Gestão de Projetos - Apontamentos

GESTÃO
DE
PROJETOS
1
Referências:
Esta aula foi elaborada com base em apresentação

desenvolvida pelos seguintes profissionais:
Prof. Manoel Telhada
Prof. Bruno Ferrucio
Profa. Georgia Pinto Barbosa
2
Agenda
 Definição de Projeto, Programa e Portfolio
 Metodologias de Gestão de Projetos
 Como nascem os projetos
 Características do Gerente de Projetos
 O Engenheiro como Gestor de Projetos
 Project Management Institute
 Guia PMBOK
 International Project Management Association
Exclusões:
 Não faremos uso de ferramentas
 Não detalharemos o Guia PMBOK
"Quando o mar está
calmo, qualquer barco
navega bem."
W. Shakespeare
Projetos Como Viabilizadores de
Mudanças nas Empresas
Agentes de Mudança
Tecnologia de Informação
• IT tem poder de mudar quase tudo em uma empresa;

• Aumenta o valor de ativos invisíveis: conhecimento,
habilidades, Possibilita a segmentação de mercado e a
customização de produtos;
• Democratiza a empresa, uma vez que mais informação
flui entre os empregados;
• Aumenta flexibilidade e velocidade das empresas.
7
Mercado e Globalização
• Soluções e serviços globais ?

• Os produtos e serviços tem igual aplicabilidade ao redor
do mundo ?
• O mercado está se consolidando num número menor de
empresas ?
• O negócio foi regulamentado ou recém-privatizado ?
• Existem boas fontes de matéria-prima, suprimentos e
pessoas nos novos mercados ?
8
Cenário mundial
 Concorrência global
 Maior exigência por qualidade
 Menor tempo para desenvolvimento de produtos
 Recursos limitados
 Grandes redes de informação e fornecedores agindo
globalmente
9
Os Anseios da Sociedade
• Manter-se sempre dentro da ética;

• Planejar cuidadosamente táticas de contingência para
emergências;
• Produzir produtos com preocupação de não afetar
negativamente o ambiente;
• Produzir produtos que não prejudiquem a saúde da
comunidade;
• Dar apoio a empregados participantes de processos de
downsizing, reengenharia, reorganização, etc.
10
As ondas Estratégicas das Mudanças
Sociedade da
Padrão de Informação
Vida
Sociedade de Serviços
1960-2000
Sociedade Industrial – Capital
200 anos
1750-1850
Sociedade Agrícola – Terra

5000 anos
Tempo
Os Novos Clientes
• O cliente está mais exigente e menos tolerante do que

nunca;
• Qualidade virando commodity. Preocupação hoje é com a
“experiência” proporcionada;
• Os maiores lucros vêm de relações duradouras;
• Um conhecimento detalhado do cliente e o atendimento
personalizado se transformam em diferencial;
• O cliente exige um relacionamento simples, direto e
objetivo.
12
Como acontecem as mudanças
13
Empire State Building
Inauguração: 1/MAIO/1931
- Arquitetos: Shreve, Lamb & Harmon
Assoc.
- Construtores: Starret Brothers &
Eken, Inc.
- Gerência: Helmsley Spear, Inc.
Fonte: http://www.greatbuildings.com
14
Sydney Opera House
15
Sydney Opera House
ESCOPO:
Teatro para Grandes Óperas
Dois auditórios: 3500 e 1200 pessoas
ARQUITETO: JORN UTZON (dinamarquês)

Inauguração: 20/10/73 pela Rainha Elizabeth II 16
Sydney Opera House
DETALHES:
- Obra iniciada antes do projeto estar pronto
- Fundação ficou pronta antes do projeto do teto
- Depois de iniciada a obra, foram incluídos mais 2 auditórios
- Cerca de US$ 24 milhões gastos em retrabalho (demolições e
reconstrução)
- Usuário não foi envolvido
- Mudança de sponsor provocou mudanças de prioridade
- Utzon foi substituido pelo inglês Ove Arup
- No final da obra eles não se falavam
- Hoje o palco não comporta grandes espetáculos
- O auditório maior acomoda apenas 1400 pessoas (contra 3500
inicialmente)
Fonte: The Standish Group International, Inc. 2001.

17
Projetos surgem de uma
Necessidade
• Necessidades tem várias fontes: interna, clientes,

governo, competidores, etc.;
• Uma vez reconhecida, a necessidade deve ser articulada
e seus requisitos funcionais e técnicos estabelecidos.
18
Os Clientes sabem o que querem ?
• Os clientes normalmente sabem exatamente o que NÃO

precisam, depois de ver o produto;
• Mesmo quando dizem que sabem o que precisam, a
informação deve ser vista e revista novamente;
• À medida que o produto se desenvolve (fica mais tangível),
os clientes vêem novas possibilidades e tentam mudar o
projeto de acordo com elas;
• Seu projeto fracassará se o produto não for corretamente
utilizado ou não atender as especificações de seu cliente
(S = P – E) 19
Principais problemas ligados a
Definição de Requisitos
• Requisitos incorretos baseados em necessidades mal

definidas;
• Requisitos ambíguos ou imprecisos;
• Mudança de Requisitos;
• Natureza dinâmica dos projetos.
20
Problemas típicos
 Atrasos no cronograma
 Custos além do previsto
 Falta de recursos
 Qualidade abaixo da esperada
 Produtos que não funcionam
Mudanças de requisitos
aumentam a complexidade
do Gerenciamento
Organizações reconhecem relação entre gestão fraca e

impactos nos negócios
21
Sydney Opera House
* Custos devido à falhas: aproximadamente $100 - $150
bilhões
Fonte Standish Group e Gartner 22
Provocações
Fatos sobre projetos:
• 95% não são concluídos nos prazos acordados
• Em média ultrapassam 114% o orçamento
inicialmente previsto
• + de 50% dos projetos mudou de escopo no
decorrer da implantação
23
O que pode ser feito para melhorar números
como esses?
 Implantação de uma gestão efetiva de projetos

 Uso de boas práticas em gestão de projetos
Quanto Gerenciamento de
Programas e Projetos é Necessário?
24
Fatores que influenciam na resposta
 Valor estratégico
 Visibilidade Problemas já identificados
 Valor financeiro em projetos anteriores
 Complexidade e dimensão
 Duração
 Integrações com outras iniciativas
 Exposição ao risco
 Velocidade para conclusão
 Estilo de gerenciamento e maturidade organizacional
 Quantidade de recursos envolvidos
 Terceirização necessária
 Rigidez na conformidade a padrões 25
Administração Estratégica por meio de
Projetos
26
Para que serve isso ?
Estratégia é uma palavra herdada dos gregos, que a usavam

para designar a “arte dos generais”. Estrategos eram os
comandantes escolhidos para planejar e fazer a guerra na
antiga Grécia.
Em termos genéricos na administração, estratégia é a seleção

dos meios, de qualquer natureza, empregados para atingir
objetivos.
27
Desdobramento da Estratégia
Empresarial em Projetos
Porque é importante conhecer a estratégia de
atuação ?
• Projetos devem contribuir para obtenção de resultados

empresariais a curto e longo prazo;
• Gerentes de projeto devem ser incentivados a entender o

porque de estarem implementando determinado projeto e
participar do processo desde sua fase de concepção;
• A ramificação das estratégias empresariais em projetos é

passo fundamental neste processo. 28
A Estratégia e a Gestão de Projetos
29
O que é um Projeto ?
“Processo único, consistindo de um grupo de atividades

coordenadas e controladas com datas para início e término,
empreendido para alcance de um objetivo conforme
requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo
e recursos.”
NBR 10006
30
O que é um Projeto ?
“Um empreendimento temporário, com objetivo de criar um

produto, serviço ou resultado único.”
Pmbok, 2004 pág.5
31
O que é um Programa?
“Um programa é um grupo de projetos gerenciados de forma

coordenada, visando obter benefícios difíceis de serem obtidos
quando gerenciados isoladamente.”
Pmbok, 2004 pág.16
32
Definição
 Exemplos
 Construção de um edifício.
 Implantação de uma nova fábrica.
 Informatização de uma organização.
 Implantação de um sistema de gestão da
qualidade.
 Implantação de um plano de marketing.
 Lançamento de um novo produto ou serviço.
 Qualificação e treinamento de pessoal.
33
Características
Empreendimento único.
 Um projeto é único porque nunca foi realizado
anteriormente pela organização. Nesse sentido, o
projeto difere dos processos de rotina que são
realizados repetidas vezes ao longo do tempo.
 Exemplo: fabricação de navios.
34
Características
Temporário.
 Um projeto tem início e fim definidos. Em geral, os
recursos (pessoas e equipamentos) são definidos e
mobilizados no início do projeto e desmobilizados no
final do projeto.
 Os processos de rotina, ao contrário, são realizados

repetidas vezes, indefinidamente, e os recursos são
mobilizados de forma permanente.
35
Características
Objetivos claros e definidos.
 Todo projeto tem objetivos e metas bem definidos
para serem atingidos.
 O objetivo é um resultado que se pretende atingir,

expresso de forma qualitativa.
 A meta é um desdobramento do objetivo, expressa

de forma quantitativa.
36
37
Características
Realizado por pessoas.
 Projetos são empreendimentos multidisciplinares,
que necessitam de pessoas com formação e
capacitação distintas.
 O sucesso de um projeto depende da qualidade da
contratação e do treinamento.
 A participação de alguns profissionais é exigida por
lei.
38
Características
 Seqüência de atividades.
 O projeto é formado por diversas atividades encadeadas
de modo a garantir os objetivos definidos.
 O fim de cada atividade deve ser associado a um marco

para que a execução do projeto possa ser acompanhada
e controlada.
39
Características
Parâmetros pré-definidos.
 Os parâmetros de um projeto constituem as restrições
que devem ser obedecidas e que, portanto, definem
limites para a execução do projeto e, em alguns casos,
limitam os objetivos do projeto.
 Os principais parâmetros de um projeto são: tempo, custo,

equipamentos e pessoal.
40
Características
 As características mencionadas procuram diferenciar os

projetos das atividades rotineiras e, assim, estabelecer
os requisitos necessários para o gerenciamento de um
projeto, de modo a garantir o sucesso da implantação.
41
Características
 Não existe uma fronteira clara entre projeto e
atividade rotineira.
 Um empreendimento pode ser considerado um
projeto ou uma atividade rotineira, dependendo
dos seus objetivos, de sua complexidade e do
grau de certeza ou incerteza de seu sucesso.
42
Necessidade da gestão de projeto
 O gerenciamento de projetos é necessário em qualquer

empreendimento que é estranho às atividades usuais da
organização.
 Por ser novidade, um projeto exige da organização um

gerenciamento específico, distinto do gerenciamento
rotineiro
43
Fatores
 Tamanho do projeto: orçamento e tempo.
 Envolvimento de diversos departamentos.
 Envolvimento de diversas organizações.
 Importância do projeto: equipe dedicada.
 Fracasso ou atraso do projeto afeta a reputação e a imagem da organização.
44
Fatores
 Compartilhar recursos especializados.
 Novidade do empreendimento.
 Mudança do mercado: tecnologia ou produtos alternativos.
 Exemplo: máquina de escrever e máquina fotográfica.
45
O que é Gerência/Gerenciamento de
Projetos?
“Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos,

habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto
com o objetivo de atender os requisitos do projeto.”
Pmbok, 2004 pág.9 - PMI
46
O que é Gerência de Projetos?
Gerencia de Projetos envolve o balanceamento entre:

• Escopo, tempo, custo e qualidade;
• Stakeholders com diferentes necessidades e expectativas;
• Requisitos identificados (necessidades) e requisitos não

identificados (expectativas).
47
Gerenciamento de projetos
Gerenciamento de projeto
 É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas
e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos
requisitos do projeto.
Gerenciamento de projetos
Modelo de gerenciamento
 O PMI® - Project Management Institute,
 Guia PMOK®
Project Management Body of Knowledge.
O que são Stakeholders?
Stakeholders são indivíduos, grupos de indivíduos ou

organizações que podem influenciar de maneira positiva
ou negativa o projeto.
50
Envolvidos
Stakeholders
Gerente de projeto
Consultores
Concorrentes
Gerentes funcionais
Fornecedores
Cliente
Agencias de financiamento
Proprietários
Orgãos do governo
Acionistas
Grupos de consumidores
Colaboradores
Comunidades locais
51
Principais Stakeholders
O Contexto da Gerência de Projetos
Gerência de Projetos e as demais
Disciplinas
A gestão de projeto pode ser tão
complexa quanto a necessidade
ÁREAS DE ESPECIALIZAÇÃO
Fonte: PMBOK®
56
Qual a direção tomar?
57
Benefícios da gestão de projetos
 Conhecer as necessidades reais dos clientes do projeto.
 Definir claramente os objetivos e as metas do projeto.
 Antecipar situações desfavoráveis e agir preventivamente,
a um custo menor.
 Prever os gastos (orçamento)
 Disponibilizar os recursos necessários antes do início das
atividades.
58
Benefícios da gestão de projetos
 Tornar efetiva a comunicação entre as pessoas.

 Controle efetivo da execução do projeto em todas as suas
etapas.
 Agilizar as decisões através de um sistema de
informações estruturado.
 Documentar as etapas do projeto, para permitir uma
análise crítica da realização projeto.
59
Ciclo de vida de um projeto
60
61
Ciclo de vida do projeto
Fases do projeto
 O projeto é dividido em fases para permitir o
desenvolvimento e o gerenciamento do projeto.
 Fase é um grupo de atividades relacionadas de forma
lógica, que geralmente terminam em um ou mais
resultados.
 As fases são definidas de acordo com as características
específicas e as necessidades do projeto.
 As fases do projeto constituem o ciclo de vida do projeto.
 O ciclo de vida define os trabalhos técnicos a serem

realizados em cada fase, as pessoas e os recursos
envolvidos em cada fase e os resultados esperados.
Sucesso de um projeto
 Um projeto é considerado bem sucedido quando é realizado

de acordo com o planejado.
 Ou seja, um projeto bem sucedido atinge os objetivos e as

metas previstos, nos prazos estabelecidos e com os
recursos planejados.
64
Exemplo:
Demanda do novo produto acima do esperado.
 Conseqüências da demanda adicional

 Capacidade produtiva insuficiente.
 Falta de matéria-prima.
 Clientes insatisfeitos.
 Não atendimento dos prazos de entrega.
 Organização dependente de um único produto.
65
 É muito difícil definir o sucesso de um projeto, na medida
em que algumas metas são atingidas e outras, não.
66
Avaliação do sucesso:
 A qualidade e o desempenho planejados foram atingidos.
 O projeto foi concluído no tempo previsto.
 O projeto foi realizado de acordo com o orçamento previsto.
 Os materiais foram adquiridos nas quantidades planejadas,
sem desperdícios.
67
 Os equipamentos foram utilizados de modo eficiente.
 As pessoas trabalharam de forma produtiva, sem horas-
extras.
 O projeto foi realizado sem interrupção e não prejudicou as
atividade normais da organização.
68
 O projeto não sofreu grandes alterações de escopo.
 O contratante aceitou o projeto, sem ressalvas.
 O projeto não agrediu a cultura da organização.
69
Influências Organizacionais
70
Estrutura Funcional Tradicional
71
Estrutura Matricial
72
Estrutura “Projetada”
73
Níveis de Autoridade do
Gerente de Projeto
74
Estímulos ao sucesso de um projeto
Estímulos da organização:
 Escolher um gerente de projeto com capacidade de estimular
um bom relacionamento entre as pessoas da equipe e com
capacidade de exercer a autoridade que lhe foi atribuída.
 Escolher corretamente os líderes da equipe de projeto.
75
 Definir claramente a estrutura de autoridade.
 Desenvolver o senso de comprometimento em toda a
equipe.
 Manter uma relação de respeito e cordialidade com o
contratante do projeto, os fornecedores e demais pessoas
envolvidas.
76
 Identificar os processos mais importantes, que precisam de
melhorias.
 Implantar métodos para fazer estimativas realistas de custos,
prazos e qualidade.
 Implantar um sistema de controle efetivo.
 Evitar um número excessivo de relatórios.
77
 Desenvolver e estimular linhas de comunicação informal.
 Não pressionar excessivamente a equipe de trabalho nos

momentos mais críticos.
 Evitar o pessimismo ou o otimismo exagerado.
78
 Evitar a substituição freqüente do gerente do projeto

durante o desenvolvimento.
79
Características do Gerente de Projeto
80
Um Bom Gerente de Projetos deve ser ...
81
Habilidades Fundamentais
82
De uma forma geral
Aspectos em comum
• Definir o projeto
• Planejar o trabalho
• Gerenciar o plano de trabalho
• Gerenciar conflitos
• Gerenciar escopo Gestão de pessoas:
Gerentes de uma forma geral
• Gerenciar riscos
• Gerenciar comunicação Gestão de contratos:
mais específico
• Gerenciar documentação
• Gerenciar qualidade
• Gerenciar métricas
83
Aspectos em comum
Definir o projeto
Algumas perguntas básicas (5 .Ws. e 2 .Hs.)
. [Why] Por que fazemos isso?
. [Who] Quem quer isso realizado?
. [What] Quais são os detalhes?
. [How] Como nós faremos isso?
. [When] Quando são necessárias as entregas?
. [Where] Onde isso será feito? Onde estão os envolvidos?
. [How much] De Quanto é o orçamento?
Alinhando as expectativas
84
Aspectos em comum
Planejar o Trabalho
Elaboração do plano de trabalho

. Definição de como o trabalho será completado
. WBS evoluindo até um cronograma
85
Aspectos em comum
Administrar o Plano de Trabalho
 Gerenciar o cumprimento do plano de trabalho

 Manter o plano de trabalho atualizado
 Não adianta elaborá-lo e não usá-lo como base para o
acompanhamento
 É o dia-a-dia
 Conceitos de caminho e corrente crítica devem ser
considerados
86
Aspectos em comum
Administrar o plano de trabalho
Ações corretivas
Sim
Sim
87
Aspectos em comum
Reparo de defeito
88
Aspectos em comum
Administrar conflitos
• Impedimentos
• Necessidade de:
• Processo para identificar problemas, determinar impacto,
examinar alternativas e envolver pessoas para uma
tomada de decisão.
•Técnicas para resolução de problemas
• Espinhas de peixe
• Pareto
• 5 porquês
• Análise de causa-raiz 89
Aspectos em comum
Administrar escopo
 Limites do projeto
 Existência de mudanças é algo que não muda
 Impactos precisam ser avaliados e negociados com
stakeholders
 Problemas comuns
 Escopo deslizante
 Grandes mudanças x Pequenas mudanças
 Aprovação de escopo pelo usuário final sem
consentimento do Sponsor
 Membros da equipe aceitando e realizando mudanças sem
considerar a gestão das mesmas 90
Aspectos em comum
Administrar riscos
 Identificação, análise e resposta ao risco

 Antecipando-se a problemas
 Potencializando situações favoráveis
91
Aspectos em comum
Administrar a comunicação
 Essencial num projeto

 Transparência do andamento do projeto
 Surpresas são reduzidas
 Sofisticação a depender da complexidade do projeto
 De acordo com o público que receberá a
comunicação
 Uma classificação possível
 Obrigatória
 Informativa
 Promocional
92
Aspectos em comum
Administrar a documentação
 Geralmente ignorado até que milhares de

documentos estejam completamente fora do
controle
 Gerência de configuração
 Nomenclatura
 Repositório O que for necessário para facilitar
a sua vida
 Organização
 Regras de acesso e segurança
 Indexação
 Retenção e destruição
 Controle de versão 93
Aspectos em comum
Administrar a qualidade
 Identificação de padrões de qualidade relevantes

para o projeto e a determinação de como satisfazê-los
 Controle da qualidade
 Garantia da qualidade
 Melhoria contínua dos processos do projeto
Princípio fundamental:
Qualidade é planejada, projetada e
incorporada, não inspecionada.
94
Aspectos em comum
Administrar métricas
 Comparação e análise do que foi planejado para o
que está sendo realizado
 Ações para corrigir discrepâncias
 Algumas métricas
 Prazos e cronogramas
 Custos atuais versus estimados
 Taxa de atendimento e aceitação de entregas
 Riscos
 Satisfação do cliente
 Quantidade de modificações
 Percentual de retrabalho
 Índices de desempenho
 Valor agregado 95
Processos
Projetos são compostos de processos
 Um processo é uma seqüência repetitiva de operações,

com o objetivo de produzir resultados padronizados;
 Os processos de um projeto são realizados por pessoas e
geralmente caem de duas categorias: Processos de
Gerência de Projeto e Processos Orientados a Produto.
Processos
Processos
 Processos de Gerência de Projeto: preocupados em
descrever e organizar o trabalho do projeto;
 Processos Orientados a Produto: preocupados com

a especificação e criação do produto. Tipicamente
definidos pelo ciclo de vida do produto e variando de
acordo com a área de aplicação.
Processos
Processos
 Guia PMOK® define 44 processos de gerenciamento.
 Cada processo trata de um assunto específico, mas está
integrado com os demais.
 Os processo são organizados em cinco grupos.
Processos
Grupos de Processos
Processos de Gerência de Projetos
Processos de Monitoramento e
Controle
Processos de
Planejamento
Processos de Processos de
Iniciação Encerramento
Processos de
Fonte: PMBOK Execução
Grupos de processos
Processos de Iniciação
 As necessidades do projeto são identificadas e traduzidas

em um problema estruturado a ser resolvido pelo projeto.
Os objetivos do projeto são definidos, assim como as
melhores estratégias são identificadas e selecionadas.
Grupos de processos
Processos de Planejamento
 Planejamento e definição de escopo.
 Definição das atividades de planejamento de recursos.
 Sequência de atividades e estimativa de duração.
 Estimativa de custo.
 Planejamento da qualidade.
 Planejamento organizacional.
 Montagem da equipe.
 Planejamento da comunicação.
 Identificação, quantificação e avaliação dos riscos.
 Planejamento dos suprimentos.
Grupos de processos
Processos de Execução
Esses processos coordenam as pessoas e os recursos
necessários para implantar o projeto, de acordo com o plano
elaborado nos processos de planejamento.
 Execução do plano de projeto.
 Distribuição da informação.
 Verificação do escopo.
 Garantia da qualidade.
 Administração e desenvolvimento da equipe.

Grupos de processos
Processos de Monitoramento e Controle
 Esses processos têm o objetivo de monitorar e controlar
todas as atividades que são realizadas nas fases de
Planejamento e de Execução.
 O monitoramento mede a situação real do projeto.
 O controle compara a situação real com a situação prevista

no planejamento e atua para corrigir eventuais desvios.
Grupos de processos
Processos de Monitoramento e Controle
 Análise do desempenho
 Controle das modificações
 Controle das modificações do escopo
 Controle da qualidade
 Controle da programação
 Controle do risco
 Controle dos custos
Grupos de processos
Processos de Encerramento
 Os resultados do projeto são avaliados pela equipe de
projetos ou por auditores externos, a fim de obter a
aceitação formal do projeto pelo patrocinador e pelos
demais interessados.
 Os documentos do projeto são encerrados e as falhas
ocorridas são analisadas para que erros semelhantes sejam
evitados em projetos futuros. (Aprendizado)
Grupos de processos
Processos de Encerramento
 Encerramento de Contrato
 Encerramento de Projeto
Áreas de Conhecimento em Gerência de Projetos
A Restrição Tripla
108
As 9 Áreas de Conhecimento
109
Áreas de conhecimento
O guia PMOK® organiza os processos de gerenciamento do

projeto em nove áreas de conhecimento. Os processos de
uma área de conhecimento tratam de um assunto específico
110
Áreas de conhecimento
Gerenciamento de Integração
 Processos de gerenciamento necessários para coordenar

e integrar todos os elementos do projeto.
Gerência de Escopo
Engloba os processos necessários para garantir que o projeto

inclua todo o trabalho necessário, e somente o trabalho
necessário, para ser completado com sucesso. Inclui:
 Scope Planning (Planejamento)
 Scope Definition (Planejamento)
 CreateWBS (Planejamento)
 Scope Verification (Controle)
 Scope Control (Controle)
112
Gerência de Tempo
Engloba os processos necessários para garantir que o projeto

termine dentro do prazo previsto. Inclui:
 Activity Definition (Planejamento)
 Activity Sequencing (Planejamento)
 Activity Resource Estimating (Planejamento)
 Activity Duration Estimating (Planejamento)
 Schedule Development (Planejamento)
 Schedule Control (Controle)
113
Gerência de Custos
Engloba os processos necessários para garantir que o

projeto termine dentro do orçamento aprovado. Inclui:
 Cost Estimating (Planejamento)
 Cost Budgeting (Planejamento)
 Cost Control (Controle)
114
Gerência de Qualidade
Engloba os processos necessários para garantir que o

projeto satisfaça as necessidades para o qual foi
empreendido. Inclui a gerência de qualidade do projeto e
do produto do projeto.
 Quality Planning (Planejamento)

 Perform Quality Assurance (Execução)
 Perform Quality Control (Controle)
115
Gerência de Recursos Humanos
Engloba os processos necessários para garantir o uso mais

efetivo das pessoas envolvidas no projeto. Inclui todos os
stakeholders do projeto.
 Human Resource Planning (Planejamento)

 Acquire Project Team (Planejamento)
 Develop Project Team (Execução)
 Manage Project Team (Controle)
116
Gerência de Comunicação
Engloba os processos necessários para garantir a correta

geração, distribuição, armazenamento, coleta, e disposição
final das informações relativas ao projeto. Inclui:
 Communication Planning (Planejamento)

 Information Distribution (Execução)
 Performance Reporting (Controle)
 Manage Stakeholders (Controle)
117
Gerência de Riscos
Engloba os processos necessários para garantir a correta

identificação, análise, e resposta aos riscos do projeto;
maximizando os efeitos positivos e minimizando a
consequência de efeitos negativos. Inclui:
Risk Mgmt.Planning (Planejamento)
Risk Identification (Planejamento)
Qualitative Risk Analysis (Planejamento)
Quantitative Risk Analysis (Planejamento)
Risk Response Planning (Planejamento)
Risk Monitoring and Control (Controle)
118
Gerência de Aquisições
Engloba os processos necessários para compra de produtos

e serviços de fora da organização executora do projeto.
Inclui:
 Purchase and Acquisitions (Planejamento)
 Plan Contracting (Planejamento)
 Request Sellers Response (Execução)
 Select Sellers (Execução)
 Contract Administration (Controle)
 Contract Closure (Fechamento)
119
Gerência da Integração
Engloba os processos necessários para garantir que os

vários elementos do projeto estão propriamente
coordenados. Inclui:
 Develop Project Charter (Iniciação)
 Develop Project Scope Statement (preliminary) (Iniciação)
 Develop Project Management Plan
(Planejamento)
 Direct & Manage Project Execution (Execução)
 Monitor and Control Project Work (Controle)
 Integrated Change Control (Controle)
120
Gerenciamento de Projetos
Integração: Escopo: Prazo:

Desenvolvimento Inicialização, planejar o Definição e
do plano do que fazer, como fazer, sequenciamento das
projeto porque fazer e pra atividades
quem
Custos: Qualidade: Pessoas:

Estimativa de Planejar a garantia e Planejamento
custo/orçamento controle da qualidade organizacional,
do projeto montagem da equipe
Comunicação: Risco: Suprimentos:

Planejamento da Identificação do risco, Planejamento de
distribuição de quantificação e controle contratações, adm de
informação, analise contratos e
de desempenho fornecedores
121
Framework para Gerenciamento de Projetos
122
123
O Plano de Projeto
 O quão detalhado deve ser um plano de projeto ?

 Quando deve ser iniciada a confecção de um plano de
projeto ?
 Quem deve participar da confecção de um plano de projeto ?
 Quem deve receber uma cópia do plano ?
 Quem é o responsável final pelo plano de projeto ?
124
O que contém um Plano de Projeto?
125
O Segredo do Sucesso na Gerência de Projetos
Por que os Projetos têm Sucesso...
1. Envolvimento do usuário.
2. Suporte da diretoria executiva.
3. Requerimentos claramente definidos e anunciados.
4. Planejamento efetivo.
5. Expectativas realistas.
Standish Group, 2000
126
O que as estatísticas dizem ?
127
10 Pontos Importantes
1. Elaborar o Plano do Projeto juntamente com a equipe,
tendo em mente que o plano é uma estimativa do que deve
acontecer, e que durante a implantação vão ocorrer
desvios.
2. Considerar que o ponto de partida para um projeto de
sucesso é ter um escopo bem definido, documentado e
comunicado para a equipe do projeto.
3. Ficar atento as solicitações de mudança feitas pelo Cliente
e avaliar o impacto de custo e de tempo no projeto.
4. Resolver os problemas do delivery e alertar a gerência para
os riscos.
5. Controlar os custos do projeto. 128
10 Pontos Importantes
6. Acompanhar as atividades do cronograma em reuniões

periódicas com a equipe e tomar ações para resolver os
desvios.
7. Manter um ótimo relacionamento com o Cliente e nivelar
as expectativas.
8. Liderar a equipe do projeto.
9. Fazer revisões periódicas de Risk Management.
10. Administrar o stress.
129
Causas do fracasso de um projeto
Origem externa à organização:

 Mudanças tecnológicas.
 Crise econômica.
 Alteração da legislação, com novas exigências.
 Alteração da tributação.
 Ação da concorrência.
130
Falhas gerenciais:
 Objetivos e metas mal estabelecidos ou não ompreendidos pela
equipe.
 A complexidade do projeto é subestimada.
 Muitas atividades e pouco tempo para executá-las.
 Orçamento mal elaborado.
131
Falhas gerenciais:
 Planejamento baseado em informações insuficientes ou
erradas.
 Controle inadequado, sem marcos de finalização em cada
etapa do projeto.
 Não manter as modificações sobre controle, principalmente
as modificações de escopo.
 Incapacidade em resolver conflitos.
132
Anatomia de um projeto
Produto do projeto:
 Resultado final; é o resultado que o projeto se propõe a
realizar.
 É o que terá sido produzido pelo projeto ao seu término
Obs: A descrição do produto do projeto contém menos detalhes

nas fases iniciais e mais detalhes conforme avança o projeto e
as características do produto vão sendo progressivamente
elaboradas
133
Escopo
É o conjunto de trabalhos e atividades que devem ser

realizadas para atingir o resultado final do projeto
Define limites de atuação.
Obs.: A definição do escopo desenvolve e confirma o

entendimento comum do projeto entre os envolvidos e é base
documentada para futuras decisões em projeto
134
Produtos intermediários – marcos
Produtos intermediários são resultados mensuráveis, tangíveis

e verificáveis, que precisam ser produzidos para ser concluído
o projeto.
Normalmente um produto intermediário está sujeito a

aprovação.
135
Restrições
Fatores que limitam as opções na gestão do projeto.
Obs.: É importante identificá-las e confirmá-las continuamente

ao longo do projeto, para verificar modificações e possíveis
omissões.
Exemplos: Falta de verba, falta de recursos humanos e

materiais, alteração continua do plano de projeto
136
Premissas
São hipóteses adotadas como verdadeiras para efeito de

planejamento do projeto.
É importante defini-las e registrá-las para que possam ir sendo

confirmadas ou modificadas, ao longo do projeto.
Premissas envolvem risco, na medida em que podem vir a ser

contestadas ao longo do projeto.
Exemplo: Fluxo de caixa, tempo de execução, recursos

materiais definidos
137
Objetivos e metas
Objetivos: São resultados quantificáveis (atributo, medida e

valor) que servem para aferir o sucesso do projeto.
Meta: São avanços seguros no horizonte de incertezas do

projeto, associadas a quantidades mensuráveis e a prazos
definidos, geralmente desafiadores.
138
Estruturando o Projeto - Documentação
Seqüência Típica de Eventos
FASE FASE DE FASE DE FASE DE
CONCEITUAL PLANEJAMENTO IMPLEMENTAÇÃO CONCLUSÃO
Conceito Objetivos e Monitoramento Entrega

Plano Mestre e Controle da
Implementação
Proposta Plano de Análise e Avaliação e
Inicial Atividade e de Revisão do Acompanha-
Recursos Projeto mento
Estudo de Exame dos
Viabilidade e Contratos de
Risco Recursos
Aceitação
DRP e Matriz de Responsabilidades
Na fase de planejamento deve-se elaborar três documentos

importantes:
 Documento de Requisitos do Projeto (DRP) – documento
específico para levantamento e registro de um conjunto de
informações importantes para as partes envolvidas.
 Work Breakdown Structure – WBS (Estrutura Análítica de
Projeto).
 Matriz de Responsabilidades – instrumento muito útil na
implantação da divisão do trabalho e definição de
responsáveis.
Documento de Requisitos do Projeto
Com referência ao projeto definido na última aula, o grupo

deve responder às seguintes perguntas:
 Qual é o objetivo do projeto?
 Quais são as metas (onde se quer chegar) com o
projeto?
 Por quê seria importante estudá-lo?
 Emquanto tempo ele pode ser desenvolvido?
 Que tipo de recursos (humanos, infra-estrutura,
equipamentos, processos, etc.) são necessários e
quanto isso custaria aproximadamente?
Definição da WBS
 Conceito: Work Breakdown Structure - WBS é a

decomposição do projeto em partes menores de trabalho e,
em seguida, as decompondo novamente até chegar a um
nível de detalhe que combine com as necessidades de
planejamento e programação das ações (tarefas) a serem
realizadas pela equipe do projeto.
 É uma estrutura hierárquica, com a identificação das tarefas
por blocos cada vez menores.
Gráfico WBS
OBJETIVO DO PROJETO
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3
SUB-ETAPA 2.1 SUB-ETAPA 2.2 SUB-ETAPA 2.3
TAREFA TAREFA TAREFA TAREFA

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4
O grupo de processos de execução é constituído pelos

processos usados para dar continuidade ao trabalho definido
no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os
requisitos do mesmo.
Estes processos envolvem a coordenação das pessoas e dos
recursos, além da integração e da realização das atividades do
projeto de acordo com o plano de gerenciamento do projeto.
 Orientar e gerenciar a execução do projeto.

 Realizar a garantia do projeto.
 Contratar/mobilizar e desenvolver a equipe do
projeto.
 Distribuir informações.
 Selecionar e contactar fornecedores.
 Executar o trabalho definido no plano de gerenciamento.

 Orientar as diversas interfaces técnicas e
organizacionais.
 Acompanhamento da situação atual do cumprimento das
tarefas definidas no planejamento.
Realizar a Garantia do Projeto
 Aplicar as atividades de qualidade planejadas.

 Garantir que o projeto emprega todos os processos
necessários para atender os requisitos.
Mobilizar e Desenvolver a Equipe
 Obter os recursos humanos para dar andamento ao

projeto.
 Melhorar as competências e a interação de membros da
equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
Distribuir Informações
 Colocar as informações à disposição das partes

interessadas no projeto no momento oportuno.
 Utilizar as ferramentas definidas no plano de
comunicação.
Gerenciar os Fornecedores
 Obter informações, cotações, licitações, ofertas ou

propostas dos fornecedores.
 Revisar ofertas, escolher entre possíveis fornecedores e
negociar contratos de fornecimento.
Matriz de Responsabilidades
Matriz de Responsabilidades é o documento que incorpora o

conjunto de atividades a serem realizadas e os respectivos
responsáveis por essa atividade.
É comum adotar a matriz de responsabilidades para

administrar a função de cada participante dentro do projeto
ou seja o que cada participante deve aprovar, deve executar
ou ser comunicado.
Legenda:
GP = Gerente de projeto (especialista necessário em função da

especialidade do projeto).
GF = Gerente funcional (função de execução, geralmente preenchida por um
profissional de menos formação mas com experiência na especialidade do
projeto)
AA = Alta Administração (patrocinador do projeto)
X = São os responsáveis pela tomada de decisão em cada atividade do
projeto.
O = São os responsáveis pela execução
# = São os que serão consultados na execução das tarefas do projeto
Em um projeto de engenharia, teríamos os seguintes participantes:

Gerente de Projeto: um engenheiro
Gerente Funcional: um mestre de obras
Alta Administração: o diretor da empresa
Atividades Agentes GP GF AA
Prazo das etapas do Projeto x #
Qualidade do Trabalho # x
Aprovar proposta antes do cliente # # x
Compra de equipamento até R$ x
Compra de equipamento acima de R$ # o x
Promoção dos técnicos # x
Contratação dos técnicos # x
Dispensa dos técnicos # x
Alocação dos técnicos # x
Subcontratação de serviços x
Treinamento dos técnicos xo
Contato com o cliente o
Elaboração do esboço da proposta o # #
Detalhamento da proposta o
Controle Orçamentário o
Manutenção equipamento/laboratórios o
Integrar etapas do projeto entre as diversas áreas técnicas o
Elaborar relatório de Atividade o
Elaborar relatórios gerais sobre o Projeto o o
Alocação de equipamentos aos Projetos # o
Relação de Atividades e Precedência
Relação de atividades e precedência é o documento que

estabelece:
 a sequência lógica das atividades;
 a programação de atividades simultâneas;
 a correlação das atividades do projeto;
 a otimização de tempo na execução das atividades.
Relação de Atividades e Precedência
Atividade Descrição Duraçã Atividades
o Precedentes
01 Decisão de implantar um programa administrativo- 1 -
financeiro
02 Definição das características do software (módulos, 2 -
relatórios, etc.)
03 Levantamento das opções disponíveis 7 2
04 Escolha do programa pela diretoria 1 3
05 Aquisição e instalação do programa 2 4
06 Separação dos documentos de receita e despesa 7 1, 2 e 3
07 Definição das categorias de receita e despesa 1 4, 5 e 6
08 Parametrização do programa (fornecedores, clientes, 3 4e5
contas caixa e banco, categorias de receita e despesa, etc.)
09 Treinamento dos operadores 30 5, 7 e 8
10 Lançamento das despesas e receitas anteriores 15 6, 7 e 8
11 Lançamento das despesas e receitas atuais 5 6, 7 e 8
12 Fechamento do saldo de caixa e banco 2 8, 9, 10 e 11
13 Conferência dos lançamentos realizados 5 8, 9, 10, 11 e 12
Cronograma
 O cronograma é uma técnica de representação gráfica das
atividades e os momentos em que estas devem ocorrer.
 O cronograma serve também para evidenciar a situação
real em relação às atividades que devem ser desenvolvidas.
 Em sua forma genérica, um cronograma é uma tabela ou
matriz, cujas colunas representam a passagem do tempo, e
cujas linhas representam o trabalho a ser realizado.
Cronograma
Em sua forma genérica, um cronograma é uma tabela ou

matriz, cujas colunas representam a passagem do tempo,
e cujas linhas representam o trabalho a ser realizado.
Existem vários tipos de cronograma, desde o mais
simples até os mais detalhados. Um deles utilizado no
exemplo a seguir, é o diagrama de GANTT.
ITEM ATIVIDADES MESES
1 2 3 4 5 6 7 8
1 Identificar necessidades que possam vir a ser estudadas
2 Discutir as opções e definir um problema a ser estudado
3 Levantar dados preliminares concernentes a restrição tripla
4 Elaboração do documento de requisitos do projeto (DRP)
5 Apresentação do DRP visando vender a idéia ao patrocinador
6 Definição das atividades e elaboração do cronograma
7 Definição da WBS
8 Elaboração do planejamento de uso dos recursos
9 Elaboração da declaração do escopo do projeto
10 Decisão quanto à execução do projeto
11 Elaboração do planejamento de execução do projeto
12 Elaboração do plano de monitoramento e controle (qualidade)

13 Elaboração das ferramentas de comunicação
14 Estruturação e digitação do projeto
15 Apresentação e entrega do projeto
Bibliografia
Bibliografia Básica
HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: fundamentos. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2005
MAXIMIANO, A. C. Amaru. Administração de projetos: transformando

idéias em resultados. 2a edição. São Paulo: Atlas, 2002.

Bibliografia Complementar
Project Management Institute. Project Management Body of Knowledge

(PMBOK) 3rd ed.2004. Newtown Square: PMI, 2004;
Vargas, Ricardo. Plano de Projeto – 3.ed. Rio de Janeiro: Brasport,

2007.

Gestão de Projetos - Apontamentos

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GESTÃO

Esta aula foi elaborada com base em apresentação

Prof. Manoel Telhada

Prof. Bruno Ferrucio

Profa. Georgia Pinto Barbosa

• IT tem poder de mudar quase tudo em uma empresa;

• Soluções e serviços globais ?

• Manter-se sempre dentro da ética;

Sociedade Agrícola – Terra

• O cliente está mais exigente e menos tolerante do que

ARQUITETO: JORN UTZON (dinamarquês)

Fonte: The Standish Group International, Inc. 2001.

• Necessidades tem várias fontes: interna, clientes,

• Os clientes normalmente sabem exatamente o que NÃO

• Requisitos incorretos baseados em necessidades mal

Organizações reconhecem relação entre gestão fraca e

* Custos devido à falhas: aproximadamente $100 - $150

 Implantação de uma gestão efetiva de projetos

Estratégia é uma palavra herdada dos gregos, que a usavam

Em termos genéricos na administração, estratégia é a seleção

• Projetos devem contribuir para obtenção de resultados

• Gerentes de projeto devem ser incentivados a entender o

• A ramificação das estratégias empresariais em projetos é

“Processo único, consistindo de um grupo de atividades

“Um empreendimento temporário, com objetivo de criar um

Pmbok, 2004 pág.5

“Um programa é um grupo de projetos gerenciados de forma

Pmbok, 2004 pág.16

 Exemplo: fabricação de navios.

 Os processos de rotina, ao contrário, são realizados

 O objetivo é um resultado que se pretende atingir,

 A meta é um desdobramento do objetivo, expressa

 O fim de cada atividade deve ser associado a um marco

 Os principais parâmetros de um projeto são: tempo, custo,

 As características mencionadas procuram diferenciar os

projeto, de modo a garantir o sucesso da implantação.

 O gerenciamento de projetos é necessário em qualquer

 Por ser novidade, um projeto exige da organização um

 Exemplo: máquina de escrever e máquina fotográfica.

“Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos,

Pmbok, 2004 pág.9 - PMI

Gerencia de Projetos envolve o balanceamento entre:

• Stakeholders com diferentes necessidades e expectativas;

• Requisitos identificados (necessidades) e requisitos não

 É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas

e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos

 O PMI® - Project Management Institute,

Stakeholders são indivíduos, grupos de indivíduos ou

 Tornar efetiva a comunicação entre as pessoas.

Ciclo de vida do projeto

 As fases do projeto constituem o ciclo de vida do projeto.

 O ciclo de vida define os trabalhos técnicos a serem

 Um projeto é considerado bem sucedido quando é realizado

 Ou seja, um projeto bem sucedido atinge os objetivos e as

 Conseqüências da demanda adicional

 É muito difícil definir o sucesso de um projeto, na medida

em que algumas metas são atingidas e outras, não.

 Escolher corretamente os líderes da equipe de projeto.

 Desenvolver e estimular linhas de comunicação informal.

 Não pressionar excessivamente a equipe de trabalho nos

 Evitar o pessimismo ou o otimismo exagerado.

 Evitar a substituição freqüente do gerente do projeto

Elaboração do plano de trabalho