Analise de Projetos

Conceitos Bá si cos
em
Gerenciamento Projetos
 Sumário
Parte I
• Gerenciamento de Projetos: Exemplos do mundo real
• Atributos de Projetos
• Balanceamento de Restrições em Projetos
• Ciclo de Vida de Projeto
• Processos de Gerenciamento de Projetos

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PA R T E I
 Tópi co s para d i s cu s são
• A disciplina GPR não é apenas para GPs
• O sucesso de projetos depende das pessoas
• Você consegue imaginar e dar exemplo de algum projeto
que tenha participado? (na sua vida pessoal)

– Qual o objetivo, restrições, cronograma, recursos?

• Você consegue identificar "Gerentes de Projetos" no
mundo real?

• Você já foi responsável por criar/manter algum projeto?

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Exemplos do mundo real

 Exemplos do mundo real (1)
(1) Construção de uma Usina Elétrica no Afeganistão
Governo e empreiteiros compartilham culpa por atrasos em um projeto de uma
usina elétrica no Afeganistão

• A usina elétrica de 105 megawatts de Tarakhil, perto de Cabul, sofreu muitos

atrasos e excesso de custos

– Os custos iniciais foram estimados em $ 125mi para 18 geradores a diesel

em uma planta existente.

– As estimativas de custos típicos para usinas semelhantes são de $ 105mi,

$ 1mi por megawatt planejado

– Mudanças de escopo e orçamento foram estimadas em $ 260mi e uma

data de conclusão foi definida para abril de 2009.
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 Exemplos do mundo real (1)
(1) Construção de uma Usina Elétrica no Afeganistão
Governo e empreiteiros compartilham culpa por atrasos em um projeto de uma
usina elétrica no Afeganistão

• Modificações e problemas resultaram em mais atrasos e excesso de custos

– Um relatório de jan/10 teve a data de conclusão prorrogada para abr/10

– Neste momento, os custos se aproximavam de $ 300mi

– "Fast-tracking" implicou que turbinas fossem construídas na Alemanha e

levadas de avião para a usina no Afeganistão

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 Exemplos do mundo real (1)
(1) Construção de uma Usina Elétrica no Afeganistão
• Ao final projeto
– A planta não pode ser usada devido aos altos custos de operação: três vezes
o preço para os contribuintes afegãos como plantas semelhantes
– Erros semelhantes foram cometidos neste projeto como em outros
projetos, devido a falta de atenção das pessoas às lições aprendidas
– Planejadores ignoraram recomendações alternativas das autoridades locais.
– Os subcontratantes tinham contratos de preço fixo e não foram totalmente
reembolsados pelos custos
– A Contratada não conseguiu identificar necessidades, examinar e proteger
recursos, gerenciar riscos e proteger um cronograma de desempenho
– Ocorreram falhas nos componentes críticos de planejamento, programação,
organização, trabalho em equipe, comunicação e liderança.

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 Exemplos do mundo real (2)
2) Inferências causais no custo excedido e atrasos de
cronograma nos programas de grande escala da U.S. Federal
Defense and Intelligence

• Problemas causados
– Segurança nacional é afetada por atrasos.
– Outros programas inovadores poderiam estar usando
os recursos excedidos
– Em 2008, 95 sistemas de armas tiveram custos
excedidos em $ 295bi, com um atraso médio de 21
meses.
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 Exemplos do mundo real (2)
Inferências causais no custo excedido e atrasos de cronograma nos programas de
grande escala da U.S. Federal Defense and Intelligence

• Causas
– Avaliação incorreta das propostas dos contratados e
inexperiência na tradução das necessidades do cliente
em capacidades específicas
– Produtos comerciais incorretos selecionados como
uma solução
– Atrasos custam $ 12mi/semana em custos de pessoal
– Planejamento de sucessão inexistente nas
organizações para aumentar e reter pessoal
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 Exemplos do mundo real (2)
Inferências causais no custo excedido e atrasos de cronograma nos programas de
grande escala da U.S. Federal Defense and Intelligence

• Soluções
– Comunicação com as partes interessadas.
– Mentoring do pessoal do projeto júnior.
– Adopção e execução de competências e técnicas de
gestão de projectos

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Atributos de Projetos
 Atributos de Projetos
Definição de um projeto
Um projeto é um esforço para realizar um objetivo
específico por meio de um conjunto exclusivo de
tarefas inter-relacionadas e a utilização efetiva de
recursos.

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 Atributos de Projetos
Os seguintes atributos ajudam a definir um projeto:

• Tem objetivo claro que estabelece o que deve ser realizado

• Tem um produto final tangível que a equipe do projeto deve

produzir e entregar

• O objetivo é geralmente definido em termos de produto final

ou entrega, cronograma e orçamento

• Espera-se que o escopo do trabalho seja realizado de

maneira qualitativa e satisfatória para o cliente. 14
 Atributos de Projetos
Os seguintes atributos ajudam a definir um projeto:

• É realizado através de uma série de tarefas interdependentes

em uma determinada seqüência, a fim de atingir o objetivo
do projeto.

• Utiliza vários recursos para realizar as tarefas.

• Tem um período de tempo específico ou tempo de vida finito

- um horário de início e uma data em que o objetivo deve ser
realizado.
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 Atributos de Projetos
Os seguintes atributos ajudam a definir um projeto:

• Pode ser um "esforço único" ou único, como desenvolver um

novo produto, construir uma casa ou planejar um casamento

• Tem um patrocinador ou cliente que fornece os fundos

necessários para realizar o projeto. Em um ambiente de
negócios, pode ser interno ou externo à sua organização.

• Envolve um grau de incerteza baseado em certas suposições,

e estima orçamento, cronograma e o escopo do trabalho
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 Exemplos de Projetos
Encenar uma produção teatral
Desenvolver e introduzir um novo
produto no mercado
Planejar um casamento
Projetar e implementar um sistema
Emitir uma nova moeda de R$ 1,00
Modernizar uma fábrica
Converter um porão em um quarto
Consolidar duas fábricas
Realizar de uma série de cirurgias em
uma vítima de acidente
Construir uma casa na árvore
Projetar e produzir um folheto
Executar uma limpeza ambiental de um local
contaminado
Organizar uma reunião do ensino médio
Hospedar uma conferência
Construir um shopping center
Organizar um festival comunitário
Reconstruir uma cidade após um desastre
Organizar um jantar para 20 parentes
Projetar um programa de estágio de
negócios para estudantes
Organizar um churrasco
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Balanceamento de
Restrições em Projetos
 Restr ições em Projetos
Realizar um Projeto com sucesso
A realização bem sucedida do objetivo do projeto é
geralmente limitada por muitos fatores, incluindo:
1. Escopo
2. Qualidade
3. Cronograma
4. Orçamento
5. Recursos
6. Riscos
7. Satisfação do cliente

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 Restr ições em Projetos
1. Escopo
• É todo trabalho que deve ser feito para produzir as
entregas (o produto ou itens tangíveis a serem
fornecidos), satisfazer o cliente de que as entregas
atendem aos requisitos ou critérios de aceitação e atingir
o objetivo

2. Qualidade
• Expectativas de qualidade devem ser definidas desde o
início do projeto.
• Escopo deve ser realizado de modo à atender às
especificações (completude) e com qualidade (eficiência e
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eficácia)
 Restr ições em Projetos
3. Cronograma
• É um calendário que especifica quando cada tarefa ou
atividade deve começar e terminar. O objetivo geralmente
indica o tempo em que o escopo deve ser concluído em
termos de uma data específica acordada entre o
patrocinador e a organização que realiza o projeto

4. Orçamento
• É o valor que o patrocinador/cliente concorda em pagar
por entregas aceitáveis
• É baseado nos custos estimados associados às
quantidades de vários recursos que serão usados durante
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a execução
 Restr ições em Projetos
5. Recursos
• Vários recursos são necessários para executar as tarefas
do projeto e realizar o objetivo do projeto. Recursos
incluem pessoas, materiais, equipamentos, instalações e
assim por diante

6. Riscos
• Os riscos afetam negativamente (em geral) a realização do
objetivo do projeto

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Restr ições em Projetos

7. Satisfação do Cliente

 Vai além de apenas completar o escopo do

projeto dentro do orçamento e do
cronograma ou perguntando se o cliente está
satisfeito no final do projeto.

 Significa não apenas atender às expectativas

do cliente, mas também desenvolver e
manter uma excelente relação de trabalho
durante todo o projeto 23
 Restr ições em Projetos
Resumindo
• Durante o projeto, muitas vezes é difícil equilibrar ou
manipular todos esses fatores
• Muitas vezes estes restringem um ao outro e podem
comprometer a realização do objetivo
• Por isso, é de extrema importância para a garantir a
realização do objetivo, que a equipe desenvolva um plano
antes de iniciar o trabalho
• A falta de um plano diminui as chances de realizar com
sucesso o escopo completo dentro do orçamento e no
cronograma
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Restr ições em Projetos

 Situações Imprevistas

 Uma vez que o projeto tenha começado, circunstâncias

imprevistas podem comprometer a realização do objetivo do projeto
com relação ao escopo, custo ou cronograma.

 Por Exemplo:
 Materiais custam mais do que originalmente estimado
 Situações climáticas

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 Restr ições em Projetos
Mais exemplos…

• Modificações adicionais em um novo instrumento médico

sofisticado são necessários para que ele atenda às
especificações de desempenho e aos requisitos de testes
governamentais
• A entrega de um componente crítico para um sistema de
controle da aviação é adiada por vários meses
• Um membro importante da equipe do projeto, com
conhecimento técnico exclusivo, decide se aposentar, o
que cria uma lacuna na especialização crítica
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 Restr ições em Projetos
Como o Gerente de Projetos deve Agir:
• Evite, antecipe e/ou supere tais circunstâncias para
concluir o escopo do projeto no prazo, dentro do
orçamento e para a satisfação do cliente

• Ter um bom planejamento e comunicação - essencial para

evitar que ocorram problemas e minimizar seu impacto.

• Ser responsável por garantir que o cliente esteja satisfeito.

– Isso vai além de apenas completar o escopo do projeto
dentro do orçamento e do cronograma. Requer
comunicação contínua com o cliente.
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Ciclo de Vida do Projeto

 Cic l o de Vida do Projeto
Genericamente, o Ciclo de Vida do Projeto tem 4 fases:
iniciação, planejamento, execução e fechamento.

• A duração de cada fase e o nível de esforço associado

variam de projeto para projeto

• O ciclo de vida de um projeto pode durar de algumas

semanas a vários anos

– Principais influenciadores são: conteúdo,

complexidade e magnitude do projeto.

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Ciclo de Vida do Projeto
Representação Gráfica: Tempo x Nível de Atividades

Fonte: http://financaseprojetos.blogspot.com/2012/06/ciclo-de-vida-de-um-projeto.htm
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31

Ciclo de Vida do Projeto:

1a Fase: Iniciação
 Cic l o de Vida do Projeto
1a Fase: Iniciação
"Na fase de iniciação, os projetos são identificados e
selecionados e, em seguida, autorizados usando um
documento referido como um Termo de Abertura do Projeto"

• Envolve:
– Identificação de uma necessidade, problema ou
oportunidade, e;
– Pode resultar na autorização do patrocinador de um
projeto para atender à necessidade identificada ou
resolver o problema

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 Cic l o de Vida do Projeto
1a Fase: Iniciação
• Pode levar vários meses para identificar a necessidade,
coletar dados e definir o objetivo do projeto

• Importante definir a necessidade certa

• As necessidades são geralmente definidas como parte do

processo de planejamento estratégico de uma organização

• É importante que as organizações tenham um processo de

seleção de projetos para determinar quais irá executar

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 Cic l o de Vida do Projeto
1a Fase: Iniciação
• O Termo de Abertura do Projeto inclui:
– Justificativa ou justificativa para o projeto
– Objetivo do projeto e benefícios esperados
– Requisitos e condições gerais como:
• Quantidade de fundos autorizados (Budget)
• Data de conclusão exigida
• Principais entregas
• Revisões e aprovações necessárias
• Principais premissas

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 Cic l o de Vida do Projeto
1a Fase: Iniciação
• RFP - Request for Proposal / Call for Proposals

– Caso sejam necessários "recursos" externos, a

organização patrocinadora do projeto deve elaborar
uma "solicitação de propostas", solicitando aos
contratantes (prestadores de serviços) que enviem
propostas descrevendo como a necessidade irá ser
endereçada, os custos associados e o cronograma
previsto

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Ciclo de Vida do Projeto:

2a Fase: Planejamento
 Cic l o de Vida do Projeto
2a Fase: Planejamento
• Esta fase inclui atividades referentes à:
– Definição do escopo do projeto
– Identificação de recursos
– Desenvolvimento de um cronograma e orçamento
– Identificação de riscos

• Todas estas atividades irão compor o Baseline Plan, que é

um plano a ser utilizado como "linha de base" para a
execução do trabalho do projeto.

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Cic l o de Vida do Projeto

 2a Fase: Planejamento

 Ao final desta fase tem-se definido como o escopo será

realizado dentro do orçamento e no cronograma

 O objetivo é "planejar o trabalho" e "trabalhar o plano"

 Pessoas que realmente farão o trabalho no processo de

planejamento devem participar da elaboração do plano
 Elas conhecem detalhes das atividades a
serem feitas
 "Participação constrói compromisso" 38
 Cic l o de Vida do Projeto
2a Fase: Planejamento
• Um bom Baseline Plan deve especificar em detalhes:
– O que precisa ser feito: escopo / entrega
– Como será feito: atividades / sequência
– Quem fará isso: recursos / responsabilidades
– Quanto tempo levará: duração / horário
– Quanto vai custar: orçamento
– Quais são os riscos

• O Baseline Plan deve sempre ser comparado com o

progresso real, deve servir de "guia"

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Ciclo de Vida do Projeto:

3a Fase: Exe cuç ão
 Cic l o de Vida do Projeto
3a Fase: Execução
• O Plano do Projeto é executado e as tarefas são realizadas
para produzir todas as entregas para atingir o objetivo.

• O progresso é monitorado e controlado para garantir que:

– O trabalho cumpra cronograma e orçamento
– O escopo esteja totalmente concluído de acordo com
as especificações e entregas atendam aos critérios de
aceitação

• Quaisquer alterações precisam ser documentadas,

aprovadas e incorporadas em um Baseline Plan atualizado
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 Cic l o de Vida do Projeto
3a Fase: Execução
• Gerente de projetos lidera a equipe do projeto para
concluir projeto

• O ritmo do projeto aumenta à medida que mais e vários

recursos são envolvidos no projeto

• É necessário monitorar e controlar o progresso do projeto,

comparando as realizações com o Baseline Plan

• Ações corretivas são tomadas se um projeto estiver fora

de controle
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 Cic l o de Vida do Projeto
3a Fase: Execução
• Mudanças são gerenciadas e controladas por meio de
documentação, aprovação e comunicação com acordo
entre o patrocinador e o contratado

• Sempre haverá alguma mudança

• Várias ações alternativas devem ser avaliadas para

determinar a melhor abordagem para trazer o projeto de
volta às restrições de escopo, cronograma e orçamento

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 Cic l o de Vida do Projeto
3a Fase: Execução
• Determinar se quaisquer sacrifícios ao escopo, orçamento,
cronograma ou qualidade são necessários

• O custo da mudança varia de acordo com o tempo no

projeto. Geralmente, quanto mais tarde no projeto as
mudanças são identificadas, maior o efeito delas na
realização do objetivo do projeto

• O final da fase, satisfação do cliente, é alcançado quando o

trabalho e as entregas são aceitas pelo cliente e o objetivo
do projeto é atingido.
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Ciclo de Vida do Projeto:

4a Fase: Fechamento
 Cic l o de Vida do Projeto
4a Fase: Fechamento

• São conduzidas avaliações do projeto

• Lições aprendidas são identificadas e documentadas

• Documentos são organizados e arquivados

"Usar uma base de conhecimento para registrar as lições aprendidas e a

avaliação pós-projeto é útil para recuperar as lições e informações que podem
apoiar negócios futuros com o cliente ou outros clientes."

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 Cic l o de Vida do Projeto
4a Fase: Fechamento
• Assim, inclui uma variedade de ações, como:
– Coletar e realizar pagamentos finais

– "Reconhecer" e avaliar o pessoal

– Conduzir uma avaliação pós-projeto

– Documentar as lições aprendidas

– Arquivar documentos do projeto

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48

P ro c e s s os de Gerenciamento
de Projetos
 P r o c e s s o s de Geren. de
Projetos
Do que consiste o Gerenciamento de Projetos?
O gerenciamento de projetos consiste do planejamento,
organização, coordenação, liderança e controle de recursos
para atingir o objetivo do projeto

E como é o processo?
O processo de gerenciamento de projetos envolve o
planejamento do trabalho (estabelecendo um plano) e, em
seguida, o trabalho do plano (execução desse plano)

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 P r o c e s s o s do Planejamento
1. Estabelecer o objetivo do projeto
2. Definir o escopo
3. Criar EAP
4. Atribuir responsabilidade
5. Definir atividades específicas
6. Sequenciar atividades
7. Estimar os recursos de atividade
8. Estimar as durações das atividades
9. Desenvolver o cronograma do projeto
10. Estimar custos de atividade
11. Determine o orçamento

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 P r o c e s s o s do Planejamento
1. Estabelecer o objetivo do projeto: obter o acordo do
patrocinador e contratado

2. Definir o escopo: inclua os requisitos do cliente, defina as

principais tarefas de trabalho, liste as entregas e critérios
de aceitação associados

3. Criar EAP: faça um diagrama para uma estrutura

hierárquica com decomposição do escopo do projeto em
elementos de trabalho a serem executado pela equipe do
projeto e produzir entregáveis do projeto
51
P ro c e s s os do Planejamento
EAP
52

https://robsoncamargo.com.br/blog/EAP-e-cronograma-de-projetos-entenda-tudo
P ro c e s s os do Planejamento
EAP
53

https://robsoncamargo.com.br/blog/EAP-e-cronograma-de-projetos-entenda-tudo
P ro c e s s os do Planejamento
EAP
54

https://artia.com/blog/eap-e-cronograma-de-projetos-entenda-a-diferenca-e-aumente-sua-produtividade/
 P r o c e s s o s do Planejamento
4. Atribuir responsabilidade: identificar a pessoa ou
organização responsável por cada item de trabalho

5. Definir atividades específicas: desenvolver uma lista de

atividades detalhadas necessárias para executar cada
trabalho pacote e produzir todos os documentos
necessários

6. Sequenciar atividades - crie um diagrama de rede que

mostra a sequência necessária e dependente
relacionamentos
55
P ro c e s s os do Planejamento
Diagrama de Rede
56

https://julianakolb.wordpress.com/tag/diagramas-de-rede/
P ro c e s s os do Planejamento
Diagrama de Rede
57

https://integrasolucoes.wordpress.com/2013/09/26/metodo-do-caminho-critico-cpm/
 P r o c e s s o s do Planejamento
7. Estimar recursos de atividade: determinar tipos de
recursos necessários para cada atividade, que podem
incluir pessoas, materiais ou equipamentos internos ou
externos ao contratado

8. Estimar as durações das atividades: estimar tempo que

cada atividade deve ser concluída com base na estimativa
de recursos disponíveis

9. Desenvolver o cronograma do projeto: determinar os

horários de início e término cada atividade para concluir o
projeto até a data de conclusão exigida
58
P ro c e s s os do Planejamento
Cronograma
59

http://www.raphael-santos.net/2012/04/definindo-um-prazo-final-deadline-as.html
P ro c e s s os do Planejamento
Cronograma
60

https://staruptech.wordpress.com/2012/11/09/control-de-recursos-humanos-en-una-carta-gantt/
P ro c e s s os do Planejamento
Cronograma
61

https://incompanyti.wordpress.com/2012/10/30/o-grafico-de-gantt/
 P r o c e s s o s do Planejamento
10. Estimar custos de atividade: usar o custo de mão de obra
apropriado ou o custo unitário para cada tipo de recurso
para determinar o custo de cada atividade

11. Determine o orçamento: agregue os custos associados a

cada atividade e cada pacote de trabalho, adicionar custos
indiretos e lucros para determinar os custos da conclusão
do projeto
a. Os custos devem ser distribuídos ao longo tempo para
determinar o orçamento x tempo

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P ro c e s s os do Planejamento
Gráficos de Budget ao longo do tempo
63

https://www.gp3.com.br/artigo/181-o-que-e-analise-de-valor-agregado-em-gestao-de-projetos/
P ro c e s s os do Planejamento
Gráficos de Budget ao longo do tempo
64

https://pmkb.com.br/artigos/falha-no-monitoramento-e-controle-dos-projetos/