Resumos Marketing B2B

Marketing B2B / Industrial Objeto: relações comerciais entre empresas

Definição:

 Tem a tarefa de selecionar, desenvolver e gerir relações com clientes para benefícios
mútuos do fornecedor e do cliente tendo em conta as respetivas competências, recursos,
estratégias e objetivos;

Este mercado é mais pequeno que o B2C, o que facilita a relação entre eles.

Objetivo: relação duradoura

 Os relacionamentos (fortes) são os principais ativos das empresas. Sem eles não se
consegue vender. O desenvolvimento de relações requer um investimento de tempo
(durabilidade e confiança), dinheiro e recursos e a tarefa do marketeer é maximizar os
benefícios da empresa em função dos investimentos em relações. Só conseguem prestar
com serviço se os seus fornecedores cumprirem a parte deles, ou seja, é preciso ter bons
relacionamentos desde o início ao fim do processo.
 Uma venda vai ser sempre resultado da relação das empresas. Dificilmente há compras
isoladas e impulsivas no mercado B2B.
 No B2B há equilíbrio entre as duas partes. O cliente B2B está muito bem informado ao
contrário da grande parte do B2C.
 Os relacionamentos são os principais ativos de uma empresa. Estes desenvolvem,
integram e exploram as competências, recursos e tecnologias, quer do fornecedor quer do
cliente e formam laços entre pessoas das empresas. Cada um destes relacionamentos tem
benefícios diferentes para a empresa (podem ser rentáveis, gerar desenvolvimento
tecnológico, conhecimentos, etc). No seu conjunto constituem o portefólio de
relacionamentos da empresa.

Semelhanças entre o Marketing B2B e Marketing B2C

 Orientados pela rentabilidade;

 Requerem que as empresas desenvolvam as suas competências e recursos para satisfazer
as necessidades dos clientes;
 Envolvem tentativas das empresas influenciarem o comportamento dos consumidores;
 Baseiam-se na compreensão das motivações e problemas dos clientes.
 São afetados por experiências anteriores;
 Têm aspetos que quem adquire não domina;
 Realizam compras simples e repetitivas;
 Realizam compras onde o objetivo é minimizar o tempo envolvido.

Marketing B2B ≠ Marketing B2C

 O marketing industrial não se limita a um conjunto de técnicas que podem ser aplicadas de
maneira mecânica.

Processo complexo de perceção da rede de empresas à nossa

volta e de trabalho com clientes, fornecedores e algumas vezes mesmo com concorrentes.
Em B2B privilegia-se a personalização, por isso, não se usa publicidade (mensagem igual e
genérica, (como são poucos e se conhecem não faz sentido o fazerem. Eles usam técnicas
personalizadas para cada cliente (ex: marketing direto – dos elementos mais importantes).

 Existem várias pessoas envolvidas na compra em marketing industrial - Cada uma tem as
suas opiniões, algumas tentam influenciar outras, algumas fazem informações, outros
tomam decisões.

O marketeer tem de identificar quem está envolvido na compra,

quais são os seus interesses e como ele os pode influenciar.

 As pessoas envolvidas na compra são profissionais.

 A compra pode levar um longo período de tempo até ser materializada;

Em B2B há negociação em tudo (prazos de entrega, etc)

envolve tempo e pode não ser fechado.

 Em muitos casos cada consumidor é individualmente muito importante para um

fornecedor e representa uma quantia muito importante das suas vendas. Assim como cada
fornecedor é individualmente importante para cada cliente;
 Uma compra não é um evento isolado.

Síntese

Marketing B2B Marketing B2C

Concentração geográfica Dispersão geográfica
Produtos complexos Produtos standards
Racionalidade na aquisição Envolvimento emocional
Canais curtos Canais longos
Ênfase no contacto pessoal Ênfase na publicidade
Preço negociado Preço tabelado
Grande volume por transação Transação a transação
*standard – pouca variação *complexos – personalizados

Diferenças entre o Marketing B2B e B2C (internamente à empresa)

1) Interdependência entre os departamentos da empresa;

 No mercado B2B um gestor de Mkt ou de produto tem que agir quase como um Mini
Diretor Geral;
 É fundamental a cooperação entre outros departamentos da empresa;
 Quando se trata de produtos industriais há também que ter em conta os prazos de
entrega, na maior parte das vezes mais longos que nos mercados B2C. (B2c depende
do mercado B2B, então se este falhar também falha o B2C)

2) Diferenças nas responsabilidades da gestão de produto;

 Nos mercados de consumo é normal os gestores de Mkt/Produto virem das áreas da
Publicidade, ou departamentos de Publicidade/Comunicação das empresas.

É mais fácil atribuir a competência de comunicação a um engenheiro

do que ensinar engenharia a um profissional de publicidade, ou seja, uma equipa
 multidisciplinar é importante e indispensável. Os clientes B2B não se convencem com
publicidade

 No B2B o background destes gestores é mais técnico! Isto porque a publicidade não
tem tanta importância no B2B do que com os consumidores finais.
 Os gestores B2B são muitas vezes aliados das Vendas e acompanham-nos nas visitas
comerciais.

3) Estratégia de Marketing é a Estratégia da Empresa;

 No B2B a estratégia de Mkt é muitas vezes confundida com a estratégia corporativa da
empresa.
 Muitas das áreas funcionais da empresa estão envolvidas na estratégia de Mkt.
 Como se trata de grandes volumes de negócio unitários, quaisquer novas
oportunidades de negócio têm que envolver todas as áreas funcionais da empresa e
toda a empresa estará direcionada para este objetivo de Marketing que passa a ser o
objetivo da empresa.

Diferenças entre o Marketing (Mkt) B2B e B2C (ao nível do cliente)

4) Decisões bastante mais racionais;

 Enquanto no B2C se joga com a Emoção, no B2B a palavra de ordem é a Razão!

Uma coisa é fazer uma compra de uma T-shirt (em que o fator
cor, por exemplo, pode ter uma importância emocional) e outra coisa é comprar um novo
software, de milhares de Euros, cujo funcionamento afetará várias centenas de pessoas na
empresa;

 Essa decisão requer o parecer de muita gente e demorará mais tempo. Por isso será
mais racional/analítica.
5) Base de clientes mais estreita;
 No mercado de consumo estamos a falar de milhões de clientes individuais. No
mercado das empresas esse número é muito mais limitado. (B2B – tratamento
personalizado)
 Lei de Pareto: Poucos clientes podem representar um valor considerável de volume de
negócios!
 A consequência deste fator é que os Compradores têm mais peso que os Vendedores.

6) Mais influência de Compras e Localizações;

 Enquanto no B2C as famílias e grupos de referência assumem o papel na tomada de
decisão, nas empresas existe um Centro de Compras ou uma Unidade de Tomada de
Decisão que é a chave para as decisões sobre o que comprar e a quem;
 Estes centros ou Unidades são normalmente formados por várias pessoas de diversas
funções e as decisões que tomam (ou ajudam a tomar) são baseadas nas suas funções
específicas;
 Estas pessoas poderão estar fisicamente em locais diferentes (mesmo em países
diferentes) e tomarem decisões sem se encontrarem uns com os outros;
 Comunicam eletronicamente entre si usando as novas tecnologias ao dispor
atualmente.
7) Segmentação diferente;

Mkt B2B:

 Códigos de Atividade do setor;

 Aplicações do produto;
 Sensibilidade ao preço;
 Localização;
 Importância do produto para o cliente;
 Dimensão do cliente.

Mkt B2C:

 Nos produtos de consumo os métodos demográficos e psicográficos são os que mais

se usam para se fazer uma segmentação do negócio.

8) Mais mercados e canais;

 É comum verem-se os produtos de consumo a serem vendidos nas grandes cadeias de
distribuição ou noutras de menor dimensão, sendo que as vendas destes produtos se
resumem a um ou dois níveis de distribuição.
 No mercado empresarial são utilizados muitos mais canais! Os produtos podem ser
vendidos através da venda direta ou através de muitos outros canais ao mesmo
tempo.
 O esforço das vendas através de diferentes canais de distribuição com diferentes tipos
de clientes requer também um planeamento de Marketing Estratégico diferenciado!

9) Contacto pessoal com o cliente é mais importante;

 É a Força de Vendas que leva a maior fatia no Orçamento de Marketing da empresa
(naquelas em que as Vendas estão incluídas no Marketing).
 O contacto pessoal é de elevadíssima importância para o Gestor de Marketing B2B.
 Enquanto nos produtos de consumo a aposta nos recursos vai para a informação
(publicidade), nos negócios B2B aposta-se no Relacionamento e na transmissão de
Conhecimento!
 É normal vermos forças de vendas compostas por elementos com formação técnica
acima da média (Engenheiros, Técnicos Informáticos, Profissionais de Saúde,
Arquitetos, etc.) para se poderem comunicar com maior eficácia com algum tipo de
clientes mais sofisticados.

Diferenças entre o Marketing (Mkt) B2B e B2C (ao nível do ambiente externo)

10) Tecnologia;
 Muitos produtos e serviços B2B lidam fortemente com a Tecnologia
 Uma inovação tecnológica que permita a diminuição considerável de desperdício
numa fábrica permitirá ganhos de produtividade aos seus clientes… e a si própria que
irá aumentar consideravelmente as suas vendas
 Também no aumento do rácio de vendas é importante o uso de Tecnologia
 Através das novas tecnologias os profissionais de vendas B2B fazem apresentações e
interagem com os seus clientes onde quer que estejam e fornecem em tempo real a
resposta chave ao potencial cliente
 (Em B2B há uma especialização/ tecnologia avançada e dificilmente copiável)

11) Procura derivada (principais aspetos das Vendas B2B);

 Se da parte do consumidor final não houver procura as empresas também não
compram
 Quando os consumidores não compram automóveis, todos os setores a eles ligados
(seguros, companhias de crédito, etc.) virão a sofrer com isso
 O comprador empresarial não compra por impulso. Apenas compra o que necessita
para produzir os seus produtos ou serviços
 Também por isso o Ciclo de Compras é maior. (B2B e B2C sempre ligados)

12) Menos informação sobre o consumidor final;

 O Marketing dos mercados de Consumo tem já inúmeras fontes de apoio sobre
informações sobre o consumidor
 Quaisquer ações de Marketing ou Estudos de Mercado poderão também fornecer
dados que permitam extrapolar conclusões sobre o mercado de consumo
 Tal informação não existe no mercado B2B ou é muito difícil de se obter. Por isso o
trabalho do gestor de Mkt é mais difícil nesta área.

Especificidades do mercado business to business

 O estudo dos mercados industriais deve fazer-se ao nível da fileira industrial a que
pertence; no marketing industrial não se deve falar em “estudo de mercado”, mas sim
em “estudos de mercado”;
 O conhecimento da procura final (grande consumo) é sempre indispensável;
 A situação de uma empresa nos mercados b2b analisa-se em função da distância à
qual se encontra da procura final e da diversidade dos mercados de grande consumo
de que depende.

Mercados Industriais

 São mercados para produtos e serviços, nacionais a internacionais;

 Comprados por:
I. Empresas
II. Estado
III. Instituições
 Para:
I. Incorporação
II. Consumo
III. Uso
IV. Revenda

O Que São Produtos Industriais?

 São utilizados para a fabricação de outros produtos;

 Podem tornar-se parte de outro produto;
 Auxiliam nas operações normais de uma organização;
 Os produtos de consumo são adquiridos para a revenda sem alteração de formato;
 Um produto adquirido para uso pessoal é considerado um produto de consumo.
Tipos de produtos e serviços de Marketing B2B

 Matérias primas
 Bens de equipamentos
 Subprodutos Mkt B2B
 Consumíveis
 Produto final, na cadeia de distribuição
 Serviços associados
 Consumidor Mkt de consumo

Tendências socioeconómicas da sociedade atual

Globalização Concorrência a nível mundial

Complexidade Especialização

Incerteza Rentabilidade

Tendências atuais do marketing industrial

Objetivo de globalizar e internacionalizar é a

produtividade e o crescimento.

O que e como compram os fornecedores?

Razões de escolha de um certo fornecedor para uma certa compra:

 Preço
 Grau de relacionamento (confiança) COMPRA – ELEMENTO
INDISSOCIÁVEL
 Prazos
 Processo/Serviço de entrega (serviço mais versátil)
 Maior performance
 Mais atual
 Qualidade

Estes aspetos todos dificultam o processo de escolha. Se for difícil encontrar um fornecedor
com todas estas características deve-se ter uma estratégia para escolher os pontos que mais
valorizam.

o Diferentes clientes podem adquirir o mesmo produto físico por razões diferentes
o Qualidade poderá ter diferentes significados (no B2B a qualidade técnica é mais
relevante, já no B2C a qualidade percebida é mais valorizada pela marca)
 o Não se poderão compreender as razões da compra descrevendo as propriedades do
que ele comprou

Processo de compras B2B (relação win-win)

Finalidade da compra: Trazer lucros para a empresa com a aquisição adequada dos materiais
industriais necessários ao funcionamento da empresa.

Compra eficiente

 custos mais baixos

 atendimento às necessidades de fabricação e operação

Compra ineficiente (Consequência: perda de clientes por causar falhas na cadeia)

 atrasos e ineficiências na produção

 produtos inferiores
 clientes insatisfeitos (impacto maior em B2B)

Objetivo das compras

o Prover a continuidade necessária aos programas de produção;

o Evitar desperdício, duplicação e obsolescência de materiais;
o Garantir um nível mínimo de stock que ofereça segurança ao programa de produção;
o Manter padrões de qualidade;
o Permitir à empresa conquistar uma posição competitiva;
o Comprar ao mais baixo custo dentro da qualidade e finalidade requeridas.

(Comprar em quantidade pode ser prejudicial porque há produtos com o ciclo de vida curto, o
que também se aplica ao processo de produção.)

Trinómio QUALIDADE – PREÇO – PRAZO

1. Qualidade

Propriedades inerentes a um produto ou serviço. Propriedades importantes:

a) Fabricação - dimensões, propriedades físico-químicas, uniformidade, produtividade,

versatilidade;
b) Características especiais - aparência, acabamento;
c) Manutenção - utilidade, emprego, eficiência, durabilidade

2. Preço

Preço baixo ≠ boa compra. É preciso calcular o custo final que envolve:

 Preço do material + transporte – descontos comerciais + embalagem resistente +

rendimento do material + custos de armazenagem e manuseamento – descontos por
quantidade.
 Na determinação do preço final para a compra de um produto ou serviço industrial, devem
ser levados em conta os 3 Cs (Custo – Consumidor – Concorrência)

3. Prazo
 Elemento fundamental na decisão de compras. Atrasos provocam prejuízos para o
comprador.
 A negociação de prazos de entrega e de pagamentos podem fazer grandes diferenças no
fluxo de caixa e no abastecimento do sector de produção.

Etapas do processo de compra industrial

1. Reconhecimento do problema

Disputadas por:

estímulos internos (internamente sem ninguém de fora alertar)

estímulos externos (fornecedores ou clientes, pessoas de fora)

Ex: não ter capacidade produtiva para responder a todos os pedidos dos clientes – pode ser
pelo material atrasado.

2. Descrição das necessidades

3. Especificação do produto (que satisfaça as necessidades verificadas)
4. Busca por fornecedores (Primeiramente devem recorrer àqueles que já têm uma
relação – portefólio de fornecedores, se não tiverem alargam relações).
5. Solicitação de propostas (em função do produto pretendido)
6. Seleção do fornecedor
7. Pedido de especificação (depois de escolher, formalizar o pedido que quer do
fornecedor)
8. Revisão de desempenho (Avaliar o produto para ver se satisfaz todas as exigências
pedidas)

Problemas Soluções Propostas (designada: oferta

(base do relacionamento B2B) industrial/package industrial)

Inclui:

Produto/ Serviços associados/

. Logística / Adaptação/
, Aconselhamento (Advice)

Problemas

 Ponto de partida do mercado B2B

 Surgem por várias razões, mas estão relacionadas com duas atividades básicas:
1. Racionalização - Necessidade de desenvolver as operações diárias o mais eficiente e
económicas possível;
2. Desenvolvimento – Os problemas podem surgir por razões positivas, como quando
uma empresa deseja desenvolver e modernizar as suas operações. Aqui os
fornecedores são muito importantes enquanto parceiros.

 As diferentes pessoas da empresa poderão ter os seus próprios problemas;

 Os clientes poderão estar a par dos seus problemas, mas podem existir outros que eles
não reconhecem;
 Frequentemente é o fornecedor que leva a que o cliente descubra que tem problemas;
 As soluções para muitos problemas são encontradas no relacionamento entre o
fornecedor e o cliente.

Solução

 Existem muitas soluções potenciais para cada problema. Para que a solução proposta
possa ter êxito o marketeer deverá ser capaz de:
1. Considerar as suas ofertas como soluções para os problemas dos consumidores e não
pelo seu critério de qualidade do produto;
2. Realizar na prática aquilo que é prometido na oferta.

 A eficácia da solução vai depender também das competências dos clientes:

1. A clareza com que define e descreve os problemas;
2. Em envolver-se com o fornecedor;
3. Em integrar a oferta de um fornecedor com outros e com as suas próprias operações.

A oferta

 Consiste num package que contém diferentes proporções de produtos físicos, serviços,
aconselhamento, adaptação, logística e o custo que envolve;
 Poderá ser fornecida uma diferente oferta para cada consumidor, independentemente de
todas as ofertas incluírem o mesmo produto físico;
 Poder-se-á competir e diferenciar mesmo que a componente produto ou serviço sejam
semelhantes;
 A qualidade residirá nos termos em que a oferta for adequada à satisfação dos problemas
do consumidor;
 Uma oferta poderá incluir um leque alargado de custos e o preço que ele paga pela
compra poderá ser apenas um deles. O cliente poderá ter que pagar custos de adaptação,
formação de pessoal, etc.;
 Uma oferta exige interligações e relacionamentos com outros.

Incertezas

 É bastante simples uma empresa resolver um problema através da realização de uma

compra quando está segura da solução exata que irá colmatar as suas necessidades;
 Mas esta situação ideal não é muito provável que aconteça na prática. As empresas, para
além dos problemas que as compras pretendem resolver, enfrentam incertezas nas suas
compras;
 Estas incertezas afetam os requisitos que os clientes têm dos fornecedores e é vital para o
marketeer entendê-las.

Fornecedor

Capacidades que deve possuir:

 Capacidade de resolução – Desenvolver uma oferta que forneça uma solução para o
problema do consumidor. É especialmente importante para clientes com problemas
complexos, com grandes incertezas;
 Capacidade de Transferência – Capacidade efetiva de entrega da oferta ao cliente,
capacidade de realizar a promessa. Envolve custos em logística, serviços, eficiência.

Incertezas que podem gerar:

 Capacidade – Quanto é que vendem de uma oferta;

 Aplicação – Para que clientes ou problemas é mais adequada a sua oferta?
 Transação – Incerteza quanto à quantidade necessária para o cliente, quanto ao efetivo
pagamento, quanto à receção da mercadoria.

Cliente

Capacidades que deve possuir:

 Capacidade de procura – Explicitação exata das características da oferta. O cliente como

que assistirá o fornecedor na elaboração da oferta;
 Capacidade de Transferência – Capacidade de cumprir com o estipulado.

Incertezas que se podem gerar:

 Necessidade – Não sabe definir o problema, não sabe qual é a melhor solução para
resolver o problema. Geralmente a solução passa por fornecedores próximos em quem
se confia;
 Mercado - Quando a tecnologia muda rapidamente e novas soluções surgem
constantemente, a empresa pode não ter uma relação que forneça a solução ótima e é
até conveniente que não se torne excessivamente dependente de um fornecedor (efeito
de lock-in);
 Transação - Uma empresa sabe exatamente qual a oferta que lhe convém, mas pode ter
incertezas se o fornecedor irá corresponder à promessa, quer seja no tempo, com o
preço combinado, com a performance esperada e consistentemente.

Manipulando as incertezas dos clientes:

 Um fornecedor pode tentar aumentar a incerteza das necessidades do cliente

enfatizando a complexidade dos problemas em que a compra se baseia e o leque de
considerações que o cliente terá de ter em atenção antes de realizar a compra. Ou pode
também reduzir-lhe a incerteza;
 Pode fazer passar a ideia que apesar da similitude de ofertas muitos poderão não
cumprir.

(As incertezas deverão ser manipuladas de forma a que se relacionem com as capacidades
dos fornecedores.)

Negociação
  Processo de solucionar problemas de compra e venda com acordo mútuo e satisfatório. Na
empresa negocia-se desde o item mais simples até o equipamento mais sofisticado. Para
negociar, o comprador necessita:
o Conhecimento de custos e preços;
o Habilidade no trato com pessoas;
o Saber ordenar factos relevantes;
o Estabelecer a meta do preço justo;
o Ser honesto quanto ao preço justo.

Há 2 vontades diferentes: -Quem vende quer preço alto; - Quem compra quer preço baixo

Para negociar deve-se ter mente aberta. Ambos devem definir um intervalo de preço que
aceitem fechar negócio.

ZONA DE CONCORDÂNCIA

60 80 90 100 Preço ideal (vendedor)

Quer Aceita vender Na pior das hipóteses para o vendedor
comprar

A inflexibilidade na negociação é um erro, temos de ter sempre um “plano B”. Quando não
existir zona de concordância não há negócio.

O preço negociado neste intervalo depende da capacidade de negociação de cada um ou

então meio termo 85€, mas nem um nem outro sabem desta escala.

Forças do comprador

 Fornecedor ansioso por fazer negócio (quando não tem uma carteira grande de
compradores pode ser uma vantagem para o comprador porque cede mais rápido)
 Comprador tem fornecedor alternativo (Em B2B raramente há ofertas iguais)
 Comprador tem tempo disponível
 Preço do vendedor está muito alto
 Qualidade está abaixo do especificado
 O vendedor é desconhecido
 A empresa fornecedora é desconhecida (o comprador deve explorar as suas forças)
 O Comprador representa uma grande empresa

Forças do vendedor

 Comprador sob pressão de outras áreas da sua empresa

 O vendedor não tem concorrente
 Comprador tem urgência do produto
 O preço está competitivo ou até um pouco abaixo da concorrência
 A qualidade excede às exigências, não se cobrando qualquer excedente
 Comprador é conhecido e amigo
 A empresa vendedora goza de grande prestígio
 Vendedor representa uma firma grande

Recomendações para a negociação em compras

 O comprador deve preparar-se com antecedência;

 Devem ser fixados objetivos claros, específicos e realistas;
 A flexibilidade é a alma na arte de negociar;
 Estabelecer, sempre que possível, três alternativas. (ex: preço mínimo, preço ideal, preço
máximo)
 Negociar sempre com a pessoa certa, dotada de poder e autoridade de decisão;
 Negociar sempre na sua própria casa, em local bem iluminado, livre da interferência
externa. Os representantes do fornecedor não devem ficar juntos;
 Os representantes do comprador devem ser em número igual ou superior ao dos
fornecedores;
 Deixar o fornecedor falar. Escute-o atentamente;
 Quando o fornecedor falar, não deixar escapar dados, factos e informações importantes;
 Evitar reações emocionais aos argumentos do fornecedor;
 Não deixar o fornecedor sem saída. Permita que ele recue com dignidade;
 Sugerir que o fornecedor reveja o assunto;
 Negociar não é uma técnica para diminuir o lucro dos fornecedores, nem uma ciência
oculta que necessite de elementos com dotes especiais.
 É um processo básico da compra e venda industrial. É a responsabilidade do profissional de
compras em obter o melhor acordo possível que alcance os objetivos da empresa.

NEGOCIAÇÃO – Estratégias e Táticas

o As estratégias são as intenções mais gerais que enquadram as táticas.

o As táticas são ações mais específicas, de curto prazo, que as partes usam para executar a
estratégia.
o As estratégias/táticas podem ser competitivas ou integrativas.

As principais estratégias competitivas podem ser resumidas nas seguintes categorias:

1. Obter um acordo final próximo do ponto de resistência do oponente;

2. Aumentar a amplitude da negociação induzindo o oponente a baixar o seu ponto de
resistência;
3. Convencer o oponente de que um determinado resultado é o melhor que ele vai
conseguir

As táticas competitivas são inúmeras e podem variar de um extremo mais ligeiro (lisonjear) até
um extremo mais agressivo (decisões irreversíveis) e de uma tendência mais ética (firmeza nas
propostas) até à menos ética (manipulação).

Duas táticas são muito utilizadas e de grande interesse: good-guy/bad-guy e o cerco

psicológico.

Tática Good-guy/Bad-guy

 Esta tática é uma forma de manipulação psicológica que reúne táticas cognitivas e
emocionais.
 Existem várias variantes desta tática, mas a que é, aparentemente, mais eficaz é na ordem
primeiro o bad-guy e depois o good-guy.
 Esta tática pretende levar a contraparte a ser aliciado para fazer negócio comparando as
atuações good-guy/bad-guy.

Tática Cerco Psicológico

Esta tática resulta da combinação dos efeitos de contraste, prova social e escassez.

 O efeito contraste ocorre quando somos influenciados pelo contraste com outro valor,
quando avaliamos algo. Um negociador pode influenciar a contraparte ao contrastar a
sua proposta com outras mais desfavoráveis.
 O efeito prova social ocorre quando as pessoas, em situações ambíguas, se sentem
inseguras nas suas perceções e ações, o que as leva a seguir as reações dos outros (e.g.
confiar nos juízos dos outros para formarmos as nossas próprias opiniões poupa-nos
trabalho).
 O efeito escassez advém do facto de sentirmos mais atração por coisas escassas ou que
são desejadas por muitas pessoas.

Estratégias e táticas Integrativas

Quando o problema existente permite a possibilidade de colaboração, as partes podem

enveredar por estratégias e táticas integrativas. Se não procederem assim, poderão
desperdiçar a oportunidade de obter ganhos conjuntos. A negociação integrativa decorre sob a
lógica da soma variável (ganha-ganha ou win-win).

A predisposição das partes para aceitar soluções conjuntas mutuamente satisfatórias é uma
condição sine qua non para que a negociação integrativa tome lugar.

A negociação integrativa tem os seguintes traços:

 As partes comunicam abertamente as suas preferências e opções.

 Tentam compreender as reais necessidades e objetivos da contraparte.
 Enfatizam os pontos de convergência e minimizam as diferenças.
 Procuram soluções que satisfaçam as necessidades e objetivos mútuos.

A network approach

o A network é a arena na qual o profissional de marketing b2b opera e constituída pelo

conjunto de relações, diretas ou indiretas, da empresa;
o As relações na rede permitem à empresa crescer e desenvolver-se, mas são também uma
limitação ao seu desenvolvimento e podem dificultar as suas atividades;
o Esta abordagem baseia-se na ideia de que se quisermos compreender o comportamento
de uma empresa temos de olhar para os seus relacionamentos com outras empresas;
o Em vez de ser um ator livre para desenvolver e implementar a sua estratégia sozinho cada
ator é dependente de outros.
o A crescente intensidade tecnológica das ofertas das empresas e o custo dos
desenvolvimentos tecnológicos leva a que as empresas se especializem em competências
limitadas para satisfazerem as exigências dos seus clientes finais;

Este facto aumentou a interdependência entre produtores de componentes,

empresas de montagem, distribuidores …
Exemplo

A indústria automóvel desloca parte das suas atividades produtivas para fornecedores de 1º
nível com o objetivo de simplificar as suas operações industriais;

Isto também acontece entre os fornecedores de 1º e 2º nível dessas empresas, os quais

igualmente têm direcionado parte das suas atividades produtivas para organizações menores;

Permite eliminar a necessidade de investimentos específicos nas empresas fornecedoras, bem

como reduzir os riscos de obsolescência de uma dada tecnologia, especialmente em itens de
baixo/médio volume de produção e/ou complexidade técnica;

Estes elementos demonstram a importância das PME na viabilização de novas estratégias

produtivas das grandes empresas.

Integração Vertical

A estratégia de integração vertical compreende a extensão das operações da empresa, dentro

do seu setor de atividade, em direção aos seus fornecedores ou clientes;

 Integração vertical a montante – a empresa passa a ser a sua própria fornecedora de

um certo input e a realizar as funções de um fornecedor (ex: uma marca de
automóveis que fabrique os pneus para os seus carros).
 Integração vertical a jusante – Quando uma empresa passa a executar internamente
uma atividade que antes era realizada por um cliente (ex: marketing, distribuição)

Redes de fornecedores - Diferentes tipos de redes

Relações indiretas – Permitem a um cliente estar sistematicamente relacionado na rede com

um grande número de fornecedores apesar de só ter contacto direto com alguns.

É necessário garantir que mesmo as relações nas quais não se está diretamente envolvido
funcionam efetivamente.
Coordenação entre relações - O desenvolvimento das relações de um cliente com os seus
fornecedores mais próximos deverá ser coordenado com as relações destes fornecedores com
outros.

Influência das grandes empresas - Podem ter um papel muito importante no desenvolvimento
geral da rede.

Problemas de uma perspetiva única - Apesar da influência que uma grande empresa possa ter
de uma rede é importante referir que a perspetiva de uma só empresa nunca capta toda a
situação.

O desenho da rede varia dependendo do nosso ponto de partida e existem n pontos de

partida possíveis.

Processo de seleção de fornecedores

1. Pesquisar o mercado
 A escolha de um bom fornecedor requer muita pesquisa e paciência. Para ter um resultado
eficaz, será necessário analisar as várias opções e escolher quem atende às necessidades
da empresa.
 Recolher o máximo de informação possível e certificar que o fornecedor tenha sinergia
com o negócio da empresa.
 Um fornecedor que age de forma ilegal ou vai contra conceitos importantes, como
sustentabilidade ou valorização do colaborador, pode trazer sérios problemas para a sua
empresa.
 É fundamental avaliar os preços praticados pelos fornecedores, de modo que haja um
equilíbrio no orçamento apresentado.
 Um preço muito alto diminuirá a margem de lucro da empresa, enquanto um valor muito
baixo pode indiciar produtos de baixa qualidade.

2. Verificar a credibilidade do fornecedor

 Dará uma garantia maior de segurança, além de prevenir imprevistos e atrasos.
 Contactar com outras empresas que já comercializam com o fornecedor escolhido para
atestar se o mesmo possui boas referências e histórico de transações.
 Negociar com fornecedores que já tenham um certo tempo de atuação no mercado. Isso
assegura maior segurança e a tendência é que os produtos e serviços tenham maior
qualidade.
 Solicitar os dados de contacto do fornecedor para conferir o suporte fornecido, os canais
de comunicação e o procedimento interno de processamento de pedidos. Tudo isso pode
fazer a diferença em casos de urgência.

3. Analisar a qualidade dos produtos fornecidos

 Solicitar ao fornecedor que encaminhe amostras para serem analisadas.

4. Verificar se o fornecedor trabalha de maneira transparente

 A melhor forma de gerir riscos na cadeia de fornecimento é ter uma relação comercial com
fornecedores, baseada na transparência e confiança.
 Fornecedor e comprador devem trabalhar em conjunto para viabilizar uma negociação
com preço justo e com um prazo de entrega adequado.

5. Conferir se os prazos e as entregas são cumpridos

 O ideal será que o contrato contemple essas questões conforme o acordado antes da
contratação.
 Quando as definições de prazo e entrega não são bem estabelecidas no contrato, o cliente
fica sujeito às condições do fornecedor.
 Se o fornecedor entregar o pedido com atraso, a empresa também atrasará as suas
entregas, o que ocasionará problemas junto aos clientes.
 Especificar como e em que local a entrega será realizada. É fundamental o prazo e as
condições de entrega sejam bem negociadas e estabelecidas no contrato, mas também é
importante que o fornecedor flexibilize os seus processos, caso seja necessário.

6. Contratar um fornecedor que tenha objetivos similares aos da empresa

 Trabalhar com parceiros que tenham objetivos e valores alinhados aos da empresa. Esta é
uma forma de garantir reconhecimento dos clientes e melhorar a imagem da marca.

7. Não depender somente de um fornecedor

 Por mais que o fornecedor seja confiável, imprevistos e problemas sempre podem ocorrer
e as compras não devem focar-se a 100% em apenas uma empresa fornecedora.
 Ter um plano B evita problemas caso o fornecedor interrompa o contrato
inesperadamente ou não consiga entregar o produto no prazo estipulado.
 A empresa tem o compromisso com os seus próprios clientes, que também exigem que as
suas compras sejam entregues na data definida.

Tipos de relacionamentos com fornecedores

Relacionamentos transacionais - consistem em transações ou trocas pontuais entre os clientes

e o fornecedor, tendo como objetivo maximizar a utilidade de cada transação.

Relacionamentos cooperativos - caracterizam-se por serem processos de desenvolvimento de

médio a longo prazo, implicando a criação de vínculos sociais, técnicos e económicos entre o
fornecedor e o comprador. Este tipo de relacionamento é considerado como um investimento
e o seu ênfase é colocado na existência de benefícios mútuos, nomeadamente no aumento de
receitas e/ou redução dos custos totais.

Redes de distribuição - Diferentes tipos de redes

Variedade de empresas – Mostra a variedade de empresas que desenvolvem atividades

conducentes à entrega do produto ao consumidor final;

Dificuldade de Controlo - É difícil, para uma grande empresa, determinar quem faz parte da
rede e como se desenvolvem os relacionamentos. Não é a única a tentar influenciar o seu
funcionamento.

Lições a retirar ao nível do funcionamento das redes

 Para analisar uma rede temos de escolher um ponto de partida. Depois poderemos
analisar a rede dessa perspetiva. Quando mudarmos este ponto veremos um novo
conjunto de relacionamentos e empresas e a rede será diferente;
 É útil analisar a rede do ponto de vista de um cliente importante;
 Examinando a rede cuidadosamente poder-se-á obter uma compreensão do
posicionamento;
 As empresas podem influenciar mais ou menos a rede, mas ninguém a controla.
 A estrutura da rede significa que é possível uma empresa individualmente influenciar um
grande número de outras empresas mesmo que tenha um pequeno número de relações
diretas. Também significa que essa empresa pode ser influenciada por um grande número
de outras empresas;
 Cada empresa da rede necessita de estabelecer conexões entre os seus diversos
relacionamentos;
 Quando ambas as partes têm a mesma visão da importância da relação, é fácil encontrar o
caminho ideal para trabalhar conjuntamente. É muito mais difícil trabalhar quando uma
empresa dá mais valor à relação do que outra.

Tipos de Padrões na rede

Por Conteúdo

1. Padrões Atividade – Algumas redes são dominadas pela existência de um conjunto

extenso de atividades, de produção ou de transporte. Ex: Automóvel, Aviação. Os timings e
a sincronização são atividades essenciais. Estas redes são dominadas pela procura de
ganhos de eficiência.

Estão em crescimento, portanto as empresas tendem a especializar-se.

2. Padrões de recursos - Outras redes são dominadas por um recurso fixo. Ex: A industria
petrolífera.

Os custos para aceder ao recurso são muito elevados por isso é importante maximizar a
sua utilização.

3. Padrões empresa - Existem outras redes dominadas pela existência de empresas

poderosas. Exemplo: indústrias da moda (Nike, Benetton e Marks and Spencer).
Geralmente dominam pelo fator volume.

Por tipo de interdependência

1. Interdependência temporal – Uma só pode desenvolver a atividade depois da outra. Ex:

Produção de automóveis
2. Interdependência mútua – Quando a performance de uma empresa está dependente de
outra. Ex: Agência de Viagens

As tarefas de um gestor de marketing b2b

 Conhecer os clientes
 Conhecer-se a si próprio
 Gerir cada relacionamento
 Construir e entregar uma oferta dentro de cada relacionamento
 Gerir o portfólio de relacionamentos
 Gerir a posição na rede

A gestão de relacionamentos

1. Conhecer os clientes
o Deve conhecer exatamente que problemas o cliente tem, se são ou não reconhecidos por
ele;
o Deve saber quais são as suas incertezas.
2. Conhecer-se a si próprio
o Deverá saber quais dos seus problemas a relação com o cliente poderá ajudar a resolver;
o Deverá saber que tipo de competências levará para a relação e se resultam dos seus
próprios recursos ou de outras empresas com as quais tem relacionamentos.
3. Gerir cada relacionamento
o Fazer uma simples venda envolve tempo e custos quer para o cliente quer para o
fornecedor mesmo antes da venda ter lugar. Para recuperarem estes custos as empresas
deverão negociar durante um período de tempo;
o Um fornecedor poderá ter poucos clientes potenciais para a sua oferta por isso terá que
investir em tempo e esforço nestes ao longo do tempo.

Uma relação fornece os seguintes benefícios quer ao cliente que ao consumidor:

 Elimina os custos de procura;

 Permite ao gestor aprender sobre os problemas e incertezas dos clientes assim como
as competências que os clientes podem gerar;
 Reduz os custos de interação.

O gestor de marketing deverá selecionar, construir e gerir produtivamente os relacionamentos

da sua empresa em vez de fazer simplesmente vendas.

Aprender:

 Deverá aprender constantemente sobre o cliente e as suas operações, recursos e

tecnologias. Deverá também tentar ensinar o cliente, através do fornecimento de
informação e aconselhamento.

Investir:

 Certos investimentos constroem ativos relacionais. Os investimentos devem ser

continuamente avaliados.

Adaptar:

 As adaptações existem quando um cliente é tratado de uma maneira única;

 As adaptações deverão ser avaliadas em função do potencial da relação.

Confiança e Comprometimento:

 Construir confiança e comprometimento mútuo;

 Deverá tomar uma decisão clara acerca do desejo de desenvolver uma relação
particular. Quando a tomar deverá demonstrar comprometimento através de um
 processo de adaptações. Deverá também definir qual o comprometimento do cliente e
qual o investimento na relação.

Distância:

 Distância Social – Mede o quanto os indivíduos das duas organizações estão

enquadrados com a forma de trabalhar e de pensar do outro;
 Distância Tecnológica – Diferença entre as tecnologias das duas empresas e indica o
quão facilmente elas se podem adaptar;
 O gestor de marketing deverá avaliar a distância e decidir se deve ou não ser alterada.

Poder e dependência:

 Deverá avaliar a sua dependência face aos clientes. Em que é que essa dependência é
baseada. Deverá decidir se reduz a dependência investindo nos seus recursos ou em
outros relacionamentos;
 Deverá também planear exercer o seu poder no curto prazo ou no longo prazo. Ex:
pode aproveitar a dependência alterando o preço.

Conflito:

 Quando surgirem situações de conflito deverá gerir o mais rapidamente recorrendo ao

poder. Qualquer decisão deverá ser baseada numa avaliação de longo prazo sobre o
valor da relação para a empresa.

Comunicação

 É importante para: Apreender, Persuadir, Discutir adaptações e Reduzir a distância

 É necessário integrar e coordenar todas as interações com o cliente que envolvam
diferentes áreas funcionais.

4. Construir e entregar uma oferta dentro de cada relacionamento

o O sucesso requer mais do que produtos de alta qualidade;
o Deverá ser construída uma oferta coerente de um produto, serviço, logística,
aconselhamento e adaptação, o mais adequado possível aos problemas dos clientes.
5. Gerir o portfólio de relacionamentos
o Não existe uma relação isolada. Quer os fornecedores quer os clientes tem outros clientes
e fornecedores;
o Há diferentes funções que são preenchidas por cada relacionamento (tecnológicas, vendas
regulares);
o As diferentes partes podem ver-se de forma diferente;
o Assim, o gestor de marketing deverá gerir o seu portfólio de relações como um todo.

Existem 7 categorias principais de relações:

Categoria 1- Lucros presentes

A relação gera lucros atuais para o fornecedor. Estes lucros podem basear-se em custos
passados. Em caso de investimento adicional a categorização pode alterar-se.

Categoria 2- Vacas do dinheiro

Contribuem com o maior volume de vendas, mas não necessariamente com o maior lucro, isto
porque os clientes podem aperceber-se da sua importância e forçar os preços ou exigir
constantes adaptações.

Categoria 3 – Lucros passados

Já não contribuem com o nível de lucros do passado, poderá dever-se a alterações nas
exigências, concorrência, ou à falha do fornecedor em fazer as necessárias adaptações.

Categoria 4 – O homem velho

É o extremo da anterior e inclui relações de longo prazo que ficaram inertes. Estas relações
podem ser baseadas numa oferta e numa forma de interação que foi estabelecida há muito
tempo atrás e que era nessa altura adequada. É típica dos funcionários mais antigos que
valorizam a interação com velhos amigos.

Categoria 5 – Lucros de amanhã

São as relações que têm potencial para um crescimento futuro. Contudo não é provável que
sejam rentáveis no presente devido ao investimento na relação e no desenvolvimento da
oferta.

Categoria 6 - Relações menores

Esta poderá ser uma categoria muito grande em vários portfolios. Os clientes nesta categoria
são pequenas empresas ou clientes novos do fornecedor. Tem exigências limitadas e
geralmente nenhuma vê a outra como importante no seu portfólio. Os clientes podem usar
estes relacionamentos para manter o fornecedor principal “nas suas mãos”

Categoria 7 – Os abandonados

Quando o fornecedor espera conhecimento, ou lucro no curto prazo e depois se retira ou

desinveste no relacionamento. Poderá ser prejudicial em outras relações.

6. Gerir a posição na rede

o O gestor de marketing deverá avaliar a sua posição e examinar como os seus
relacionamentos contribuem para essa posição. A estratégia poderá envolver a mudança
em relacionamentos individuais para alcançar uma nova posição.

Vantagens de Relacionamentos de longo prazo

 Fonte de vantagens competitivas - deteção de novas oportunidades e melhor

posicionamento na abordagem a novos negócios;
 Diminuição de custos de prospeção de novos clientes;
 Captura de maior quota de negócio do cliente;
 Boca a boca positivo (comunicação eficaz e barata);
 Ganhos de eficiência e de eficácia (rotinas criadas e coordenação de atividades);
 Melhoria de processos;
 Diminuição de custos de armazenagem e gestão mais eficiente de stocks;
 Desenvolvimento de projetos em conjunto, troca de conhecimentos;
 Reduzir a incerteza e gerir dependência.

Desvantagens de Relacionamentos de longo prazo

 Produtos standard - investimento em relacionamentos de longo prazo poderá trazer

custos acrescidos, comparativamente com relacionamentos pontuais;
 Custos indiretos relativos à criação, fomento e manutenção de relacionamentos: custos de
pesquisa e de seleção do parceiro, custos de monitorização e de gestão;
 Custos de adaptação – tempo e recursos envolvidos na adequação da oferta do fornecedor
ao problema do cliente;
 Excessiva dependência

5 regras a lembrar sobre relacionamentos

 O cliente terá sempre uma diferente perspetiva do propósito da relação (para que é a
relação, porque é que ele deverá contribuir, porque é que nós deveremos contribuir, o
que devemos receber,…)
 Se nós pensamos que a relação é importante, a outra parte pode pensar que é menos
importante e vice versa;
 O cliente tem sempre outras relações e irá avaliar a nossa com base na experiência
que tem nessas relações;
 As relações envolvem tempo. Para se receber valor no futuro deverão ser feitos
investimentos no presente;
 As empresas têm uma grande memória dos relacionamentos.

O marketing-mix Industrial

Produto

 As organizações não compram produtos, mas sim soluções. No marketing industrial, os

produtos ou serviços são geralmente tecnicamente complexos e não comprados para uso
pessoal;
 São comprados como componentes de produtos e serviços a serem produzidas ou servir as
operações das organizações;
 Devido à importância dada aos aspetos técnicos dos produtos, as compras são feitas
baseadas nas especificações dos clientes;
 O risco está em desconhecer a flexibilidade na resposta às necessidades do cliente num
mercado competitivo;
 Algumas empresas cometem o grave erro de tentar adaptar o cliente ao produto.

Principais tipos de produtos no mercado b2b

Matérias-primas e energia: produtos banalizados, para os quais o preço e a segurança são
fatores determinantes da escolha;

Bens de equipamento: produtos duráveis e amortizáveis, como os edifícios, máquinas,

ferramentas, material de informática, etc; a estes produtos estão ligadas importantes
prestações de serviço;

Componentes: produtos integrados num produto final (ex: processadores Intel);

Consumíveis: são os produtos necessários ao funcionamento dos equipamentos (ex: óleo para
as máquinas).

A construção de ofertas

A oferta consiste na diferente combinação de cinco elementos:

Produto: Os produtos em si mesmo podem não ter valor; só terão o valor resultante da
solução de um problema. Os produtos estão em contínua mutação.

Serviços: Constituem frequentemente a maior parte da oferta pelas seguintes razões:

 O produto terá pouco valor sem serviços associados;

 Alguns clientes compram um serviço em vez de comprarem um produto (leasing,
aluguer de frotas);
 Crescimento da importância de atividades exteriores.

Logística:

 Não é apenas a forma de como o produto é entregue ao consumidor;

 Quando o produto é similar entre diferentes competidores, pode ser a componente
mais importante da oferta;
 Um fornecedor poderá diferenciar-se oferecendo uma entrega “just-in-time”, o que
evita custos de armazenagem, ou oferecer-se para instalar a sua capacidade produtiva
junto ao cliente.

Aconselhamento: Diz respeito a todas as atividades do fornecedor com o objetivo de

aumentar o entendimento do cliente. A importância do aconselhamento dependerá das
incertezas do cliente.

Adaptação: Acontece quando o fornecedor faz uma mudança a um elemento da sua oferta
que normalmente não faria a outros clientes.

Diferenciação e inovação na oferta

 A diferenciação do produto e da oferta deverá ser efetuada como consequência do

reconhecimento das necessidades (atuais e futuras) dos clientes, bem como da sua lógica
na atribuição de valor;
 A par da diferenciação dos produtos está a inovação;
 A extensão do ciclo de vida de um produto, estratégia utilizada por empresas ainda
orientadas para a produção, tem sucesso quando as necessidades dos clientes se mantêm
estáveis e inalteráveis;
 Uma empresa verdadeiramente orientada para o mercado tem como objetivo a satisfação
das necessidades dos seus clientes. Para satisfazer essas necessidades pode ser necessário
encurtar deliberadamente o ciclo de vida dos produtos, introduzindo inovações.

Marca industrial

 O estabelecimento de uma marca forte em termos de mercados industriais é por si só uma

enorme vantagem competitiva (desde que corresponda em termos de qualidade, serviço,
etc.);
 O comprador empresarial poderá efetuar a sua decisão com base na marca e não no preço
ou noutros fatores, nas seguintes situações:
 Quando a possível falta do produto representa graves consequências para a empresa
compradora;
 Quando o produto requer um elevado nível de serviço ou suporte pós-venda;
 Quando o produto é complexo ou quando o comprador se encontra restringido em
termos de tempo.
 Embora o processo de decisão nos mercados empresariais seja normalmente racional e
calculista, as marcas poderão desempenhar um papel significativo no processo.
 A marca pode ser vista como uma entidade potenciadora de valor;
 As fontes desse valor são os sinais de identidade dirigidas aos públicos-alvo, bem como o
património de notoriedade e de associações (atributos, benefícios e atitudes) que a marca
conquista junto desses mesmos públicos;
 O desafio de uma marca é desenvolver profundas associações positivas;
 A marca não deverá promover apenas atributos;
 Para além do comprador estar mais interessado nos benefícios do bem do que nas suas
características, estas são também mais facilmente copiáveis pela concorrência;
 Contrariamente ao que sucede com os bens de grande consumo, as marcas industriais
raramente utilizam associações que não estejam diretamente relacionadas com o produto.
 Um elevado capital de marca traz uma série de vantagens competitivas à empresa:
 Custos de marketing mais reduzidos graças ao aumento da consciencialização e
fidelidade à marca por parte do comprador;
 Aumento do poder de negociação junto dos clientes e distribuidores (pois os clientes
finais exigem a marca);
 Possibilidade de praticar um preço mais elevado devido ao facto de o produto possuir
uma maior qualidade percebida.
 A qualidade pode então ser definida como excelência, valor, conformidade com as
especificações, adequação ao uso, prevenção de perdas, ir ao encontro ou exceder as
expectativas dos consumidores.

A qualidade das ofertas

o Existe uma distinção entre qualidade de conformidade e qualidade de desempenho.

o O facto de um produto corresponder às especificações definidas (qualidade de
conformidade) pode não ser suficiente para satisfazer totalmente o cliente, sendo que o
inverso também se pode verificar.
o Por outro lado, um produto que se encontre fora dos parâmetros estabelecidos nas
especificações correspondentes pode, ainda assim, satisfazer as necessidades do cliente
(qualidade de desempenho).
o A qualidade de uma oferta mede o quanto ela realmente resolveu um problema específico
de um cliente particular;
o Esta definição significa que a qualidade depende das características da oferta e da forma
como ela é entregue na prática;
o Isto significa também que os clientes terão uma diferente opinião da mesma oferta
dependendo dos seus problemas e incertezas.

Indicadores de qualidade de desempenho KPIs (Key Performance Indicators)

 Taxa de produtos dentro das especificações;

 Taxa de entregas realizadas a tempo;
 Eficiência na remoção de defeitos;
 Relação entre o executado e o planeado;
 Número de reclamações dos clientes;
 Eficácia do equipamento;
 Custo de qualidade e outros similares.

Ajustando as ofertas aos problemas

 Oferta < Problema

Apenas parte do problema é resolvido pela oferta; pode ocorrer devido a problemas de custo
dos fornecedores ou mau diagnóstico do problema. Os clientes terão de aceitar esta
inadequação por um longo período se não estiverem disponíveis melhores ofertas ou então
tentar descobrir outros fornecedores.

 Oferta = Problema

Poderá ser vista como qualidade ótima, mas poderá falhar na criação de relacionamento
porque não demonstra comprometimento.

 Oferta > Problema

Poderá resolver mais do que um problema; é um bom sinal de comprometimento e de

fortalecimento da relação.

 Oferta <> Problema

A solução excede o problema em alguns aspetos, mas falha noutros.

Especificações nos pedidos de compras

Podem ser mais específicas ou mais ambíguas;

É crescente serem mais ambíguas o que faz com que o poder dos fornecedores aumente e que
a dependência dos clientes em tecnologias externas aumente.

Que tipo de política de ofertas deveremos ter?

 Foco no problema
Este tipo de política implica que o fornecedor se concentre num único tipo de problema e que
desenvolva um número de ofertas que resolvam esse problema de maneiras diversas (Ex: A
Xerox refere-se a ela própria como “the document company”, fornecendo uma variedade de
ofertas na reprodução de documentos);

Geralmente o desenvolvimento de várias ofertas exige um elevado investimento;

Pode limitar a capacidade de adaptação do fornecedor e a possibilidade de construir

relacionamentos.

 Foco numa gama

A empresa constrói uma gama de ofertas baseadas nas suas competências de produto ou
tecnologias (ex: Apple).

Nesta componente o elemento da oferta, o produto, terá tipicamente pouca variação.

 Foco no relacionamento

O fornecedor procura rentabilizar os seus relacionamentos e construir a oferta necessária a

cada um deles.

Tem o inconveniente de aumentar a dependência da empresa face a um número limitado de

relacionamentos.

Desenvolvimento de ofertas em diferentes ciclos de compras

1. Ciclo de compra 1
 É provável que o cliente olhe primeiro para as suas relações na procura de soluções para
os seus problemas.
 Aqui o fornecedor:
 Ou cresce porque o cliente cresce
 Ou cresce porque a sua quota aumenta
 Ou cresce porque surgem novos negócios na relação
 Apesar deste ciclo de compra estar subjacente a um princípio compra de costume é
importante que:
 O fornecedor desenvolva e inove no cumprimento da oferta. Pode envolver
investimentos na produção ou nos serviços.
 Os problemas do consumidor podem mudar e por isso as ofertas competitivas terão de
se desenvolver

2. Ciclo de compra 2
 Acontece quando o consumidor ou fornecedor procuram um novo relacionamento.
Envolve mais investimento e incertezas do que o ciclo de compra 1.
 As novas relações são uma fonte de crescimento óbvia para o fornecedor.

Preço

Um contexto diferente do grande consumo:

 Os clientes b2b estão melhor informados e têm uma perceção mais racional dos preços;
 Uma elasticidade diferente da procura do preço;
 O poder de compra é muito mais forte do que no grande consumo, pelo que os preços são
muito negociados;
 Os fornecedores são, por vezes, “banqueiros”.
 A luta pela quota de mercado também se concentra no preço;
 As estratégias de preços dos diferentes concorrentes são interdependentes;
 O preço praticado por uma empresa funciona como referência, tanto para o que o
mercado está disposto a pagar como para o que os concorrentes vão cobrar.
 O preço de um produto é uma função:
 do facto do valor do produto ser percebido ou potencial;
 da utilidade dos vários atributos para o potencial cliente;
 de outras opções à disposição do cliente.
 Um comprador estará disposto a pagar um preço mais alto por um produto se melhorar o
funcionamento e a sua lucratividade;
 Os clientes corporativos costumam usar o leasing como uma alternativa ao financiamento
de uma grande compra, porque é mais fácil pagar em pequenas parcelas do que gastar
grandes quantias.
 Nos mercados consumidores, poucas vezes um produto é puramente funcional, havendo
orgulho e satisfação em possuir esse item. Nos mercados de negócios, todos os itens são
comprados porque atendem a um propósito específico.
 O preço de aquisição de um produto industrial adquirido é apenas um dos vários custos
avaliados pelos compradores. Um cliente, ao comprar uma máquina produtiva, deve
considerar os custos e benefícios da vida útil da compra.

Modalidades de fixação de preços nos mercados

Venda ou aluguer

 Os fornecedores de equipamentos podem vendê-los ou alugá-los

Preços fixos e variáveis

 No meio industrial, normalmente são variáveis, incluindo os contratos cláusulas de

revisão de preços.
 Este sistema está bem-adaptado aos negócios cuja execução se estende por um longo
período e para os quais é difícil fixar preços a priori.

Principais modos de tarifação:

 Preços de catálogo
 Cost plus
 Preços sujeitos a concurso

Modos de tarifação

Preços de catálogo
 O fornecedor divulga uma lista de preços
 Esta lista pode ser acompanhada por variações, conforme as quantidades compradas e as
modalidades de pagamento
 Não exclui a possibilidade de uma negociação entre as partes

Cost plus

 O preço é fixado a partir dos custos suportados pelo fornecedor, somando o montante
destinado a cobrir despesas fixas e a margem do fornecedor.

Preços sujeitos a concurso

 O cliente publica um caderno de encargos e lança um concurso aberto ou dirigido a um

pequeno número de fornecedores selecionados.

Distribuição

Funções da distribuição:

 Venda e deslocação física dos produtos;

 Montagem e adaptação dos bens às necessidades dos clientes sempre que necessária
(muito comum no caso de máquinas e outros equipamentos);
 Manutenção e serviço pós-venda.

Objetivos a ter em conta na distribuição:

 diminuir os custos;
 maximizar a quota de mercado, volume de vendas e lucro;
 otimizar o retorno dos investimentos específicos em sistemas de distribuição;
 satisfazer as necessidades dos clientes em termos de informação técnica, disponibilidade e
adaptação do produto, bem como de serviço pós-venda, de modo a obter vantagens
competitivas;
 manter fontes de informação do mercado.

o Os canais de distribuição dos produtos industriais são em geral mais curtos que os
utilizados para os bens de grande consumo.
o São normalmente constituídos pela força de vendas da própria empresa, distribuidores
(independentes ou exclusivos) e representantes da empresa (ou agentes).
o As condições que levam à escolha de agentes são semelhantes às que levam à escolha
de utilização da força de vendas da empresa. No entanto, os agentes representam
vantagens em termos de custos, mas eventuais inconvenientes em termos de
controlo.
o Canais de distribuição industriais:
 O fabricante pode utilizar as suas forças de venda para vender diretamente ao
consumidor industrial;
 pode vender a distribuidores industriais, que por sua vez venderão aos
consumidores industriais;
 pode vender através de representantes do fabricante ou vendedores da marca;
  pode utilizar esses representantes para vender através de distribuidores
industriais.
o A opção entre a utilização de todos estes canais, alguns ou apenas um deles, prende-se
com o tipo de produto em causa, com as opções estratégicas da empresa, e até
mesmo com as características do mercado e dos próprios clientes.
o A venda direta é mais frequente;
o Importância da força de vendas:
 Faz sentido quando os compradores estão muito concentrados, as transações
são significativas em termos financeiros e/ou os clientes necessitam
informações de carácter técnico ou que os produtos sejam adaptados.
 O contacto direto entre o vendedor e o cliente facilita a negociação de preços e
condições de venda, tendo em consideração as ofertas da concorrência e as
necessidades de cada cliente.
 Facilita a troca de informações técnicas relacionadas com a adaptação do
produto e a sua utilização

Fatores de potencial necessidade de reestruturação do sistema de distribuição:

 o crescimento e maturação dos mercados existentes;

 o aparecimento de novos mercados;
 aumento da concorrência e intensificação das pressões sobre os custos e margens;
 alterações dos clientes em termos demográficos e no que respeita ao processo de decisão
de compra;
 alterações nas infraestruturas dos canais;
 fusões empresariais e as oportunidades daí resultantes para a integração dos sistemas de
distribuição.

Comunicação

 A comunicação tem uma menor importância em b2b;

 A comunicação das empresas que vendem a outras empresas não é uma comunicação de
mas media, mas uma comunicação personalizada, direta, para alvos específicos;
 A publicidade só faz sentido em suportes especiais, como a imprensa profissional
especializada;
 A força de vendas, o marketing direto e as relações públicas são instrumentos mais
apropriados do que a publicidade.

Performance da força de vendas

 Na indústria existem poucas situações nas quais a decisão de compra seja tomada
impulsivamente ou provocada por algum criativo apelo de publicidade ou promoção;
 Por si só, porém, esses elementos nunca fecham uma venda e raramente chegam sequer a
proporcionar uma vantagem competitiva, por mais dispendiosos ou brilhantemente
concebidos que sejam;
 Só o vendedor pode levar até o fim a demorada transação que caracteriza a venda
industrial e finalmente obter a promessa de compra.

Etapas fundamentais do processo de abordagem nas vendas

  Prospeção de clientes;
 Marcação de entrevistas;
 Planeamento e desenvolvimento da apresentação de vendas;
 Dramatização da apresentação de vendas;
 Controle de objeções;
 Fecho da venda

Instrumentos usados na força de vendas

 Apresentar os benefícios ao cliente;

 Apresentar as qualidades do produto;
 Apontar os pontos desfavoráveis dos produtos concorrentes;
 Considerar as perdas pelo não uso do produto;
 Mencionar o prestígio e tradição da empresa fornecedora;
 Fazer um apelo ao orgulho do comprador;
 Assegurar que a empresa fornecedora é capaz de executar aquilo que oferece.
 Apresentar casos de vendas sobre experiências positivas;
 Apresentar os serviços de pré-venda (consultoria técnica, demonstração, instalação
sem compromisso), e serviços de pós-venda (instalação, operação inicial, formação de
pessoal, serviço de manutenção);
 Fazer contactos pessoais;
 Compreender os fatores pessoais, ambientais, emocionais que possam influenciar
beneficamente o cliente;
 Fazer perguntas de investigação, sugestivas, de teste, profundas;
 Ouvir o cliente falar;
 Aplicar o bom senso, buscando a maturidade em planear e avaliar adequadamente a
situação de vendas.

O papel da tecnologia nos mercados industriais

 Não é suficiente os profissionais de marketing perceberem a oferta que fornecem aos
clientes. É também necessário saberem algo sobre as tecnologias em que essas ofertas se
baseiam assim como as tecnologias das quais os seus fornecedores e clientes dependem;
 As empresas industriais precisam de um grande número de tecnologias para criarem as
ofertas de que os seus clientes necessitam;
 A rapidez da mudança tecnológica é cada vez maior e todas as empresas procuram
introduzir novas tecnologias nas suas ofertas;
 Rapidamente chegam novos concorrentes a indústrias maduras usando tecnologias que
desenvolveram em áreas diferenciadas.
 As empresas não podem ter a pretensão de manter no seu interior todas as tecnologias de
que necessitam para a suas ofertas;
 Tudo isto significa que as empresas enfrentam decisões críticas acerca de que tecnologias
irão reter e desenvolver internamente e quais as que irão confiar a outros;
 Por outro lado, antes de decidir desenvolver uma tecnologia particular, a empresa deverá
estar segura de que a tecnologia é essencial para a sua posição na rede;
 Estas decisões têm efeitos a longo prazo e podem afetar a capacidade da empresa
desenvolver ofertas durante muitos anos.

Principais decisões das empresas no que diz respeito à tecnologia

1. Adquirir tecnologia
2. Explorar a tecnologia
3. Gerir estes dois processos convenientemente

Aquisição Interna

 Neste caso a empresa “faz” (desenvolve) a sua própria tecnologia através de centros
de investigação próprios.
 Este método pode ser lento, arriscado e caro, mas é muito importante para manter a
capacidade de investigação da empresa e uma posição competitiva

Aquisição Externa

I. Pode comprar uma licença a outra empresa (ex: franchising). Significa que a empresa
adquire tecnologia que também está disponível para os seus concorrentes.
II. A empresa pode comprar a outra empresa que tem a tecnologia que ela necessita.
Esta solução pode ser cara e muitas vezes não se consegue transferir toda a tecnologia
que se necessita, como também pode ser em excesso, mas por outro lado, comprar a
uma empresa pode dar acesso ao seu conjunto de relacionamentos.
III. A empresa pode também contratar uma empresa de investigação para desenvolver
uma tecnologia. Este tipo de contratos tende a ser rápido, mas caro e a empresa que
adquirir não ganha a capacidade a desenvolver futuras gerações da tecnologia por si
própria.
IV. Pode alternativamente adquirir especialistas da empresa que tem as tecnologias que
ela pretende.
V. Pode entrar numa joint-venture com outra empresa onde cada uma contribui com
parte do investimento. A entrada numa joint-venture implica a perda de algum
controlo.
VI. Finalmente pode tentar desenvolver o “reverse-engineer” (Engenharia reversa) – é o
processo de descobrir os princípios tecnológicos e o funcionamento de um dispositivo,
 objeto ou sistema, através da análise de sua estrutura, função e operação (ex:
desmontar uma máquina para descobrir como ela funciona). É objeto de estudo em
universidades e faculdades principalmente ligada à área de tecnologia.

Exploração de tecnologia

Exploração Interna: É a forma mais óbvia da empresa explorar as suas tecnologias, usando-as
nos seus próprios processos e ofertas.

Exploração Externa: Quando a empresa explora as suas tecnologias vendendo-as a outros,

mais frequentemente por licenciamento. Tem a desvantagem de passar conhecimentos para o
exterior.

Tipos de tecnologia

1. Tecnologias de Produto

Estão ligadas à capacidade de resolução de problemas e à capacidade de conceber um

determinado tipo de oferta.

2. Tecnologias de Processo
o Estão ligadas à capacidade de transferência.
o É sempre necessária uma combinação de tecnologias de produto e processo para
satisfazer o problema do cliente.
o As tecnologias podem estar em diferentes partes. O desenho de um carro tem pouco valor
se não existir alguém que o consiga produzir.
o Há várias combinações possíveis entre tecnologias de produto e de processo.
o As tecnologias de produto e de processo de uma empresa afetam a sua posição na rede, as
suas relações e a sua capacidade de competição.
o Exemplos: Boeing (desenha, ou seja, tem product tecnologies, e depois subcontrata
process tecnologies) e Airbus (trabalha com fornecedores que desenham e executam de
acordo com certas características)

Tecnologias básicas e distintivas

Nem todas as tecnologias têm igual importância, sendo necessário saber como é que as suas
tecnologias são vistas pelos seus clientes e quais são mais ou menos importantes para o seu
sucesso.

Tecnologias básicas – São tecnologias das quais uma empresa depende e sem as quais não
pode operar numa rede particular; no entanto, apesar de necessárias, não são suficientes para
o sucesso competitivo.

Tecnologias distintivas – Estas tecnologias são vistas pelos clientes como sendo de alguma
formas especiais e são fonte de vantagens competitivas.

Tecnologia e ciclos
 Em algum ponto a empresa vai ter de redefinir ou mudar radicalmente a oferta. É
importante que isso seja feito antes que a concorrência.
 O tempo que uma nova oferta leva a ser desenvolvida significa que o desenvolvimento da
oferta 2 deverá começar mesmo antes da primeira oferta ser lançada.
 As empresas também enfrentam a importante decisão de desenvolver uma nova geração
baseada na mesma tecnologia ou mudar para novas tecnologias.
 Isso significa que não é apenas suficiente a introdução de sucessivas novas gerações de
ofertas, mas também outras decisões mais críticas.

Tecnologias nos fornecedores e clientes

 É provável que no início de uma relação o fornecedor tenha mais conhecimento do que o
cliente sobre a tecnologia em que a oferta se baseia. Ao longo do tempo o conhecimento
do fornecedor aumenta, mas o mesmo acontece com o cliente.
 Esta diferença de conhecimento poderá diminuir e eventualmente cruzar, caso o cliente
passe a conhecer mais sobre a tecnologias em que a oferta do fornecedor se baseia.

Desenvolvimento tecnológico entre cliente e fornecedor

 A maioria dos desenvolvimentos tecnológicos não acontece no fornecedor ou no cliente,

mas interativamente entre eles.
 Os clientes são importantes para os fornecedores por diversas razões:
 Os clientes sabem como uma oferta individual pode ser combinada com outras ofertas
de diferentes fornecedores.
 Os clientes conhecem ofertas alternativas e comparam características.
 Os clientes desejam o desenvolvimento porque vão beneficiar com isso.