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Tópicos do Programa
Valor, Processos de Negócio e Redes
Geração de Conhecimento sobre Empresas Clientes
Gestão de Relacionamentos com Clientes
No business is an island
Abordagem base
Pontos Prévios
Mercados/Clientes Organizacionais
Peso crescente das compras e foco nas práticas de compra Difusão de práticas
de gestão da qualidade
Oferta de mercado
o Produto/serviço nuclear ampliado com serviços suplementares
Distinção frequente
o Funcionalidade: o que faz especificamente um produto ou serviço
nuclear
Desempenho: o que a oferta, como um todo, disponibiliza ao cliente
(incluindo os custos incorridos na obtenção da funcionalidade)
Valor, Processos de Negócio e Redes
i.e.
os benefícios económicos, técnicos, de serviço e sociais que um cliente obtém
em troca do preço que paga
Benefícios
o Benefícios líquidos = Benefícios da oferta – custos de extracção
desses benefícios (excluindo o preço de aquisição)
Contexto
o Considerações de Valor ocorrem sempre face a alternativas
concorrentes (no limite, ‘make or buy’)
“Valor é o que o cliente obtem em troca do preço que paga”
o Valor e Preço são dois elementos base da Oferta de mercado
(conceptualmente distintos)
Fatores podem afetar a percepção do cliente sobre o valor da oferta
Prontidão de resposta
Prazos de entrega
Variação na datas de entrega prometidas
Condições dos produtos à chegada
Conformidade com o encomendado
Requisitos para encomendar (dim. lotes, ...)
Procedimentos de crédito, facturação e cobrança
Eficácia do apoio pós venda
Documentação e instruções do produto
Desempenho do produto, adequação e funcionamento
Frequência de falhas e duração
Custos e dificuldade de manutenção, etc
Em síntese
Empresa
Relacionamentos e redes
Gama de relacionamentos
Desenvolvimento de relacionamentos cooperativos
Natureza e continuidade dos relacionamentos
Além da díade: a rede de relacionamentos
Relacionamentos e Redes
Gama de relacionamentos
Gama de relacionamentos
Desenvolvimento de relacionamentos cooperativos
Conceitos base
• Aprendizagem
Sobre o contexto específico de cada parte Disponibilidade para Aprender e
Ensinar
• Investimentos
Recursos tangíveis e intangíveis ao longo do tempo, por vezes
Pouco visíveis e de difícil avaliação
(p.ex. Contactos formais e informais - Quem é quem, operações e práticas de
negócio, intenções,...)
• Adaptações
Alterações formais e/ou informais de procedimentos normais,
i.e. investimentos visando as especificidades de cada relação (p. ex. Modificar
um produto/serviço, pequenas alterações na sequência de produção,
procedimentos administrativos, procedimentos de entrega, ...)
• Confiança e comprometimento
O outro lado do oportunismo
Demonstrar comprometimento ou evitar aproveitar-se da outra parte
A história interessa!
• Distância
Social – familariedade com formas de pensar e trabalhar entre indivíduos
Cultural – normas e valores associados ao local de origem
Tecnológica – tecnologias de produto e processo
Temporal – entre acordo e fornecimento da encomenda
Actores
aqueles que controlam recursos (organizações, empresas,
departamentos, indivíduos)
Recursos
aquilo que os actores valorizam e usam nas actividades para criar valor
(conhecimento, equipamentos, relações, etc.)
Actividades
de transacção e de transformação de recursos
Relacionamentos indirectos
o 50000 fornecedores da Toyota
Influência de grandes empresas
o Orquestrador de relações e
competências
A perspectiva de um grande fornecedor
A rede ilustra:
Variedade de empresas
o Dimensão e competências
o Modos de servir os clientes
o Soluções disponilizadas (produto, serviço, logística, adaptações,
aconselhamento, ...)
Variedade de relações
o Directas e indirectas, próximas e distantes
Ausência de controlo central
o A dinâmica da rede não depende apenas da empresa focal
Além da díade: a rede de relacionamentos
Industrial Networks Approach
Horizonte de rede
Visão do actor sobre a extensão da rede
Depende da experiência directa na rede
Outros actores podem contribuir para ampliar o horizonte (ligações fracas)
Anderson, J., Håkansson, H. e Johanson, J. (1994), Dyadic Business Relationships within a Business Network Context, The Journal of
Marketing, 58 (4), pp. 1-15.
Contexto de rede
Estruturado em
ACTORES: quem são
ACTIVIDADES: o que fazem
RECURSOS: que recursos controlam
RELACIONAMENTOS: transaccionais ou
cooperativos (JIT, co- design, contratos de
longa duração, single sourcing, leilões
invertidos, etc.)
Conectividade
Exemplos de implicações:
Interpretação de outros actores sobre um particular relacionamento
entre duas empresas (p.ex. pode facilitar ou dificultar o acesso)
Compatibilidade entre actividades executadas para um dos parceiros
com as executadas para outros (p.ex. adaptação vs estandardização)
Re-utilização noutros relacionamentos de recursos desenvolvidos com
e/ou para um parceiro (p.ex. investimentos específicos)
A rede da SOMOLTEC
A Tecnologia Bluetooth
Início de 90’s: Incerteza sobre tecnologias s/ fios
1993/97 – Ericsson – projecto MC-Link baseado em ondas rádio
1998 – Special Interest Group c/ Nokia, Intel, IBM e Toshiba
1999 – 500 empresas aderem ao Adopters Agreement
2000 – o no de aderentes ascende a 2020 empresas
Eneroth, K e Malm, A. (2001), Knowledge Webs and Generative Relationships: A Network Approach to Developing Competencies”,
European Management Journal, 19 (2).
Funções diretas
o Profit Function- Lucro relativo obtido com um cliente
o Volume Function - Volume de negócio gerado pelo cliente
o Safeguard Function - Garantia do nível de lucro e negócio através
de contratos específicos com o cliente
Funções indiretas (conectividade)
o Innovation Function – Disseminação a outro(s) cliente(s) de
inovações de produto ou processo geradas com um cliente
o Market Function – obtenção de novos clientes pela associação a
um cliente
o Scout Function - Vigilância pelo uso de informação obtida sobre o
mercado/rede através do cliente
o Access Function - Acesso a outros atores relevantes através do
cliente
Mercados-como-Redes
Mercados-como-Redes
Empresas não são ‘ilhas isoladas’
Orientações de aprovisionamento
"The Big Three [U.S. automakers] set annual cost-reduction targets [for the
parts they purchase]. To realize those targets, they'll do anything. [They've
unleashed] a reign of terror, and it gets worse every year. You can't trust
anyone [in those companies]”.
Director, interior systems supplier to Ford, GM, and Chrysler, October 1999
"Honda is a demanding customer, but it is loyal to us. [American]
automakers have us work on drawings, ask other suppliers to bid on
them, and give the job to the lowest bidder. Honda never does that."
CEO, industrial fasteners supplier to Ford, GM, Chrysler, and Honda, April 2002
Aprovisionamento
Processo de adquirir recursos e competências a fornecedores externos
Orientação de aprovisionamento
Filosofia geral que guia os gestores de aprovisionamento e delimita o
seu âmbito de influência
Buying orientation
(orientação de compras ou transaccional)
Menor espaço para criar e partilhar valor
Ênfase em transacções discretas (pontuais) e no curto prazo
Relações distantes (por vezes conflituosas)
Influência limitada do resp. das compras sobre o que adquire, quanto e
como
Prémios associados à redução dos preços dos fornecedores
Propósitos centrais
Poder
“aptidão de uma empresa levar outra a fazer algo que não faria por própria
iniciativa”
(Stern et al, 1995)
3. Evitar o risco
Exemplo
- Pedir orçamentos a 5 fornecedores
- Dividir a encomenda (quota maior para os de preço mais baixo)
- Considerar novos fornecedores apenas se o seu preço for inferior em 10% ao
do fornecedor mais ‘barato’
- etc.
Envolve frequentemente
• O direito de revisão de preços (se um novo
fornecedor apresenta preço bastante + baixo)
• O direito de primeira recusa (quando, por ex., o cliente pretende
alterações na oferta)
Procurement orientation
(orientação de abastecimento)
Propósito central:
Aumentar a produtividade
1. Melhorar a qualidade
Adopção da TQM
“[A TQM é uma] abordagem de gestão centrada na qualidade, baseada na
participação de todos os membros da organização e visando o sucesso de
longo prazo através da satisfação dos clientes, e benéfica para os membros da
organização e da sociedade” (International Standardization Organization - ISO)
Requisitos essenciais
Confiança - expectativas das partes quanto à procura de benefícios mútuos
Partilha de Resultados - acordo mútuo sobre como partilhar os resultados
Negociação Integradora
Negociação Integradora
Target costing
• Foco na redução dos custo total (não apenas o preço)
• Target price como base para gerar soluções para sistemas,
subsistemas e componentes, envolvendo os fornecedores
Just in Time
• Entregas regulares de pequenas quantidades na unidade de
montagem/fabricação do cliente
• Redução do número de fornecedores directos
• Desenvolvimento conjunto de programas de produção
• Estabelecimento de programas de qualidade
Supply Management Orientation
(orientação de gestão de fornecimentos)
Supply Management
Príncipios base
Orientações de aprovisionamento
Usar o conhecimento sobre as orientações
Gestão de fornecimentos
(Supply management)
Ênfase nos custos totais e no valor gerado (*)
Revisão dos custos associados ao não-desempenho do fornecedor
Recurso a técnicas de análise de valor para avaliar o contributo de cada
fornecedor (Benefícios, custos totais e preços)
Avaliações qualitativas (contributo para inovações na empresa cliente e
nas suas ofertas)
Avaliação da satisfação dos seus próprios clientes e sua relação com os
contributos dos fornecedores
* Site Airbus
Conhecimento gerado
o Vai além das pesquisas de mercado
o Pode ter natureza tácita
o Pode estar disperso
o A fiabilidade e receptividade à sua utilização interessam
Market Sensing
Definir o mercado
Avaliar a concorrência
Atribuir valor
Obter Feedback dos clientes
Market Sensing
Definir o mercado
Segmentação
Processo de subdividir o mercado em grupos de empresas com
requisitos e preferências similares
Market Sensing
Avaliar a concorrência
Julgamentos de valor/alternativas
Atribuindo valor
Atribuir valor em termos monetários pode ser difícil... mas pode ser uma
competência
o Nem sempre os clientes reconhecem o valor da oferta
o Alguns clientes exigem garantias
o Ajuda a desenvolver conhecimento aprofundado sobre os
sistemas de utilização e negócio dos clientes
o Ajuda a conhecer as ofertas alternativas
o Ajuda a explorar formas de alterar os requisitos dos clientes e/ou
dos seus sistemas de utilização
Ideia base
Avaliar como uma oferta, pela sua inserção no sistema do cliente, afecta
o Os custos totais (racionalização)
o Os benefícios/valor adicional (inovação)
Engenharia interna
o Testes nas instalações do fornecedor
o Elevado conhecimento dos sistemas de utilização dos clientes
Valor em uso
o Testes nas instalações de clientes específicos
o Elevada cooperação e participação activa dos clientes (projectos
piloto)
Focus Group
o Apresentação de ofertas e obtenção de feedback dos informantes
o Conhecimento dos informantes sobre as suas próprias empresas
*Anderson et al (1993)
Market Sensing
Atribuindo valor
Considerar
• Filosofia de negócio/Aprovisionamento
• Dependência mútua da relação
• Contributo do cliente para avanços tecnológicos
• Contributo da relação para identidade estratégica
Funçõesdiretas
Profit Function- Lucro relativo obtido com um cliente
Volume Function - Volume de negócio gerado pelo cliente
Safeguard Function - Garantia do nível de lucro e negócio através de
contratos específicos com o cliente
Funções indiretas(conectividade)
Innovation Function – Disseminação a outro(s) cliente(s) de inovações de
produto ou processo geradas com um cliente
Market Function – obtenção de novos clientes pela associação a um
cliente
Scout Function - Vigilância pelo uso de informação obtida sobre o
mercado/rede através do cliente
Access Function - Acesso a outros atores relevantes através do cliente
Trabalhar em conjunto
o Aspectos comportamentais relevantes para as trocas
subsequentes
1. Comunicação
Partilha formal e informal de informação relevante e atempada
2. Confiança e comprometimento
Confiança - (Nem tudo pode estar previsto num contrato!) Crença de que as
ações da contraparte resultarão em benefícios e que eventuais resultados
negativos não resultem de alterações inesperadas no seu padrão de
comportamento
Construção de confiança
o Demonstrar que se pode contar com a empresa (é fiável e honra a
palavra dada)
Acréscimo de envolvimento no tempo: das pequenas às grandes promessas
(transacções iniciais, projectos piloto, etc.)
Comprometimento
Traduz a continuidade percebida ou crescimento da relação entre as
duas empresas
Inclui confiança e intenção de desenvolver uma relação estável e
disponibilidade para efectuar sacrifícios de curto prazo
Construção de comprometimento
o Prestar garantias
Assegurar que riscos ou custos associados ao incumprimento das promessas
são suportados pela empresa (por ex. Envio de encomendas ou reparações em
24 horas)
Service recovery systems – desenvolver procedimentos, atribuir recursos e
autoridade para que o pessoal de contacto resolva rapidamente ou compense
os clientes por falhas nos serviços
3. Coordenação
4. Conflito
Trabalhar em conjunto
o Algumas fontes de conflito
Incompatibilidade de objectivos
Desacordo sobre domínios (o que cada um deve fazer,
como e quando)
Diferentes percepções da realidade (tendências do
mercado, ameaças, tecnologias emergentes, ...)
Crescimento
Servitization
Power-by-the-Hour
Integrador de sistemas
Desempenho
o Sistemas de custeio
o Que clientes específicos reter ou descartar (Funções Diretas e
Indiretas: transação, relacionamento, rede)