Leo, no h um concorrente de porte, a nvel nacional, e as aes de
marketing dos concorrentes so, normalmente, a nvel local, envolvendo atividades de
promoo de vendas. A responsabilidade pela resposta da loja da Leo afetada, que procura
responder rapidamente, utilizando recursos, inclusive financeiros, da prpria loja. Caso
necessitem de ajuda, as lojas recorrem rea de marketing ou rea de gerncia de produto,
dependendo do problema.

8. Como caracterizaria o marketing da empresa, como marketing de transao ou marketing
de relacionamento?

O marketing praticado pela Leo Madeiras est numa fase de mudana de marketing de
transao para marketing de relacionamento.

9. A empresa tem distribuidores? Como a empresa enxerga os distribuidores, como parceiros
ou como meros canais para escoar os produtos?

A Leo Madeiras no tem distribuidores ou representantes.

10. Com que freqncia so feitas pesquisas com os clientes para identificar de quais produtos
e servios eles precisaro no futuro?

A empresa costumava fazer pesquisas de mercado espordicas, para atender alguma
necessidade especfica, sem nenhuma regularidade. Mas, a rea de marketing pretende
63
implementar, a partir deste ano, uma pesquisa anual de satisfao dos clientes. A primeira
pesquisa j foi programada e, para sua realizao, foi contratada uma firma especializada. O
planejamento dessa primeira pesquisa teve a participao da gerncia de marketing e das
gerncias operacionais, e o projeto da pesquisa foi apresentado para as gerncias de lojas.

11. feito um monitoramento do que acontece, no mercado da empresa, no Brasil e em outros
pases, em termos de produtos e servios? Visita/participao em feiras nacionais e
internacionais, assinatura de revistas especializadas, etc.? As informaes obtidas so
disseminadas por toda a empresa?

Sim, existe um monitoramento dos novos desenvolvimentos no mercado, com nfase em
produtos. Essa atividade est sob a responsabilidade dos gerentes de produto, com a
participao de uma designer que presta assessoria empresa. As informaes obtidas so
disseminadas na rea comercial, na rea operacional e tambm entre os clientes. Por exemplo,
a designer esteve recentemente na Feira de Milo e, aps sua volta, fez uma apresentao dos
conhecimentos assimilados na Escola de Marcenaria, para os gerentes de produto, projetistas,
gerentes de loja e marceneiros.

12. Quem define o nvel necessrio de qualidade para produtos?

O nvel necessrio de qualidade dos produtos definido pelos gerentes de produto.

13. So feitas pesquisas para avaliar a percepo dos clientes quanto qualidade dos produtos
e servios?

A primeira pesquisa de satisfao dos clientes vai ser realizada este ano e um dos objetivos
dessa pesquisa avaliar a percepo dos clientes quanto qualidade dos produtos e servios.

14. A questo da qualidade prioritria para todas as reas?

A qualidade do atendimento ao cliente considerada a maior prioridade da Leo Madeiras em
toda a empresa, comeando com o presidente, que parece ser o maior defensor dessa idia.
64

15. O pensamento da alta direo a respeito do mercado bem difundido em toda a empresa?

O presidente da Leo Madeiras procura passar para toda a organizao o conceito de que o
principal foco de toda a empresa deve ser a satisfao das necessidades do cliente. Por
exemplo, ele no admite desvios em relao aos procedimentos estabelecidos em todas as
reas, com exceo da rea de atendimento ao cliente, onde ele permite que os funcionrios
exeram mais flexibilidade, desde que seja para melhorar o atendimento. No entanto, tem sido
difcil difundir esse pensamento na prtica.

II. CAPACIDADE DE SENTIR O MERCADO

1. A gerao de informaes sobre os clientes e concorrentes responsabilidade de quais
reas da empresa?

A rea de marketing responsvel por gerar informaes sobre clientes e concorrentes e
dissemin-las pela empresa. Por exemplo, marketing realiza pesquisas de preos no mercado,
muito usadas pelos gerentes de produto no estabelecimento dos preos praticados pela
empresa.

2. Como, e com que freqncia, avaliada a satisfao dos clientes? As informaes
resultantes so disseminadas por toda a empresa? Quais medidas concretas so tomadas em
funo dos resultados da avaliao?

A primeira pesquisa para avaliar a satisfao dos clientes ser realizada este ano e pretende-se
que ela passe a acontecer todos os anos.

3. Quando se descobre que um cliente est insatisfeito com a qualidade dos produtos ou
servios, essa informao disseminada por toda a empresa? Quais reas so responsveis
pela soluo do problema? Quanto tempo decorre para resolver o problema?

65
A empresa tem um sistema para atendimento de reclamaes de clientes chamado CLAC
(Central Leo de Atendimento ao Cliente), administrado pela rea de marketing, que recebe
aproximadamente 20 reclamaes por ms. Os clientes podem encaminhar uma reclamao
por meio de um telefone 0800, por e-mail ou pelo site da Leo Madeiras na Internet. No
recebimento da reclamao, um funcionrio do CLAC preenche um formulrio apropriado
com a descrio do problema ocorrido e a identificao da rea responsvel pela sua soluo.
Cpias desse formulrio so enviadas para o presidente da empresa, a gerente de marketing e
o gerente da rea onde o problema ocorreu, que tem 48 horas para dar uma soluo
satisfatria para o cliente. Posteriormente, o gerente da rea responsvel pela soluo informa,
ao presidente, gerncia de marketing e ao CLAC, como o problema foi resolvido e as
medidas tomadas para eliminar as suas causas e evitar sua repetio. Finalmente, o pessoal da
rea de atendimento do CLAC liga para o cliente para saber se a soluo adotada foi
satisfatria.

4. Funcionrios de clientes so contatados para trazer informaes sobre o mercado para a
gerncia?

No caso da Leo Madeiras, os contatos so normalmente feitos com o prprio cliente, que o
marceneiro.

5. Se, por exemplo, um funcionrio do departamento financeiro fica sabendo de uma
informao importante sobre um cliente ou um concorrente, o que normalmente ele faz?

O procedimento normal informar o gerente da rea onde o funcionrio trabalha, que por sua
vez repassa a informao, por e-mail, para as reas que tm interesse na informao,
normalmente a rea de marketing e a rea operacional.

6. Qual a extenso da busca por conceitos inovadores de produtos.

Produtos novos, inovaes, esse o foco da empresa.

7. Procura-se detectar necessidades latentes e no-satisfeitas do mercado? Como?
66

A empresa j fez vrias pesquisas pontuais e vai comear, em 2.005, a fazer uma pesquisa de
mercado em base anual e um dos objetivos dessa pesquisa detectar necessidades latentes e
no-satisfeitas dos clientes.

8. Alm do pessoal de vendas, usual que funcionrios de outros setores visitem clientes para
entenderem melhor as suas necessidades?

Sim, usual que funcionrios da rea de marketing, das gerncias de produto e tambm da
rea de crdito visitem os clientes para conhecerem melhor do que eles necessitam.

9. feita uma segmentao do mercado? Quais so os segmentos?

Sim, os clientes so segmentados por ramo de atividade, sendo os principais: marceneiros,
montadores de estandes, pequenas indstrias e empresas que trabalham com construo seca
(dry wall).

O programa de relacionamento usa uma outra segmentao, baseada na mdia mensal de
compras dos clientes, em R$:

J acarand
De R$ 4.000 a
R$ 6.000

Imbuia
De R$ 2.500 a
R$ 4.000

Marfim
De R$ 1.000 a
R$ 2.500

Cedro
At R$ 1.000


A segmentao acima utilizada para escalonar, de acordo com as compras, os benefcios
concedidos aos clientes.

10. Quais empresas so consideradas concorrentes? feito um monitoramento contnuo da
concorrncia? Qual a profundidade? Quem faz? As informaes obtidas so disseminadas por
toda a empresa?

At recentemente, a Leo Madeiras considerava como seus concorrentes as demais revendas de
insumos para marcenaria, como a Placacentro, a Floresta, a Giacomo e outras, todas elas de
porte bastante menor. Em funo disso, a empresa no se preocupava muito com a
67
concorrncia, limitando-se a fazer pesquisas de preos no mercado para orientar sua poltica
de preos.

H pouco tempo, a Leo Madeiras contratou uma firma de consultoria para desenvolver uma
estratgia para a empresa. Alm de analisar o mercado primrio da Leo, constitudo pelos
clientes (marceneiros) e concorrentes diretos (demais revendas de insumos para marcenaria),
os consultores analisaram tambm o mercado dos marceneiros. Os principais concorrentes dos
marceneiros so os fabricantes de mveis modulares, que incluem a Todeschini, a Dellano e a
Kitchens que, a partir de ento, passaram tambm a ser considerados a principal concorrncia
da Leo Madeiras.

Com exceo da pesquisa de preos, feita pela gerncia de marketing, no feito outro tipo de
monitoramento contnuo da concorrncia.

11. Como so utilizadas as reclamaes dos clientes?

As reclamaes dos clientes so processadas pelo CLAC (Central Leo de Apoio ao Cliente) e
so bem utilizadas para resolver, permanentemente, as causas dos problemas.

12. Quando um programa no tem um bom resultado, feita uma anlise das causas do
insucesso e os resultados disseminados por toda a empresa?

A empresa no costuma fazer auditorias desse tipo. O que existe um sistema para processar
reclamaes de clientes, denominado CLAC.

13. Existe um banco de dados de clientes e concorrentes, com informaes atualizadas
continuamente? O sistema amigvel? Quem tem acesso a ele?

A empresa dispe de um banco de dados sobre clientes, com informaes atualizadas e acesso
generalizado, mas o sistema no muito amigvel.

68
14. As informaes sobre clientes e concorrentes so integradas ao processo de
desenvolvimento de novos produtos?

Sim.

15. Qual o papel da funo interna de pesquisa de mercado?

A empresa no dispe de uma funo interna de pesquisa de mercado bem desenvolvida.

16. So feitas, periodicamente, pesquisas de mercado? Quem faz?

A primeira pesquisa de mercado em bases peridicas, uma pesquisa de satisfao dos clientes,
ser realizada este ano por um instituto de pesquisa contratado e pretende-se que seja feita
anualmente.

17. Quais reas da empresa tm acesso aos resultados e concluses das pesquisas de mercado?

O planejamento da pesquisa de satisfao dos clientes prev uma divulgao dos resultados e
concluses da pesquisa em toda a empresa.

III. CAPACIDADE DE RELACIONAMENTO COM O MERCADO

1. Os clientes so tratados como parceiros a longo prazo?

Os clientes so tratados como parceiros; o foco a manuteno do relacionamento com os
clientes a longo prazo.

2. Conhece-se a lucratividade de cada cliente?

As informaes sobre lucratividade dos clientes esto disponveis, mas no so muito usadas.

3. Como so diferenciados os clientes.
69

Os programas de relacionamento diferenciam o tratamento dado aos clientes somente em
funo das compras atuais, em R$.

4. H integrao dos sistemas da empresa com os sistemas dos clientes?

Os principais clientes da Leo Madeiras, os marceneiros, constituem empresas em geral
pequenas e que no dispem, normalmente, de sistemas que possam ser integrados ao sistema
do fornecedor.

5. Os vendedores disseminam as informaes obtidas por toda a empresa?

Os vendedores disseminam as informaes obtidas pela empresa utilizando, por exemplo, o
informativo dirio Sinergia.

6. Os vendedores trabalham em conjunto com funcionrios de outras reas no atendimento
das necessidades dos clientes?

No existem equipes multifuncionais na empresa.

7. Os sistemas operacionais, processos e incentivos so adequados para o marketing de
relacionamento?

Os sistemas operacionais so adequados, informando, por exemplo, os clientes que deixaram
de comprar, aqueles que reativaram, quanto tempo ficaram sem contato, mas as informaes
so pouco utilizadas. Por outro lado, a avaliao de desempenho dos vendedores baseia-se nas
vendas e margens correntes, no considerando as atividades de relacionamento com os
clientes

8. So feitas vendas pela Internet? O site usado para obter informaes sobre o mercado e
como ferramenta de relacionamento?

70
O volume de vendas pela Internet pequeno e os clientes atingidos no fazem parte,
normalmente, do mercado alvo da Leo Madeiras.

So recebidos aproximadamente 200 e-mails por ms, a maioria com pedidos de informao
sobre produtos, de arquitetos, designers e consumidores. Poucos marceneiros usam o site para
comprar ou solicitar informaes.

9. A Leo Madeiras est implementando lojas franqueadas com o seu nome, o que indica que a
marca tem valor. Como gerenciado o valor da marca?

A penetrao da marca Leo no segmento dos marceneiros bastante forte, em todo o pas.
J a penetrao da marca entre os especificadores arquitetos, designers e entre o pblico
em geral ainda baixa. No passado, quando a estratgia da empresa estava focada em atender
os marceneiros, a penetrao forte nesse segmento era suficiente. Mas, atualmente, com a
estratgia de atingir tambm os especificadores e o consumidor final, a empresa est
implementando aes para aumentar o valor da marca nesses segmentos. Talvez a mais
significativa seja o lanamento de um programa semanal na Rede TV de televiso aberta, com
o objetivo de divulgar a Leo Madeiras e apresentar novos produtos e novas tecnologias.

IV. VISO ESTRATGICA

1. O processo de planejamento cooperativo, com nfase na formulao e implementao de
estratgias integradas entre as reas funcionais?

A estratgia atual da Leo Madeiras foi formulada por uma empresa de consultoria, mas a
implementao e o controle estratgico so realizados internamente. Um Comit de
Estratgia, com representantes de todas as reas, rene-se quinzenalmente com o objetivo de
monitorar a execuo da estratgia de uma forma integrada.

2. O planejamento na Leo Madeiras rotineiro ou criativo?

71
O processo de planejamento na Leo Madeiras criativo e proativo, procurando antecipar-se
aos acontecimentos.

3. Como a participao das vrias reas da empresa no processo de planejamento
estratgico?

H bastante participao: o Comit de Estratgia, por exemplo, tem participantes de todas as
reas funcionais da empresa.

4. O planejamento focado no curto ou no longo prazo?

O planejamento focado na gerao de valor a longo prazo para os acionistas.

5. A anlise do ambiente usada para identificar questes importantes e vantagens
competitivas que podem ser usadas para proteger ou desenvolver o negcio?

A empresa de consultoria que formulou a estratgia realizou uma anlise de ambiente,
englobando tanto o ambiente interno quanto o ambiente externo, com nfase no
funcionamento do mercado em que a empresa opera e dos mercados em que os clientes
operam.

6. Existe um entendimento, disseminado em toda a empresa, sobre o conceito de valor para o
cliente, as fontes de lucros e o comportamento da concorrncia?

A empresa bastante focada na gerao de valor para os clientes e na questo da
lucratividade. Os vendedores, por exemplo, so controlados, avaliados e parcialmente
remunerados com base na margem de contribuio que eles geram, individualmente. J o foco
na concorrncia bastante tnue: at recentemente, a Leo Madeiras considerava como seus
concorrentes as outras revendas de insumos para marcenarias, com as quais no se
preocupava por ter um porte muito maior. Por outro lado, a mudana do conceito de
concorrncia trazida pela consultoria, de considerar como concorrentes as empresas de
mveis modulares, aparentemente ainda no foi devidamente assimilada na empresa.
72

7. Qual a mentalidade predominante na empresa em relao ao futuro: nfase no curto prazo
ou viso de longo prazo?

At h pouco tempo, a empresa enfatizava bastante o curto prazo; atualmente, parece estar
ganhando fora a idia de haver um equilbrio entre o curto e o longo prazo como indica, por
exemplo, a criao do Comit de Estratgia.

8. H identificao dos riscos mais importantes? So desenvolvidos planos adequados para
fazer face aos riscos identificados?

O risco mais importante identificado a concorrncia das empresas de mveis modulares no
mercado atendido pelos marceneiros, clientes da Leo Madeiras. O plano geral definido para
enfrentar esse risco foi a Leo oferecer aos marceneiros condies para concorrer com as
empresas de mveis modulares. Essas condies esto incorporadas no Programa de
Relacionamento da Leo Madeiras com seus clientes marceneiros, que inclui:

Programa Leo Indica indicao de marceneiros cadastrados para o consumidor final. A
empresa desenvolveu teste piloto deste programa, durante um ano, e no ocorreu nenhuma
reclamao de clientes sobre o servio prestado pelo marceneiro indicado;

Programa Leo Financia financiamento para os clientes dos marceneiros e para os
prprios marceneiros;

Central de Projetos faz projetos de arquitetura para os marceneiros;

Parceria com a Escola da Marcenaria oferece descontos e cursos de capacitao aos
marceneiros cadastrados no Programa de Relacionamento;

Catlogo de produtos oferece completo catlogo com diferentes tipos de madeiras para
o marceneiro levar na visita a seus clientes;

73
Montagem de sites para marceneiros ajudando estes a atuar de forma mais
profissional.

9. A alta gerncia revisa a estratgia, mais de uma vez ao ano, com foco na qualidade da
formulao e da implementao?

Como j indicado, o Comit de Estratgia, formado por representantes da direo de todas as
reas da empresa, rene-se quinzenalmente para revisar e monitorar a execuo da estratgia.

V. SISTEMTICA ORGANIZACIONAL

1. Como est estruturada a organizao, por funes ou por segmentos de mercado?

A estrutura organizacional da empresa do tipo funcional.

2. Qual o nvel de integrao entre os departamentos da empresa?

O nvel de integrao na empresa, como indicam o Comit de Estratgia e o informativo
dirio Sinergia, parece ser adequado.

3. As reas funcionais tm a mesma compreenso da estratgia da empresa?

A atual estratgia da empresa, desenvolvida por uma firma de consultoria, props mudanas
significativas na maneira de enxergar o mercado, como, por exemplo, considerar como
clientes no s os marceneiros, mas tambm os clientes dos marceneiros. Esse novo enfoque
traz, como conseqncia, considerar como concorrentes no s as outras revendas de insumos
para marcenarias, mas tambm os concorrentes dos marceneiros, que so as empresas de
mveis modulares. Pode-se dizer que essa mudana foi assimilada, at agora, pelos diretores e
pelos gerentes diretamente subordinados s diretorias; a assimilao pelos demais nveis est
sendo conduzida, aos poucos, pela direo da empresa.

74
4. A empresa trabalha com equipes multifuncionais bem coordenadas e integradas para o
atendimento das necessidades dos clientes?

Todas as reas funcionais da Leo Madeiras tm, isoladamente, contatos diretos com os
clientes, mas a empresa no trabalha com equipes multifuncionais para atender as
necessidades dos clientes.

5. Os funcionrios tm acesso imediato aos bancos de dados e podem se comunicar facilmente
com os demais funcionrios por e-mail?

Sim, os funcionrios tm acesso imediato aos bancos de dados, mas os sistemas de
gerenciamento das informaes no so muito amigveis; todos os funcionrios, com exceo
dos ajudantes de depsito, podem se comunicar entre si por meio de e-mail.

6. Todas as funes interagem diretamente com os clientes?

Sim, todas as funes interagem diretamente com os clientes.

7. Qual o papel do marketing na empresa?

A gerncia de marketing est subordinada diretoria comercial e de marketing, enquanto a
funo de vendas est subordinada s gerncias operacionais. As responsabilidades da
gerncia de marketing incluem a coordenao do Programa de Relacionamento, a gesto do
CLAC (Central Leo de Atendimento ao Cliente) e a administrao da propaganda,
publicidade e patrocnios, num papel de apoio s atividades de atendimento aos clientes.

8. A empresa recompensa mais os executivos cuidadosos e conservadores ou os inovadores e
que buscam novas oportunidades?

A Leo Madeiras uma empresa inovadora, que d preferncia a executivos tambm
inovadores.

75
9. Os sistemas fornecem informaes atualizadas, que permitem respostas rpidas?

Sim, os sistemas da empresa disponibilizam informaes atualizadas, possibilitando respostas
rpidas.

10. Os sistemas de incentivos priorizam os resultados de curto prazo ou tambm do um peso
considervel aos resultados de longo prazo?

Os sistemas de incentivos priorizam os resultados de curto prazo.

VI. OUTRAS QUESTES

1. Das vendas totais, qual a porcentagem das vendas para o segmento dos marceneiros?

As vendas para o segmento dos marceneiros correspondem a 75% das vendas totais da Leo
Madeiras.

2. Qual a participao de mercado da Leo Madeiras no segmento dos marceneiros?

Essa informao no conhecida pela Leo Madeiras.

3. Quais lojas tm o Programa de Relacionamento?

Todas as lojas, inclusive as credenciadas (franqueadas), tm o Programa de Relacionamento.

4. Os preos cobrados pelos servios do Programa de Relacionamento cobrem os respectivos
custos?

Alguns servios cobrem, com folga, seus custos, outros ainda no, em funo do baixo
volume. Mas, no geral, h um equilbrio entre as receitas e as despesas.

76
5. Foram feitos estudos, em vrios pases, procurando medir o impacto da orientao para o
mercado nos resultados financeiros das empresas. Praticamente todos os estudos chegaram
concluso de que a orientao para o mercado aumenta a lucratividade das empresas. A Leo
Madeiras j fez alguma verificao nesse sentido?

O presidente e principal acionista da Leo Madeiras bastante orientado para vendas e para os
clientes. H algum tempo, ele afastou-se da direo da empresa e foi contratado um executivo
para ocupar o seu lugar. O novo presidente tinha um estilo de gesto mais focado nos
processos internos e efetivamente implementou mudanas que melhoraram a eficincia
operacional da empresa. Mas, ao mesmo tempo diminuiu, relativamente, o foco nos clientes, e
a lucratividade da empresa caiu, fazendo com que o antigo presidente retornasse sua funo
e a lucratividade retornasse aos nveis originais.

6. Pergunta para os marceneiros clientes da Leo Madeiras: Por que o Sr. Compra da Leo
Madeiras?

As respostas foram bastante variadas e indicaram um alto nvel de satisfao com o
atendimento recebido da Leo Madeiras.


77
4.3 Concluses da pesquisa emprica

No captulo 1, O PROBLEMA EM ESTUDO, foram estabelecidos os objetivos do estudo de
caso realizado na Leo Madeiras. As concluses do estudo de caso esto diretamente ligadas a
esses objetivos e sero apresentadas observando a mesma estrutura com que os objetivos
foram delineados.


4.3.1 Verificar como esto sendo construdos, na Leo Madeiras, os componentes da
orientao para o mercado de acordo com a abordagem de Day (2001): orientao geral,
capacidade de sentir o mercado, capacidade de relacionamento com o mercado, viso
estratgica e sistemtica organizacional.

A posio da Leo Madeiras em relao aos componentes da orientao para o mercado de
acordo com o modelo de Day ser apresentada por meio de cinco quadros, correspondentes
aos componentes de: orientao geral, capacidade de sentir o mercado, capacidade de
relacionamento com o mercado, viso estratgica e sistemtica organizacional.

Os quadros relacionaro os indicadores e as avaliaes, feitas pelo autor, da posio atual da
Leo Madeiras em relao a cada um dos indicadores.

Os indicadores sero representados pelas perguntas constantes do questionrio elaborado e
aplicado na Leo Madeiras e as avaliaes sero representadas por meio dos smbolos abaixo:

corresponde a um nvel superior de orientao para o mercado;
corresponde a um nvel mdio de orientao para o mercado;
corresponde a um nvel inferior de orientao para o mercado;
N.A., no se aplica Leo Madeiras.
78
Quadro 10 - Indicadores de orientao geral
Indicador Avaliao
Quais funes dentro da empresa tm a responsabilidade de compreender e atender as
necessidades dos clientes?

Qual , normalmente, a maior prioridade da alta direo da empresa? Eles visitam, por
exemplo, clientes regularmente?

A empresa orientada para atender as necessidades dos mercados escolhidos?

Qual a orientao bsica da empresa: produo, produto, vendas ou marketing?

As informaes a respeito dos clientes e dos concorrentes circulam livremente por todas as
reas da empresa? Existe algum sistema de divulgao interno?

A empresa reativa, ou proativa, procurando sempre criar valor para os clientes?

Se um concorrente implementa uma ao de marketing que afeta a empresa, quanto tempo
decorre para haver uma resposta? Quais reas so responsveis pela resposta?

Como pode ser caracterizado o marketing da empresa, como marketing de transao ou
marketing de relacionamento?

A empresa tem distribuidores? Como a empresa enxerga os distribuidores, como parceiros
ou como meros canais para escoar os produtos?
N.A.
Com que freqncia so feitas pesquisas com os clientes para identificar de quais produtos e
servios eles precisaro no futuro?

feito um monitoramento do que acontece, no mercado da empresa, no Brasil e em outros
pases, em termos de produtos e servios? Visita/participao em feiras nacionais e
internacionais, assinatura de revistas especializadas, etc.? As informaes obtidas so
disseminadas por toda a empresa?

Quem define o nvel necessrio de qualidade para produtos e servios?

So feitas pesquisas para avaliar a percepo dos clientes quanto qualidade dos produtos
e servios?

A questo da qualidade prioritria para todas as reas?

O pensamento da alta direo a respeito do mercado bem difundido em toda a empresa?


O Quadro 10, acima, apresenta os indicadores de orientao geral e as avaliaes
correspondentes. Em relao ao componente de orientao geral, a Leo Madeiras apresenta
oito indicadores avaliados como correspondentes ao nvel superior de orientao para o
mercado, seis indicadores avaliados como correspondentes ao nvel mdio de orientao para
o mercado e um indicador que no se aplica.
79
Quadro 11 - Indicadores da capacidade de sentir o mercado
A gerao de informaes sobre os clientes e concorrentes responsabilidade de quais
reas da empresa?

Como, e com que freqncia, avaliada a satisfao dos clientes? As informaes
resultantes so disseminadas por toda a empresa? Quais medidas concretas so tomadas
em funo dos resultados da avaliao?

Quando se descobre que um cliente est insatisfeito com a qualidade dos produtos ou
servios, essa informao disseminada por toda a empresa? Quais reas so
responsveis pela soluo do problema? Quanto tempo decorre para resolver o
problema?

Funcionrios de clientes so contatados para trazer informaes sobre o mercado para a
gerncia?
N.A.
Se, por exemplo, um funcionrio do departamento financeiro fica sabendo de uma
informao importante sobre um cliente ou um concorrente, o que normalmente ele faz?

Qual a extenso da busca por conceitos inovadores de produtos?

Procura-se detectar necessidades latentes e no-satisfeitas do mercado? Como?

Alm do pessoal de vendas, usual que funcionrios de outros setores visitem clientes
para conhecerem melhor as suas necessidades?

feita uma segmentao do mercado? Quais so os segmentos?

Quais empresas so consideradas como concorrentes? feito um monitoramento
contnuo da concorrncia? Qual a profundidade? Quem faz? As informaes obtidas so
disseminadas por toda a empresa?


Como so utilizadas as reclamaes dos clientes?

Quando um programa no tem um bom resultado, feita uma anlise das causas do
insucesso e os resultados disseminados por toda a empresa?


Existe um banco de dados de clientes e concorrentes, com informaes atualizadas
continuamente? O sistema amigvel? Quem tem acesso a ele?

As informaes sobre clientes e concorrentes so integradas ao processo de
desenvolvimento de novos produtos?

Qual o papel da funo interna de pesquisa de mercado?

So feitas, periodicamente, pesquisas de mercado? Quem faz?


Quais reas da empresa tm acesso aos resultados e concluses das pesquisas de
mercado?



O Quadro 11, acima, apresenta os indicadores da capacidade de sentir o mercado e as
avaliaes correspondentes.a avaliao correspondente. Em relao ao componente de
80
capacidade de sentir o mercado, a Leo Madeiras apresenta oito indicadores avaliados como
correspondentes ao nvel superior de orientao para o mercado, cinco indicadores avaliados
como correspondentes ao nvel mdio de orientao para o mercado, trs indicadores
avaliados como correspondentes ao nvel inferior de orientao para o mercado e um
indicador que no se aplica.


Quadro 12 - Indicadores da capacidade de relacionamento com o mercado
Os clientes so tratados como parceiros a longo prazo?

Conhece-se a lucratividade de cada cliente?

Como so diferenciados os clientes?

H integrao dos sistemas da empresa com os sistemas dos clientes?
N.A.
Os vendedores disseminam as informaes obtidas por toda a empresa?


Os vendedores trabalham em conjunto com funcionrios de outras reas no atendimento
das necessidades dos clientes?

Os sistemas operacionais, processos e incentivos so adequados para o marketing de
relacionamento?


So feitas vendas pela Internet? O site usado para obter informaes sobre o mercado e
como ferramenta de relacionamento?


A Leo Madeiras est implementando lojas franqueadas com o seu nome, o que indica que
a marca tem valor. Como gerenciado o valor da marca?



O Quadro 12, acima, apresenta os indicadores da capacidade de relacionamento com o mercado e as
avaliaes correspondentes. Em relao ao componente de capacidade de relacionamento com o mercado,
a Leo Madeiras apresenta quatro indicadores avaliados como correspondentes ao nvel superior de
orientao para o mercado, dois indicadores avaliados como correspondentes ao nvel mdio de orientao
para o mercado, dois indicadores avaliados como correspondentes ao nvel inferior de orientao para o
mercado e um indicador que no se aplica.
81
Quadro 13 - Indicadores de viso estratgica
O processo de planejamento cooperativo, com nfase na formulao e implementao de
estratgias integradas entre as reas funcionais?


O planejamento na Leo Madeiras e rotineiro ou criativo?

Como a participao das vrias reas da empresa no processo de planejamento
estratgico?


O planejamento focado no curto ou no longo prazo?

A anlise do ambiente usada para identificar questes importantes e vantagens
competitivas que podem ser usadas para proteger ou desenvolver o negcio?


Existe um entendimento, disseminado em toda a empresa, sobre o conceito de valor para
o cliente, as fontes de lucros e o comportamento da concorrncia?


Qual a mentalidade predominante na empresa em relao ao futuro: nfase no curto
prazo ou viso de longo prazo?


H identificao dos riscos mais importantes? So desenvolvidos planos adequados para
fazer face aos riscos identificados?

A alta gerncia revisa a estratgia, mais de uma vez ao ano, com foco na qualidade da
formulao e da implementao?




O Quadro 13, acima, apresenta os indicadores de viso estratgica e as avaliaes
correspondentes. Em relao ao componente de viso estratgica, a Leo Madeiras apresenta
oito indicadores avaliados como correspondentes ao nvel superior de orientao para o
mercado e um indicador avaliado como correspondente ao nvel mdio de orientao para o
mercado.








82
Quadro 14 - Indicadores de sistemtica organizacional
Como est estruturada a organizao, por funes ou por segmentos de mercado?


Qual o nvel de integrao entre os departamentos da empresa?


As reas funcionais tm a mesma compreenso da estratgia da empresa?


A empresa trabalha com equipes multifuncionais bem coordenadas e integradas para o
atendimento das necessidades dos clientes?


Os funcionrios tm acesso imediato aos bancos de dados e podem se comunicar facilmente
com os demais funcionrios por e-mail?


Todas as funes interagem diretamente com os clientes?


Qual o papel do marketing na empresa?


A empresa recompensa mais os executivos cuidadosos e conservadores ou os inovadores e
que buscam novas oportunidades?


Os sistemas fornecem informaes atualizadas, que permitem respostas rpidas?


Os sistemas de incentivos priorizam os resultados de curto prazo ou tambm do um peso
considervel aos resultados de longo prazo?



O Quadro 14, acima, apresenta os indicadores de sistemtica organizacional e as avaliaes
correspondentes. Em relao ao componente de sistemtica organizacional, a Leo Madeiras
apresenta cinco indicadores avaliados como correspondentes ao nvel superior de orientao
para o mercado, dois indicadores avaliados como correspondentes ao nvel mdio de
orientao para o mercado e trs indicadores avaliados como correspondentes ao nvel inferior
de orientao para o mercado.











83

Quadro 15 - Resumo das avaliaes de acordo com Day
Indicadores N.A.
Orientao geral 8 6 0 1
Capacidade de sentir o mercado 8 5 3 1
Capacidade de relacionamento com o mercado 4 2 2 1
Viso estratgica 8 1 0 0
Sistemtica organizacional 5 2 3 0
Totais 33 16 8 3

O Quadro 15, acima, apresenta um resumo da avaliao da Leo Madeiras em relao aos
componentes da orientao para o mercado de acordo com o modelo de Day (2001). A Leo
Madeiras apresenta, no total, 33 indicadores avaliados como correspondentes ao nvel
superior de orientao para o mercado, 16 indicadores avaliados como correspondentes ao
nvel mdio de orientao para o mercado, 8 indicadores avaliados como correspondentes ao
nvel inferior de orientao para o mercado e 3 indicadores que no se aplicam.
84
4.3.2 Verificar como esto sendo construdos, na Leo Madeiras, os componentes da
orientao para o mercado de acordo com a abordagem de Narver e Slater (1990):
orientao para os clientes, orientao para os concorrentes, coordenao
interfuncional, foco no longo prazo e foco na lucratividade.


4.3.2.1 Componente de orientao para os clientes

At recentemente, a Leo Madeiras considerava como seus concorrentes as demais revendas de
insumos para marcenarias. H cerca de um ano, foi concludo, por uma firma de consultoria, o
desenvolvimento de uma nova estratgia para a empresa. Nesse trabalho, foi constatado que o
sucesso da Leo Madeiras depende, intrinsecamente, do sucesso dos marceneiros, que so
responsveis por aproximadamente 75% dos resultados financeiros da empresa. Os
marceneiros atendem, via de regra, clientes das classes A, B e C e tm como principais
concorrentes as empresas de mveis modulares, tais como Todeschini, Dellano e Kitchens. A
principal vantagem competitiva que os marceneiros tm em relao a essas empresas a
possibilidade de personalizarem seus produtos, ou seja, fazerem mveis sob medida, de
acordo com as necessidades dos clientes. Em contrapartida, as empresas de mveis modulares
tm diversas vantagens em relao aos marceneiros como, por exemplo:

Transmitir mais segurana e confiana aos clientes, por meio, dentre outras coisas, de uma
marca estabelecida e lojas de atendimento ao pblico com endereo fixo e conhecido;
Entregar ao cliente um projeto de decorao, com excelente apresentao, normalmente
feito em computador, e que pode ser facilmente modificado;
Oferecer a possibilidade de financiar a compra.

Para tentar contrabalanar as vantagens competitivas das empresas de mveis modulares, a
Leo Madeiras passou a oferecer diversos servios aos marceneiros, tais como:

Programa Leo Indica indicao de marceneiros cadastrados para o consumidor final. A
empresa desenvolveu teste piloto desse programa, durante um ano, e no ocorreu
nenhuma reclamao de clientes sobre os servios prestados pelos marceneiros indicados;
85
Central de Projetos faz projetos de decorao para os marceneiros apresentarem para
seus clientes;
Programa Leo Financia financiamento para os marceneiros e para os clientes dos
marceneiros;
Montagem de sites para marceneiros ajudando-os a atuar de forma mais profissional;
Parceria com a Escola da Marcenaria oferece descontos e cursos de capacitao aos
marceneiros cadastrados;
Catlogo de produtos oferece catlogo completo com diferentes tipos de produtos para
o marceneiro apresentar a seus clientes.


CONCLUSO: A LEO MADEIRAS TEM UM NVEL SUPERIOR DE
ORIENTAO PARA OS CLIENTES.


4.3.2.2 Componente de orientao para os concorrentes

A Leo Madeiras, com 35 lojas, lder do mercado de insumos para marcenarias, sendo que a
segunda maior rede tem 8 lojas. Em funo dessa circunstncia, a empresa nunca deu,
historicamente, muita ateno concorrncia e essa caracterstica da cultura organizacional
parece resistir s mudanas do ambiente. Recentemente, aps a concluso da nova estratgia,
a empresa passou a considerar como seus principais concorrentes as empresas de mveis
modulares, que so, via de regra, de porte maior que os concorrentes tradicionais. Mesmo
assim, aparentemente, a Leo Madeiras ainda no tem uma orientao para os concorrentes
suficientemente desenvolvida, visto que, por exemplo, no existe, em toda a empresa,
monitorao das atividades dos concorrentes.


CONCLUSO: A LEO MADEIRAS TEM UM NVEL INFERIOR DE ORIENTAO
PARA OS CONCORRENTES.


86
4.3.2.3 Componente de coordenao interfuncional

Do ponto de vista estratgico, ou de longo prazo, parece haver uma boa coordenao
interfuncional na Leo Madeiras. A empresa tem, por exemplo, um Comit de Estratgia, que
se rene quinzenalmente, e tem a participao de gerentes de todas as reas da empresa. O
principal objetivo desse Comit monitorar a implementao de estratgias e fazer,
consensualmente, as mudanas de rumo e correes necessrias.
J do ponto de vista ttico, ou de curto prazo, no parece haver uma boa coordenao
interfuncional na Leo Madeiras. Todas as reas funcionais tm, isoladamente, contato com os
clientes, mas no h, por exemplo, equipes multifuncionais para atendimento das
necessidades dos clientes. Por outro lado, a rea de marketing, juntamente com quatro
gerncias de produto, esto subordinadas Diretoria Comercial, enquanto a funo de vendas
est organizada em quatro gerncias de operaes, cada uma delas subordinada diretamente
Presidncia. Essa estrutura organizacional tende a dificultar a coordenao e a comunicao
entre essas reas, fundamentais para entender e atender as necessidades dos clientes.


CONCLUSO: A LEO MADEIRAS TEM UM NVEL MDIO DE COORDENAO
INTERFUNCIONAL.


4.3.2.4 Componente de foco no longo prazo

O Comit de Estratgia, mencionado acima, indica uma preocupao com o longo prazo. Por
outro lado, os vendedores, por exemplo, so avaliados, incentivados e parcialmente
remunerados com base, exclusivamente, nos resultados de curto prazo.


CONCLUSO: A LEO MADEIRAS TEM UM NVEL MDIO DE FOCO NO
LONGO PRAZO.


87
4.3.2.5 Componente de foco na lucratividade

A Leo Madeiras uma empresa com bastante foco na lucratividade. Cada uma das 35 lojas
administrada como um centro de lucro efetivo e os gerentes chegam a questionar, em termos
de custo-benefcio, as despesas dos departamentos da administrao central imputadas s
lojas, j que parte da sua remunerao depende da margem de contribuio por eles gerada.
Esse modelo de gesto engloba no s as lojas, mas tambm cada um dos vendedores, que
chegam a controlar a inadimplncia dos seus clientes, pois a falta de pagamento afeta o seu
resultado financeiro e a sua remunerao.


CONCLUSO: A LEO MADEIRAS TEM UM NVEL SUPERIOR DE FOCO NA
LUCRATIVIDADE.

4.3.2.6 Resumo das avaliaes de acordo com Narver e Slater

O quadro a seguir apresenta o resumo das avaliaes da Leo Madeiras de acordo com a
abordagem de orientao para o mercado de Narver e Slater (1990): Em relao aos
componentes da abordagem de Narver e Slater, a Leo Madeiras apresenta dois componentes
avaliados como correspondentes ao nvel superior de orientao para o mercado, dois
componentes avaliados como correspondentes ao nvel mdio de orientao para o mercado e
um componente avaliado como correspondente ao nvel inferior de orientao para o
mercado.

Quadro - Resumo das avaliaes de acordo com Narver e Slater
Componente Avaliao
Orientao para os clientes
Orientao para os concorrentes
Coordenao interfuncional
Foco no longo prazo
Foco na lucratividade


88
4.3.3 Avaliar o impacto da orientao para o mercado na lucratividade da Leo
Madeiras.

O presidente e principal acionista da Leo Madeiras bastante orientado para vendas e para os
clientes. H algum tempo, ele afastou-se da direo da empresa e foi contratado um executivo
para ocupar o seu lugar. O novo presidente tinha um estilo de gesto mais focado nos
processos internos e efetivamente implementou mudanas que melhoraram a eficincia
operacional da empresa. Mas, ao mesmo tempo diminuiu, relativamente, o foco nos clientes, e
a lucratividade da empresa caiu, fazendo com que o antigo presidente retornasse sua funo
e a lucratividade melhorasse.


CONCLUSO: A ORIENTAO PARA O MERCADO PARECE TER UM
IMPACTO POSITIVO NA LUCRATIVIDADE DA LEO MADEIRAS


4.3.4 Avaliar como os clientes vem o atendimento da Leo Madeiras


OS CLIENTES ENTREVISTADOS AVALIARAM POSITIVAMENTE O ATENDIMENTO
PRESTADO PELA LEO MADEIRAS
89






















5 CONSIDERAES
FINAIS
90
5 CONSIDERAES FINAIS


5.1 Contribuies

As principais contribuies trazidas por essa dissertao so:

Estudo das inter-relaes entre o Modelo Delta e orientao para o mercado;

Anlise de como podem ser construdos os componentes da orientao para o mercado
de acordo com o modelo de Day: orientao geral, capacidade de sentir o mercado,
capacidade de relacionamento com o mercado, viso estratgica e sistemtica
organizacional;

Anlise de como podem ser construdos os componentes da orientao para o mercado
de acordo com o modelo de Narver e Slater: orientao para os clientes, orientao
para os concorrentes, coordenao interfuncional, foco no longo prazo e foco na
lucratividade;

Proposta de um questionrio detalhado, com base no modelo de Day, para verificar o
estgio de implementao da orientao para o mercado numa empresa;

Proposio dos conceitos de complementador genrico e complementador
especfico, por meio da elaborao do conceito de complementador, uma das idias
centrais do Modelo Delta;

Proposio de uma alternativa estratgica complementar para o Modelo Delta, dentro
do posicionamento estratgico de System Lock-in, denominada alternativa de
Orientao para o Mercado.
91
5.2 Limitaes

A principal limitao desse trabalho, no tocante pesquisa emprica, que as suas concluses
no podem ser generalizadas, sendo vlidas somente para a empresa escolhida, por se tratar de
uma pesquisa exploratria que usa o mtodo do estudo de caso.


5.3 Sugestes para novos estudos

Implementar o Modelo Delta em empresas brasileiras;

Analisar as inter-relaes entre o Modelo Delta e demais abordagens estratgicas,
alm da orientao para o mercado e as disciplinas de valor;

Fazer um estudo longitudinal, em empresas brasileiras, com o objetivo de medir e
comparar o impacto da orientao para o mercado na lucratividade das empresas;

Desenvolver uma medida da orientao para o mercado que procure conciliar as
abordagens de Kohli e J aworski, Narver e Slater, e Day;

Replicar esse estudo em outras empresas brasileiras.
92














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93
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101















APNDICES

102

APNDICE 01 PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO


01.1 Viso geral do projeto do estudo de caso

01.1.1 Objetivos do estudo de caso

analisar, por meio de um estudo de caso, os seguintes aspectos da aplicao do modelo
de orientao para o mercado em uma empresa distribuidora de insumos para
marcenarias:

o verificar como esto sendo construdos, na empresa estudada, os componentes
da orientao para o mercado de acordo com a abordagem de Day (2001):
orientao geral, capacidade de sentir o mercado, capacidade de
relacionamento com o mercado, viso estratgica e sistemtica organizacional;

o verificar como esto sendo construdos, na empresa estudada, os componentes
da orientao para o mercado de acordo com a abordagem de Narver e Slater
(1990): orientao para os clientes, orientao para os concorrentes,
coordenao interfuncional, foco no longo prazo e foco na lucratividade;

o avaliar o impacto da orientao para o mercado na lucratividade da Leo
Madeiras.

01.1.2 Leituras importantes sobre o tpico em estudo

As leituras importantes sobre o tpico em estudo foram sumarizadas no captulo 2,
FUNDAMENTAO TERICA, e as obras consultadas foram relacionadas no captulo
REFERNCIAS.


103
01.2 Procedimentos de campo


01.2.1 Fontes gerais de informaes

Sero usadas, primariamente, para coleta dos dados, entrevistas com representantes da
empresa objeto do estudo.


01.3 Questes especficas do estudo de caso

I. ORIENTAO GERAL

1. Quais funes dentro da empresa tm a responsabilidade de compreender e atender as
necessidades do cliente?

2. Qual , normalmente, a maior prioridade da alta direo da empresa? Eles visitam, por
exemplo, clientes regularmente?

3. A empresa orientada para atender as necessidades dos mercados escolhidos?

4. Qual a orientao bsica da empresa: produo, produto, vendas ou marketing?

5. As informaes a respeito dos clientes e dos concorrentes circulam livremente por todas as
reas? Existe algum sistema de divulgao interno?

6. Considera a empresa como sendo reativa, ou proativa, procurando sempre criar valor para
os clientes?

7. Se um concorrente implementa uma ao de marketing que afeta a empresa, quanto tempo
decorre para haver uma resposta? Quais reas so responsveis pela resposta?

104
8. Como caracterizaria o marketing da empresa, como marketing de transao ou marketing
de relacionamento?

9. A empresa tem distribuidores? Como a empresa enxerga os distribuidores, como parceiros
ou como meros canais para escoar os produtos?

10. Com que freqncia so feitas pesquisas com os clientes para identificar de quais produtos
e servios eles precisaro no futuro?

11. feito um monitoramento do que acontece, no mercado da empresa, no Brasil e em outros
pases, em termos de produtos e servios? Visita/participao em feiras nacionais e
internacionais, assinatura de revistas especializadas, etc.? As informaes obtidas so
disseminadas por toda a empresa?

12. Quem define o nvel necessrio de qualidade para produtos e servios?

13. So feitas pesquisas para avaliar a percepo dos clientes quanto qualidade dos produtos
e servios?

14. A questo da qualidade prioritria para todas as reas?

15. O pensamento da alta direo a respeito do mercado bem difundido em toda a empresa?

II. CAPACIDADE DE SENTIR O MERCADO

1. A gerao de informaes sobre os clientes e concorrentes responsabilidade de quais
reas da empresa?

2. Como, e com que freqncia, avaliada a satisfao dos clientes? As informaes
resultantes so disseminadas por toda a empresa? Quais medidas concretas so tomadas em
funo dos resultados da avaliao?

105
3. Quando se descobre que um cliente est insatisfeito com a qualidade dos produtos ou
servios, essa informao disseminada por toda a empresa? Quais reas so responsveis
pela soluo do problema? Quanto tempo decorre para resolver o problema?

4. Funcionrios de clientes so contatados para trazer informaes sobre o mercado para a
gerncia?

5. Se, por exemplo, um funcionrio do departamento financeiro fica sabendo de uma
informao importante sobre um cliente ou um concorrente, o que normalmente ele faz?

6. Qual a extenso da busca por conceitos inovadores de produtos?

7. Procura-se detectar necessidades latentes e no-satisfeitas do mercado? Como?

8. Alm do pessoal de vendas, usual que funcionrios de outros setores visitem clientes para
entenderem melhor as suas necessidades?

9. feita uma segmentao do mercado? Quais so os segmentos?

10. Quais empresas so consideradas concorrentes? feito um monitoramento contnuo da
concorrncia? Qual a profundidade? Quem faz? As informaes obtidas so disseminadas por
toda a empresa?

11. Como so utilizadas as reclamaes de clientes?

12. Quando um programa no tem um bom resultado, feita uma anlise das causas do
insucesso e os resultados disseminados por toda a empresa?

13. Existe um banco de dados de clientes e concorrentes, com informaes atualizadas
continuamente? O sistema amigvel? Quem tem acesso a ele?

106
14. As informaes sobre clientes e concorrentes so integradas ao processo de
desenvolvimento de novos produtos?

15. Qual o papel da funo interna de pesquisa de mercado?

16. So feitas, periodicamente, pesquisas de mercado? Quem faz?

17. Quais reas da empresa tm acesso aos resultados e concluses das pesquisas de mercado?

III. CAPACIDADE DE RELACIONAMENTO COM O MERCADO

1. Os clientes so tratados como parceiros a longo prazo?

2. Conhece-se a lucratividade de cada cliente?

3. Como so diferenciados os clientes?

4. H integrao dos sistemas da empresa com os sistemas dos clientes?

5. Os vendedores disseminam as informaes obtidas por toda a empresa?

6. Os vendedores trabalham em conjunto com funcionrios de outras reas no atendimento
das necessidades dos clientes?

7. Os sistemas operacionais, processos e incentivos so adequados para o marketing de
relacionamento?

8. So feitas vendas pela Internet? O site usado para obter informaes sobre o mercado e
como ferramenta de relacionamento?

9. A Leo Madeiras est implementando lojas franqueadas com o seu nome, o que indica que a
marca tem valor. Como gerenciado o valor da marca?
107

IV. VISO ESTRATGICA

1. O processo de planejamento estratgico cooperativo, com nfase na formulao e
implementao de estratgias integradas entre as reas funcionais?

2. O planejamento estratgico na Leo Madeiras rotineiro ou criativo?

3. Como a participao das vrias reas da empresa no processo de planejamento
estratgico?

4. O planejamento focado no curto ou no longo prazo?

5. A anlise do ambiente usada para identificar questes importantes e vantagens
competitivas que podem ser usadas para proteger ou desenvolver o negcio?

6. Existe um entendimento, disseminado em toda a empresa, sobre o conceito de valor para o
cliente, as fontes de lucros e o comportamento da concorrncia?

7. Qual a mentalidade predominante na empresa em relao ao futuro: nfase no curto prazo
ou viso de longo prazo?

8. H identificao dos riscos mais importantes? So desenvolvidos planos adequados para
fazer face aos riscos identificados?

9. A alta gerncia revisa a estratgia, mais de uma vez ao ano, com foco na qualidade da
formulao e da implementao?

V. SISTEMTICA ORGANIZACIONAL

1. Como est estruturada a organizao, por funes ou por segmentos de mercado?

108
2. Qual o nvel de integrao entre os departamentos da empresa?

3. As reas funcionais tm a mesma compreenso da estratgia da empresa?

4. A empresa trabalha com equipes multifuncionais bem coordenadas para o atendimento das
necessidades dos clientes?

5. Os funcionrios tm acesso imediato aos bancos de dados e podem se comunicar facilmente
com os demais funcionrios por e-mail?

6. Todas as funes interagem diretamente com os clientes?

7. Qual o papel do marketing na empresa?

8. A empresa recompensa mais os executivos cuidadosos e conservadores ou os inovadores e
que buscam novas oportunidades?

9. Os sistemas fornecem informaes atualizadas, que permitem respostas rpidas?

10. Os sistemas de incentivos priorizam os resultados de curto prazo ou tambm do um peso
considervel aos resultados de longo prazo?

VI. OUTRAS QUESTES

1. Das vendas totais, qual a porcentagem das vendas para o segmento dos marceneiros?

2. Qual a participao de mercado da Leo Madeiras no segmento dos marceneiros?

3. Quais lojas tm o Programa de Relacionamento?

4. Os preos cobrados pelos servios do Programa de Relacionamento cobrem os respectivos
custos?
109

5. Foram feitos estudos, em vrios pases, procurando medir o impacto da orientao para o
mercado nos resultados financeiros das empresas. Praticamente todos os estudos chegaram
concluso de que a orientao para o mercado aumenta a lucratividade das empresas. A Leo
Madeiras j fez alguma verificao nesse sentido?

6. Pergunta para os marceneiros clientes da Leo Madeiras: Por que o Sr. Compra da Leo
Madeiras?

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