GESTÃO DAS OPERAÇÕES

Capítulo 1 – Introdução à Gestão das Operações

Produção – criação de bens e serviços.

Gestão das Operações – conjunto de atividades que criam valor na forma de bens e serviços
pela transformação de inputs em outputs.

Os produtos das organizações podem ser:

 Tangíveis (ex: carros, televisores, cadernos, mesas)

 Intangíveis (ex: serviços fornecidos prestados por pessoas)

Para produzir bens e serviços, todas as organizações têm de desempenhar funções essenciais:

 Marketing (gera a procura)

 Produção/Operações (cria os produtos)
 Administrativa/Financeira (recebe o dinheiro, paga as contas e acompanha e informa sobre o
desempenho)

Funções dos Gestores de Operações

1. Design de Bens e Serviços

a. Que bens e serviços oferecer?
b. Como produzir esses bens e serviços?
2. Gestão da Qualidade
a. Como definir a qualidade?
b. Quem é responsável pela qualidade?
3. Definição da Capacidade e dos Processos
a. Que processos e que capacidade necessitam esses produtos?
b. Qual a tecnologia e que equipamentos necessitam esses processos?
4. Localização
a. Onde localizar as instalações?
b. Quais os critérios para definir a localização?
5. Definição do Layout
a. Qual deve ser a arrumação das instalações e qual o fluxo de materiais?
b. Qual deve ser a dimensão das instalações?
6. Recursos Humanos e Job Design
a. Como criar um ambiente de trabalho razoável?
b. Quanto é que os nossos empregados poderão produzir?
7. Gestão da Cadeia de Abastecimento
a. Devemos produzir ou comprar os componentes?
b. Quem são os fornecedores?
8. Stocks, Necessidade de Materiais, Just-In-Time (JIT)
a. Qual o stock necessário para cada encomenda?
b. Como fazer as encomendas?
9. Planeamento Intermédio e de Curto Prazo
a. Admitir empregados ou fazer horas extraordinárias?
b. Qual o trabalho seguinte?
10. Manutenção
a. Quando fazemos a manutenção?
b. Quem é o responsável pela manutenção.

Novas Tendências na Gestão das Operações (Seculo XXI)

 De foco nacional/local para foco global (redes de comunicação fiáveis e de baixo custo)
 De expedição por grandes lotes para expedição Just-In-Time (curto ciclo de vida dos produtos
e pressão sobre o custo de capital dos stocks)
 De compras na base do preço para parcerias na cadeia de abastecimento (ênfase na
qualidade leva à participação dos fornecedores na melhoria dos produtos)

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 De demorado desenvolvimento dos produtos para rápido desenvolvimento dos produtos,

design colaborativo e alianças (curto ciclo de vida dos produtos, internet, rápida comunicação e
colaboração internacional)
 De produtos standardizados para customização em massa com ênfase na qualidade
(afluência e mercados globais; processos de produção crescentemente flexíveis)
 De trabalho especializado para trabalhadores empowered, equipas e produção lean
(alterações socioculturais, aumento do conhecimento e sociedade da informação)
 De foco no baixo custo para sensibilidade ambiental, produção verde e reciclagem (questões
ambientais e custos crescentes de deposição dos resíduos)
 De menor importância da ética para elevados standards éticos e responsabilidade social
(maior transparência dos negócios, atenção pública às questões éticas e oposição ao trabalho
infantil, à corrupção e à poluição)

Produtividade

É o rácio entre outputs (bens e serviços) e inputs (recursos, tais como capital e trabalho).

O objetivo é aumentar a produtividade.

A produção é uma medida apenas do output não é uma medida de eficiência.

 Medida da melhoria do processo;

 Representa o output em relação ao input;
 Apenas através do aumento da produtividade é possível melhorar a nossa forma de vida;
 A produtividade pode ser calculada a um fator ou ao total dos fatores

Sempre que existam vários inputs e estes possam ser expressos numa mesma unidade (por
exemplo, €) e somados, é possível calcular a produtividade multi-fator.

Capítulo 2 – A estratégia da GO no ambiente global

O rápido crescimento do comércio mundial implica com que os gestores das operações tenham
uma visão global da estratégia das operações.

Razões para Globalizar

 Reduzir custos (localizar as instalações em países onde a mão-de-obra é mais barata, os

regulamentos menos estritos e os impostos e as taxas mais baixas podem reduzir os custos,
libertar os trabalhadores na origem para trabalhos mais qualificados e permitir poupanças que se
investem no país de origem)
 Melhorar a cadeia de abastecimento (localizar as instalações em países onde os recursos
únicos estão disponíveis)
 Fornecer melhores bens e serviços (a localização em países estrageiros pode aumentar o
conhecimento da cultura local e, assim, “customizar” os bens e os serviços e pode reduzir o
tempo de resposta às alterações nos bens e nos serviços exigidas pelos clientes)
 Compreender os mercados (a interação com clientes e fornecedores estrangeiros pode revelar
novas oportunidades e expandir a vida dos produtos)
 Aprender a melhorar as operações (as organizações devem estar abertas ao fluxo de ideias
livre)
 Atrair e reter talento global (as organizações globais podem oferecer melhores condições de
trabalho)

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Missão – define o racional da existência da organização; indica o contributo para a sociedade;

fixa as fronteiras e dá o foco. É afetada por:

 Filosofia e Valores
 Rendibilidade e Crescimento
 Imagem Pública
 Ambiente
 Clientes

Estratégia – plano de ação para cumprir a missão.

Vantagem Competitiva – fazer melhor ou diferente dos concorrentes, isto é, criar valor para o
cliente de forma eficiente e sustentada.

As organizações cumprem as suas missões adotando uma de estratégias ou uma combinação

destas:

 Diferenciação

O “ser único” tem a ver com tudo aquilo que tenha impacto na perceção de valor pelo cliente. A
oportunidade de “ser único” não está localizada em qualquer função ou atividade particular da
organização. Esta oportunidade pode provir de tudo o que a organização faz.

 Custo

Liderar em custo significa maximizar o valor tal como percebido pelo cliente, assim como significa,
a procura incansável de baixar os custos a todos os níveis ao mesmo tempo que se mantêm as
expectativas de valor do cliente. Uma estratégia de baixo custo não significa baixo valor ou baixa
qualidade.

 Resposta

O gestor de operações que seja capaz de responder a dramáticas alterações dos produtos e dos
volumes, de cumprir os prazos e de conceber sistemas que respondam rápido tem vantagem competitiva.

o Resposta flexível: capacidade para fazer face às alterações em situações onde o design
e os volumes flutuam muito
o Resposta de confiança: capacidade de cumprir o prometido, nomeadamente os prazos
o Resposta rápida: rapidez no design, na produção e na entrega

Na prática, os conceitos de diferenciação, liderança em custo e resposta são frequentemente

implementados através de estratégias específicas:

 Flexibilidade no Design e no Volume

 Baixo Preço
 Entrega
 Qualidade
 Serviço Pós-Venda
 Ampla Gama de Produtos

Capítulo 3 – Gestão de Projetos

Projeto: Série de tarefas relacionadas e dirigidas à obtenção de um output

Características de um projeto:

 Pode ser visto como uma unidade

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 É orientado para um objetivo

 É um conjunto de atividades interrelacionadas
 É difícil o planeamento da produção e o controlo dos inventários
 Necessita de equipamentos de utilização geral (não especializados)
 Utiliza recursos humanos especializados

Atividades da Gestão de Projetos

Planeamento – definição dos objetivos, do projeto e da organização da equipa.

 Estimativa do tempo/custos
 Orçamentação
 Diagramas de engenharia e de fluxos de caixa
 Detalhes sobre a disponibilidade dos materiais

Programação das Atividades – definição do modo como as pessoas e os recursos se relacionam

como as atividades e como estas se relacionam entre si. A programação de um projeto visa assegurar que:

 Todas as atividades são planeadas

 É definida a ordem de realização das atividades
 É registado o tempo esperado de cada atividade
 É estimado o tempo total de realização do projeto

Para tal, a programação do projeto corresponde a:

 Identificar as relações de precedência entre atividades

 Sequenciar as atividades
 Determinar os tempos e os custos das atividades
 Estimar a necessidades de trabalhadores e materiais
 Determinar as atividades críticas

Controlo – monitorização dos recursos, custos e qualidade

 Revisão de planos
 Realocação de recursos para cumprir os prazos e os custos abordados

Gráfico de Gantt – gráfico de barras horizontais utilizado para representar as atividades a realizar ao
longo do tempo.

 Pode ser utilizado em projetos mais simples

 O cumprimento de cada barra corresponde à duração de cada atividade
 A posição da barra no gráfico é função das ligações entre as diferentes atividades
 O gráfico mostra a utilização dos recursos
 Também é usado para representar os tempos de carga e em vazio dos postos de trabalho (mapas
de carga)
 Pode servir para monitoriza os trabalhos em curso
 Não evidencia as relações de interdependência entre as atividades

Redes PERT e CPM – técnicas de redes desenvolvidas na década de 50.

Vantagens:

 Especialmente útil na programação e controlo de grandes projetos

 Metodologias simples
 Evidencia graficamente as relações entre atividades
 A análise do caminho critico e dos tempos de folga indicam as atividades a vigiar
 Documenta o projeto
 Aplicável a uma grande variedade de projetos
 Permite a monitorização de tempos e custos

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Desvantagens:

 As atividades têm de estar bem definidas, serem independentes e terem relações estáveis
 As estimativas de tempo tendem a ser subjetivas e poderão ser inflacionadas pelos gestores
 Existe o perigo de concentrar demasiada atenção no caminho critico

Crashing – processo mais barato de encurtar a duração de um projeto. Normalmente, podemos encurtar a
duração de uma atividade alocando-lhe mais recursos. Porém, o custo de crashing de uma atividade é
superior ao seu custo normal.

Capítulo 5 – Design dos Produtos

A Seleção de Bens e Serviços

A base para a existência de uma organização são os produtos (bens ou serviços) que a empresa
vende.

A chave para o sucesso das empresas reside em ter excelentes produtos. Para tal, muitas
empresas concentram-se em apenas um número não muito elevado de produtos (focam-se no seu core
business).

Dado que muitos produtos têm um ciclo de vida limitado, as empresas têm constantemente de
desenvolver e lançar novos produtos para o mercado. A introdução de novos produtos é determinante para
o sucesso das empresas. A maioria das empresas líderes de mercado geram uma parte substancial das suas
vendas a partir de novos produtos. É por este motivo que as empresas líderes continuam a lançar novos
produtos. Quanto maior a percentagem das vendas dos novos produtos nas vendas totais da empresa, mais
provável é que a empresa se torne líder no mercado onde opera.

Apesar dos constantes esforços das empresas em lançar novos produtos, uma grande parte não
atinge sucesso no mercado. Para que os novos produtos introduzidos no mercado atinjam sucesso torna-se
necessária uma cuidada:

 Seleção do produto – escolha dos produtos

 Definição do produto – quais as funções do produto
 Design do produto – o processo de criação do novo produto.

O objetivo da decisão do produto é desenvolver e implementar uma estratégia do produto que cumpra
os requisitos exigidos pelos consumidores e permite que a empresa tenha vantagem competitiva.

Estratégia do Produto e Vantagem Competitiva

A empresa tem várias opções para adquirir vantagem competitiva:

 Diferenciação do produto – oferecer um produto único, diferente da concorrência.

 Baixo custo – produzir um produto com custos mais baixos do que a concorrência.
 Rápida resposta – ter a capacidade de reagir rapidamente a alterações da procura.

O Desenvolvimento de Novos Produtos

A empresa pode adotar estratégias de desenvolvimento de novos produtos internas à organização

(nomeadamente decidindo entre o desenvolvimento de produtos novos ou o melhoramento de produtos já
existentes na empresa), mas muitas vezes também usa estratégias de desenvolvimento de novos produtos
que são externas à organização:

 Aquisição de tecnologia através da compra de uma empresa

 Joint Ventures – Duas ou mais empresas juntam-se para formarem uma nova empresa, que
beneficiará das capacidades e conhecimentos das empresas-mãe, permitindo a redução do risco.
 Alianças Estratégicas – Acordos cooperativos entre organizações independentes, permitindo a
redução do risco.

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O desenvolvimento de novos produtos exige que a empresa tenha uma comunicação aberta com os
consumidores, uma cultura de desenvolvimento do produto inovadora, investimento em I&D, forte
liderança, incentivos formais e formação dos recursos.

A empresa poderá então aproveitar oportunidades para novos produtos tendo em conta:

1. Compreensão do cliente
2. Mudança económica
3. Mudanças demográfica e sociológica
4. Mudança tecnológica
5. Mudanças política e legal
6.Mudança das práticas de mercado, dos standards profissionais, dos fornecedores, dos
distribuidores
Fases de Desenvolvimento do Produto

Uma estratégia de produto eficaz exige não só decisões sobre os produtos, mas também o
envolvimento de outros departamentos da empresa, nomeadamente I&D, engenharia, marketing e
finanças. A empresa necessita de:

 fundos para o desenvolvimento do produto

 entender o mercado onde opera
 ter recursos humanos apropriados

O sistema de desenvolvimento do produto pode determinar não apenas o sucesso do produto mas
também o futuro da empresa.

Um bom desenvolvimento do produto envolve diversas etapas e necessita das contribuições das
várias áreas da empresa.

Organização para o Desenvolvimento de Novos Produtos

Existem várias formas de a empresa se organizar para o desenvolvimento do produto:

 Tradicional – trata-se de uma organização com departamentos distintos: o departamento de I&D

faz as pesquisas necessárias, o departamento de engenharia trata do design do produto e o
departamento de produção produz o produto.
o A vantagem desta abordagem é que as atribuições e responsabilidades estão bem
definidas.

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o A desvantagem é que não existe ninguém que acompanhe o processo do início ao fim,
relacionando conceitos, ideias, design, produção e aquilo que o cliente pretende obter.
 Gestor de Produto – Para cada produto existe um gestor que acompanha todas as suas fases de
desenvolvimento.
 Equipa de desenvolvimento do Produto – as equipas incluem representantes de várias áreas da
empresa (marketing, compras, qualidade, pessoal, vendas) que colaboram entre si para o
desenvolvimento do novo produto. O objetivo da equipa de desenvolvimento é fazer com que o
produto seja um sucesso.
o Atualmente, a organização para o desenvolvimento de novos produtos passa pela
constituição de uma equipa de desenvolvimento.

Nas fases de pesquisa, desenvolvimento, design e pré-produção do produto, as equipas de

desenvolvimento procuram melhorar o design e as especificações do produto. Estas atividades trazem
vários benefícios:

 Redução de custos
 Redução do impacto ambiental
 Redução da complexidade do produto
 Aumenta a introdução de componentes standardizadas
 Melhora as funcionalidades do produto
 Facilita a manutenção do produto
 Aumenta a robustez do design

As atividades descritas permitem reduzir a complexidade do produto e o seu custo de produção.

Considerações sobre o Design do Produto

Design Robusto – Quando os produtos satisfazem os requisitos exigidos mesmo em condições

desfavoráveis do processo de produção. O produto é concebido de forma que pequenas variações na
produção ou na montagem não afetem desfavoravelmente o produto.

Design Modular – Quando componentes ou partes do produto são subdivididas em módulos que
são facilmente substituídos ou permutáveis. As componentes do produto são facilmente segmentadas, o
que flexibiliza a produção e o marketing.

Desenho Assistido por Computador (CAD) – Utilização interativa do computador para o

design do produto e a preparação da documentação de engenharia. O computador permite a verificação e
análise de várias opções de design do produto de forma rápida e fácil, permitindo um desenvolvimento do
produto mais rápido, com menores custos, e fluxos de informação atempados para os vários
intervenientes na empresa.

Produção Assistida por Computador (CAM) – uso de programas de computador

especializados para a direção e controlo dos equipamentos de produção. A combinação de CAD e CAM
permite maior eficiência na produção, menor número de produtos defeituosos, maior qualidade dos
produtos, redução dos custos e do tempo de design e uso mais eficiente do pessoal, permitindo ainda a
existência de uma base de dados sobre os produtos que vão sendo produzidos.

Tecnologia de Realidade Virtual – uso de tecnologia computacional para desenvolver um

modelo interativo 3D de um produto com base nos dados fornecidos pelo CAD. Esta tecnologia permite
que as pessoas “vejam” o produto final antes de um modelo físico do mesmo ser construído.

Análise de Valor – Durante o processo de produção, procuram-se introduzir melhoramentos que

levem a um produto melhor, mais barato de produzir e com menor impacto ambiental. Hoje em dia há
uma preocupação em ter um design ético e amigo do ambiente, que passa pela utilização de materiais
reciclados e matérias-primas menos nocivas para o ambiente, bem como pela poupança de energia e o
cumprimento das normas legais e ambientais.

A Definição do Produto

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A definição do produto consiste na especificação das funções que o produto desempenha e num
conjunto de documentos:

 O Desenho de Engenharia – mostra as dimensões, as tolerâncias, os materiais e os acabamentos

de uma componente do produto.
 A Lista de Materiais – inclui a descrição de cada componente e sua hierarquia, bem como a
quantidade de cada componente necessária para fabricar 1 unidade de produto.
 O Desenho de Montagem – mostra um desenho a 3 dimensões com todas as peças que formam
uma componente do produto e mostra como montar a componente.
 O Gráfico de Montagem – mostra de forma esquemática como o produto é montado. Evidencia
os pontos de produção onde as várias componentes se juntam em partes e onde as várias partes
se juntam no produto final.
 O Roteiro dos Centros de Trabalho – lista as operações e os tempos requeridos para produzir a
componente do produto.
 A Ordem de Trabalho – instruções para a produção de uma determinada quantidade de um
item.

Capítulo 6 – Gestão da Qualidade

Qualidade e Estratégia

A Gestão da Qualidade potência estratégias de diferenciação, baixo custo e de resposta. A

qualidade ajuda as empresas a aumentar as vendas e a reduzir custos.

Construir um Sistema de Qualidade numa empresa é uma tarefa exigente.

Aumento da Qualidade e do Proveito

Através do aumento das vendas via:

 Melhoria da resposta
 Flexibilidade dos preços
 Melhor reputação e imagem

Através da redução de custos via:

 Aumento da produtividade
 Menos retrabalho e desperdício
 Menores custos de garantia

Qualidade - A totalidade dos requisitos e características de um produto ou serviço que

estabelecem a sua capacidade de satisfazer determinadas necessidades; Qualidade é a ausência de
deficiências.

O objetivo do gestor de operações é construir um sistema de gestão da qualidade total que

identifica e satisfaz as necessidades dos clientes.

Diferentes perspetivas de qualidade:

 Perspetiva do utilizador - melhor desempenho, mais funcionalidade

 Perspetiva da produção - de acordo com as normas; fazer bem à primeira
 Perspetiva do produto - atributos do produto específicos e mensuráveis

Consequências da qualidade:

 Reputação da empresa
o Perceção de novos produtos
o Práticas dos colaboradores
o Relações com fornecedores
 Responsabilidade do produto

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 GESTÃO DAS OPERAÇÕES

o Redução do risco
 Implicações globais
o Melhoria da capacidade para competir

Dimensões chave da qualidade:

 Desempenho
 Características
 Confiança
 Conformidade
 Durabilidade
 Facilidade de manutenção
 Estética
 Qualidade percebida
 Valor

Normas Internacionais ISO 9000

 Reconhecimento internacional
 Incentiva os procedimentos de gestão da qualidade, documentação detalhada, instruções de
trabalho e manutenção de registos
 Revisão de 2009 deu mais importância ao sucesso sustentado
 Mais de 1M de certificações em 178 países
 Crítica para o negócio em ambiente global

Princípios de gestão:

 Liderança da gestão de topo

 Satisfação do cliente
 Melhoria contínua
 Envolvimento dos colaboradores
 Análise dos processos
 Decisões tomadas com base em informação
 Abordagem sistémica à gestão

Relações com fornecedores mutuamente vantajosas

Custos da qualidade:

 Custos de prevenção - reduzindo o potencial de defeitos

 Custos de avaliação - a avaliação de produtos, componentes e serviços
 Falha interna - a produção de componentes ou serviços defeituosos antes da entrega
 Falha externa - defeitos descobertos após a entrega

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Total Quality Management

É uma estratégia da gestão orientada para criar uma consciência de qualidade em todos os
processos organizacionais e que abrange toda a organização, do fornecedor ao cliente.

O objetivo é ter excelência em todos os aspetos dos produtos e serviços que são importantes para
o cliente.

Conceitos:

 Melhoria contínua - Tem por objetivo a melhoria contínua de todos os processos. Envolve
todas as operações e centros de trabalho, incluindo fornecedores e clientes.
 Six Sigma – medida extremamente exigente da capacidade dos processos desenvolvida
originalmente pela Motorola e melhorado pela Honeywell and GE. Um processo capaz Six
Sigma não pode apresentar mais de 3.4 defeitos por milhão de operações (DPMO).
o Abordagem altamente estruturada à melhoria dos processos (Abordagem DMAIC):
 Empowerment
o Manter os colaboradores envolvidos na melhoria dos produtos e processos (85% dos
problemas de qualidade devem-se a materiais e processos)
o Técnicas: Redes de comunicação que incluam os trabalhadores; Supervisores abertos e
apoiantes; Deslocar a responsabilidade para os trabalhadores; Organização com moral
elevada; Estrutura de equipas formalizada.
 Benchmarking - selecionar as melhores práticas para usar como standard de desempenho:
o Decidir o que comparar
o Constituir uma equipa de benchmarking
o Identificar parceiros de benchmarking
o Recolher e analisar informação
o Tomar medidas para atingir ou ultrapassar o benchmark
 Just-in-time (JIT)
o Relação com a qualidade:
 JIT diminui os custos com a qualidade
 JIT aumenta a qualidade
 Melhor qualidade significa menores stocks e sistema JIT melhor e mais fácil
de usar
 Sistema "pull" de programação de produção, incluindo a gestão da cadeia de
abastecimento
 Produção apenas após sinalização
 Permite reduzir os níveis de stock
 Stocks custam dinheiro e escondem problemas nos processos e
materiais
 Incentiva o aperfeiçoamento de processos e da qualidade do produto
 Conceitos Taguchi - Métodos experimentais de engenharia e de design para melhorar o design
do produto e do processo
o Identificar as variáveis-chave de componentes e processos que afetam a variação da
produção
o Qualidade Robustez - Capacidade de fabricar produtos uniformemente em condições
ambientais e de fabrico adversas
 Remover os efeitos das condições adversas

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 GESTÃO DAS OPERAÇÕES

Pequenas variações de materiais e de processo não destroem a qualidade do

produto
o Função de perda de qualidade
 Mostra que os custos aumentam à medida que o produto se afasta do que o
cliente quer
 Os custos incluem a insatisfação do cliente, garantia e serviço, desperdícios
internos e reparação e os custos para a sociedade
 A tradicional conformidade com as especificações é demasiado simplista
o Orientação para a qualidade
 Ferramentas TQM
o Ferramentas para gerar ideias
 Folhas de verificação (Check sheet): uma forma organizada de registar
informação
 Diagramas Scatter: gráfico de uma variável função de outra
 Diagramas Causa-efeito: identifica elementos de um processo (causas) que
podem afetar um resultado
o Ferramentas para organizar informação
 Gráficos de Pareto: identifica e traça problemas ou defeitos em ordem
descendente de frequência
 Diagramas de processos (Flowchart): gráfico que descreve os passos de um
processo
o Ferramentas para identificar problemas
o Histogramas: distribuição mostrando a frequência das ocorrências de uma
variável
o Gráficos de controlo estatístico de processos: gráfico para representar valores de
uma estatística ao longo do tempo

Inspeção

 Examinar itens para verificar se são bons ou defeituosos

 Detetar um produto com defeito
o Não corrige deficiências no processo ou produto
o É caro
 Muitos problemas
o Fadiga dos trabalhadores
o Erros de medição
o Variabilidade de processos
 Não é possível inspecionar a qualidade no interior do produto
 Desenho robusto, empower dos trabalhadores e processos eficientes são uma solução melhor

Quando e onde inspecionar?

1. Nas instalações do fornecedor durante a produção

2. Nas próprias instalações após o fornecimento de bens pelo fornecedor
3. Antes de processos irreversíveis ou caros
4. Durante o processo de produção passo a passo
5. Quando o produto ou serviço estiver concluído
6. Antes da entrega ao cliente
7. No ponto de contacto com o cliente

TQM nos serviços

A qualidade do serviço é mais difícil de medir do que a qualidade dos produtos

A perceção da qualidade nos serviços depende de:

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 GESTÃO DAS OPERAÇÕES

 Diferenças intangíveis entre os produtos

 Expetativas intangíveis que os clientes têm desses produtos.

Sistema Portugues de Qualidade

O Sistema Português da Qualidade (SPQ) é o conjunto integrado de entidades e organizações

interrelacionadas e interatuastes que, seguindo princípios, regras e procedimentos aceites
internacionalmente, congrega esforços para a dinamização da qualidade em Portugal.

 SPQ
o Normalização Instituto Português da Qualidade: Organismo coordenador do SPQ e
o Metrologia organismo nacional de normalização Instituição nacional de metrologia
o Qualificação
 Acreditação – IPAC: Avaliação e reconhecimento da competência técnica de entidades
para efetuar atividades específicas de avaliação da conformidade (e.g. ensaios, calibrações,
certificações e inspeções).
 Certificação – apcer; SGS: Serviços, no âmbito da Certificação de Sistemas de Gestão

Capítulo 7 – A Estratégica do Processo

O processo é o conjunto de atividades para transformar os inputs nos outputs.

A estratégia do processo refere-se ao modo como a organização transforma recursos em bens e

serviços.

O objetivo é criar um processo para produzir os produtos que satisfaça as exigências dos
consumidores e cumpra os requisitos e restrições existentes, nomeadamente ao nível dos custos.

O processo escolhido tem efeitos de longo prazo sobre a eficiência e a flexibilidade da produção
e sobre o custo e a qualidade dos produtos.

Quase todos os bens e serviços são feitos utilizando alguma variação de uma de quatro
estratégias do processo:

 Foco no Processo
o Estratégia utilizada para produzir pequenas quantidades de uma grande variedade de
produtos em locais chamados de “Job Shops”. As instalações são organizadas em torno
de atividades ou processos específicos (numa fábrica poderemos incluir a soldadura,
polimento, pintura, etc; num restaurante poderemos incluir, por exemplo, o bar ou o
grill)
o Utilizam equipamentos não especializados e pessoal qualificado
o Têm um elevado grau de flexibilidade nos produtos
o Tipicamente apresentam altos custos variáveis e baixa utilização dos equipamentos
o O fluxo dos produtos através dos diferentes postos de trabalho varia continuamente, o
que torna o planeamento mais difícil
 Foco na Repetição
o Estratégia seguida quando se utilizam módulos (partes ou componentes previamente
preparados, geralmente num processo contínuo). É a estratégia seguida, por exemplo,
nas linhas de montagem de automóveis.
o As instalações são frequentemente organizadas como linhas de montagem, sendo
caracterizadas pela utilização de módulos com partes e subconjuntos preparados
previamente.
o Os módulos podem ser combinados para se obterem diferentes opções do produto final.
o É uma estratégia menos flexível, mas mais eficiente que o foco no processo (e mais
flexível, mas menos eficiente que o foco no produto)

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 GESTÃO DAS OPERAÇÕES

 Foco no Produto
o Estratégia seguida em processos de produção com elevados volumes e com pouca
variedade (exemplos: vidro, papel, lâmpadas, cervejas, batata frita de pacote, rolos de
papel)
o As instalações são organizadas por produtos (em torno dos produtos)
o São processos de produção contínuos e longos, que, por isso, são muito eficientes
o Em geral, não necessitam de trabalhadores muito especializados
o Facilmente fixam standards e conseguem manter a qualidade, dado produzirem os
mesmos produtos dia após dia
o Tipicamente têm reduzidos custos variáveis e elevados custos fixos
 Customização em Massa
o Estratégia de produção rápida e de baixo custo de produtos e serviços que satisfazem
desejos únicos (exclusivos) dos clientes. Produz por encomenda do cliente, não há
previsões.
o Não se trata apenas de produzir com grande variedade; trata-se de produzir
precisamente o que o consumidor quer e quando quer.
o Combina a flexibilidade do foco no processo com a eficiência do foco no produto
o Exige um design do produto imaginativo, um design do processo flexível, uma gestão
de stocks com apertado controlo e parceiros da cadeia de abastecimentos colaborantes.

Comparação de Processos:

A Escolha da Capacidade

A Capacidade refere-se ao número de unidade que uma instalação pode manipular, receber,
armazenar ou produzir num determinado período de tempo.

A capacidade determina em larga medida os custos fixos. Se as instalações são muito grandes,
ficarão em parte vazias e vão aumentar os custos fixos, se forem demasiado pequenas deixam parte da
procura insatisfeita e podem levar à perda de mercados.

O planeamento da capacidade pode ser visto em 3 horizontes temporais:

 Planeamento de Curto Prazo (< 3 meses) : Afetar o pessoal e Afetar equipamentos

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 GESTÃO DAS OPERAÇÕES

 Planeamento de Médio Prazo (entre 3 meses e 3 anos) : Subcontratar, Adquirir novos

equipamentos; Aumentar os turnos; Construir ou usar stocks; Aumentar o pessoal.
 Planeamento de Longo Prazo (> 3 anos) : Aumentar as instalações e Adquirir equipamentos
com longo “lead time”.

A escolha da Capacidade depende de considerações sobre a previsão da procura, das possibilidades e

efeitos da tecnologia dos aumentos de capacidade e do nível operacional ótimo.

Capacidade Teórica – Output máximo do sistema em condições ideais e num dado período

Capacidade Efetiva – Output que o sistema pode esperar dado o mix de produtos, métodos de
programação, manutenção e standards de qualidade

Utilização da Capacidade – Output real em percentagem da capacidade teórica

Eficiência – Output real em percentagem da capacidade efetiva

Capacidade e Estratégia – As decisões sobre a capacidade dependem da missão e da estratégia da

organização e afetam toda a organização. As alterações na capacidade afetam as vendas, o cashflow, a
qualidade, a Cadeia de abastecimento, os recursos humanos e a manutenção

A Análise de Break-Even – Ferramenta que permite determinar a capacidade que uma

instalação deve ter. O objetivo passa por encontrar, em valor (€) e em unidades, o ponto em que
os custos totais igualam as receitas totais – ponto de BreakEven. A empresa não deverá ter uma
capacidade inferior à ditada pelo Ponto de Break-Even sob pena de ter prejuízos. A análise
assume que os custos totais e as receitas totais são lineares (ou seja, proporcionais às
quantidades produzidas) e requer uma estimativa dos custos fixos e variáveis e das receitas. Os
custos totais incluem os custos variáveis (que são lineares) e os custos fixos.

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 GESTÃO DAS OPERAÇÕES

A análise de break-even que foi apresentada é válida quando a empresa produz e vende apenas um
produto. No entanto, muitas empresas são multiproduto, ou seja, vendem vários produtos que têm
potencialmente preços e custos variáveis unitários distintos.

Nestes casos é possível fazer o cálculo do Break-Even em Valor ajustando a fórmula:

Capítulo 8 – Localização

A Importância Estratégica da Localização

A decisão de localização é uma das decisões mais relevantes que uma empresa pode fazer.

É uma decisão com impacto no longo prazo e difícil de alterar – estando a empresa instalada
num determinado local, torna-se necessário suportar elevados custos para alterar essa localização.

A decisão de localização afeta significativamente os custos variáveis e fixos. O objetivo é,

portanto, maximizar o benefício da localização para a empresa.

O custo inerente a determinada localização é naturalmente um fator relevante a considerar na

decisão de localização da empresa, mas nem sempre é o único elemento determinante.

Por exemplo, em indústrias onde a inovação é um elemento relevante, o custo não é sempre o
elemento mais importante para a tomada de decisão estratégica sobre a localização da empresa, existindo
outros elementos essenciais a considerar quando a estratégia é baseada na inovação:

 Inputs especializados e de elevada qualidade

 Um ambiente que encoraje o investimento e a concorrência local
 Um mercado local sofisticado
 Presença local de indústrias relacionadas e de suporte

Fatores que Afetam a Decisão da Localização

 Decisão ao nível do país:

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 GESTÃO DAS OPERAÇÕES

o Risco político, normas governamentais, atitudes, incentivos

o Caraterísticas económicas e culturais
o Localização dos mercados
o Disponibilidade de trabalho, atitudes, produtividade, custos
o Disponibilidade de fornecedores, comunicações, energia
o Taxa de câmbio e riscos cambiais
 Decisão ao nível da região/comunidade:
o As intenções da empresa
o Atratividade da região
o Disponibilidade de trabalho, custos, atitudes perante sindicatos
o Custo e disponibilidade de serviços (por ex: energia)
o Regulamentação ambiental
o Inventivos governamentais e política fiscal
o Proximidade a matérias-primas e clientes
o Custo de construção/custo dos terrenos
 Produtividade do trabalho
o Os salários não representam o único elemento relevante para os custos da empresa. De
facto, produções mais baixas podem aumentar o custo total.
 Taxas de câmbio e riscos cambiais
o Podem ter um impacto significativo na estrutura de custos da empresa.
o Valorizações ou desvalorizações da moeda podem levar a perdas ou ganhos
substanciais. As taxas de câmbio variam ao longo do tempo.
 Custos
o Tangíveis – custos facilmente mensuráveis como o custo da eletricidade, materiais,
trabalho, impostos.
o Intangíveis – são custos menos fáceis de quantificar, incluindo educação, transportes
públicos, qualidade de vida.
 Atitudes
o Atitudes das entidades governativas nacionais, regionais e locais relativamente à
propriedade privada e intelectual, à poluição, à estabilidade de emprego.
o Atitudes dos trabalhadores relativamente à rotação de pessoal, sindicatos, absentismo.
o Globalmente, diferentes culturas têm atitudes diferentes no que toca a aspetos legais,
éticos e relativos à pontualidade.
 Proximidade dos mercados
o É particularmente importante nos serviços.
o A existência de sistemas JIT ou de elevados custos de transporte podem fazer com que
também seja importante para as empresas industriais.
 Proximidade dos fornecedores
o É particularmente relevante no que respeita a produtos perecíveis, produtos de
dimensões consideráveis ou quando existem custos de transporte muito elevados
 Proximidade da concorrência
o É denominado de “Cluster”. É, em geral, explicado pela existência de recursos
(recursos naturais, informação, capital, talentos,…)
o Um ”cluster” representa uma concentração geográfica de empresas relacionadas entre si
(incluindo empresas com negócios relacionados, como os fornecedores). Muitas vezes,
as empresas comunicam e relacionam-se umas com as outras, desenvolvendo ações de
cooperação entre si (de que são exemplo as alianças estratégicas) e aumentando a sua
produtividade. Este tipo de situação existe quer em empresas industriais quer no setor
dos serviços.

Métodos de Avaliação das Alternativas de Localização

 O Método do Factor Rating

É um método popular pois permite a inclusão de uma grande variedade de fatores. ▪ O método
desenvolve-se em 6 etapas:

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 GESTÃO DAS OPERAÇÕES

1. Desenvolver uma lista de fatores relevantes para a análise (fatores críticos de sucesso)
2. Atribuir um peso a cada um dos fatores
3. Desenvolver uma escala para cada um dos fatores
4. Determinar a pontuação de cada localização para cada fator
5. Multiplicar a pontuação pelos pesos de cada fator para cada localização
6. Recomendar a localização com a maior pontuação

 O Método do Custo Total

O método envolve a comparação dos custos de cada uma das localizações alternativas, selecionando
a localização que apresenta menor custo total para o volume de produção que a empresa espera ter. ▪ O
método desenvolve-se em 3 etapas:

1. Determinar os custos fixos e variáveis para cada localização

2. Representar o custo para cada localização
3. Selecionar a localização com menor custo total para a quantidade esperada de produção

Capítulo 12 – Gestão de Stocks

Stocks: São um dos ativos mais dispendiosos de muitas empresas representando cerca de 50%
do capital investido total.

Os Gestores de Operações devem estabelecer o equilíbrio entre o investimento em stocks e a

satisfação dos clientes.

Funções dos Stocks

1. Permitem, quando sejam de bens produzidos na empresa, desligar (autonomizar) as

diferentes fases do processo de produção
2. Podem permitir desligar a programação da produção das flutuações na procura e podem
proporcionar um stock de bens que dá aos clientes possibilidades de escolha
3. Podem permitir, quando sejam de produtos adquiridos, beneficiar de descontos de
quantidade
4. Podem constituir cobertura contra o risco de inflação.

Tipos de Gestão de Stocks

Gestão Material – pretende-se saber que armazéns são necessários, onde e como devem ser
construídos, como devemos armazenar os stocks, que equipamentos, materiais e pessoal são necessários
para o manuseamento dos stocks.

Gestão Administrativa – definir os equipamentos, o pessoal, e a estrutura para o registo das

entradas e saídas , informação sobre níveis de stocks e controlo dos mesmos

Gestão Financeira – como financiar estes ativos, com capitais próprios ou alheios, de curto ou
longo prazo

Gestão Económica:

- numa perspetiva de médio e longo prazo, trata-se de analisar um investimento, a capacidade e

as condições de armazenamento, e tomar as decisões com base em critérios de rentabilidade;

- numa perspetiva de curto prazo, temos de definir as quantidades a deter de cada um dos artigos
que a empresa detém, de forma a manter o normal funcionamento da empresa, sem excedentes e sem
ruturas significativas, ao custo mínimo.

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 GESTÃO DAS OPERAÇÕES

Tipos de stocks

 Matérias-primas e subsidiárias
o Produtos Comprados, mas não processados
 Produtos em curso de fabrico
o Sofreram alguma transformação, mas não acabada
o São função da duração do processo produtivo
 Materiais de Manutenção/reparação/ e de funcionamento (MRO)
o Necessários à manutenção de equipamentos e processos produtivos
 Produtos acabados e mercadorias
o Produtos transformados prontos para entrega

Critérios de seleção

 Grau de essencialidade – dano causado por falhas

 Grau de deperecimento – deterioração
 Dependência – procura dependente
 Caracter sazonal
 Possibilidade de substituição
 Grau de importância – método ABC

Análise ABC

Os stocks dividem-se em três classes com base no valor anual das vendas.

 Classe A –valor anual alto (70%-80%)

 Classe B – valor anual médio (15%-25%)
 Classe C –valor anual baixo (5%)

A análise é utilizada para estabelecer políticas com foco nos itens importantes, mas poucos em vez de
nos muitos outros, mas insignificantes.

Além do volume anual podem ser utilizados outros critérios:

 Alterações previstas de engenharia do produto

 Problemas de entrega
 Problemas de Qualidade
 Custo Unitário Elevado

As políticas aplicadas podem incluir:

 Maior ênfase no desenvolvimento dos fornecedores para itens classe A

 Controlo físico mais apertado para itens A
 Maior cuidado na previsão de itens classe A

Exatidão dos registos

 O serviço de registo de entradas e saídas deve ser exato.

 A exatidão dos registos é um elemento importante nos sistemas de gestão da produção e dos
stocks.
 Permite que a organização se foque no que é necessário.
 É necessária para se tomarem decisões corretas sobre encomendas, programação e entregas.
 Os armazéns devem ser locais seguros

Os intervalos de Inventário

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 GESTÃO DAS OPERAÇÕES

 As contagens e subsequentes atualizações dos registos devem ser feitas numa base periódica.
 A análise ABC é muitas vezes usada para determinar os intervalos de contagem
 Tem diversas vantagens:
o Evita o encerramento das instalações e interrupções do seu funcionamento
o Elimina acertos nos stocks apenas de ano a ano.
o A exatidão das existências deve ser auditada por pessoal treinado
o Permite identificar as causas e corrigir os erros
o Mantém os registos de existências atualizados

Controlo dos Serviços de Armazém

 Pode constituir uma componente crítica da rentabilidade

 Os prejuízos podem resultar de perdas e roubos
 As Técnicas aplicáveis incluem
o 1. Boa seleção, treino e disciplina do pessoal
o 2. Controlo apertado das entradas
o 3. Controlo eficaz sobre todas as saídas de armazém

Modelo de Gestão de Stocks

Procura Independente - a procura de um item é independente da procura de qualquer outro

item em stock.

Procura derivada (dependente) – a procura dum item depende da procura de um outro item em
stock.

Custos de Posse, Encomenda e Arranque

Custos de Posse - os custos de possuir ou “manter” existências ao longo do tempo.

Custos de Encomenda - os custos de fazer encomendas e de receber os produtos.

Custo de Arranque (setup) - custo de preparação do equipamento ou dos processos para

produzir um artigo para uma encomenda, quando esse artigo seja diferente do que estava anteriormente
em produção nesse equipamento ou processo.

Gestão de stocks no caso de Procura Independente

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 GESTÃO DAS OPERAÇÕES

 Quantidade económica de encomenda – Básica

 Quantidade económica de produção
 Modelo com descontos de quantidade

Modelo da quantidade económica de encomenda (EOQ)

Pressupostos:

 A procura é conhecida, constante e independente,

 O prazo de entrega é conhecido e constante,
 As entradas em armazém são instantâneas e de uma só vez,
 Não são admitidos descontos de quantidade,
 Os únicos custos variáveis são o de posse e o de preparação do processo de fabrico (setup),
 As ruturas de stock podem ser totalmente evitadas se as encomendas foram colocadas em devido
tempo.

 A quantidade Q é encomenda quando o stock chega a 0.

 Q chega toda de uma vez e o stock passa de 0 para Q (recta vertical)
 Como a procura é constante, o stock decresce a uma taxa constante (declive da recta inclinada)
 Dado que o stock varia entre 0 e Q, o stock médio é Q/2.

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 GESTÃO DAS OPERAÇÕES

O modelo QEE é robusto, por duas razões:

 A curva de custo total é relativamente plana na proximidade da QEE;

 Funciona mesmo quando não se verificam todos os pressupostos e parâmetros.

Pontos de Encomenda:

 A QEE diz-nos quanto encomendar.

 O ponto de encomenda (PE) ou Reorder Point (ROP) diz-nos quando encomenda
 PE= Procura por dia x Prazo de entrega em dias = d x L
 d = D / nº de dias úteis por ano

A curva dos Pontos de encomenda

Pontos de Encomenda e Stock

O stock de segurança (SS) refere-se à quantidade “extra” de artigo que é mantida em armazém
pela empresa de forma a evitar o risco de ruturas (“stock out”) que podem resultar de incertezas na
procura e na oferta.

Até aqui assumimos que a procura (anual e diária) é conhecida. Na realidade, as empresas usam
valores estimados (médios) da procura e estes valores estimados são muitas vezes diferentes dos valores
reais.

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 GESTÃO DAS OPERAÇÕES

A existência de um stock de segurança pode ser particularmente útil quando a procura tem
grande variabilidade.

O stock de segurança (SS) pode ser calculado de uma forma simples através da seguinte
expressão em que: d* representa a procura diária máxima, d representa a procura diária (média) L é o
Lead time:

SS = (d*-d) x L

Com a existência de um stock de segurança, o ponto de encomenda (PE) passa a ser calculado do
seguinte modo:

PE = d x L + SS

Modelo da Quantidade Ótima de Produção (QOP)

 Utilizada quando a entrega se faz faseadamente ao longo dum período de tempo após a
elaboração da encomenda;
 Usado quando vendas e produção ocorrem em simultâneo.

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 GESTÃO DAS OPERAÇÕES

Modelos c/ Descontos de Quantidade

Há muitas vezes a possibilidade de obter reduções de preço para compras em grande quantidade.

O problema de minimização dos custos resulta de que para se obterem preços mais baixos e
reduzir o custo dos produtos aumenta-se Q e os custos de posse e vice versa.

Passos na análise dos descontos de quantidade

1. Calcula-se Q* para cada escalão (para cada preço líquido)

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 GESTÃO DAS OPERAÇÕES

2. No cálculo do custo total, quando Q* correspondente a cada preço é menor que a quantidade
mínima definida pelo escalão respetivo, considera-se a mais pequena quantidade de encomenda que dá
direito ao preço definido no escalão. Caso contrário, considera-se Q*.

3. Escolhe-se a quantidade que dá o mais baixo custo total Passos na análise dos descontos de
quantidade.

Uma vez que agora o preço é variável, o custo de posse já não é, constante por unidade/ano (H).
Depende do preço. Exprime-se então como percentagem I do preço P , ou seja, por IP.

Sistemas de Período Fixo (P)

 As encomendas são feitas no fim de cada período pré fixado;

 Os stocks são contados apenas no fim de cada um desses períodos;
 As encomendas fazem subir os stocks ao nível alvo pré-definido;
o Os únicos custos relevantes são os d’encomenda e posse;
o Prazos de entrega são conhecidos e constantes;
o Os artigos apresentam movimentos independentes entre si.

 Os stocks são
 As contagens podem ser programadas para horas e dias convenientes.
 Apropriado para situações de rotina.
 Podem originar-se situações de rutura entre períodos de contagem.
 Podem ser necessários stocks de segurança mais elevados

Capítulo 15 – Programação de Curto Prazo

Programação de Curto Prazo

O objetivo da programação é afetar os recursos disponíveis à produção de bens e serviços,

definindo prioridades na satisfação da procura (gerada por previsões ou por encomendas de clientes).

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 GESTÃO DAS OPERAÇÕES

A Importância da Programação

Uma programação eficiente e eficaz pode ser uma vantagem competitiva:

 Uma movimentação dos produtos mais rápida numa nave industrial, significa uma melhor
utilização dos equipamentos e custos mais baixos
 Capacidade adicional resultante de produção mais rápida melhora o serviço ao cliente porque a
entrega é mais rápida
 Bons programas resultam em entregas mais fiáveis

Diagrama de Fluxo do Produto

Para se obterem produtos através de um processo produtivo, é necessário utilizar recursos e, para
cada produto, definir a sequência da sua utilização.

Os recursos podem ser matérias-primas, produtos em curso de fabrico, equipamentos,

ferramentas ou unidades do processo produtivo, que permitem realizar operações ou atividades que
garantem a obtenção de uma determinada produção.

O diagrama de fluxo de produtos combina os diferentes recursos e operações.

As operações colocam-se sequencialmente indicando o recurso que as realiza.

Teoria das Limitações (TOC)

Goldratt (1984) desenvolveu uma nova teoria, a teoria das limitações. Para ele, para gerir um
sistema numa perspetiva global é necessário identificar previamente as suas limitações.

Todo o sistema tem limitações. Numa empresa também existem limitações, caso contrário as
capacidades seriam infinitas, o que não tem sentido.

O processo de decisão definido pela TOC compreende 5 fases:

1. Identificar as limitações do sistema

2. Gestão eficiente da limitação
3. Subordinação das outras ações à decisão anterior
4. Elevar a limitação
5. Voltar ao primeiro passo

As limitações podem ser internas (limitações de capacidade, regras de decisão erradas, algum
conceito errado) ou externas, criadas pelo mercado, como a procura, prazos de entrega, qualidade.

Numa empresa, as variáveis relevantes para a tomada de decisões são a margem operativa
(throughput), diferença entre as receitas líquidas e todos os gastos totalmente variáveis, existências e
ativos fixos (inventory) e os gastos operativos (os gastos da empresa com exceção dos totalmente
variáveis).

Para alcançar o objetivo de uma empresa (ganhar dinheiro) podemos atuar de três formas:

1. Aumentar a margem operativa

2. Reduzir o inventory
3. Diminuir os gastos operativos

Uma empresa para ganhar o máximo, tem de maximizar a margem operativa.

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 GESTÃO DAS OPERAÇÕES

Para maximizar a margem operativa tem de ter em atenção a limitação (em particular de
capacidade).

Para maximizar a margem operativa é preciso gerir eficientemente as limitações do sistema. Será
conseguido tendo em conta a margem operativa por unidade de recurso escasso (limitação).

Cada minuto de tempo perdido pela limitação é um minuto perdido para toda a empresa

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