Resumos – Marketing B2B

Marketing Business to Business

Tópicos do Programa
 Valor, Processos de Negócio e Redes
 Geração de Conhecimento sobre Empresas Clientes
 Gestão de Relacionamentos com Clientes

Valor, Processos de Negócio e Redes

No business is an island

Abordagem base

 foco nos processos de compreensão, criação e entrega de valor a

mercados e clientes alvo

 Racionalização (eficiência) e Desenvolvimento (inovação)

 Transações repetidas (relacionamentos de negócio) entre as partes

(fornecedores e clientes)

Pontos Prévios

Organizações como clientes

Mercados/Clientes Organizacionais

Empresas, instituições ou governos que adquirem bens e serviços para

 uso próprio
 incorporação nos bens e serviços que produzem
 revenda juntamente com outros produtos e serviços a outras empresas,
instituições ou governos
Alguns bens e serviços

 Construção civil e obras públicas

o Concepção/projecto, gestão, construção
 Equipamentos pesados (Original Equipment Manufacturer - OEM) 
o Locomotivas, turbinas, prensas...
 Equipamentos ligeiros (OEM)
o Máquinas ferramentas, sistemas de frio, equip. diagnóstico, ...
 Componentes e sistemas
o Motores, ar condicionado, circuitos integrados
 Matérias primas e processadas
o Areia, cortiça, ferro, aços, papel, plásticos, solventes...
 Produtos de Manutenção, Reparação e Operações (MRO)
 Consumíveis
o Clips, canetas, papel, combustíveis, energia,...
 Serviços
o Leasing
o Seguros
o Manutenção
o Limpezas
o Banca
o Auditoria
o Consultoria
o Estudos de mercado
o Logística e transportes
o Processamento de dados
o Segurança,
o Soluções Cloud, ....
Mercados empresariais vs mercados consumo

 Ênfase na Funcionalidade ou Desempenho e não tanto na estética ou

gosto
 Tanto Fornecedor como Cliente podem ser Activos
 Complexidade dos processos de compra
 Interdependências entre Fornecedor e Cliente
o Económicas - trocas de produtos/serviços, crédito,...
o Sociais - partilha de perspetivas, conhecimento mútuo,
confiança...
o Técnicas e Logísticas - adaptações de produtos/ processos e
entregas
o nformativas e Administrativas - sistemas/rotinas para
compatibilizar e/ou trocar informação

Marketing & Purchasing: um ‘negócio’ de profissionais!

Valor, Processos de Negócios e Redes

Valor, Processos de Negócio e Redes

Peso crescente das compras e foco nas práticas de compra Difusão de práticas
de gestão da qualidade

Maior disponilidade de fontes internacionais para ofertas comparáveis

Pressão sobre os preços

Persuadir os clientes a focar os custos totais e não apenas o custo de aquisição

(preço)

Obtenção de compreensão detalhada do que é e/ou deveria ser valorizado

pelos clientes

Valor, Processos de Negócio e Redes

 Oferta de mercado
o Produto/serviço nuclear ampliado com serviços suplementares
 Distinção frequente
o Funcionalidade: o que faz especificamente um produto ou serviço
nuclear
 Desempenho: o que a oferta, como um todo, disponibiliza ao cliente
(incluindo os custos incorridos na obtenção da funcionalidade)
Valor, Processos de Negócio e Redes

O Valor de uma oferta

exprime em termos monetários a sua funcionalidade e desempenho numa

particular aplicação do cliente

i.e.
os benefícios económicos, técnicos, de serviço e sociais que um cliente obtém
em troca do preço que paga

Valor, Processos de Negócio e Redes

 Benefícios
o Benefícios líquidos = Benefícios da oferta – custos de extracção
desses benefícios (excluindo o preço de aquisição)
 Contexto
o Considerações de Valor ocorrem sempre face a alternativas
concorrentes (no limite, ‘make or buy’)
 “Valor é o que o cliente obtem em troca do preço que paga”
o Valor e Preço são dois elementos base da Oferta de mercado
(conceptualmente distintos)
  Fatores podem afetar a percepção do cliente sobre o valor da oferta
 Prontidão de resposta
 Prazos de entrega
 Variação na datas de entrega prometidas
 Condições dos produtos à chegada
 Conformidade com o encomendado
 Requisitos para encomendar (dim. lotes, ...)
 Procedimentos de crédito, facturação e cobrança
 Eficácia do apoio pós venda
 Documentação e instruções do produto
 Desempenho do produto, adequação e funcionamento
 Frequência de falhas e duração
 Custos e dificuldade de manutenção, etc

Valor, Processos de Negócio e Redes

Em síntese

“O vendedor não deve assumir que o cliente percebe ou compreende

correctamente o valor ofertado”

Ir além da mera adopção do ponto de vista do cliente

Ser capaz de mostrar
 o valor da satisfação dos seus requisitos específicos
 como diferentes modos de satisfazer os requisitos afectam os custos do
cliente
 que mudanças nos requisitos se podem efectuar

Gerar conhecimento específico sobre o valor de uma oferta aumenta as

possibilidades para
 Compreender melhor o seu desempenho, os custos totais e a
identificação de alternativas mais adequadas
 Desviar as negociações do preço
 Contrariar a noção de “commodity”
 E sugere a importância de integrar e desenvolver aptidões
o Na empresa, envolvendo indivíduos de várias áreas (mkt,
aprovisionamento, I&D, produção, etc)
o Fora da empresa, envolvendo outros profissionais (clientes,
fornecedores, concorrentes, Centros Tecnológicos,
Universidades...)
Valor, Processos de Negócio e Redes

Valor, Processos de Negócio e Redes

Empresa

empreendimento gerador de valor envolvendo séries de processos de negócio

interdependentes

 Processo de negócio como “colecção de actividades geradoras de

outputs valorizados pelo cliente (serviço a clientes, criação de
ofertas, ...) a partir de um ou mais inputs”
 o Processos de gestão (topo) – liderança, comunicação,...
o Processos de trabalho (operacional) – teste de protótipos,
recepção de encomendas,...

Uma classificação possível de processos de negócio (Srivastava, Shervani e

Fahey, Journal of Marketing)

 Product Development Management (PDM)

o Ênfase na geração de soluções para os clientes (não tanto
superioridade tecnológica)
 SupplyChain Management (SCM)
o Ênfase na integração da cadeia da empresa com as dos seus
fornecedores e clientes (não tanto na compra de recursos ao
preço mais baixo)
 Customer Relationship Management (CRM)
o Ênfase nas relações como meio de aprendizagem com e sobre os
requisitos dos clientes (não tanto como mais um meio para
vender)

Valor, Processos de Negócio e Redes

Relacionamentos e redes

 Gama de relacionamentos
 Desenvolvimento de relacionamentos cooperativos
 Natureza e continuidade dos relacionamentos
 Além da díade: a rede de relacionamentos

Relacionamentos e Redes

More and more marketing activities will be characterized by the management

of interorganizational relations (Philip Kotler, 1999)
Relationship marketing is interaction in networks of relationships
(Evert Gumesson &Christian Grönroos)

To be and effective competitor (in the global economy) requires one to be a

trusted cooperator (in some network)
(Robert Morgan & Shelby Hunt, 1994, Journal of Marketing)

Gama de relacionamentos
Gama de relacionamentos
Desenvolvimento de relacionamentos cooperativos

Desenvolvimento de relacionamentos cooperativos

“A gestão das relações não é um processo linear de as mover na direcção de

um estado ideal. É muito mais sobre lidar com circunstâncias diferentes em
diferentes momentos, com várias finalidades, expectativas e práticas
relacionais de cada parte, nalguns casos num modo construtivo e noutros
prejudicando a relação”
(Ford, D. 2003)

Conceitos base
• Aprendizagem
Sobre o contexto específico de cada parte Disponibilidade para Aprender e
Ensinar

• Investimentos
Recursos tangíveis e intangíveis ao longo do tempo, por vezes
Pouco visíveis e de difícil avaliação
(p.ex. Contactos formais e informais - Quem é quem, operações e práticas de
negócio, intenções,...)

• Adaptações
Alterações formais e/ou informais de procedimentos normais,
i.e. investimentos visando as especificidades de cada relação (p. ex. Modificar
um produto/serviço, pequenas alterações na sequência de produção,
procedimentos administrativos, procedimentos de entrega, ...)

• Confiança e comprometimento
O outro lado do oportunismo
Demonstrar comprometimento ou evitar aproveitar-se da outra parte
A história interessa!

• Distância
Social – familariedade com formas de pensar e trabalhar entre indivíduos
Cultural – normas e valores associados ao local de origem
Tecnológica – tecnologias de produto e processo
Temporal – entre acordo e fornecimento da encomenda

A redução das distâncias é frequentemente exigente em termos de interacção

social
Natureza e continuidade dos relacionamentos
 Além da díade: a rede de relacionamentos

Industrial Networks Approach

“Uma rede é um conjunto de relações directamente e indirectamente

conectadas, i.e. em que a troca num relacionamento é contingente com a
troca (ou não troca) noutro(s) relacionamento(s)”
(Anderson et al, 1994)

Além da díade: a rede de relacionamentos

Industrial Networks Approach
Modelo ARA

Actores
aqueles que controlam recursos (organizações, empresas,
departamentos, indivíduos)
Recursos
aquilo que os actores valorizam e usam nas actividades para criar valor
(conhecimento, equipamentos, relações, etc.)
Actividades
de transacção e de transformação de recursos

Além da díade: a rede de relacionamentos

 Industrial Networks Approach
IMP (Industrial Marketing&Purchasing) Group

Mudanças na indústria automóvel

 De fornecedores de componentes a fornecedores de sistemas

 Vários níveis de fornecedores
1o nível – sistemas completos
2o nível – subsistemas
3o nível – componentes estandardizados

Redes na indústria automóvel

 Relacionamentos indirectos
o 50000 fornecedores da Toyota
 Influência de grandes empresas
o Orquestrador de relações e
competências
A perspectiva de um grande fornecedor

A rede ilustra:

 Variedade de empresas
o Dimensão e competências
o Modos de servir os clientes
o Soluções disponilizadas (produto, serviço, logística, adaptações,
aconselhamento, ...)
 Variedade de relações
o Directas e indirectas, próximas e distantes
 Ausência de controlo central
o A dinâmica da rede não depende apenas da empresa focal
 Além da díade: a rede de relacionamentos
Industrial Networks Approach

Tanto as possibilidades como as restrições às actuações de uma empresa

focal dependem parcialmente da rede em que está inserida

Além da díade: a rede de relacionamentos

Industrial Networks Approach
Alguns conceitos

Horizonte de rede
Visão do actor sobre a extensão da rede
Depende da experiência directa na rede
Outros actores podem contribuir para ampliar o horizonte (ligações fracas)

Anderson, J., Håkansson, H. e Johanson, J. (1994), Dyadic Business Relationships within a Business Network Context, The Journal of
Marketing, 58 (4), pp. 1-15.
Contexto de rede
Estruturado em
 ACTORES: quem são
 ACTIVIDADES: o que fazem
 RECURSOS: que recursos controlam
 RELACIONAMENTOS: transaccionais ou
cooperativos (JIT, co- design, contratos de
longa duração, single sourcing, leilões
invertidos, etc.)

As percepções dos contextos podem ser parcialmente partilhadas pelos

actores

Conectividade

Interdependências objectivas e subjectivas entre relacionamentos Fenómeno

temporal e contextual

Exemplos de implicações:
 Interpretação de outros actores sobre um particular relacionamento
entre duas empresas (p.ex. pode facilitar ou dificultar o acesso)
 Compatibilidade entre actividades executadas para um dos parceiros
com as executadas para outros (p.ex. adaptação vs estandardização)
 Re-utilização noutros relacionamentos de recursos desenvolvidos com
e/ou para um parceiro (p.ex. investimentos específicos)

A rede da SOMOLTEC

 Moldes para plásticos

o produto único destinado a um cliente específico
o complementaridade estreita entre actividades
 Além da díade: a rede de relacionamentos

Redes de alianças ou a mão visível das empresas

 Criar novos mercados

 Juntar recursos tangíveis e intangíveis
 Promover um ‘design’ dominante
 Distribuir o risco por várias empresas

Anderson, Narus & Naryandas(2009)

A Tecnologia Bluetooth
 Início de 90’s: Incerteza sobre tecnologias s/ fios
 1993/97 – Ericsson – projecto MC-Link baseado em ondas rádio
 1998 – Special Interest Group c/ Nokia, Intel, IBM e Toshiba
 1999 – 500 empresas aderem ao Adopters Agreement
 2000 – o no de aderentes ascende a 2020 empresas
Eneroth, K e Malm, A. (2001), Knowledge Webs and Generative Relationships: A Network Approach to Developing Competencies”,
European Management Journal, 19 (2).

Valor dos relacionamentos com clientes

(Moller & Torronen, IMM, 32, 2003)

 Funções diretas
o Profit Function- Lucro relativo obtido com um cliente
o Volume Function - Volume de negócio gerado pelo cliente
o Safeguard Function - Garantia do nível de lucro e negócio através
de contratos específicos com o cliente
 Funções indiretas (conectividade)
o Innovation Function – Disseminação a outro(s) cliente(s) de
inovações de produto ou processo geradas com um cliente
o Market Function – obtenção de novos clientes pela associação a
um cliente
o Scout Function - Vigilância pelo uso de informação obtida sobre o
mercado/rede através do cliente
o Access Function - Acesso a outros atores relevantes através do
cliente

Valor dos relacionamentos com clientes

Mercados-como-Redes

 Empresas não são autosuficientes

o Cada vez mais, as ofertas de uma empresa são compostas de
elementos tangíveis e intangíveis desenvolvidos por outras
empresas com competências dissimilares e complementares.
  Dificilmente conseguem implementar estratégias baseadas apenas nos
recursos que detêm.
 Interagem com contrapartes específicas usando e ajustando
competências, estratégias e intenções.

Mercados-como-Redes
Empresas não são ‘ilhas isoladas’

 Não escolhem entre ter ou não ter relacionamentos!

 Estão inseridas em redes de relacionamentos interdependentes que
o se estabelecem, desenvolvem e terminam no tempo
o combinam de forma selectiva Actores, Recursos e Actividades
o são únicos (não típicos) na sua história
o diferem na sua natureza
o podem ser centrais na geração de Eficiência e Inovação
o envolvem cooperação mas também conflito (não são um ‘mar de
rosas’)

Qual o papel do Marketing?

 More and more marketing activities will be characterized by the

management of interorganizational relations (Archrol e Kotler, 1999)
 “Novas” exigências para o marketing
o Reconhecer a natureza permeável das fronteiras organizacionais
o Foco em transacções particulares, relacionamentos individuais e
redes
o Compreender e influenciar clientes, processos internos e
fornecedores
o Ajudar a definir áreas de cooperação com concorrentes

Marketing Business to Business

Tópicos do Programa
 Marketing Business to Business
Geração de Conhecimento sobre Empresas Clientes

Orientações de aprovisionamento

 O mesmo ‘tipo’ de cliente, diferentes ‘tipos’ de relacionamentos de

negócios...

"The Big Three [U.S. automakers] set annual cost-reduction targets [for the
parts they purchase]. To realize those targets, they'll do anything. [They've
unleashed] a reign of terror, and it gets worse every year. You can't trust
anyone [in those companies]”.
Director, interior systems supplier to Ford, GM, and Chrysler, October 1999
"Honda is a demanding customer, but it is loyal to us. [American]
automakers have us work on drawings, ask other suppliers to bid on
them, and give the job to the lowest bidder. Honda never does that."
CEO, industrial fasteners supplier to Ford, GM, Chrysler, and Honda, April 2002

Aprovisionamento
Processo de adquirir recursos e competências a fornecedores externos

Orientação de aprovisionamento
 Filosofia geral que guia os gestores de aprovisionamento e delimita o
seu âmbito de influência

Compreensão das orientações

ajuda a equacionar se se serve ou não um cliente

se há espaço para adaptar as ofertas como conceber apresentações
persuasivas

Tipos genéricos de orientações

Buying orientation
(orientação de compras ou transaccional)
 Menor espaço para criar e partilhar valor
 Ênfase em transacções discretas (pontuais) e no curto prazo
 Relações distantes (por vezes conflituosas)
 Influência limitada do resp. das compras sobre o que adquire, quanto e
como
 Prémios associados à redução dos preços dos fornecedores
Propósitos centrais

1. Melhor combinação de preço, qualidade e disponibilidade

 Qualidade e disponibilidade como elementos base, mas não

suficientes, para avaliação dos fornecedores
 Foco nos fornecedores que apresentam o preço mais baixo (num
intervalo)
 Selecção do fornecedor que apresenta o preço mais baixo
 Processo negocial distributivo (“o bolo é fixo”)
 Cliente geralmente indisponível para discutir os custos ou lucros do
fornecedor...
 ...por vezes indica o que entende ser uma margem ‘razoável’ para o
fornecedor

2. Maximizar o poder sobre os fornecedores

Poder
“aptidão de uma empresa levar outra a fazer algo que não faria por própria
iniciativa”
(Stern et al, 1995)

 Concentração ou redução no no de empresas clientes

 Eliminação ou redução das diferenças entre ofertas concorrentes
(commodities)
 Orçamentos e encomendas a no elevado de fornecedores
 Evitar reduzir o no de fornecedores

3. Evitar o risco

 Recurso a procedimentos bem estabelecidos

Exemplo
- Pedir orçamentos a 5 fornecedores
- Dividir a encomenda (quota maior para os de preço mais baixo)
- Considerar novos fornecedores apenas se o seu preço for inferior em 10% ao
do fornecedor mais ‘barato’
- etc.

 Recurso a procedimentos bem estabelecidos

 Trabalhar apenas com fornecedores credenciados

Envolve frequentemente
• O direito de revisão de preços (se um novo
fornecedor apresenta preço bastante + baixo)
• O direito de primeira recusa (quando, por ex., o cliente pretende
alterações na oferta)

 Recurso a procedimentos bem estabelecidos

 Trabalhar apenas com fornecedores credenciados
 Novas práticas
o Global sourcing - Explorar as vantagens do mercados
internacionais em termos de qualidade e preço
o Target pricing - Fixação do preço máximo para o produto final |
Fixação do preço para os sistemas, subsistemas e componentes
o Abordagem de Ignacio Lopez –
• Componentes estandardizadas Estratégia agressiva com os
fornecedores
• Componentes específicos ao cliente
Intervenção nos processos dos fornecedores para obter reduções
de preço (target price)

Procurement orientation
(orientação de abastecimento)

 Reduções, mesmo que pequenas, nos custos totais podem ter um

impacto significativo nos lucros
 Ênfase em melhorias de qualidade e redução dos custos totais
 Domínio de influência - Dimensão estratégica e pró-activa da equipa de
procurement
“Gestores de recursos externos - produtos, serviços, tecnologia,
conhecimento”

Propósito central:
Aumentar a produtividade

1. Melhorar a qualidade

 Adopção da TQM
“[A TQM é uma] abordagem de gestão centrada na qualidade, baseada na
participação de todos os membros da organização e visando o sucesso de
longo prazo através da satisfação dos clientes, e benéfica para os membros da
organização e da sociedade” (International Standardization Organization - ISO)

 Participação dos responsáveis do abastecimento, como membros de

equipas, na definição de especificações
Tipos de especificações
Funcionais - o que faz a oferta
Técnicas - propriedades técnicas e físicas
Processo - como deve ser produzida a oferta
Desempenho - quais os outputs a obter com a oferta
De Marca - identificação, pelo nome, do produtor da oferta

 Desencadeamento de acções visando melhorar a qualidade dos

fornecedores
 Estandardização de requisitos (características físicas, práticas de
trabalho, procedimentos, sistemas*)
 Exigência da adopção de normas ISO
 Apoio ao fornecedores na implementação de programas de
qualidade (prevenção de erros, inspecção de processos, testes dos
produtos, etc.) * Fedex/TAP
2. Redução nos custos totais

 Custos de aquisição (obtenção da oferta)

o custos de pesquisa, processamento de encomendas, entrega
 Custos de conversão (uso da oferta)
o armazenagem , manipulação, instalação, manutenção
 Custos de reciclagem, protecção ambiental, gestão de resíduos, etc.

3. Cooperação com fornecedores

“Aumentar o bolo para ambas as partes”

Participação na concepção de produtos/ofertas Coordenação das entregas e

gestão de inventários

Requisitos essenciais
Confiança - expectativas das partes quanto à procura de benefícios mútuos
Partilha de Resultados - acordo mútuo sobre como partilhar os resultados

Alguns mecanismos /práticas para “aumentar o bolo”

 Negociação Integradora

Foco na geração de benefícios mútuos Identificação dos interesses

comuns, troca de informação e procura de soluções criativas e
satisfatórias para ambas as partes

 Negociação Integradora

 Target costing
• Foco na redução dos custo total (não apenas o preço)
• Target price como base para gerar soluções para sistemas,
subsistemas e componentes, envolvendo os fornecedores

 Just in Time
• Entregas regulares de pequenas quantidades na unidade de
montagem/fabricação do cliente
• Redução do número de fornecedores directos
• Desenvolvimento conjunto de programas de produção
• Estabelecimento de programas de qualidade
Supply Management Orientation
(orientação de gestão de fornecimentos)
Supply Management
Príncipios base

1. Focar todos os esforços na criação de valor para os utilizadores finais

Foco na criação de valor para os utilizadores finais

 Estratégia de “demand pull” (fazer o que se pode vender) em vez de

estratégia “technology push” (vender o que se pode fazer)

Pessoal do aprovisionamento envolvido

 em estudos de mercado, painéis de consumidores, programas de troca
de pessoal,...
 na partilha de conhecimento na empresa e com os fornecedores chave
(melhoria das ofertas e alteração de processos)

2. Concentrar-se nas competências nucleares e subcontratar

(estrategicamente) o resto

 Identificar as áreas chave de competências (o que é único e valorizado

em termos de conhecimento e aptidões da empresa)
 Decompor produtos/serviços em sistemas e avaliar se são ou não
estratégicos, e decidir quais subcontratar (há competências internas ou
outras empresas são melhores?)
 Decidir sobre relações para acesso à subcontratação (transaccional ou
colaborativa)

3. Mobilizar a rede: assegurar processos complementares

‘Construir’ uma rede de fornecimentos

 ‘Criação’ de redes de fornecedores com vários níveis

 Partilha de informação crítica na e entre empresas
 Adopção de JIT
 Adopção de práticas de co-design
 4. Sustentar relações com fornecedores (e clientes) a vários níveis da rede

Sustentar relações colaborativas com fornecedores

 Elevada variedade de práticas envolvendo fornecedores na redução de

custos totais
 Três formas de redução de custos (Chrysler – Programa Score)
• Sugestões de fornecedores visando mudanças operacionais na
Chrysler
• Sugestões de fornecedores visando os fornecedores de 2o e 3o
nível
• Reduções de custos obtidas nos próprios fornecedores
• Análise rápida das propostas e atribuição de recompensas (50%
das poupanças obtidas ou maior quota nas compras)

Orientações de aprovisionamento
Usar o conhecimento sobre as orientações

 Avaliar como a empresa pode criar e fornecer valor

• Quais as expectivas e/ou ‘espaço’ de actuação junto de um cliente
específico?
 Qual a estratégia de selecção de clientes
 • Preço mais baixo? Custo total mais baixo e/ou maior valor
possível?
 Olhar para sua própria empresa como cliente de outras
• Como usar os nossos fornecedores?

Centro ou equipa de compras

Avaliação de fornecedores

Centro ou Equipa de compras

“todos os membros de uma organização que se envolvem no processo de
compra de um particular produto ou serviço”

Quem faz o quê?

 Iniciador: Pessoa que alerta para a necessidade de aquisição de uma
solução para resolver/evitar um problema (pode ser o utilizador)
 Gatekeeper: Controla o fluxo de informação dentro e fora da empresa
(dá acesso às pessoas certas) (p.ex. secretário do director de produção,
o comprador, etc.)
 Influenciador: Orienta o processo de selecção ao exprimir preferências
por fornecedores ou ofertas (p.ex. arquitecto na selecção de materiais)
 Decisor: Responsabilidade última sobre o quê e a quem adquirir (p.ex.
‘designer’, responsável pelo orçamento, administrador, etc)
 Comprador: Indivíduo que negoceia com o vendedor e executa a
aquisição em termos formais
 Utilizador : Indíviduo que utiliza o produto ou serviço

Quem faz o quê?

 Necessidade de compreender
 a distribuição de papeis dentro de cada empresa cliente (p.ex. não
confundir o director de compras com o decisor)
 se os vários individuos trabalham ou não em equipa
(Paroquialismo? Conflitos?)
  em que medida estão conscientes do valor da oferta como um
todo e não apenas para a sua respectiva área funcional

Avaliação dos fornecedores

 As avaliações podem ser quantitativas, mas não se esgotam aí...

... a escolha de indicadores e a interpretação de resultados envolve
julgamentos subjectivos influenciados por características pessoais e
sociais

 Os sistemas de avaliação tendem a variar com a orientação de

aprovisionamento

Orientação de compras (buying)

Grande ênfase no preço final, qualidade e disponibilidade

 Desenvolver questões sobre cada categoria de desempenho associadas a
uma escala (1-Mau; 5-Excelente)
 Atribuir ou não ponderações a cada categoria e calcular média simples
ou ponderada
 Comparar os resultados para os fornecedores e ao longo tempo
 Medidas mais ‘objectivas’
o Percentagem de rejeição (como indicador de qualidade)
o Variação no preço (desempenho em termos de preço)
o Percentagem de encomendas entregues a tempo (como indicador
de disponibilidade)

Orientação de abastecimento (procurement)

 Maior ênfase nos custos totais

o Revisão dos custos associados ao não-desempenho do fornecedor
Avaliação dos fornecedores

Gestão de fornecimentos
(Supply management)
Ênfase nos custos totais e no valor gerado (*)
 Revisão dos custos associados ao não-desempenho do fornecedor
 Recurso a técnicas de análise de valor para avaliar o contributo de cada
fornecedor (Benefícios, custos totais e preços)
 Avaliações qualitativas (contributo para inovações na empresa cliente e
nas suas ofertas)
 Avaliação da satisfação dos seus próprios clientes e sua relação com os
contributos dos fornecedores
* Site Airbus

 Kodak: critérios para avaliação de parcerias

o Apoio técnico
o Nº de ideias inovadoras
o Aptidão para comunicar em aspectos importantes
o Flexibilidade
o Prontidão
o Identificação com os objectivos da Kodak
o Confiança
o Força do relacionamento em cada unidade de fabrico

Grande parte dos fornecedores são vistos como:

 apresentando uma “Assustadora falta de inovação”

 ”Na óptica do fornecedor o mais importante é cumprir o contrato,
vender o máximo possível e esperar que tudo corra bem para obter o
lucro esperado, sem apostar em I&D”.
 “Dada a falta de criatividade e de iniciativa, é sempre dada prioridade a
fornecedores que introduzam ideias inovadoras. Só inovando a nossa
empresa continuará no mercado e, portanto, também os seus
fornecedores terão de o fazer para se manterem activos.”
Conhecimento sobre mercado/rede

 Conhecimento gerado
o Vai além das pesquisas de mercado
o Pode ter natureza tácita
o Pode estar disperso
o A fiabilidade e receptividade à sua utilização interessam

 Informação como conhecimento codificado

Market Sensing

 Definir o mercado
 Avaliar a concorrência
 Atribuir valor
 Obter Feedback dos clientes

• Formular, testar e refinar visões sobre o mercado

• Apoiar e orientar a tomada de decisões

Market Sensing
Definir o mercado

Segmentação
 Processo de subdividir o mercado em grupos de empresas com
requisitos e preferências similares

Bases convencionais de segmentação

 Sector industrial (CAE)
  Situação geográfica (mercado doméstico, transnacionais,...)
 Dimensão da empresa (vendas, empregados, ...)
 Comportamento do comprador
o Estatuto do cliente (regular; novo; já foi; nunca foi? )
o Utilização (grande, médio, pequeno)

Bases progressivas de segmentação

 Aplicação
o Clientes podem diferir no propósito com que usam a oferta
o P.ex. Componentes para OEM ou MRO
 Competências (cf. Desintegração vertical e relacionamentos)
o Clientes podem diferir nas competências que têm e nas que
gostariam de ver disponibilizadas (cf. ‘core’ capabilities)
o P.ex. Gestão de serviços de IT; Processos de geração de
especificações
 Situações/contexto de uso
o Clientes podem diferir nos requisitos de uso da oferta
o P.ex. Urgência vs manutenção programada;
 Rendibilidade
o Lucro por cliente, práticas de pagamento (Activity Based Costing)

Market Sensing
Avaliar a concorrência

Julgamentos de valor/alternativas

 Que alternativas são consideradas pelos clientes?

 Quais as empresas que as desenvolvem?
 Quais os seus objectivos, estratégias e competências (rede)?
 Que tecnologias estão a ser desenvolvidas noutras indústrias?
  Fusões e aquisições
Fontes de informação:
o Força de vendas, Técnicos, Fornecedores, Encontros da indústria,
Feiras, Engenharia Inversa, Projectos de I&D, Artigos, (jornais,
newsletters), Patentes, Benchmarking....

Algumas ‘boas’ práticas

 Motivar a obtenção e distribuição da informação

o Incentivos
o Feedback
o Facilidade de contacto
 TI – intranets para actualizar e aceder a informação
 Benchmarking (adoptar vs adaptar)
 Engenharia inversa
 Necessidade de testar a validade das informações

Atribuindo valor

 Atribuir valor em termos monetários pode ser difícil... mas pode ser uma
competência
o Nem sempre os clientes reconhecem o valor da oferta
o Alguns clientes exigem garantias
o Ajuda a desenvolver conhecimento aprofundado sobre os
sistemas de utilização e negócio dos clientes
o Ajuda a conhecer as ofertas alternativas
o Ajuda a explorar formas de alterar os requisitos dos clientes e/ou
dos seus sistemas de utilização

Ideia base

 Avaliar como uma oferta, pela sua inserção no sistema do cliente, afecta
o Os custos totais (racionalização)
o Os benefícios/valor adicional (inovação)

 ‘Como afecta’ deve ser traduzido em termos monetários (se possível!)

Processos de trabalho mais usados*

 Engenharia interna
o Testes nas instalações do fornecedor
o Elevado conhecimento dos sistemas de utilização dos clientes
 Valor em uso
o Testes nas instalações de clientes específicos
o Elevada cooperação e participação activa dos clientes (projectos
piloto)
 Focus Group
o Apresentação de ofertas e obtenção de feedback dos informantes
o Conhecimento dos informantes sobre as suas próprias empresas
*Anderson et al (1993)

Market Sensing
Atribuindo valor

Modelo como ferramenta de apoio à força de vendas

 Acompanhar benefícios gerados nos clientes actuais

 Disponibilizar histórias/casos (www; newsletters, ...)
 Abordagens consultivas
o Um quadro de partida para diagnóstico (conjunto) das empresas
clientes
 o Suporte para sugerir alterações na empresa cliente (transferência
das experiências com outros clientes)

Obter feedback dos clientes

A satisfação dos clientes

 Quota de negócios no cliente: um indicador da sua satisfação!
 Cumprir ou exceder? (customer delight!)
o Acréscimo de desempenho a todo o custo para todos
 Pode ser custoso: os clientes pagam?
 Elevar as expectativas futuras dos clientes
o Acréscimos selectivos de desempenho
 Visando desenvolver relações com clientes valiosos
 Nem todos os clientes interessam (geram mais custos que
benefícios; a oferta da concorrência é superior em termos
relativos)

Gestão de relacionamentos com os clientes

Da subsituição contínua de clientes perdidos à sustentação de relações com os

clientes actuais

 Custos de obter um novo cliente são geralmente superiores aos da

retenção de cliente actuais (“andar com mala na mão”)
  Contudo:
oAprendizagem e adaptações podem gerar ganhos mútuos mas
exigem investimentos (incluindo tempo) cf. Ford et al (2003)
 Ambas as partes devem alcançar uma compreensão
detalhada e partilhada dos seus requisitos e preferências
 Comunicar activamente as mudanças nos requisitos e
preferências
 Antecipar e responder adequadamente a essas mudanças

Gestão de relacionamentos com os clientes

Preencher requisitos mutuamente acordados

1. Considerar as bases progressivas de segmentação

2. Estimar o valor das ofertas para cada segmento/cliente
3. Selecionar os segmentos/clientes para ênfase
colaborativa vs ênfase transacional

Considerar
• Filosofia de negócio/Aprovisionamento
• Dependência mútua da relação
• Contributo do cliente para avanços tecnológicos
• Contributo da relação para identidade estratégica

Valor dos relacionamentos com clientes

(Moller & Torronen, IMM, 32, 2003)

Funçõesdiretas
 Profit Function- Lucro relativo obtido com um cliente
 Volume Function - Volume de negócio gerado pelo cliente
 Safeguard Function - Garantia do nível de lucro e negócio através de
contratos específicos com o cliente
Funções indiretas(conectividade)
 Innovation Function – Disseminação a outro(s) cliente(s) de inovações de
produto ou processo geradas com um cliente
 Market Function – obtenção de novos clientes pela associação a um
cliente
 Scout Function - Vigilância pelo uso de informação obtida sobre o
mercado/rede através do cliente
 Access Function - Acesso a outros atores relevantes através do cliente

Gestão de relacionamentos com os clientes

Continuidade e Crescimento

 Trabalhar em conjunto
o Aspectos comportamentais relevantes para as trocas
subsequentes

1. Comunicação
Partilha formal e informal de informação relevante e atempada

o Promover uma comunicação honesta e aberta

o Programas abrangentes para estimular a comunicação

 Treinar o pessoal de contacto

Aumentar a sensibilidade (conhecimento) para os requisitos em mudança dos
clientese fazer circular a informação pelas pessoas chave
(p.ex. encontros periódicos entre pessoal das vendas e produção)

 Encontros entre gestores de ambas as empresas em

contextos formais e informais
Discussão sobre questões relevantes para a indústria Desenvolvimento de
ligações pessoais
Maior abertura para partilha de informação crítica

 Estabelecer pontes (Bridging)

Linhas múltiplas de comunicação entre as empresas e a vários níveis e funções
Projectos, encontros de trabalho, equipas multifuncionais e mesmo eventos
sociais, são alguns dos mecanismos que estimulam a interacção periódica e a
confiança

 Programas ESI (Early Supplier Involvement)

A utilização de técnicos residentes tende a aumentar a camaradagem e a
partilha mais aberta de informação

2. Confiança e comprometimento

Confiança - (Nem tudo pode estar previsto num contrato!) Crença de que as
ações da contraparte resultarão em benefícios e que eventuais resultados
negativos não resultem de alterações inesperadas no seu padrão de
comportamento

 Construção de confiança
 o Demonstrar que se pode contar com a empresa (é fiável e honra a
palavra dada)
Acréscimo de envolvimento no tempo: das pequenas às grandes promessas
(transacções iniciais, projectos piloto, etc.)

o Demonstrar que se age nos melhores interesses do parceiro

À medida que aumenta a compreensão dos objectivos, processos, cultura e
métodos do parceiro...
...mais (e não menos!) atenção deve ser colocada em verificar e demonstrar
regularmente os resultados da relação (não deixar isso apenas ao cuidado da
intuição)

o Cultivar uma reputação de lealdade e transparência

Usar a reputação construída com outras empresas disseminando as histórias
das suas experiências em discussões informais, dando referências e
publicitando-as nos media

Comprometimento
 Traduz a continuidade percebida ou crescimento da relação entre as
duas empresas
 Inclui confiança e intenção de desenvolver uma relação estável e
disponibilidade para efectuar sacrifícios de curto prazo

 Construção de comprometimento

o Declarações/promessas ou investimentos unilaterais

Acções que demonstram ou sinalizam boa fé ou que não agirá de forma
oportunística
Investir em recursos/competências que não pode desviar para outra relação
(p.ex. Certificar revendedores/consultores que realizem programas de
formação específicos)

o Prestar garantias
Assegurar que riscos ou custos associados ao incumprimento das promessas
são suportados pela empresa (por ex. Envio de encomendas ou reparações em
24 horas)
Service recovery systems – desenvolver procedimentos, atribuir recursos e
autoridade para que o pessoal de contacto resolva rapidamente ou compense
os clientes por falhas nos serviços
 3. Coordenação

Sincronização de actividades, recursos e competências de fornecedor e cliente

4. Conflito

 Nível geral de desacordo na relação em termos da sua frequência,

intensidade e duração
 Em qualquer relação pode existir algum tipo de conflito

 Trabalhar em conjunto
o Algumas fontes de conflito
 Incompatibilidade de objectivos
 Desacordo sobre domínios (o que cada um deve fazer,
como e quando)
 Diferentes percepções da realidade (tendências do
mercado, ameaças, tecnologias emergentes, ...)

o Alguns mecanismos para lidar com os conflitos

 Implementar Service Recovery Systems
 Treinar pessoal de contacto (aprender a identificar
problemas, procurar uma resolução informal)
 Designar alguém para lidar com possíveis
conflitos
 Mediação
 Arbitragem
Gestão de relacionamentos com os clientes
Continuidade e Crescimento

 Crescimento
Servitization

Power-by-the-Hour

Integrador de sistemas

Gestão de relacionamentos com os clientes

(Ford et al, 2003)

 Alguns aspetos estratégicos

o Estrutura da base de clientes
o Número e tipo de clientes (e.g. dimensão, continuidade)
o Envolvimento nos relacionamentos
 Tipo de envolvimento
  Tipo de oferta
 Visão dos clientes sobre o tipo de envolvimento
 Conexões indiretas

 Desempenho
o Sistemas de custeio
o Que clientes específicos reter ou descartar (Funções Diretas e
Indiretas: transação, relacionamento, rede)

Gestão de relacionamentos com os clientes

 Actualizar periodicamente o valor fornecido envolve

o Acompanhar a dinâmica da rede... PARTICIPANDO
 Painéis de clientes, clubes de fornecedores, projectos de
I&D, alianças, Centros Tecnológicos, Universidades,
Congressos, etc.

o Aprender a usar, orquestrar e actuar sobre competências

distribuídas e dinâmicas