Resumo Gestão de Operações

Operações é o que as empresas fazem, são processos que prestam serviços ou criam
bens, e que ocorrem em negócios como restaurantes, lojas de retalho, supermercados,
fábricas, hospitais e universidades. Na verdade, eles ocorrem em todas as
organizações. São o núcleo de uma organização.

A gestão de operações garante que os pedidos dos clientes sejam atendidos:

• dentro dos prazos

• tempos
• custos
• e níveis de qualidade definidos.

A gestão de operações é responsável por uma série de decisões-chave

que afetam toda a organização:

• O quê: Que recursos serão necessários e em que montantes?

• Quando: Quando cada recurso será necessário? Quando deve ser

agendado o trabalho? Quando devem ser encomendados materiais e
outros fornecimentos? Quando são necessárias medidas correMvas?

• Onde: Onde será feito o trabalho?

• Como: Como será desenvolvido o produto ou serviço? Como será

feito o trabalho (organização, métodos, equipamentos)? Como serão
atribuídos os recursos? • Quem: Quem fará o trabalho?

- A gestão de operações melhora:

1- ProduMvidade

Melhor uMlização dos recursos e dos processos de transformação de input em output

Diminuição de erros, atrasos e problemas
Maior produMvidade leva a aumento de lucros

2- A capacidade de saMsfazer necessidades clientes

Fornecimento de produtos e serviços dentro dos níveis de qualidade, preço e prazos

Servir melhor os clientes do que o fazem os concorrentes
Ir ao encontro das necessidades dos clientes é crucial na sobrevivência a longo prazo
 3- A capacidade de construir a reputação ou nome da empresa, funcionando
como vantagem compeMMva

Produtos e serviços de elevada qualidade e valor

Produtos e serviços a preços compeMMvos
Cumprimentos do prazos e rápidas entregas
Cumprir os acordos com os clientes é um requisito fundamental para se manter na
corrida

4- As condições de vida das pessoas e contribui para a produção de riqueza

A gestão de operações tem impacto no PIB das nações

Melhora a relação entre o valor acrescentado e meios necessários

- Diferenças fundamentais entre Produtos e Serviços

Oferta e Procura

A situação ideal para uma organização empresarial é conseguir uma correspondência

entre a oferta e a procura. Ter excesso de oferta ou excesso de capacidade é um
desperdício e dispendioso. Ter muito pouco significa oportunidade perdida e possível
insaMsfação do cliente.
As principais funções do lado da oferta são as operações e as cadeias de
abastecimento, e as vendas e o markeMng do lado da procura.

As organizações empresariais têm três áreas funcionais básicas: finanças, markeMng e

operações

Valor acrescentado

A essência da função de operações é criar valor durante o processo de transformação.

Valor acrescentado é o termo uMlizado para descrever a diferença entre o custo dos
fatores de produção e o valor ou preço dos produtos.
Componentes da Gestão de Operações:

• Planeamento e Controlo de Operações

• Gestão de Materiais e dos Stocks
• Recolha e Análise dos Resultados
• Avaliação do Desempenho
• Gestão da Informação
• Gestão de Recursos – Pessoas, materiais, espaço,
equipamento e informação
Aspetos que influenciam a gestão de operações ( 4Vs)

V1. VOLUME DE OUTPUT

➢ Implicações do baixo volume:
Baixa repeMção, maior personalização, menor uniformização de outputs e processos,
elevados custos unitários
➢ Implicações do elevado volume:
Elevada repeMção, menos personalização e maior uniformização, especialização de
pessoas e processos, menores custos unitários

V2. VARIEDADES DO OUTPUT

➢ Implicações de baixa variedade:
Uniformização de processos e outputs, regularidade e baixos custos
➢ Implicação da elevada variedade
Flexibilidade, sistemas mais complexos, elevado custo unitário

V3. VARIAÇÃO DA PROCURA

➢ Implicação da baixa variação:
Processos estáveis e previsíveis, roMneiros, fáceis de gerir
➢ Implicações da elevada variação:
Instabilidade nos processos, acumulação de stocks, dependência em previsões,
enorme dificuldade em gerir (em especial os serviços)

V4. VISIBILIDADE E PARTICIPAÇÃO DO CLIENTE NO PROCESSO DE OPERAÇÕES

➢ Implicações de baixa visibilidade e parMcipação:
Uniformização de processos e outputs, regularidade e baixos custos.
➢ Implicações da elevada visibilidade e parMcipação:
Necessária mais flexibilidade, sistemas mais complexos, elevado custo unitário,
menores tolerâncias, maior capacidade de resposta aos pedidos

SLIDE 2 - A gestão de operações na estratégia empresarial

Estratégia:

A estratégia de uma organização deve descrever o modo como as organizações podem

criar, manter e entregar valor às partes interessadas (clientes, colaboradores, acionistas
e sociedade)
 A estratégia de operações envolve decisões que se relacionam com o design de
processos e infraestruturas (sistemas de planeamento e controlo, gestão da qualidade,
organização do sistema de operações) necessárias para suportar esses processos
(seleção de tecnologias, dimensionamento e capacidade, localização e stocks).

Dimensões compeMMvas das operações principais partes interessadas

Fornecedores Colaboradores Sociedade Acionistas Clientes Produto

Estabilidade no Estabilidade no Estabilidade no Resultados de qualidade Baixo
negócio Relações trabalho Progressão trabalho financeiros preço
de parceria na carreira Boas Respeito pelo Crescimento do Entrega a tempo
Transparência e\ condições Formação ambiente negócio Rápido Adaptabilidade
é9ca Cumprimento Respeito Desenvolvimento retorno
de acordos

Estratégias e TáMcas

Se pensamos em objeMvos como desMnos, então as estratégias são as rotas para chegar
a esses desMnos. As organizações têm estratégias globais chamadas
estratégias organizacionais, que se relacionam com toda a organização. Correspondência e
E estratégias funcionais devem apoiar as estratégias globais da coerência são os dois
organização, assim como as estratégias organizacionais devem apoiar requisitos da
os objeMvos e a missão da organização. perspeMva
descendente da
TáMcas são os métodos e ações usados para realizar estratégias. estratégia de
Eles são mais específicos do que as estratégias, e fornecem orientação operações
e direção para a realização de operações reais, que precisam dos planos
e tomadas de decisão mais específicos e detalhados em uma organização.
É a parte "como" do processo (por exemplo, como chegar ao desMno, seguindo a rota
estratégica) e as operações como a a materialização deste processo.

Operações & CompeMMvidade

As operações e o markeMng têm um grande impacto na compeMMvidade. A

compeMMvidade refere-se à eficácia de uma organização no mercado em relação a
outras organizações que oferecem produtos ou serviços semelhantes

As operações têm uma grande influência na compeMMvidade através do design de

produtos e serviços, custo, localização, qualidade, tempo de resposta, flexibilidade,
gestão de estoque e cadeia de suprimentos e serviço. Muitas delas estão interligadas.

1. O design de produtos e serviços deve refleMr os esforços conjuntos de muitas

áreas da empresa para alcançar uma correspondência entre os recursos
financeiros, as capacidades operacionais, as capacidades da cadeia de
abastecimento e as necessidades e preferências dos consumidores.
 2. O custo da produção de uma organização é uma variável chave que afeta as
decisões de preços e os lucros

3. A localização pode ser importante em termos de custo e conveniência para os

clientes. A localização perto dos inputs pode resultar em custos mais baixos.

4. Qualidade refere-se a materiais, mão de obra, design e serviço. Os

consumidores julgam a qualidade em termos de quão bem eles acham que um
produto ou serviço irá saMsfazer a finalidade pretendida.

5. A resposta rápida pode ser uma vantagem compeMMva. Trazer rapidamente

produtos ou serviços novos ou melhorados para o mercado, ser capaz de
entregar rapidamente produtos e serviços existentes a um cliente depois de
serem encomendados, ou lidar rapidamente com as reclamações dos clientes.

6. Flexibilidade é a capacidade de responder às mudanças. As alterações podem

estar relacionadas a alterações nas caracterísMcas de design de um produto ou
serviço, ou ao volume procurado pelos clientes.

7. A gestão de estoque, combinaa efeMvamente a oferta de mercadorias com a

demanda.

8. A gestão da cadeia de abastecimento envolve a coordenação de operações

internas e externas (compradores e fornecedores) para alcançar a entrega
oportuna e econômica de mercadorias em todo o sistema

9. O serviço pode envolver aMvidades pós-venda, pode envolver atenção extra

enquanto o trabalho está em andamento.

10. Os gestores e os trabalhadores são as pessoas no coração e na alma de uma

organização e suas ações refletem na compeMMvidade da empresa.

Estratégia da organização vs da Operação

• A estratégia da organização fornece a direção geral para a organização. Tem um

âmbito alargado, abrangendo toda a organização.
• A estratégia de operações é mais restrita em escopo, lidando principalmente com
o aspeto de operações da organização. A estratégia de operações está relacionada
a produtos, processos, métodos, recursos operacionais, qualidade, custos, prazos
de entrega e programação.

Medidas de Desempenho

Qualidade Rapidez Cumprimen Flexibilidade Custo

to das
obrigações
ProduMvidade

A produMvidade é um índice que mede a produção (bens e serviços) em relação ao

input (trabalho, materiais, energia e outros recursos) usado para produzi-la. É
geralmente expressa como a relação entre a produção e a input.

Um rácio de produMvidade pode ser calculado para uma única operação, um

departamento, uma organização ou um país inteiro. Nas organizações empresariais, os
índices de produMvidade são usados para planear os requisitos da mão de obra,
agendar equipamentos, análise financeira e outras tarefas importantes.

Para as organizações sem fins lucraMvos, maior produMvidade significa menores custos,
já para as empresas, a produMvidade é um fator importante para determinar o quão
compeMMva uma empresa é.

O cálculo:

1. As medidas de produMvidade podem basear-se num único input (produMvidade

parcial), em mais do que um input (produMvidade mulMfatorial) ou em todos os
inputs (produMvidade total).
2. A escolha da medida depende principalmente do objeMvo da medição.
Se o objeMvo é acompanhar as melhorias na produMvidade do trabalho, então o
trabalho torna-se a medida de entrada óbvia.
3. Os cálculos de produMvidade mulMfatorial medem entradas e saídas usando
uma unidade de medida comum, como o custo. A unidade de medida deve ser
a mesma para todos os fatores do denominador

Fazer exercícios – Slide 41

Slide 4

• Material requirements planning - Planeamento das Necessidades de Materiais

(MRP)

O MRP é um sistema de planeamento e programação da produção que determina a

quanMdade e o momento de aquisição de materiais necessários para atender ao plano
de produção.
ObjeMvo: GaranMr que os materiais estejam disponíveis para produção e que os
produtos estejam disponíveis para entrega aos clientes. Minimiza os custos ao manter
o nível de stock o mais baixo possível.

MRP responde a três perguntas: O que é necessário? Quanto? E quando?

MRP inputs

Plano Mestre de Produção: Indica quais os produtos finais que devem ser produzidos,
quando são necessários e em que quanMdades. As provêm de várias fontes diferentes,
incluindo encomendas de clientes, previsões e encomendas de armazéns para criar
inventários sazonais.

Lista de Materiais - bill of materials (BOM):

É o alicerce do MRP. É um documento estruturado que especifica as quanMdades exatas
de cada material ou componente necessários para fabricar um item. A BOM não
apenas lista os componentes, mas também a sequência e os níveis em que esses
componentes são usados, formando uma estrutura hierárquica. Essa estrutura
hierárquica permite que o MRP “analise" a lista de materiais, calculando as
necessidades de cada componente individual para atender às necessidades de
produção.

Inventários: São uma base de dados contendo informações detalhadas sobre cada item
em stock, incluindo quanMdade atual, quanMdade já compromeMda em ordens, lead
Mme de reposição, e quanMdades mínimas e máximas de stock. UMliza essas
informações para decidir quando emiMr ordens de compra ou de produção. Mantendo
o RMI atualizado, as empresas podem oMmizar os seus níveis de stock e evitar tanto a
escassez quanto o excesso de materiais.

MRP processo

O processo do MRP pega nas necessidades de itens finais especificadas pelo plano
mestre e "explode-as" em necessidades faseadas de conjuntos, peças e matérias-
primas, uMlizando a lista de materiais compensada pelos tempos de ciclo de produção.

O processo MRP combina o escalonamento temporal e a "explosão" numa sequência

de secções de folhas de cálculo

MRP outputs

Relatórios primários: Fazem parte, o planeamento e o controlo da produção e do

inventário. Como, encomendas planeadas, um calendário que indica o montante e o
calendário das encomendas futuras, libertações de ordens, que autorizam a execução
de ordens planeadas, alterações às encomendas planeadas, incluindo revisões das
datas de vencimento ou das quanMdades das encomendas e cancelamentos de
encomendas
Relatórios Secundários:
• Relatórios de controlo do desempenho, que avaliam o funcionamento do sistema -
os desvios dos planos, incluindo as entregas não efetuadas e as ruturas de stock,
avaliam o desempenho dos custos.
• Os relatórios de planeamento são úteis na previsão de necessidades futuras de
estoque.
• Os relatórios de exceção chamam a atenção para discrepâncias importantes, tais
como encomendas atrasadas e em atraso, taxas de refugo excessivas, erros de
comunicação e requisitos para peças inexistentes.

ObjeMvos e Desafios do MRP

Redução de stocks Dependência de dados precisos

Melhoria na programação Complexidade
Redução de atrasos Rigidez
Aumento da eficiência Super-reliance

MRP ll

MRP II alargou o âmbito do planeamento de materiais de modo a incluir o

planeamento das necessidades de capacidade e a envolver outras áreas funcionais da
organização, como o markeMng e as finanças, no processo de planeamento.

Por fim, é necessário: Análise conwnua, adaptação à mudança, migração de dados e

testes que para garanMr que o sistema MRP conMnue alinhado com os objeMvos
organizacionais e as realidades

è Enterprise resource planning – Planeamento de Recursos Empresariais (ERP)

ERP é um sistema computorizado concebido para

ligar todas as partes de uma organização
empresarial, bem como partes importantes da
sua cadeia de fornecimento, a uma única base de
dados para efeitos de parMlha de informações.

ERP soxware fornece um sistema para captar e

disponibilizar dados em tempo real aos decisores
e outros uMlizadores de uma organização
Vantagens:

• Redução de erros e fraudes

• Gestão completa e padronizada
• Moderniza os processos
• Possibilita um controle maior sobre o ciclo de produção
• Reduz o tempo de resposta dos fornecedores

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Lean Manufacturing

É um sistema de produção desenvolvido pela Toyota, no Japão, em 1950. Ele se baseia

na redução de desperdícios – originalmente, divididos em sete categorias, hoje em
oito. Os desperdícios são todas aMvidades que não agregam valor algum para o cliente.
O Lean Manufacturing é mais que uma metodologia. Hoje seus princípios influenciam a
forma de pensar e agir dentro de algumas empresas. É praMcamente uma filosofia,
pois a mentalidade enxuta que propõe deve ser absorvida pela cultura organizacional
da companhia

Quais os principais objeMvos do processo de Lean Manufacturing?

• Redução de Custos
• Melhoria Conwnua
• Agilidade de Produção
• Maior capacidade produMva
• Melhorias no ambiente de trabalho

5 princípios básicos do Lean Manufacturing:

1. Valor
2. Fluxo de Valor
3. Fluxo Conwnuo
4. Produção Puxada
5. Perfeição

Os 7 desperdícios:
A Filosofia 5S
A metodologia 5S é muito uMlizada no
sistema Lean Manufacturing, pois tem como
objeMvo conduzir e mobilizar uma empresa
na direção da qualidade total.
Para isso, segue cinco conceitos cujas
palavras japonesas que os representam
começam com a letra S.
São eles:
• Seiri (u@lização): é a ideia de manter
apenas o que é estritamente
necessário para o serviço a ser feito
no local de trabalho
• Seiton (organização): estabelece que deve ser definido, idenMficado e
sinalizado o local em que cada recurso da empresa é guardado
• Seiso (limpeza): com o senso de limpeza, fica mais fácil idenMficar sinais de
degradação dos recursos, reduzindo o risco de avarias
• Seiketsu (saúde e higiene): idenMfica possíveis prejuízos à saúde dos
colaboradores, buscando a correção de problemas ergonômicos, por exemplo
• Shitsuke (autodisciplina): os colaboradores devem cumprir o que foi
estabelecido e ao mesmo tempo ter autonomia para manifestar um
comportamento proaMvo.

JIT (Just In Time)

ObjeMva a fabricação sem ou com mínimo de estoque em processo, resultando em um
lead Mme bem curto com uma enorme economia no custo. Beneficia a qualidade e
promove moMvação dos colaboradores.
A principal ideia da produção, está ligada à produção por demanda, ou seja, primeiro o
produto é vendido e somente após isso sua matéria-prima é comprada e o produto
fabricado. O estoque de matérias-primas contem apenas o suficiente para algumas
horas de produção, o que pode ser um tanto audaciosos para o planejamento.

A maioria das tentaMvas de implantação do lean têm sido superficiais. Muitas

empresas tem focado na implantação de ferramentas isoladas como o 5S e o
just in Mme, sem entender que o sistema lean envolve a cultura da organização.

Tempo de Setup

Muitas empresas recorreram, no passado, ao aumento dos lotes de produção e a

redução do mix de produtos como forma de diluir o tempo de Setup no tempo total de
fabricação dos produtos.
Tempo necessário para a preparação de um equipamento, desde a parada de produção
da úlMma peça de um lote de um produto X, até a produção da primeira peça boa de
um outro lote de um produto Y.
 Aumentar o lote de produção causa:
• Aumento do estoque em processo
• Maior lead Mme de produção.
• Menor flexibilidade de mix de produtos.
• Redução do fundo de maneio.

Setup Interno: Toda Setup externo: Toda Fazer um check list com todas as peças e passos
aMvidade que aMvidade que pode necessários para o setup. A lista deve incluir:
necessita ser ser realizada com o • Nome
realizada com o equipamento em • Especificação
equipamento funcionamento. • Número de gabaritos, disposiMvos, etc.
parado. • Pressão, temperatura, etc.
• Valores numéricos de todas as medidas e
• dimensões.

Converter Setup interno em externo:

Reexaminar as operações e verificar se nenhum passo foi assumido como interno e é

externo. Encontrar formas de converter setups internos em externos. Exemplos: pré-
aquecer disposiMvos que precisam ser aquecidos somente quando o setup se inicia.

Racionalizar todos os aspetos da operação de Setup:

1. Reexaminar as operações e verificar se nenhum passo foi assumido como interno e é

externo.
2. Encontrar formas de converter setups internos em externos.
Exemplos: Os disposiMvos devem ser encaixados com um único toque. Evitar perdas de
tempo afixando alguns diaposiMvos, quando não é necessário. Evitar ajustes.

Bene•cios da Redução de Stock:

O SMED (Single-Minute Exchange
of Die) é uma técnica ou
metodologia que visa reduzir o
tempo necessário para a troca de
ferramentas ou setup em
processos de produção. O objeFvo
do SMED é minimizar o tempo de
inaFvidade entre a produção de
uma peça e a próxima, permiFndo
que as empresas sejam mais ágeis
e flexíveis em suas operações.
-Aumento do fundo de maneio.
-Melhor uMlização do espaço da planta.
-Aumento da produMvidade devido à
diminuição da movimentação de materiais.
-Redução de estoque obsoleto.
-Redução dos erros de previsão de demanda.
-Aumento da capacidade de produzir um
maior mix de produtos.
 è Método Kanban

É um método de organização de produção que divide as tarefas em cartões, físicos ou

digitais, e dispõe em colunas que representam as etapas do processo. O termo vem do
japonês para cartão ou quadro de sinais e é aplicado no mundo todo.

Sistema de tomada de decisão descentralizado as decisões são tomadas no Gemba Os

stocks possuem um limite mínimo e máximo

Kanban de produção
O objetivo deste tipo de Kanban é indicar a quantidade exata de peças e componentes
(ou outro tipo de material utilizado na produção) necessários para cada linha de
produção. É uma maneira de agilizar e facilitar o processo como um todo, já que faz a
solicitação de materiais para a linha de produção e autoriza a fabricação dos itens.

Kanban de requisição
O Kanban de requisição dita a quantidade que o próximo processo precisa requisitar
do estoque produzido pela sua máquina para continuar a confecção dos produtos.

Kanban de movimentação
O Kanban de movimentação ou transporte, autoriza o deslocamento dos produtos
entre cliente e fornecedor. Normalmente ele substitui o cartão de produção e é fixado
no produto e é retirado no próximo processo.

è Mapa de Fluxos de Valor

Definição: O mapeamento de fluxo de valor é um método poderoso para idenMficar

desperdícios em qualquer processo, não apenas na manufatura. Sua principal função é
detalhar cada etapa do processo e avaliar seu valor do ponto de vista do cliente.

• Foco no Valor: O VSM mantém o foco no que realmente importa, permiMndo

que as empresas compitam de forma mais eficaz no mercado, eliminando
desperdícios e melhorando a eficiência.
• Melhoria Conwnua: O VSM não é apenas uma ferramenta de análise, mas
também um meio para a melhoria conwnua dos processos, criando etapas cada
vez melhores.
• Comunicação e Cultura: O VSM serve como uma ferramenta eficaz para a
comunicação, colaboração e mudança de cultura nas organizações.
• Valor Agregado: Embora o objeMvo seja eliminar desperdícios, o VSM também
pode ser usado para agregar valor ao cliente, o que é o principal foco.

Em que o mapa de fluxo de valor pode ajudar?

• Podemos ver o fluxo;

 • Mostrar o link entre o fluxo de Informação e o fluxo de materiais;
• Proporciona uma linguagem comum sobre o processo de fabrico;
• Podemos ver as fontes de desperdício;
• Forma a base do plano de implementação.

Ao fazer o Mapa:

• Fazer a recolha da Informação no local;

• Começar pela expedição final e em seguida os processos anteriores;
• UMlizar um cronómetro.

è Tack Time vs Pitch Time

Takt Time significa o ritmo no qual os clientes solicitam os produtos acabados. O Takt
Time é a freqüência com que você deve produzir um produto, baseado no ritmo das
vendas, para atender à demanda dos clientes. É medido em unidade de tempo
(segundo, minutos, horas) por unidade de produção (peça, tonelada).

O Pitch Time de produção é o intervalo de tempo, múltiplo do Takt Time, em

que um lote deve ser produzido e calculado pela seguinte fórmula:

Pitch = Takt Time x quantidade da embalagem

O Pitch está relacionado com o tempo necessário para

completar um pacote, caixa ou conteiner, com base na
demanda do cliente.