Apostila Planejamento e Controle de Projetos

FUMEP – Fundação Municipal de Ensino de Piracicaba
EEP – Escola de Engenharia de Piracicaba

COTIP – Colégio Técnico Industrial de Piracicaba
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE
PROJETOS
Prof. Msc. Marcelo Eurípedes da Silva
Piracicaba, 18 de Fevereiro de 2006

Capítulo 1 – Introdução ao Planejamento e Controle de Projetos
O desenvolvimento de novos produtos é uma das bases para diferenciação e

sobrevivência das grandes empresas no mercado atual. Parafraseando Tom Peters, um dos
gurus da administração: “Atualmente o trabalho se resume a duas coisas: Talentos e
Projetos”. Assim para desenvolver um projeto de sucesso, deve-se não somente conhecer a
parte técnica do produto, mas também a técnica necessária para obtê-lo dentro de um
determinado prazo, e com um orçamento adequado.
O objetivo deste texto é o de oferecer, de forma resumida, o conhecimento de
técnicas de controle de projetos, contribuindo assim para o sucesso dos profissionais que se
empenhem dentro desta área.
Inicialmente, para ter-se sucesso no desenvolvimento de um projeto, deve-se ter em
mente os requisitos básicos para o projeto de sucesso. São eles:
• Satisfação dos clientes e investidores;

• Cumprimento das restrições de tempo e custo;
• Os produtos devem ter Qualidade;
• Preocupação com as relações harmoniosas entre os envolvidos;
• Contribuição para o aprendizado da organização.
Dentro das citadas prerrogativas existem paradoxos, que devem ser resolvidos com
a experiência e a análise das aplicações:
¾ Clientes X Investidores
¾ Tempo X Custo
¾ Qualidade X Custo
¾ Funcionalidade X Produção X Montagem
¾ Normalização X Agilidade
De certa maneira é obvio que a satisfação dos clientes é obtida com o máximo de
qualidade com o menor preço possível para o produto, enquanto os investidores pensam na
maximização do lucro, ou seja, querem distanciar o preço final do produto dos custos de
fabricação.
Outro conflito está no redução dos tempos de fabricação que exige a compra de
novas máquinas e a contratação de funcionários, aumentando os custos do produto.
Planejamento e Controle de Projetos – MES – Página: 2-72-

A qualidade, por sua vez, é conseguida com matérias de qualidade, com
fornecedores qualificados e isto também influencia no custos.
Para obter a funcionalidade deve-se muitas vezes utilizar tolerâncias apertadas e
aumentar o número de peças, fazendo com que o produto fique complexo, isso dificulta a
fabricação das peças e a sua posterior montagem.
Atualmente, também se exigem das grandes empresas certificações de que os seus
processos são desenvolvidos com qualidade, assim elas devem ser qualificadas pela ISO
9000, QS, devem ter processos de 6 sigma e Kaisen inseridos no contexto fabril. Tudo isso
requer que uma grande quantidade de documentos seja gerada, tomando tempo de
produção dos seus colaboradores.
O desafio portanto está em “navegar-se” por todo este mar de conflitos, realizando a
confecção de novos produtos de forma a atingir todos objetivos citados. Sim, é possível se
fazer isso, mas o preço para tanto é outra história.
1.2 – Planejamento e Administração de Projetos
O planejamento pode ser definido como: “um processo desenvolvido pela empresa,
para o alcance de uma situação desejada, de modo mais eficiente e efetivo, com a melhor
concentração de esforços e recursos disponíveis, que pressupõe a necessidade de um
processo decisório, com ocorrência antes, durante e depois de sua elaboração e
implementação”.
Resumidamente o planejamento pode ser entendido como: saber o que fazer,
quando fazer, como fazer e quem deve fazer.
A atividade de planejamento é complexa, pois visa o alcance de estados futuros
desejados e a avaliação de ações alternativas para o sucesso do empreendimento, dentro
de um contexto ambiental interdependente e mutável.
As mudanças de contexto exigem um novo planejamento, ou a revisão de algumas
metas, sendo assim é fundamental monitorar o sistema fazendo um controle dos desvios e
se necessário for traçar outros caminhos. Este processo todo é bem conhecido dentro do
ambiente da qualidade, e é denominado como PDCA – Plan Do Check Act, conforme pode
ser vizualizado na figura 1.1.
A administração de projetos surgiu no período de grande expansão industrial do pós-
guerra, e adquiriu sua maioridade com os projetos de grande porte da industria bélica e
aeroespacial americana, responsáveis ainda hoje pelo “estado da arte” nesta área de
conhecimento.

Figura 1.1 – Ilustração do ciclo PDCA
Atualmente com as novas exigências de mercado, surgiu o conceito do “Produto

Inovador”, trazendo consigo elevados riscos e incerteza quanto ao sucesso dos
Empreendimentos. O resultado foi o desenvolvimento de diversas técnicas para tentar
minimizar estes riscos. Dessa forma, também o projeto passou de evolutivo a inovador,
como pode ser observado na comparação a seguir:
• Projeto Evolutivo: Modificações lentas acompanhando a evolução do

mercado e desenvolvimento a partir de conhecimento empíricos.
• Projeto Inovador: Soluções expressivamente novas, utilização das últimas

descobertas técnico-científicas, altos riscos e alta responsabilidade no
desenvolvimento do mesmo.
No mercado moderno a flexibilidade é o requisito mais importante, assim os negócios

mudaram da era do “Projeto de Fábrica” para o “Projeto do Negócio”, onde foram
introduzidas diversas outras variáveis que devem ser planejadas e posteriormente
controladas. Para entender a diferença entre estes dois conceitos é feita uma análise
comparativa a seguir.

PROJETO DE FÁBRICA X PROJETO DO NEGÓCIO
Mercado Mercado
Produção Estratégia competitiva
Localização Marca
Administração Parcerias com fornecedores
Equacionamento Clientes e concorrentes
Econômico - Financeiro Terceirização
Franquias
Fabricação
Logística
Gestão
Equacionamento
Econômico-Financeiro
Diante de tantas variáveis, com então fazer o tal planejamento? O primeiro passo
está em conhecer os requisitos gerais para o desenvolvimento de um novo produto. São
eles:
A) Necessidade: O novo produto deve ser uma solução para necessidades individuais
ou coletivas. Um bom levantamento das necessidades começa com a “Pesquisa de
Mercado”.
B) Exeqüibilidade física: O processo de obtenção deve ser factível, assim como o
produto em si.
C) Viabilidade Econômica: A utilidade para o cliente deve ser igual ou superior ao
preço de venda. O custo deve trazer lucro para o fabricante.
D) Viabilidade Financeira: Os investimentos iniciais para desenvolvimento do projeto,
produção e distribuição devem ser suportados pela instituição executora.
E) Otimização: Escolha da melhor entre várias alternativas.
F) Critérios de Projeto: Equilíbrio entre os diversos requisitos conflitantes.
G) Sub-Projetos: Problemas novos que aparecem durante o desenvolvimento, devem
ser sub-divididos.
H) Aumento da Confiança: Em cada etapa a confiança no sucesso deve aumentar,
senão o projeto deve ser interrompido.
I) Apresentação: Confiabilidade nos documentos de projeto, tais como desenhos,
relatórios, maquetes e/ou protótipos.
J) Requisitos Ambientais: Um bom projeto não deve conter elementos agressivos ao
homem, ou ao meio ambiente.

Conhecendo os requisitos de um projeto, deve-se também ter em mente que o mesmo é
divido em várias etapas, embora nenhum projeto se desenvolve linearmente, ou seja, cada
etapa sendo completada antes de se passar para a seguinte. Assim sendo, a imagem que
melhor define o processo de concepção de um projeto é a espiral, mostrada na figura 1.2.
Figura 1.2 – Espiral de Projetos
Nesta espiral pode-se visualizar que o desenvolvimento de um projeto é interativo, ou

seja, cada requisito interfere no bom desempenho dos outros. Dessa maneira, nas primeiras
etapas, deve-se fazer um esboço grosseiro, passando sobre todos os requisitos. A cada
ciclo concluído, deve-se aumentar cada vez mais o nível de detalhamento, fechando assim o
caminho na espiral, com todas as variáveis amarradas de forma adequada. Pensar desta
maneira é fundamental para o sucesso de um bom planejamento.
Para completar esta primeira discussão, apresenta-se outro ponto importante a ser
considerado que é o ciclo de produção e consumo de um produto. Este consiste nos ciclos
de produção, distribuição, consumo e recuperação, conforme mostra a figura 1.3.
Todo produto deve satisfazer aos quatro ciclos, sem exceção para que possa ser
implementado. A falta de um deles inviabiliza todo o projeto. Como exemplo pode-se citar o
novo conceito das células de combustíveis. A produção, o consumo e a recuperação estão
bem resolvidas, mas não há consenso com relação a distribuição do combustível. O sistema
mais eficiente utiliza o Hidrogênio líquido. Entretanto este elemento é altamente inflamável,
o que exige uma total reformulação dos atuais postos de combustíveis.

Figura 1.3 – Ciclo de produção e consumo
1.3 – A Estrutura de um Projeto
Um projeto se desenvolve em fases seqüenciais, embora analisando o ciclo de

produção e consumo nota-se que deve-se dar prioridades diferenciadas conforme o tipo de
produto. Basicamente o projeto pode ser dividido em quatro grandes etapas, descritas a
seguir de forma resumida.
A) Estudo de Viabilidade: Nesta fase deve-se transformar a necessidade do produto

em esboços grosseiros que permitam a análise da viabilidade técnica, econômica e
financeira da solução.
B) Projeto Básico: Escolhe-se uma entre as diversas soluções apresentadas no estudo

de viabilidade. O resultado do projeto básico é a definição completa das
características principais do produto. A forma de apresentação é por meio de
relatórios, descritivos, desenhos, memorial de cálculo, maquetes físicas ou
eletrônicas, desenhos de conjunto e listas de materiais.
C) Projeto Executivo: Nesta etapa chega-se a especificação completa de um produto

testado e que pode ser produzido. Fazem-se diversos testes para aperfeiçoamento
do produto. Deve-se decidir a continuidade ou não do projeto.

D) Planejamento da Produção / Execução: Compreeende o planejamento para
fabricação do produto. Neste estágio várias decisões importantes são tomadas:
a. Planejamento de novas instalações (linhas de montangem...);
b. Determinação dos processos de fabricação e montagem;
c. Determinação dos recursos humanos necessários;
d. Projeto de dispositivos de fabricação e montagem;
e. Estudo do controle de produção;
f. Qualificação de fornecedores para obtenção de componentes;
g. Determinação de normas de segurança;
h. Estabelecimento do sistema de garantia da qualidade;
i. Planejamento do fluxo geral de informações.
As etapas descritas são ainda descritas e detalhadas através das normas de

qualidade, tais como a ISO 9000 e a QS-9000. Netas normalizações introduzem-se dois
conceitos importantes que são o da Análise crítica e o FMEA, descritos no capítulo 5, e
utilizados para tentar prever possíveis pontos de falha no projeto como um todo. Neste meio,
compilando diversas técnicas existentes, surgiu o APQP – Advanced Product Quality
Planning – ou Planejamento Avançado da Qualidade do Produto. O APQP é um “método
estruturado para definir e estabelecer as etapas necessárias para assegurar que um produto
satisfaça o cliente”. As etapas desta técnica podem ser observadas nas figuras 1.4 e 1.5.
Nota-se a semelhança com a divisão de etapas, já mencionadas nos parágrafos anteriores.
Os próximos capítulos têm por objetivo descrever com maiores detalhes os conceitos
apresentados.
Ë importante citar que o planejamento eficaz da qualidade do produto, depende não
somente de esforços individuais, mas também do comprometimento da alta administração
da empresa para com os meios requeridos ao alcance da “satisfação do cliente”.

¾ A voz do cliente
¾ Determinar as ¾Pesquisa de Mercado
necessidades do cliente ¾Informação Histórica de Garantia
¾Informação Histórica da qualidade
Fase 1: Planejar e
definir o programa
¾ Metas de Projeto
¾Metas de Confiabilidade
¾Plano de Garantia do Produto
¾ Elaborar um plano ¾Lista Preliminar de Materiais
de ação ¾Cronogramas: Diagramas de Gantt, PERT,
CPM.
¾Listagem Preliminara das características-chave
críticas
¾ Desenhos de Engenharia
¾ Desenvolver aspectos
¾Especificações de Engenharia
e características do
¾Lista de Materiais
Projeto
¾Alterações de Desenhos
Fase 2: Projeto e ¾ FMEA de Projeto

¾ Analisar Criticamente
Desenvolvimento do os requisitos de Projeto
¾Verificação de Projeto
Produto ¾Construção de Protótipo
¾ Requisitos de novos equipamentos,

Ferramental, Instalações
¾ Elaborar um plano ¾Características de Processo e Produto
de ação ¾Equipamentos de medição e testes de
Viabilidade
¾Viabilidade do Programa
Figura 1.4 – Fases 1 e 2 do projeto segundo a APQP

¾ Análise Crítica do Sistema da
qualidade de Processo / Produto
¾Lay-out de fábrica
¾Fluxograma de Processo
¾ Desenvolver um
¾FMEA de Processo
sistema de fabricação
¾Instruções de Processo
abrangente e eficaz
¾Plano de Estudos Preliminares da
Capabilidade do Processo
¾Plano de Avaliação do Sistema de
Medição
Fase 3: Projeto e
Desenvolvimento
do Processo
¾ Assegurar que os ¾ Padrões de Embalagem
sistemas de ¾Matiz de Características
fabricação atendam ¾Plano de Controle de Pré-lançamento
os requisitos do ¾Especificações de Embalagem
cliente ¾Apoio da Administração
¾ Lote Piloto de Produção

¾Avaliação dos Sistemas de Medição
¾ Validar o processo de ¾Estudo Preliminar de Capabilidade do
fabricação Processo
¾Teste de validação da produção
¾Plano de Controle de Produção
¾ Avaliação da Amostra Inicial

Fase 4: Validação do ¾ Assegurar que as
¾Avaliação da Embalagem
Processo e do expectativas do cliente
¾Encerramento do Planejamento da
Produto sejam satisfeitas
Qualidade
¾ Identificar
preocupações
adicionais
Figura 1.5 – Fases 3 e 4 do projeto segundo a APQP

É importante considerar que durante o desenvolvimento do projeto erros podem
acontecer. Um erro cometido na primeira etapa, vai se acumulando, podendo ter
conseqüências catastróficas. Isso pode ser representado através do esquema da figura 1.6.
Nota-se a responsabilidade da equipe e da alta administração na definição do novo produto,
enquanto na fase de fabricação, erros ao se “matar” uma peça, apesar de trazerem
prejuízos, não tem um forte impacto sobre todo o sistema.
Figura 1.6 – Propagação de erros durante a execução de um projeto
1.4) As oito dimensões da Qualidade
Todas as etapas de um projeto, estudadas nos itens anteriores visam única e

exclusivamente o alcance de um objetivo maior que é a satisfação do cliente. Mas como
obter de forma efetiva esta “satisfação?”. A resposta que vem a mente imediatamente é:
“basta ter produtos com QUALIDADE”. O processo para obtenção da mesma é motivo de
vários livros, pesquisas e freqüentemente é tema de diversos seminários. Quando se fala
em qualidade associa-se imediatamente a produtos japoneses. Esta associação é tão forte
que criticar a qualidade de um aparelho eletrônico SONY, ou um automóvel Toyota é quase
uma heresia. O modelo de produção utilizado pela Toyota se tornou um paradigma para as
empresas de manufatura, de tal forma que se ensina atualmente o consagrado “Sistema
Toyota de Produção”.
Entretanto, nem sempre foi assim. Antes da década de 50, o produto japonês era
sinônimo de cópia de baixa qualidade. O que mudou após esta década foram os primeiros
resultados dos princípios plantados após a segunda guerra mundial. Após a guerra o Japão

era um país destruído e desmoralizado, com fraca economia interna o resultado era buscar
novos mercados, entretanto havia o estigma da baixa qualidade de seus produtos. Para
contornar tal problema foram convidados dois professores americanos com objetivo de
ensinar as técnicas estatísticas as empresas japonesas. Os professores Deming e Juran
ficaram assim conhecidos como os principais mentores, os pais do que se conhece hoje
como gestão da qualidade industrial.
Enfim, o que é Qualidade? As definições conhecidas são tão numerosas quanto os
“gurus” que as propõem. As mais conhecidas são: “Qualidade é adequação ao uso”,
denotando que um produto de qualidade deve atender à necessidade do cliente; “Qualidade
é conformidade às especificações”, pois o produto deve atender aos requisitos de projeto.
Mas para o consumidor final , aquele que vai lidar como o produto dia-a-dia, o que é um
produto de qualidade? Reina ainda hoje para a maioria dos consumidores, o conceito:
produtos de qualidade são aqueles que não falham. Em uma visão mais ampla, além do
aspecto corriqueiro de um produto funcionar sem falhar, a qualidade envolve também uma
série de outras dimensões nem sempre evidentes para o consumidor final, mas igualmente
importantes na hora de competir e ganhar a sua preferência. Visando o esclarecimento
destas dimensões, Garvin, em 1987, propôs o que se conhece atualmente como as oito
dimensões da qualidade. O conhecimento destas oito dimensões ajuda a avaliação da
qualidade de um determinado produto, auxiliando também a quantificação da mesma,
quando se está desenvolvendo “novos produtos”. Como resultado final, o coceito de
qualidade pode ser “quebrado” para facilitar a análise estratégica.
As oito dimensões da qualidade são:
A) Desempenho:
A dimensão “desempenho” diz respeito às características relativas à

finalidade principal do produto. Espera-se que um automóvel se
movimente, um avião voe, uma lavadora lave, etc.
B) Recursos:
Esta relacionada a características não essenciais ao desempenho da

máquina, mas podem ser utilizadas para diferenciar e agregar valor ao
produto. Como por exemplo podem ser citados os serviços de bordo em vôos
comerciais, os itens de maior conforto nos automóveis, etc.

É importante notar que nesta dimensão alguns itens considerados como
“recursos” em um determinado momento podem vir a se tornar características
de desempenho quando consagradas pelo mercado. Um exemplo disto é o
controle remoto de televisores. Ele não é essencial para o funcionamento do
aparelho, mas tornou-se um recurso sem o qual dificilmente um fabricante
conseguiria vender o seu produto.
C) Conformidade:
A conformidade é uma dimensão nem sempre aparente ao usuário final, mas

vital para a estratégia de produção de uma empresa. A conformidade diz
respeito a manutenção do atendimento de especificações de projeto.
O atendimento a especificação de tolerâncias dimensionais em peças

utilizadas na montagem de um produto é o exemplo clássico de
conformidade. As ferramentas de controle estatístico de processo estão
relacionadas a esta dimensão da qualidade. Tais controles são feitos
normalmente utilizando-se de diversos instrumentos de medição, que por sua
vez tem um controle rigoroso, e assim por diante.
D) Confiabilidade:
A confiabilidade reflete a chance de um produto funcionar sem falhas dentro

de um certo período de tempo trabalhando sob as condições de uso para as
quais foi projetado.
Esta é uma das dimensões que os usuários de produtos mais associam ao

conceito de qualidade. Esta associação entre qualidade e confiabilidade é
muito forte pois geralmente diz-se “um produto de qualidade é um produto
que não quebra”.
O domínio do conhecimento da confiabilidade pelos fabricantes de produtos

de consumo é um fator importante de estratégia competitiva, principalmente
quando se compete com prazos de garantia.

Um fabricante que domina a confiabilidade do produto fornecido sabe de
forma quase exata o índice de retorno do mesmo. Isso permite o
gerenciamento adequado dos custos de garantia, permitindo a satisfação do
consumidor sem prejuízos. Não é a toa que fabricantes de eletroeletrônicos
aumentam ano a ano o prazo de garantia, visando aumentar o seu mercado.
Este tipo de competição acontece também em outros tipos de empresas,
como o caso de fabricantes de automóveis importados oferecendo cinco anos
de garantia aos seus produtos.
E) Durabilidade:
A durabilidade é definida como a quantidade de uso que se consegue obter

de um produto antes que ele tenha de ser substituído. É uma medida da vida
útil do produto.
Existem dois aspectos da durabilidade que são normalmente avaliados pelas

empresas. O primeiro é técnico e está fortemente relacionado a
confiabilidade. Para produtos não-reparáveis, a durabilidade é a própria
confiabiliade. Para os reparáveis, a qualidade da manutenção vai determinar
a sua deterioração, de modo que os produtos mais confiáveis têm
durabilidade maior.
O segundo aspecto é o econômico e determina o ponto de vida do produto,

onde é mais econômico desativar o equipamento, ao invés de repará-lo.
F) Estética:
A dimensão estética da qualidade, apesar de muito subjetiva, é de estrema

importância na estratégia competitiva dos fabricantes de produtos. O visual
aparente de um produto é a primeira dimensão na atração ou rejeição dos
clientes pelo produto.
Aqui também há dois aspectos técnicos que podem ser avaliados. O primeiro
deles diz respeito ao estilo do produto, e sofre grande influência de
tendências ao longo dos tempos. Formas arredondadas ou retas, alongadas
ou achatadas, cores quentes ou mais discretas, vão e voltam dependendo da

tendência do momento. Estilos de automóveis que até pouco tempo pareciam
ultrapassados volta a ser tendência em outras épocas, como exemplo o Fiat
Uno e o Ford Ka quando lançados foram até um pouco rejeitados.
O segundo aspecto da estética independe do estilo e não muda ao longo do

tempo. Trata-se do cuidado, construtivo dos produtos. Cores manchadas,
acabamento mal-feito, desalinhamento de carenagens, dão uma impressão
muito forte de produto de baixa qualidade.
G) Atendimento:
Um grande diferencial competitivo para os fabricantes de produtos é o

atendimento ao cliente. Para fabricantes que não fornecem diretamente para
o consumidor final, mas sim para revendedores, é muito comum a
preocupação como o treinamento dos seus distribuidores de forma a evitar
erros e desleixos no atendimento do usuário final.
O cliente é que mantém as operações de uma empresa, seja ela industrial,

comercial ou de serviços. Ao procurar um produto ou serviço o cliente vai ser
atraído pó r um atendimento adequado e vai certamente rejeitar atendimentos
que não lhe agradem. Atendimento adequado significa estar pronto para
oferecer ao cliente o que ele precisa, na hora em que ele procurar. Assim
rapidez, cortesia, facilidade de contato, domínio do negócio, disponibilidade
de serviços, preços acessíveis, são aspectos da dimensão atendimento que
podem fazer a diferença na preferência do consumidor.
H) Qualidade percebida:
Refere-se a reputação que um fabricante goza junto ao mercado. Esta

reputação reflete os ideais e a mentalidade da empresa, seja em termos de
competição de mercado, seja em sua dimensão social.
A reputação é conseguida por meio de reconhecimento do mercado pela

experiência e competência da empresa, e pode ser medida por meio de
pesquisas de opinião de marcas. O cliente procura produtos destas marcas
por perceber a liderança que a empresa detêm de um determinado negócio.

Assim, adquire os produtos com critérios de escolha menos rigorosos que os
produtos de marca menos conhecida.
Exemplos de qualidade percebida são a Nestlé para produtos alimentícios, a

Johnson & Johnson para produtos de higiene, a Caterpillar para tratores, etc.
Concluindo, o bom planejamento não trata apenas de etapas e datas, mas sim e
fundamentalmente sempre pensando no cliente, e pensar assim é respeitar também as
dimensões da qualidade. Fazendo isso certamente o projeto alcança o status de “projeto de
sucesso”.

Exercícios propostos
Reunindo um grupo de no máximo 5 colegas, escolha um produto da empresa de um

dos integrantes do grupo e responda as questões abaixo:
1) O produto tem boa aceitação no mercado. Se sim quais os requisitos que o levam a
ele?
2) A empresa respeita os requisitos gerais para desenvolvimento de novos produtos?
Se sim quais? Se não, quais seriam os mínimos necessários para melhorar os
produtos da empresa? Por que?
3) No desenvolvimento de novos produtos existem etapas claras e bem definidas? Se
sim quais são elas? Se não, quais as necessárias na sua opinião?
4) O produto em questão tem ciclos de produção e consumo bem definidos? Quais São
os canais de distribuição, descarte e recuperação?
5) Observando as oito dimensões da qualidade, o que poderia ser feito para melhorar a
qualidade dos produtos de sua empresa?

Capítulo 2 – Estudo da Viabilidade de um Projeto
A primeira etapa no desenvolvimento de qualquer projeto é o estabelecimento da

necessidade do novo produto e logo após determinar se a sua produção é viável ou não.
Esta etapa é muito importante e geralmente envolve a alta administração da empresa, bem
como o conselho administrativo, onde são representados os interesses de investidores. A
boa definição do produto, dos seus requisitos, da qualidade necessária, irá influenciar na
comercialização e vendas posteriores. Se o produto não vende, não se paga os
investimentos feitos, tanto no projeto, quanto na compra de novos equipamentos para
produção do mesmo. Assim um erro nesta etapa, pode custar “muito caro”, e por isso é
necessária a observação de vários critérios, que podem ser divididos em sub-etapas bem
definidas do projeto total. Estas são mostradas na figura 2.1 e discutidas nos próximos
parágrafos até o ponto da síntese de soluções, pois as demais etapas envolvem a parte
jurídica e financeira da empresa.
A análise jurídica e legal envolve a determinação de quais as leis vigentes ou quais
órgãos reguladores influenciam no desenvolvimento do projeto, através da imposição de
normas e procedimentos. Por exemplo no caso de vasos de pressão, existem normas de
segurança estabelecendo quais os testes devem ser feitos e os limites toleráveis para se
aprovar o produto. Outro exemplo é a concepção dos veículos de carga pesada, que devem
respeitar o peso máximo entre eixos para poder trafegar nas rodovias.
As análises econômica e financeira cabem ao departamento de controladoria da
empresa, que juntamente com o setor de vendas, faz uma análise comparativa entre o preço
ideal para venda e os possíveis custos de fabricação e distribuição do novo produto. Nesta
análise deve-se prever tanto o número total de vendas, quanto outros fatores econômicos
importantes como a flutuação cambial, instabilidade política, guerras, entre outros.
O estudo ambiental, antes ignorado pela grande maioria das empresas, agora tem
uma importância muito grande, com o advento da ISO 14000. Requisitos como o descarte
de efluentes, a coleta seletiva de lixo, o plantio de árvores para repor a vegetação tem sido o
tema nas Indústrias e fora delas. Aqui neste ponto também entra a preocupação legal, pois
com o intuito de preservar o meio ambiente o governo tem feito leis severas. Estes tópicos
serão discutidos em um capítulo posterior.

Informações Estudo da
do meio Necessidade Válida ?
Informações Especificação Tem

técnicas técnica do projeto significado?
Talento Síntese das Possível?

criativo Soluções
Conhecimento Análise Possível?

técnico técnica e legal
Análise Provável
Fatores
econômica lucro?
econômicos
Fatores Análise
Há fundos?
financeiros financeira
Alternativas Análise Aceitável?

viáveis ambiental
Figura 2.1 – Fluxograma do Estudo de Viabilidade de um Projeto
2.1 - Estudo das Necessidades
Como foi dito o primeiro ponto é a definição da necessidade do produto, para que
esta tarefa seja realizada com sucesso, deve-se primeiramente conhecer quais os tipos de
“necessidades” que levam um consumidor a procurar um determinado bem de consumo.
Estas são descritas a seguir.
A) Necessidades declaradas X Necessidades Reais

As necessidades reais são normalmente os serviços que os produtos podem
prestar. Um exemplo é a evolução das máquinas de escrever para as

impressoras. Os usuários queriam máquinas de escrever, como uma
necessidade declarada. A necessidade real era uma forma de impressão em
mídia escrita, ou seja papel. Assim quando surgiram os micro-computadores
com as impressoras, as máquinas de escrever forma sendo abandonadas
gradualmente. As empresas que não se adequaram a esta realidade
acabaram por perder o mercado.
B) Necessidades Culturais
Toda sociedade humana desenvolve um padrão de crenças, hábitos, práticas,
etc. Tais padrões fornecem à sociedade certos elementos de estabilidade:
sistema de leis, costumes, tabus, símbolos de status e assim por diante. O
sucesso de um produto também depende da obediência a essas leis culturais.
Como exemplo pode-se citar os automóveis, que além da necessidade de
locomoção promovem a satisfação de status ou não.
C) Necessidades implícitas
Neste tipo vale o espírito empreendedor da empresa, ou seja, o cliente não
tinha a necessidade pelo simples fato do produto não existir. Quem poderia
ter expressado a necessidade de um “walkman” antes de estes aparelhos
surgirem no mercado?
D) Necessidades Percebidas
A percepção que o cliente tem sobre o produto pode diferir da percepção do
fabricante. Este último pode tirar proveito disso agregando valores aos
produtos. Alguns exemplos são:
Lojas de roupas de grife: Algumas roupas tem o mesmo processo de
fabricação, ou seja, mesma qualidade. O que muda é a marca colocada no
fim da linha, agregando uma imagem que valoriza o produto.
Fabricantes de chocolate: O mesmo tipo de doce pode ser embalado em
modestas caixas de papelão, ou em caixas de madeira forradas de cetim, que
vão para as lojas de grife. Este procedimento pode resultar em uma diferença
de preços considerável.
Após a definição clara e objetiva da(s) necessidade(s) do novo produto, deve-se

fazer uma avaliação da(s) mesma(s), e dizer se a fabricação do produto compensa ou não.

2.2 - Síntese das Necessidades
A viabilidade econômica da satisfação da necessidade deve ser tomada

combinando-se: os recursos financeiros, tempo disponível e conhecimentos gerais sobre a
população e o meio sócio-econômico, através de pesquisas de mercado bem elaboradas.
Vale dizer que estas atividades são de suma importância pois se houverem riscos de o
produto não ser bem aceito no mercado, todo o investimento é perdido.
Portanto, além das análises recomendadas, devem ser colocadas questões
relacionadas a estratégia global da empresa:
9 O produto a ser desenvolvido é compatível com os objetivos da empresa?

9 O produto é compatível com os recursos técnicos, humanos e financeiros da
empresa?
9 O produto é compatível com a propaganda institucional da empresa?
Enfim, tomada a decisão de executar o projeto, os resultados devem ser resumidos

em um conjunto de exigências técnicas e quantitativas. Deve-se responder as questões:
9 Qual a necessidade a ser satisfeita?

9 Já existe um mercado para este tipo de produto, ou ele deve ser criado? Qual
o seu tamanho e qual a parcela dele que se pretende obter?
9 As compras do produto são únicas, periódicas ou contínuas? Qual o ciclo
previsto de reposição do produto?
9 Qual o nível de substituição de marcas existe neste mercado?
9 Qual será a resposta esperada dos concorrentes?
9 De que forma, a que custo e por quanto tempo o usuário estará satisfeito?
2.3 - Especificação Técnica da necessidade
Após a determinação da necessidade do cliente, e da viabilidade econômica da

mesma, deve-se transformar o produto em especificações técnicas, para que o projetista
possa começar a trabalhar com o problema. Estas envolvem características qualitativas
como cor, textura, odor e características quantitativas como: tamanho, peso, torque,
consumo, etc. Para direcionar esta especificação existe uma metodologia, descrita a seguir.

A) Método da Formulação das características
Considera-se o produto como uma “caixa-preta” (ver figura 2.2), que recebe entradas e
produz saídas. Esta análise permite a identificação de quais as características desejáveis e
indesejáveis no produto, ambas servem para direcionar o projeto, de forma a se gerar as
diversas alternativas.
Figura 2.2 – Análise para formulação das características
Como exemplo pode-se citar um ventilador doméstico:
• Entradas desejáveis: energia, comandos do usuário

• Saídas desejáveis: fluxo de ar
• Entradas indesejáveis: matérias estranhos na hélice, comandos inadequados,
choques físicos e exposição ao calor
• Saídas indesejáveis: ruído, vibrações, choques físicos e exposição ao calor.
B) Especificação Técnica
O problema a ser solucionado pelo produto deve ser totalmente identificado e formulado,
antes que as etapas subseqüentes sejam iniciadas. Para isso deve-se combinar:
Tecnologia, Exigências do Projeto e Necessidades dos Clientes.
As características técnicas do projeto são um conjunto de requisitos funcionais,
operacionais e construtivos a ser atendido pelo produto (ver figura 2.3).

Figura 2.3 – Especificação Técnica do Produto
Voltando ao exemplo do ventilador doméstico, pode-se imaginar:
• Requisitos funcionais:
o Desempenho: Motor com 70 W e Max RPM 16000
o Conforto: Nível de ruído máximo de 40 dB
o Segurança: Grade de proteção, desligamento automático em caso de
curto
o Transporte: Alça localizada na direção do centro de gravidade do
aparelho
• Requisitos Operacionais:
o Voltagem: 127V ou 220V
o Durabilidade: Vida útil de mias de 3 anos com uso diário
o Confiabilidade: Nenhuma falha nos primeiros 3 anos. Este será o
período de garantia.
• Requisitos construtivos:
o Peso máximo: 2,8 Kg
o Material: corpo e hélice em polipropileno
o Dimensões máximas: 20x30x40 cm

C) Estruturação no desenvolvimento de alternativas
As maiores falhas no desenvolvimento de um produto ocorrem por falta de um

planejamento adequado. Assim uma estrutura organizacional bem definida é fundamental,
apesar de a mesma criar mecanismos de controle que podem atrasar o ciclo de
desenvolvimento. Mesmo assim existem benefícios, são eles:
9 Auxílio a eficácia humana;

9 Maior participação no planejamento da qualidade;
9 Banco de dados;
9 Tempo potencialmente menor para execução do projeto executivo
(detalhamento);
As diferentes estruturas organizacionais, com suas vantagens e desvantagens serão

tratadas posteriormente.
D) Síntese das soluções
Após a especificação das características técnicas do produto, é necessário conceber,

inventar, adaptar, juntar e sintetizar soluções concretas de sistemas que serão o produto
final do projeto.
A criatividade é fundamental nesta etapa. Para isso deve-se combinar os princípios,
mecanismos, circuitos e processos mais convenientes para resolver o problema do projeto.
Deve-se lembrar que mesmo se os componentes de um produto não sejam inovações, a
sua combinação pode gerar um produto novo. Como exemplo pode-se citar a injeção
eletrônica, o chuveiro a cartão, o celular com câmara fotográfica digital, etc.
O melhor modo de se sintetizar as soluções, preparando o caminho para a escolha da
melhor alternativa é através de uma tabela, visualizada na tabela 2.1, para o exemplo do
ventilador.

Tabela 2.1 – Síntese das soluções para o sistema do ventilador
TABELA – ALTERNATIVAS PARA SISTEMA VENTILADOR

DOMÉSTICO
FUNÇÕES A B C
I – Sistema de 1 – Número de 3 4 2
ventilação pás
2 – Formato das Pás elípticas Pás elípticas Pas elípticas
pás recortadas recortadas
II – Acionar sistema Motor AC Motor DC Motor AC
III – Proteção do sistema Grade fixa Grade Grade giratória

removível removível
IV – Ajustar 1 - Interruptor Interruptor Push button Seletor giratório

velocidades deslizante
2 – Número de 2 velocidades 2 velocidades 3 velocidades

marchas
Na tabela 2.1 encontra-se grifada em amarelo uma das possíveis combinações das
características técnicas, que poderiam perfeitamente ser utilizadas para compor o produto
final.
Após a síntese técnica do projeto, a próxima etapa consiste no que é chamado de
projeto básico, onde será escolhida a alternativa mais viável para compor o produto final. As
técnicas necessárias para esta escolha serão apresentadas no próximo capítulo.

Reunindo um grupo de no máximo 4 colegas, escolha um produto da empresa de um

dos integrantes do grupo e responda as questões abaixo:
1) Cite o exemplo de algum produto que tenha sido um fracasso de mercado, quais as
razões você acredita terem sido o motivo do mesmo?
2) Escolha dois produtos quaisquer identificando as necessidades reais/declaradas,

implícitas, culturais e percebidas. Justifique a sua resposta.
3) Faça a especificação técnica de uma máquina de lavar roupas, ou outro produto qualquer
de sua escolha.
4) Monte a tabela de síntese de soluções para o produto escolhido na pergunta 3.

Capítulo 3 – Projeto básico (Anteprojeto)
O projeto básico consiste nos primeiros ciclos da espiral de projetos, ou seja é o

projeto preliminar. O objetivo desta etapa é o de conceber uma forma geral do produto a ser
desenvolvido, para isso o fluxo de informações deve ser muito bem elaborado. Como não se
tem o produto final em mãos, a análise deve ser feita através de modelos. A riqueza de
detalhes contida nestes últimos é fundamental para a correta escolha da melhor alternativa
de projeto, o que leva ao sucesso do produto e conseqüentemente aos lucros, fundamentais
para a sobrevivência da organização.
3.1) Seleção da Melhor alternativa
Neste ponto deve-se avaliar a melhor dentre as alternativas desenvolvidas no Estudo

de Viabilidade.
A escolha é feita através de uma análise comparativa. Não se trata de uma tarefa
fácil pois o grau de incerteza leva a uma subjetividade na avaliação. Para fazer a análise
deve-se considerar:
• O estabelecimento dos critérios de projeto de forma quantitativa;

• Que o julgamento e o bom senso são fundamentais;
• A experiência adquirida em projetos similares.
Uma forma sistemática de classificar as alternativas é através da construção da

matriz de decisão. Nesta matriz as linhas correspondem aos critérios de projeto, e as
colunas as alternativas desenvolvidas (ver tabela 3.1).
Na tabela pode-se observar que a cada critério de projeto deve-se estabelecer um
peso. Este varia conforme o tipo de projeto, por exemplo, em um vaso de pressão a
segurança deve ser priorizada em relação a utilização de componentes padrões, o que não
acontece em um telefone.
A seleção de cada alternativa será feita através da nota obtida pela soma geral das
notas parciais multiplicadas por cada peso.

Tabela 3.1 – Exemplo de Matriz de decisão para seleção da melhor alternativa
MATRIZ DE DECISÃO
Alternativa A Alternativa B Alternativa C Alternativa D Alternativa E
ATRIBUTO PESO
nota nota x nota nota x nota nota x nota nota x nota nota x
peso peso peso peso peso
Segurança 0,12 5 0,60 9 1,08 5 0,60 8 0,96 6 0,72
Utilização de 0,08 3 0,24 10 0,80 6 0,48 10 0,80 8 0,64

componentes padrões
Simplicidade e facilidade 0,10 2 0,20 10 1,00 7 0,70 9 0,90 3 0,30

de manutenção
Durabilidade 0,10 4 0,40 8 0,80 7 0,70 8 0,80 2 0,20
Aceitação pública 0,18 9 1,62 6 1,08 8 1,44 9 1,62 6 1,08
Confiabilidade 0,20 6 1,20 7 1,40 6 1,20 7 1,40 4 0,8
Custo de fabricação 0,03 1 0,03 10 0,30 0,09 2 0,06 2 0,06
Investimento necessário 0,04 1 0,04 10 0,40 4 0,16 8 0,32 2 0,085
Performance 0,15 3 0,45 8 1,20 5 0,75 8 1,20 6 0,90
SOMA 1,00 4,78 8,06 6,12 8,06 4,78
É importante ressaltar que: a utilização de um número excessivo de atributos não

melhora necessariamente o resultado da análise. Isso porque pode haver uma correlação
entre os atributos, provocando uma ponderação relativa inadequada. A utilização de
componentes padrões, juntamente com o custo de fabricação, é um exemplo clássico
destes fatores correlacionados.
3.2 – Modelos Elaborados e Desenvolvidos
Como já foi dito no projeto básico o produto deve ser representado através de
modelos. Estes podem ser classificados de diferentes maneiras:
A) Descritivos: Permitem o entendimento do sistema, como por exemplo, o desenho em

corte de um motor, ou de uma máquina, como mostra a figura 3.1.

Figura 3.1 – Desenho em corte de uma máquina-ferramenta convencional
B) Preditivos: Podem prever o comportamento do sistema real, dentro de certas faixas

de domínio. Um exemplo é o modelo gerado através da técnica dos elementos
finitos. Outro exemplo é o modelo reduzido de um sistema de captação de água de
uma cidade.
C) Estáticos / Dinâmicos: Relacionados com a grandeza dimensional de “tempo”.
D) Determinísticos / Probabilísticos: Relacionados com modelos preditivos. Uma

grande aplicação destes modelos é nos sistemas de prevenção de falhas de
rolamentos, eixos ou outros elementos rotativos através do monitoramento de
vibrações.
Ainda pode-se classificar os modelos em:
A) Modelos Icônicos: consistem em esquemas, fluxogramas, diagramas, desenhos,

perspectivas, maquetes, protótipos obtidos através da prototipagem rápida. São
utilizados em todas as fases do projeto.
B) Modelos Analógicos: Protótipos em escala reduzida de Navios, Prédios, etc. São
utilizados para ensaios físicos.
C) Modelos Simbólicos: Relações matemáticas que descrevem as leis físicas ou
químicas que regem o funcionamento do produto.

3.3 – Ferramentas Computacionais de auxílio no Desenvolvimento de Produtos
Atualmente o trabalho do Engenheiro foi facilitado pelo advento das ferramentas

computacionais, calcula-se pouca coisa “no braço”. Entretanto os softwares trabalham com
a filosofia “GIGO”, do inglês Garbage In Garbage Out, ou seja, se entra lixo sai lixo. Assim é
necessário que o Projetista tenha uma sólida base física e matemática para que possa
entender e analisar criticamente os resultados obtidos.
O desenvolvimento de modelos, de forma específica, conta com o auxílio de
softwares que podem ser classificados em três grandes grupos:
• CAD: Computer Aided Design – Desenho Auxiliado por Computador;

• CAE: Computer Aided Engineering – Projeto Auxiliado por Computador;
• CAM: Computer Aided Manufacturing – Manufatura Auxiliada por Computador.
Como o próprio nome indica, cada uma destas classes de programas destinam-se a uma
etapa diferenciada no desenvolvimento do produto. Posteriormente estudar-se-á com
maiores detalhes as ferramentas de CAD e CAE. Estas são as mais importantes no
desenvolvimento do produto que é o objetivo deste curso.
A união dos diversos recursos relacionados a automação industrial, e ao sistema de
informações forma o CIM: Computer Integrated Manufacturing, ou Sistema Integrado de
Manufatura (ver figura 3.2).
Figura 3.2 – Elementos constituintes do sistema integrado de manufatura

As siglas adicionais significam:
• CAT – Computer Aided Testing

• FMS – Flexible Manufacturing System
• MRP – Material Requeriment Planning
• CNC – Computer Numeric Control
3.4 – Análise de Sensibilidade
O sistema a ser estudado pode ser descrito como um conjunto de variáveis

denominadas de “Parâmetros de Projeto”. Estes podem ser dimensões críticas,
propriedades físicas e/ou químicas, estados do sistema, entre outros.
A análise de sensibilidade é feita através da descrição do sistema de forma simbólica
(equações matemáticas), variando os parâmetros de entrada e observando os parâmetros
de saída.
Nesta análise deve-se focar nos parâmetros que afetam criticamente o desempenho.
A simulação através de equações é mais conveniente do que a verificação experimental,
pois é mais econômica.
Os principais resultados provenientes da análise de sensibilidade são:
9 Conhecimento mais aprofundado do produto;

9 Indicação de adequabilidade das especificações adotadas;
9 Avaliação preliminar quantitativa do desempenho do produto.
Na figura 3.3 pode-se observar o fluxograma da análise de sensibilidade

Figura 3.3 – Fluxograma para a análise de sensibilidade
3.5 - Análise de Compatibilidade
Todo produto é composto por conjuntos, cada um reúne um subconjunto que se

compõe de vários elementos. Para haver um funcionamento harmonioso é preciso uma
interação harmoniosa entre os subconjuntos e também entre os elementos de cada
subconjunto. Existem diversos tipos de compatibilidade, listadas a seguir:
A) Compatibilidade Funcional: As saídas Yi do sub-sistema Ssi devem ser aceitas

com entradas Xj do sub-sistema SSj.
B) Compatibilidade dos Materiais: Os materiais a serem utilizados devem ser
compatíveis entre si, de modo a garantir um menor desgaste ou degradação dos
mesmos.
C) Compatibilidade Dimensional: Deve-se garantir que os diversos sub-sistemas
possam ser montados entre si, através da correta adequação das dimensões.

3 .6 – Análise de Estabilidade
Todo produto está sujeito a alterações em suas variáveis de entrada, devido ao meio
que o circunda. Estas alterações podem ser de ordem catastrófica, tais como:
• um terremoto em um edifício;
• turbulências na asa de um avião;
• um grande buraco na pista afetando o sistema de suspensão do carro;
• um grande aquecimento, entre outros.
O objetivo da análise de estabilidade é verificar se o sistema irá responder

adequadamente a essas variações acidentais, de modo a voltar ao seu equilíbrio original,
sem que haja danos irreparáveis. Na figura 3.4 pode-se observar o fluxograma da análise de
estabilidade, o objetivo é o de definir faixas de valores para os parâmetros de modo a
assegurar um sistema estável.
Figura 3.4 – Fluxograma da análise de estabilidade
3.7 – Otimização
Consiste na escolha da melhor combinação de parâmetros para melhorar o

desempenho do produto. Como exemplo pode-se citar:
a. Maior resistência com menor peso Æ Vigas “I”

b. Maior desempenho, menor consumo de combustível Æ Cabeçote de
alumínio, rodas de liga-leve.

Atualmente os softwares de CAE vêm com rotinas de otimização incorporadas, com
o objetivo de tentar calcular a melhor combinação entre as variáveis de projeto. Este é um
assunto extenso, pois existem vários artigos publicados na área de otimização de sistemas
mecânicos, não é simples a “união de duas características conflitantes do projeto”.
3.8 – Ensaios Experimentais
Agregam uma maior confiabilidade às analises feitas, a desvantagem é que

demandam maior tempo e maiores custos. Assim é essencial que os ensaios e testes sejam
cuidadosamente planejados.
1) Na sua empresa quais são os critérios para escolha da melhor alternativa no

desenvolvimento de um novo produto. Estabeleça uma escala de prioridades.
2) A empresa faz algum tipo de teste no produto final? E durante o desenvolvimento do

projeto? Cite quais os testes associando os mesmos com os critérios estabelecidos para o
desenvolvimento do produto.

Capítulo 4 - Planejamento e Controle de tempo
O trabalho de Projeto de um determinado produto, seja ele inovador ou não, contém

na maioria das vezes um processo criativo, que é difícil de se mensurar. Não é possível se
prever quando uma boa idéia irá surgir. Apesar disso, como já foi dito, um dos pontos fortes
da competitividade da empresa no mercado está no lançamento de novos produtos, o que
depende basicamente de seu projeto. Assim o desenvolvimento de técnicas para prever o
tempo gasto com o desenvolvimento de um novo projeto é muito importante.
Dentre as técnicas para planejamento e controle do tempo em um projeto,
encontram-se as redes Pert/CPM e os Cronogramas mestres e parciais.
Para controlar o tempo, os procedimentos básicos são:
• Levantamento da situação: Determinar através de contatos verbais, ou

relatórios, como estão as datas de conclusão de cada atividade.
• Registro e análise da situação: Atualizar os diagramas, indicando quais
atividades foram concluídas no tempo planejado e quais ainda estão
atrasadas. Um ponto importante nesta etapa é a de levantar as possíveis
causas do atraso nas atividades. Envia-se relatórios ao gerente de projetos,
com os problemas existentes em virtude dos atrasos, suas possíveis causas e
sugestões para solução.
• Ações corretivas: O gerente identifica, com base nos relatórios, as áreas
críticas e não críticas do projeto e providências ações corretivas. Devido a
alta interdependência entre as atividades pode-se estudar um processo de
aceleração. Nesta etapa o processo de “tomada de decisão”.
Nota-se que todo o procedimento para amarrar o controle do tempo, após o seu
devido planejamento, tem um ponto nebuloso, que é o processo de “tomada de
decisões”, do qual depende o acerto ou erro de todas as etapas posteriores. Para se
ter qualidade nestes processos existem algumas técnicas comentadas
posteriormente.
4.1 – Redes Pert / CPM
Os métodos do Pert – Program Evaluation and Review Techinque – e do CPM –

Critical Path Method – tem inúmeras publicações que tratam os assuntos com profundidade.

O objetivo neste capítulo é de apresentar os conceitos básicos para se entender a utilização
das referidas técnicas.
Historicamente, o método Pert foi elaborado em 1958 pela Marinha americana,
sendo utilizado inicialmente no projeto do míssil Polaris. O método do CPM, é atribuído a
James Kelley Jr., da Remington Rand,e a Morgan Walker, da Dupont de Nemours, sendo
desenvolvido em 1957. Ambos os métodos são considerados técnicas de redes e baseados
na teria dos Grafos. São classificados como modelos pictóricos de pesquisa operacional.
A diferença básica entre Pert e CPM está na forma como é tratado o tempo: O CPM
utiliza valores determinísticos, enquanto o Pert permite utilizar três estimativas de tempo e a
distribuição Beta para a determinação do tempo mais provável, sendo, portanto, um modelo
probabilístico. Devido a semelhança gráfica entre os dois métodos, atualmente diz-se o
diagrama Pert / CPM.
Nos próximos parágrafos explica-se, de forma resumida, sobre o desenvolvimento da
metodologia em si.
Todos projetos são compostos por diversas atividades, cada uma delas tem relações
de interdependência entre si. Determinadas ações devem ser executadas em série, ou
seqüencialmente, e outras podem ser executadas em paralelo, ou simultaneamente. Essas
relações são facilmente visualizadas nos diagramas Pert/CPM.
Utiliza-se o CPM nas empresas onde o fluxo de trabalho é bem definido, assim o
tempo e custo das atividades podem ser estimados com uma precisão razoável.
A técnica Pert é utilizada para gerenciar atividades de pesquisa e desenvolvimento,
onde o nível de incerteza quanto a tempos e custos é elevado.
Um típico diagrama Pert/CPM é mostrado na figura 4.1. Nele pode-se identificar
alguns elementos básicos, mostrados através de uma simbologia adequada:’
• Atividade: A (letra maiúscula)

• Duração: 3 (números)
• Evento inicial: 1 (números dentro dos círculos)
• Evento final: 2 (números dentro dos círculos)
• Data mais cedo do evento inicial: (0)

• Data mais tarde do evento inicial: [0]
• Data mais cedo do evento final: (3)
• Data mais tarde do evento final: [10]

Figura 4.1 – Exemplo de diagrama Pert/CPM
Segue a definição das principais variáveis encontradas nos Grafos de tempo:
• Atividade: É um pacote mínimo de trabalho. Na rede é representada através

de uma flecha.
• Atividade Fantasma: É uma atividade que não consome tempo nem
recursos. É utilizada apenas definir relações de interdependência.
• Evento: Marcam o início e o fim de uma atividade. São representados por
círculos.
• Evento marco: É um evento de importância maior em relação aos outros,
que deve ter a data de início ou de conclusão controlada.
• Tempo mais cedo (tk): É o tempo necessário para alcançar um determinado
evento k, se as atividades que o antecedem não atrasarem.
• Tempo mais tarde (ttk): Data limite para alcançar um evento k, além do qual
o tempo total de execução das atividades será alterado.
• Primeira data de início (PDI): É a primeira data de início de uma atividade,
ou tempo mais cedo da atividade. É igual ao cedo do evento inicial.
• Última data de início (UDI): É a última data possível para iniciar uma
atividade sem alterar a programação. É igual ao tarde do evento final menos a
duração da atividade.
• Primeira data de término (PDT): É a primeira data possível para o término
da atividade. É igual a PDI mais a duração da atividade, ou então, ao cedo do
evento inicial mais a duração da atividade.

• Última data de término: É a última data possível para a conclusão da
atividade sem alterar a programação. É igual ao tarde do evento final.
• Folga total (FT): É o máximo atraso permitido em uma atividade sem alterar
o prazo limite para o seu término. Ë igual ao tarde do evento final menos o
cedo do evento inicial, menos a duração da atividade.
• Folga livre (FL): É o atraso máximo em uma atividade sem alterar a data
mais cedo de início da atividade seguinte. É igual ao cedo do evento final
menos o cedo do evento inicial, menos a duração da atividade.
• Caminho crítico (CC): É o caminho formado por atividades com folga nula,
entre o evento inicial e o final, e Representa o menor tempo possível para
execução do projeto.
Na figura 4.1 o caminho crítico é apresentado através das atividades com flecha
vermelha. Nota-se que nos eventos componentes do mesmo, a primeira data de término e a
última data de término são iguais.
Para calcular os “cedos” e “tardes” dos eventos mostrados na figura 4.1, adota-se o
procedimento descrito nos próximos parágrafos.
Parte-se do evento 1 para o evento 2 e calcula-se sua data mais cedo, somando-se a
duração da atividade A à data mais cedo do evento 1, no caso:
t2 = 0 + 3 = 3
Repete-se o procedimento análogo para os eventos 3 e 4.
O evento 5 é alcançado através de três atividades diferentes:
B Æ t5 = 3 + 4 = 7 ;
D Æ t 5 = 7 + 4 = 11 ;
Atividade fantasma t 5 = 7 .
Assim o evento 5 não pode ser atingido antes de 11 semanas, sendo esta portanto a
sua data mais cedo.
Os cedos, ou primeira data de início, dos eventos 6 e 7 são calculados de forma
semelhante.
Para o cálculo das datas mais tarde, faz-se o caminho inverso. Fixa-se o tarde, ou
última data de término, do evento 7 como sendo 20. O tarde do evento 6 será de:
tt 6 = 20 − 9 = 11 .
O tarde do evento 5 será de:
tt 5 = 20 − 6 = 14 .
Para calcular o tarde do evento 4, há dois caminhos:
Atividade fantasma Æ tt 4 = 14 − 0 = 14 ;

Atividade G Æ tt 4 = 11 − 4 = 7 .
Se o evento 4 não for atingido antes de sete semanas, o projeto irá atrasar. Assim a
data limite para o mesmo é de 7, sendo esta o “tarde” do evento 4.
De forma similar calcula-se os “tardes” para os demais eventos 3, 2 e 1.
O caminho crítico, com já foi dito, é composto pelas atividades críticas, ou seja,
aquelas onde a data mais cedo é igual a data mais tarde. Estas atividades não tem folga e
portanto não podem atrasar sob pena de o projeto ultrapassar o limite de 20 semanas.
Na tabela 4.1 são apresentadas as folgas livres e totais de cada atividade, calculadas
segundo a definição apresentada.
É importante salientar que a atividade 4 Æ 5 não possui duração, pois é apenas um
artifício para mostrar a dependência entre as atividades F e E. As atividades G e E
dependem de F, e E depende de D, mas G não depende de D. Caracteriza-se assim a
atividade fantasma. Esta também é utilizada para evitar mais de uma atividade entre dois
eventos seqüenciais, como mostra a figura 4.2.
Tabela 4.1 – Cálculo das Folgas no diagrama Pert/CPM
Atividade Folga Livre (1) Folga total (2)

A 3–0–3=0 10 – 0 – 3 = 7
B 11 – 3 – 4 = 4 14 – 3 – 4 = 7
C 7–0–7=0 10 – 0 – 7 =3
D 11 – 7 – 4 = 0 14 – 7 – 4 = 3
E 20 – 11 – 6 = 3 20 – 11 – 6 = 3
F 7–0–7=0 7–0–7=0
G 11 – 7 – 4 = 0 11 – 7 – 4 = 0
H 20 – 11 – 9 = 0 20 – 11 – 9 = 0
Figura 4.2 – Utilização da Atividade Fantasma

4.2 - Cronogramas
Por definição, o cronograma é uma representação gráfica do tempo planejado, ou

estimado, para que determinada atividade seja executada. O formato pode ser visualizado
na figura 4.3, onde a duração e o período de cada atividade são demonstrados através de
barras. O cronograma apresentado na Figura 4.3 é um cronograma do tipo Gantt. As setas
são colocadas no intuito de visualizar a inter-dependência entre as atividades do projeto.
Figura 4.3 – Exemplo de cronograma do tipo Gantt
Um outro tipo de cronograma, denominado de cronograma Pert-CPM, pode ser

montado através do cálculo das datas PDI, PDT, UDI e UDT. O Cálculo é demonstrado na
tabela 4.2, e diagrama resultante encontra-se na figura 4.4.
Tabela 4.2 – Cálculo das datas para o exemplo apresentado

A) Atividade B) PDI C) PDT D) UDI E) UDT
A 0 3 7 10
B 3 7 10 14
C 0 7 3 10
D 7 11 10 14
E 11 17 14 20
F 0 7 0 7
G 7 11 7 11
H 11 20 11 20

Tempo (Semanas)
Atividade Duração
5 10 15 20
A 3
B 4
C 7
D 4
E 6
F 7
G 4
H 9
Primeira chance de realizar a atividade
Folga livre
Folga Total
Figura 4.4 – Exemplo de Cronograma Pert/CPM
Na Figura 4.4 pode-se identificar facilmente o caminho crítico, composto pelas

atividades F, G e H, cujas folgas são nulas.
Nota-se que em ambos os tipos de cronograma, apesar da fácil visualização do
andamento geral das atividades, a identificação perfeita das relações de interdependência
entre as atividades não pode ser feita. Assim geralmente utiliza-se o cronograma em
conjunto com o diagrama Pert/CPM. Essa união permite um refino maior no controle do
projeto, pois são representados também as folgas, as datas das atividades, os fins de
semana, feriados e os eventos marcos do projeto.
Determinados tipos de projetos são mais complexos, exigindo um nível maior de
detalhamento de cada atividade. Como exemplo pode-se citar o desenvolvimento de um
automóvel, onde as atividades os sub-conjuntos do motor, câmbio, entre outros, constituem
um projeto a parte, com alto nível de complexidade. Assim sendo, é usual dividir co
cronograma em dois tipos, segundo o nível de detalhamento das atividades:
• Cronograma mestre: relaciona todos os sub-projetos, abrangendo todo o

período de desenvolvimento do projeto. A escala de tempo geralmente usada
é de meses ou anos, possibilitando uma visão geral do que deve ser feito.
• Cronogramas parciais: relacionam as atividades de terminado sub-projeto,
abrangendo apenas seu período de desenvolvimento. Cada sub-projeto deve

ter seu cronograma parcial. A escala de tempo geralmente utilizada é de dias,
semanas ou meses.
Para finalizar, deve ser enfatizado que a confecção de um bom cronograma depende
bastante da experiência do planejador. O conhecimento do projeto como um todo, da
dificuldade de cada atividade, e portanto do tempo consumido em cada uma delas tem
influência na porcentagem de acertos do tempo total do projeto, influenciando também no
cálculo dos custos do mesmo. No ambiente competitivo do mundo atual, um erro de cálculo
pode levar ou a perda do negócio, ou a prejuízos no desenvolvimento do produto, ambos
fatores são extremamente indesejáveis para a empresa.

1) A rede Pert/CPM, apresentada a seguir, com as respectivas durações das tarefas,

refere-se a construção de uma hidroelétrica. Calcular os cedos e tardes de cada
evento. Indicar o caminho crítico.
Eventos Atividades Duração (meses)

1Æ2 Construção de caminhos de acesso 4
1Æ3 Construção de cidade para administração 4
1Æ4 Especificação do material elétrico 12
2Æ3 Preparação de pedreiras e fundações 6
2Æ4 Construção de galerias e canais de fuga 7
3Æ4 Construção de usina 10
3Æ5 Construção da barragem e diques 24
4Æ5 Montagem da usina e condutos 10
5Æ6 Teste de funcionamento 3
2) Mostra-se a seguir, um fluxograma para a construção de um prédio industrial, já

acompanhado de respectiva rede Pert/CPM. Calcule: as datas mais cedo e mais
tarde de cada evento; as folgas livre e total de cada atividade; o caminho crítico; faça
o cronograma de Gantt e o cronograma Pert/CPM.

Duração das atividades ( em semanas):
Fundações: 4
Cercas: 2
Arruamentos: 3
Acabamentos: 4
Limpeza: 1
Alvenaria: 4
Instalações: 6
Estruturas: 4

Capítulo 5 – Análise dos Modos de Falhas e Efeitos (FMEA)
Todos os anos as grandes empresas tem de computar, além dos custos fixos, alguns
milhares de dólares com prejuízos. Além da flutuação cambial, da inflação, erros na
aplicação do capital financeiro, decisões políticas mal elaboradas por parte do governo, uma
destas fontes de prejuízo são os projetos e processos mal elaborados. Estes levam a uma
porcentagem alta de refugos e também de retorno do produto com reclamações de garantia.
Outros defeitos mais graves podem levar a riscos de segurança e para a saúde dos usuários
do produto, acarretando em longas brigas judiciais, além de uma péssima imagem da
empresa com relação aos consumidores.
Com o intuito de estes gastos e problemas foram desenvolvidas técnicas para prever
e prevenir problemas antes que os mesmos ocorram. Uma destas técnicas, muito utilizada
na indústria automobilística de uma forma geral é o FMEA – Failure Mode and Effects
Analysis – ou Análise dos Modos de Falha e Efeitos.
Segundo Palady em 1995, o FMEA é uma técnica que oferece três funções distintas:
I. O FMEA é uma ferramenta para prognóstico de problemas;

II. O FMEA é um procedimento para desenvolvimento e execução de projetos,
processos ou serviços, novos ou revisados;
III. O FMEA é o diário do projeto, processo ou serviço.
Como ferramenta, o FMEA é uma das técnicas de baixo risco mais eficientes para
prevenção de problemas e identificação das soluções mais eficazes em termos de custos, a
fim de prevenir estes problemas.
Atuando com procedimento, o FMEA oferece uma abordagem estruturada para
avaliação, condução e atualização do desenvolvimento de projetos e processos em todas as
disciplinas da organização. Pode ser utilizado para associar e manter vários outros
documentos da organização.
Como um diário, o FMEA inicia-se na concepção do projeto, processo ou serviço, e
se mantém através da vida de mercado do produto. Qualquer modificação durante esse
período, que afete a qualidade ou a confiabilidade do produto, deve ser avaliada e
documentada no FMEA.
Ainda segundo Palady, existem dois tipos distintos de FMEA, que surgiram
desde o seu desenvolvimento, em meados da década de 60:
a. DFMEA – Design Failure Modes and Effects Analysis – consistindo no FMEA

de projetos;

b. PFMEA – Process Failure Modes and Effects Analysis – Consistindo no
FMEA de processos.
A diferença entre FMEA de projeto e processos está nos objetivos, cada um tem
finalidades diferentes que podem ser identificadas através de perguntas. No DFMEA deve-
se perguntar:
• Como este projeto pode deixar de fazer o que deve fazer?

• O que devemos fazer para prevenir essas falhas potenciais de projeto?
No PFMEA deve-se perguntar:
• Como este processo pode deixar de fazer o que deve fazer?

• O que devemos fazer para prevenir essas falhas potenciais de processo?
O objetivo deste capítulo é o de apresentar de forma sucinta quais os passos, e as

dicas para se desenvolver um DFMEA, pois o projeto do produto é o foco deste curso.
Existe uma vasta bibliografia sobre este assunto, e o aluno que se interessar deve buscar
mais informações em livros e artigos.
5.1 – Passos para construção de um formulário de FMEA
O formulário do FMEA consiste em uma planilha, apresentada na figura 5.1. Cada

coluna desta planilha será apresentada com maiores detalhes nos próximos parágrafos.
Deve-se lembrar que o desenvolvimento do formulário é específico a cada empresa,
podendo variar nos detalhes, mas sempre mantendo o núcleo que é a listagem das falhas,
identificação das causas e sugestões para solução dos problemas.

Figura 5.1 – Exemplo de Formulário para desenvolvimento do FMEA

1) Cabeçalho
Para que a função do FMEA de diário seja observada, deve-se incluir no cabeçalho
do mesmo as seguintes informações:
a. Do que se trata esse FMEA?

b. Quem está envolvido no desenvolvimento deste FMEA?
c. O que será influenciado por este FMEA?
d. Quando esse FMEA foi iniciado?
e. Qual foi a última informação incluída neste FMEA?
f. Quem é o responsável pela manutenção e quem aprova as revisões desse
FMEA?
É importante ressaltar que todas as informações essenciais à qualidade e à

confiabilidade extraídas do FMEA devem ser documentadas em um plano de produção e
transferidas ao processo. Normalmente este documento é chamado de Plano de Controle
(PC). O plano de controle é um conjunto detalhado de instruções que direcionam as
operações no dia-a-dia, garantindo que a qualidade e confiabilidade do projeto sejam
preservadas durante a fabricação, embalagem e expedição.
2) As funções
Deve-se perguntar o que este projeto deve fazer para satisfazer os clientes? Essa
pergunta pode ser reformulada: Quais são todas as funções?
Os problemas na prática surgem quando:
a. Todas as funções não são identificadas;

b. A descrição da função não é concisa;
c. A descrição não é exata;
d. A descrição não usa linguagem direta.
Como exemplo pode-se citar um copo descartável: a função “tomar café” não é
única, nem concisa ou exata. Alguns exemplos de funções são:
i. Armazenar líquido;
ii. Isolar termicamente;
iii. Ter boa aparência;

iv. Conter o líquido;
v. Permitir o empilhamento;
vi. Resistir a derramamentos quando se está dirigindo.
A equipe responsável pelo FMEA deve ter uma sensibilidade aguçada pois em certos
casos para que a descrição da função seja mais concisa e exata deve-se subdividi-la, como
por exemplo a função “isolar termicamente” pode ser divida em:
i. Deve manter o café quente;

ii. Deve manter as mãos frias.
Esta subdivisão ajuda a preencher as colunas do FMEA posteriores pois como

pode ser observado no exemplo abaixo, levam a modos de falha, efeitos e
severidades bem diferentes entre si.
Funções Modos de Falha Efeitos Severidade (1-10)
Deve manter o café quente O café está frio Gosto ruim 3
Deve manter as mãos frias Queima as mãos Queimadura de primeiro grau 9
É obvio que uma queimadura é muito mais grave que apenas o resfriamento do café.
Esses efeitos diferentes talvez não tivessem aparecido com a função genérica de
“isolamento térmico”.
Um outro ponto que pode ser levantado é a semelhança entre as funções “conter
líquido” e “armazenar líquido”. Se a equipe não chegar a um acordo sobre este ponto deve-
se incluir as duas funções no formulário final. A justificativa pode ser feita lembrando-se o
provérbio “é melhor prevenir do que remediar”.
A equipe deve sempre lembrar de que o produto está sendo desenvolvido para o
consumidor final, portanto uma estratégia importante é “ao definir as funções para a análise
dos efeitos e modos de falha, a equipe deve sempre perguntar: de que forma os clientes
usam correta ou incorretamente esse projeto?”
3) Os modos de falha
Neste caso existem dois tipos de abordagem. A primeira é a funcional (F) onde deve-
se perguntar: como este projeto deixa de desempenhar todas as funções que se esperam
dele? O segundo tipo de abordagem é abordagem de Hardware, que exige a listagem e

desenho de cada componente ou peça. Normalmente estas informações não estão
disponíveis ou não existem nos estágios iniciais de desenvolvimento do FMEA. A seguir
tem-se um exemplo para diferenciar tais assertivas.
Funções Modos de Falha F) Efeitos
Armazenar café Baixa densidade do papel (H) ?
Cola insuficiente (H) ?
Não contém o café Queimadura leve ou manhas
Nota-se que a abordagem funcional dificulta a identificação posterior dos efeitos.

Duas dicas são importantes nesta etapa:
i. Não inclua todos os modos de falha concebíveis no FMEA;

ii. Restrinja a resposta apenas a pergunta correspondente do FMEA que está
sendo desenvolvida no momento.
O exemplo abaixo, apesar de ser um exagero do conceito, mostra claramente como

não devem ser incluídos todos os modos de falha no formulário do FMEA.
Funções Modos de Falha G) Efeitos
Ser segurado nas mãos Não pode ser segurado por crianças com menos de um
ano de idade
Apesar da veracidade do modo de falha, ele não seria realizável na prática. Os

modos concebíveis mas não práticos acabam congestionando esta coluna do FMEA. A
praticidade e o bom senso sempre devem estar presentes no uso da técnica.
Quando há uma certa dificuldade na tentativa de diferenciar um modo de falha, um
efeito ou uma causa, deve-se considerar os modos de falha como expressões negativas da
função.
No exemplo a seguir “vazamento” é um modo de falha, um efeito ou uma causa?
Funções Modos de Falha H) Efeitos I) Causas
Deve conter o café Vazamento? Vazamento? Vazamento?
Nota-se como fica “mais claro” com a expressão negativa:

Funções Modos de Falha J) Efeitos K) Causas
Deve conter o café Não contém o café
A última dica neste item é que deve-se sempre manter a simplicidade. As

ferramentas mais complexas e avançadas são utilizadas somente se a resposta não for
viável usando as mais simples, isso torna a análise menos dispendiosa.
4) Os Efeitos
A pergunta é: “qual o impacto de cada modo de falha no cliente?”. O que os clientes

sentem quando este modo de falha potencial ocorre?
Ao desenvolver a coluna de efeitos, a equipe deve solicitar ativamente a contribuição
do cliente. Essas informações podem vir do marketing, da assistência técnica, ou podem ser
encontradas em bancos de dados históricos. Pode-se utilizar:
• Pesquisas de marketing
• Estudos de benchmarking
• Estudos da função qualidade
• Relatórios de garantia
• Relatórios de reclamação dos clientes
Alguns tipos de FMEA fazem a distinção entre tipos diferentes de efeitos que se
referem a categorias como efeitos locais, efeitos globais, efeitos de nível superior, etc. Mas
esta tática somente aumenta a confusão. Para clarear é interessante que a equipe esteja
focada apenas nos efeitos globais e sistêmicos.
O exemplo abaixo mostra claramente a intensidade do efeito quando se olha o ponto
de vista do cliente. Trata-se de uma agulha para suturas cirúrgicas:
Funções Modos de Falha L) Efeitos M) Severidade
Penetrar no tecido Penetração reduzida / Força de 4

insuficente
Penetração
execessiva 7
Dor acentuada 6
Injúria 10
Cicatrizes

Nota-se que adotando a perspectiva do cliente, o índice de severidade aumenta
bastante, tornando o efeito de baixa para alta prioridade.
5) Severidade
Qual a gravidade do efeito do modo de falha? Essa avaliação é feita em uma escala
de 1 a 10, uma sugestão se encontra na tabela 5.1 a seguir. Um valor alto na coluna de
severidade significa que:
• A segurança dos clientes corre risco.
• O custo da falha será extremamente alto a ponto de ameaçar o bem estar
financeiro da organização.
Os modos de falha com severidade igual ou superior a 9 devem receber uma
consideração especial nos seguintes procedimentos:
• Plano de Inspeção
• Plano de Controle de Fabricação
• Planta do Projeto
• Contrato da Qualidade no Acordo de Compra
Tabela 5.1 – Exemplo de escala de severidade

Descrição da Escala Grau
Efeito não percebido pelo cliente. 1
Efeito Bastante insignificante, percebido pelo cliente; entretanto não faz com que o cliente procure o 2
serviço.
Efeito insignificante, que perturba o cliente, mas não faz com que procure o serviço. 3
Efeito bastante insignificante, mas perturba o cliente, fazendo com que procure o serviço. 4
Efeito menor, inconveniente para o cliente; entretanto não faz com que o mesmo procure o serviço. 5
Efeito menor, inconveniente ao cliente, fazendo com que procure o serviço. 6
Efeito moderado, que prejudica o desempenho do projeto levando a uma falha grave que pode 7
impedir a execução das funções do projeto.
Efeito significativo, resultando em falha grave; entretanto, não coloca a segurança do cliente em risco 8
e não resulta em custo significativo da falha.
Efeito crítico que provoca a insatisfação do cliente, interrompe as funções do projeto, gera custo 9
significativo de falha e impõe leve risco de segurança (não ameaça a vida nem provoca incapacidade
permanente) ao cliente.

Perigoso, ameaça a vida ou pode provocar incapacidade permanente ou outro custo significativo da 10
falha que coloca em risco a continuidade operacional da organização.
6) As causas
Nesta etapa deve-se listar, para cada modo de falha potencial, todas as causas ou
razões possíveis que poderiam resultar nesse modo de falha.
Os erros comuns cometidos nesta etapa são:
• Limitação da pesquisa das causas através do procedimento

• Todas as causas são inseridas no formulário do FMEA
Certos procedimentos de FMEA dizem que a busca das causas deve ser limitada ao
projeto, isso pode levar a soluções ineficazes ou impedir totalmente a verdadeira solução.
Desta forma, ao se desenvolver o FMEA do projeto, a origem das causas que contribuem
para um modo de falha devem ser buscadas: no Projeto, nos Fornecedores, no Processo,
no Cliente, no Ambiente ou qualquer lugar entre o projeto e o cliente.
Existem dois “tempos” onde se pode prevenir as causas de falhas nos projetos: nos
níveis iniciais ou posteriores. Estes últimos são revelados abordando as causas de
processos antes de implementar as mudanças no projeto, ou enrijecendo os controles nos
níveis posteriores do processo. Os níveis iniciais são controlados através da mudança ou
atualização do projeto, ou enrijecendo o controle da qualidade das causas que entram no
processo. Normalmente o controle inicial é uma estratégia mais cara.
O segundo erro mais comum cometido com freqüência ao desenvolver a coluna
causa é a inclusão de todas possíveis no formulário. Nem todas as causas contribuem
igualmente para o modo de falha potencial, somente algumas delas, denominadas de
“causas básicas”, tendem a contribuir com a maior parte do modo de falha. Utilizando o
diagrama de Pareto (ver figura 5.2), a equipe de FMEA pode quantificar ou avaliar a
contribuição de cada causa com o modo de falha.

45
40
35
Modos de Falha
30
25
20
15
10
5
0
a b c d e f g
Causa
Figura 5.2 – Diagrama de Pareto de um modo de falha imaginário
No exemplo dado na figura 5.2, as causas “a”, “b” e “c” contribuem com 80% dos
modos de falha e portanto maior atenção deve ser dada as mesmas.
Uma outra estratégia adequada, caso não se tenha o Diagrama de Pareto disponível
é dada nos passos a seguir:
i. Descrever por escrito o modo de falha;

ii. Analisar o diagrama de blocos apropriado (DFMEA) ou diagrama de fluxo de
processo (PFMEA);
iii. Fazer o brainstorming de todas as possíveis causas;
iv. Estruturar o resultado do brainstorming usando um diagrama em espinha de
peixe (ver figura 5.3).
Causa Causa Causa
Modo de
Falha
Causa Causa Causa
Figura 5.3 – Exemplo de diagrama Espinha de Peixe

7) A Ocorrência
Com que freqüência o modo de falha ocorre? Há duas abordagens a ser utilizadas
neste tópico:
A. Com que freqüência o modo de falha ocorre? Os esforços para tentar reduzir
este número podem levar a investigação das causas básicas.
B. Com que freqüência a causa do modo de falha ocorrerá? Nem sempre se
traduz na ocorrência estimada do modo de falha pois o defeito pode estar
distribuído em diversas causas.
A escala de ocorrência pode ser montada utilizando estatísticas do registro da

qualidade de fabricação, relatórios de garantia em campo ou testes de engenharia. Um
índice muito utilizado é o Índice de Capacidade do Processo (Cp, Cpk ou Cpm). Utilizando
estes indicadores pode-se montar a escala sugerida na tabela 5.2.
Tabela 5.2 – Escala sugerida para ocorrência dos modos de falha
Escala de Ocorrência Percentual Grau
Extremamente remoto, altamente improvável <0,010 1
Remoto, Improvável 0,011 - 0,020 2
Pequena chance de ocorrência 0,210 – 0,600 3
Pequeno número de ocorrências 0,610 – 2,000 4
Espera-se um número ocasional de falhas 2,001 – 5,000 5
Ocorrência Moderada 5,001 – 10,000 6
Ocorrência Freqüente 10,001 – 15,000 7
Ocorrência Elevada 15,001 – 20,000 8
Ocorrência Muita Elevada 20,001 – 25,000 9
Ocorrência Certa >25,000 10
8) As formas de controle
A equipe deve avaliar a eficácia de detectar cada modo de falha, ou as causas

correspondentes. Informações sobre os tipos de controles / sistemas atualmente em vigor
dentro da organização ajudarão na avaliação da eficácia da detecção. A seguir encontram-
se alguns exemplos de formas de controle:

Controles de Projeto Controles de Processo / Serviço
Revisões de Projeto Planos de Controle
Planos de Teste Planos de Inspeção
Técnicas Estatísticas Auditorias
Controle Estatístico do Processo
Deve-se ter em mente que nem sempre é possível prever todo problema potencial no
projeto, portanto existem controles que são estrategicamente colocados nos processos de
desenvolvimento do projeto e fabricação, a fim de detectar possíveis problemas que não
foram previstos pela equipe.
9) A Detecção
Qual é a chance de detectar o modo de falha ou das causas que resultam neste
modo de falha? Deve-se ter sempre em foco dois tipos distintos de detecção:
a. O problema é visto antes que o produto chegue ao cliente.

b. O cliente detecta o problema antes que ele provoque uma falha catastrófica.
Evidentemente que a alternativa “b” não é muito saudável para a imagem da

empresa no mercado. Se o problema não puder ser resolvido internamente, então deve-se
fornecer ao cliente advertências, ou sinais, para que o mesmo possa evitar uma falha de
grandes proporções:
• Rótulos de Advertência
• Ruídos internos de alerta para mostrar a deterioração interna do sistema
• Sistema automático que desliga a máquina antes da falha
A tabela 5.3 mostra o exemplo de uma escala de detecção. Ë importante observar

que os valores mais altos são ruins. Isso foi feito para manter a congruência com as escalas
de severidade e ocorrência. No FMEA, os valores altos são ruins e os valores baixos são
bons.

Para o correto preenchimento dos valores nesta escala seguem ainda algumas
dicas:
¾ Se a verificação do modo de falha/causa é barata, atribua um valor menor.

¾ Se o modo de falha/causa é óbvio, atribua um valor menor.
¾ Se a verificação do modo de falha/causa é fácil, atribua um valor menor.
¾ Se a verificação do modo de falha/causa é conveniente, atribua um valor
menor.
Tabela 5.3 – Exemplo para escala de detecção

Escala de Detecção Grau
É quase certo que será detectado 1
Probabilidade muito alta de detecção 2
Alta probabilidade de detecção 3
Chance moderada de detecção 4
Chance média de detecção 5
Alguma probabilidade de detecção 6
Baixa probabilidade de detecção 7
Probabilidade muito baixa de detecção 8
Probabilidade remota de detecção 9
Detecção quase impossível 10
10) As ações recomendadas
Deve-se sugerir quais as ações recomendadas para: (1) prevenir os problemas

potenciais; (2) reduzir a severidade / conseqüências dos problemas potenciais; (3) aumentar
a probabilidade de detectar os problemas potenciais antes de chegarem ao cliente e (4)
fornecer ao cliente os mecanismos de detecção / advertência precoce no caso de problemas
com alta severidade.
Nas organizações geralmente não se consegue investigar todos os problemas
levantados no FMEA, assim recomenda-se as seguintes ações:

¾ Atribuir prioridade a investigação de todos os modos de falha que resultam
em um grau de severidade igual ou maior que 9.
¾ Modos de falha que resultam em altos índices de severidade e ocorrência
também devem receber prioridade e consideração especial quando se
definem as recomendações.
11) A situação das recomendações
Nesta coluna deve-se descrever o que está sendo feito no momento para avaliar a
viabilidade das ações recomendadas. Freqüentemente estas ações são implementadas sem
a avaliação adequada dos custos de implementação e benefícios da qualidade e
confiabilidade resultantes das referidas ações. Seguindo a filosofia do PDCA, a toda ação
deve haver um modo de controle, sendo este o objetivo nesta etapa.
5.2 – Regras Básicas do FMEA
A eficácia do FMEA depende do correto preenchimento do formulário, assim para

concluir este capítulo algumas regras básicas são apresentadas:
I. Não considerar todos modos de falha concebíveis: este procedimento

aumenta o custo e duração da análise sem nenhum benefício real.
II. Redigir o modo de falha como a expressão negativa da função: a equipe
sempre tem dúvidas se os modos de falha são efeitos ou causas. Escrevendo
a expressão negativa ajuda a eliminar este entrave.
III. Selecionar uma abordagem para classificar os modos ou causas da falha:
devemos classificar a ocorrência e detecção do modo de falha ou das causas
individuais do mesmo? A equipe deve decidir por uma das duas estratégias.
IV. Desenvolver independentemente cada coluna do FMEA: no auge das
discussões a tendência é sempre pular a discussão para a próxima coluna do
formulário. Isso deve ser evitado de todas as formas, a discussão da próxima
coluna só deve ser feita após o término da coluna atual.

Exercícios Propostos
1) Fazer o FMEA para um dos seguintes produtos, escolhido pelo grupo:
• Talha transportadora
• Retroprojetor
• Caldeira a lenha
• Redutor
O grupo deve eleger um responsável pela coordenação das atividades e um relator. Ambos
podem ser a mesma pessoa.

Capítulo 6 – Projeto auxiliado por computador (CAD)
Os desenhos são documentos essenciais a manutenção das informações

necessárias a fabricação de peças, subconjuntos e conjuntos constituintes do produto final.
Quando surgiu a técnica da representação gráfica, diversos problemas relacionados às
saídas inesperadas dos funcionários que sabiam “o que deveria ser feito” foram reduzidos.
Por isso o desenho se tornou a “pedra chave” da indústria moderna. Até bem pouco tempo
atrás ele era feito “a mão” utilizando-se de pranchetas e ferramentas tais como esquadros,
compassos, transferidores, régua “T”, entre outros, como pode ser visualizado na figura 6.1.
Figura 6.1 – Principais elementos utilizados no desenho de prancheta
Apesar da importância deste tipo de representação, ele começou-se a ficar

inadequado pois nenhum produto nasce isento de falhas e as correções de desenhos são
freqüentes, tornando lento o processo da prancheta. Assim a tecnologia da computação
gráfica, na qual o CAD está inserido, nasceu da necessidade de se produzir desenhos de
forma mais rápida e eficiente. A técnica foi desenvolvida no início dos anos 60, tendo como
pioneiro o MIT (Massachusetts Institute of Technology) e a General Motors.
A representação computacional melhorou a velocidade na confecção e atualização
dos desenhos, constituindo em um grande passo para a Engenharia de Projetos. Apesar
disso os primeiros sistemas CAD permitiam a visualização dos desenhos apenas em duas
dimensões (2D), o que induzia a erros no caso de peças altamente complexas. Além disso
as interferências de peças em grandes montagens, e erros básicos como troca de
dimensões de roscas, eixos piloto e posição de furações ainda eram freqüentes. Os
problemas apresentados requeriam uma forma mais completa de representação gráfica. O

avanço da matemática e da tecnologia gráfica culminou finalmente com o surgimento dos
sistemas CAD tridimensionais (3D), tornando realístico o desenvolvimento de novos
produtos.
Atualmente existem diversos softwares 3D disponíveis no mercado. Um dos mais
conhecidos é o AUTOCAD, entretanto este não é o mais adequado ao desenvolvimento de
desenhos mecânicos. Os softwares mais específicos a área mecânica são:
• Mechanical Desktop
• Pro-Engineer
• SolidWorks
• SolidEdge
• CATIA
• Unigraphics
A existência de diversas marcas dificulta a seleção de qual a mais adequada a um

determinado tipo de empresa e produto. Assim alguns critérios para seleção do melhor
software devem ser estabelecidos. A análise é feita considerando:
• Complexidade do produto: blocos de motores, moldes para fundição,

matrizes, entre outros tem uma complexidade que exige robustez e mais
recursos do software.
• Exigências de Hardware: deve-se confrontar a capacidade das máquinas
existentes com as exigências mínimas exigidas pelo fabricante do software.
Investimentos em hardware devem ser computados no custo total do
software.
• Complexidade do software: a análise da facilidade de aprendizado dos
recursos é muito importante. Os funcionários da empresa estão preparados
para absorver a nova tecnologia? Investimentos em treinamento devem ser
considerados no custo total do software.
• Número e rotatividade de assentos: Quantas pessoas irão utilizar o
software? Todas utilizarão ao mesmo tempo? Deve ser considerada a
possibilidade da empresa em permitir uma rotatividade dos assentos, ou seja,
o software é instalado em várias máquinas pagando-se apenas uma licença,
com a condição de que o acesso não seja simultâneo.

• Custo das atualizações: os softwares assim como as máquinas tornam-se
obsoletos com o tempo. Assim no ato da compra de um novo software, pode-
se optar por uma taxa atual de atualização do mesmo.
Observando estes critérios o sucesso na compra e implementação de um novo

sistema é garantido. O passo seguinte é o de quebrar os paradigmas dos usuários durante a
implantação, assim o envolvimento da alta administração da empresa é importante.
6.1 – Entendendo o funcionamento dos sistemas CAD
Os programas de CAD, utilizam vários recursos da Computação Gráfica, que se

tornou uma ciência a parte, utilizando-se de recursos matemáticos avançados na
representação de objetos na tela do computador.
A estrutura interna dos programas de CAD, assim como os de CAM, é composta por
três elementos básicos:
• Pré-processador: dados de entrada, definição e monitoramento de matrizes,

descrição dos programas auxiliares.
• Solver: Responsável pelo tratamento matemático de todas as operações
requeridas pelo programador.
• Pós-processador: Responsável pela visualização dos dados na tela e pela
“plotagem” dos dados de saída.
Os softwares atuais trabalham com sólidos paramétricos, ou seja, cada elemento do

desenho é tratado como um objeto que contém, não apenas a informação de coordenas
(x,y,z), mas também parâmetros gráficos e funcionais tais como cor, densidade, tipo de
material, texturização, entre outros. É por isso que atualmente se fala em programas
paramétricos.
Exercício proposto
Especifique, dentre os sistemas CAD disponíveis no mercado, qual seria o melhor

para sua empresa, baseando-se nas características do produto, do planejamento do projeto
e de custo-benefício.

Capítulo 7 – Engenharia auxiliada por computador (CAE)
Um dos fundamentos da Engenharia é a previsão do comportamento de sistemas

físicos reais, de forma a dimensionar os componentes de um produto para resistir às cargas
a ele impostas. Entretanto, os modelos matemáticos estudados em resistência dos
materiais, têm diversas simplificações geométricas que impedem a sua perfeita utilização
nos casos práticos, pois nestes últimos, as geometrias são complexas, bem como a
composição de cargas, como mostra o exemplo da figura 7.1.
Figura 7.1 – Mancais de Deslizamento como exemplo de sistema real
No passado, a estratégia utilizada para evitar este inconveniente, foi a elaboração de

modelos empíricos, baseados em medições experimentais.
O advento da globalização começou a tornar proibitivo o uso de tais modelos devido
aos tempos e custos envolvidos. Era necessário buscar alternativas para otimizar os
cálculos teóricos, fazendo com que os mesmos se aproximassem ao máximo da realidade.
Uma das alternativas para isso é o uso da técnica dos elementos finitos. O principio é
simples: divide-se uma geometria complexa, onde a solução da equação é desconhecida,
em vários elementos tais como triângulos, quadrados, retângulos, onde a equação
diferencial do sistema físico pode ser resolvida.
A técnica dos elementos finitos está inserida dentro do contexto do CAE – Computer
Aided Engineering, sendo dentre outros programas uma das mais conhecidas e utilizadas,
por isso o enfoque deste texto será dado a ela.
Os principais programas CAE existentes no mercado são: Nastran, Ansys, Cosmos,
Adina. Para a análise dinâmica, existem programas específicos: Lsdyna, Dytran, entre

outros. Na área da conformação existem os programas: Superforce, Marc, Pefor, Pan. Os
critérios para escolha de qual o melhor software são os mesmos já discutidos no capítulo 6,
onde se discorre sobre o CAD.
Independentemente do programa utilizado, o método dos elementos finitos é o
mesmo. Seu escopo de utilização é demonstrado no fluxograma da figura 7.2, a seguir.
Figura 7.2 – Modelagem de um sistema físico
Os modelos computacionais são aplicados para reduzir o número de avaliações

experimentais e com isso ganhar em custo. O melhor modelo é o mais barato possível que
atenda a necessidade especificada.
As vantagens do método dos elementos finitos são:
• Base conceitual sólida e consagrada;

• Interpretação física direta;
• Matrizes em banda Æ soluções numéricas otimizadas;
• Enfoque modal é direto.
As desvantagens do método dos elementos finitos são:
• Geração de malha cara, podendo ser complexa;
• Grande número de graus de liberdade.

Existem três tipos de abordagem para resolver problemas em elementos finitos:
I. Método Direto: Aplicado quando é conhecida a solução da equação

diferencial para os elementos simples, tais como: retângulos, quadrados,
triângulos, círculos e etc.
II. Método dos Resíduos Ponderados: Aplicado quando a solução da equação
diferencial para os elementos simples é desconhecida.
III. Método da Energia: Aplicado na solução de problemas não lineares.
A partir deste ponto é importante deixar claro que o método dos elementos finitos,
nada mais é do que uma metodologia para solução de equações diferenciais complexas,
pois estas são a base para prever o comportamento físico de todos os sistemas práticos.
No âmbito das Engenharias Mecânica e Civil, um dos métodos mais populares é o
direto, e portanto, este será exemplificado no próximo item, a fim de clarear como os
softwares comerciais trabalham.
Exercício proposto
Especifique, dentre os sistemas CAE disponíveis no mercado, qual seria o melhor

para sua empresa, baseando-se nas características do produto, do planejamento do projeto
e de custo-benefício.

Capítulo 8 – Estruturas Organizacionais e Planejamento Estratégico
Todas as empresas têm uma forma de organização administrativa, que visa a

distribuição de autoridades e subordinações, de forma a coordenar as atividades dentro da
mesma para um fim comum. Estas estruturas influenciam em muito o desenvolvimento de
novos produtos, pois definem um fluxo de informações e responsabilidade de cargos que
podem acelerar ou tornar lento o processo. Sendo assim o objetivo deste capítulo é o de
apresentar tais estruturas e o modo como elas irão interferir no Planejamento de Projetos.
Basicamente, existem dois tipos de estruturas organizacionais dentro de uma
empresa: a funcional e a por projetos, mostradas nas figuras 8.1 e 8.2, respectivamente.
Estrutura Funcional Diretor
Gerente do departamento Gerente do departamento Gerente do departamento

de Engenharia de Processos de Controle de Produção
Especialistas em Engenharia Especialistas em Processos Especialistas em Controle

Do produto De Produção
Figura 8.1 – Estrutura Funcional de uma organização
Estrutura por Projeto Diretor
Gerente do Gerente do Gerente do Gerente do Gerente do

Projeto A Projeto B Projeto C Projeto D Projeto E
Figura 8.2 – Estrutura por projetos de uma organização
Obviamente cada sistema tem suas vantagens e desvantagens. No caso da estrutura

funcional, as principais vantagens são:

• Maior especialização;
• Aumento da capacitação técnica pela troca de experiências e formação de uma
memória;
• Maior preocupação com o desenvolvimento técnico dos indivíduos;
• Melhor qualidade técnica dos trabalhos;
• Melhor utilização dos recursos humanos;
• Melhor utilização dos recursos materiais;
• Administração mais fácil de cada parcela do projeto.
Para a estrutura por projeto, as principais vantagens são:
• Maior diversificação dos técnicos

• Melhor atendimento dos prazos
• Melhor atendimento do cliente
• Existência de um único responsável pelo projeto como um todo
• Administração mais fácil do projeto como um todo
Visando a combinação das vantagens de ambas estruturas foram criadas as

estruturas: Matricial Balanceada, Matricial Funcional e Matricial por Projetos,
mostradas nas figuras 8.3, 8.4 e 8.5, respectivamente.
A comparação das vantagens e desvantagens de cada uma, encontra-se na
tablea 8.1. Vale lembrar que os itens apresentados podem ser interessantes ou não
com relação a atividade da empresa.
Tabela 8.1 – Comparação de desempenho das estruturas Matriciais

ANÁLISE COMPARATIVA DOS TIPOS DE ESTRUTURA MATRICIAL
TIPOS DE MATRIZ
FATORES
FUNCIONAL BALANCEADA PROJETOS
Cumprimento dos prazos Fraco Bom Muito bom
Qualidade técnica do projeto Muito boa Boa Fraca
Eficiência no uso dos recursos humanos e materiais Muito boa Boa Fraca
Controle do orçamento Fraco Bom Muito bom
Satisfação no trabalho para especialistas Muito boa Boa Fraca
Satisfação no trabalho para não - especialistas Fraca Boa Muito boa
Desenvolvimento da capacidade técnica da organização Muito bom Bom Fraco

Nível de conflitos Baixo Alto Baixo

Figura 8.3 – Estrutura Matricial Balanceada
Figura 8.4 – Estrutura Matricial Funcional

Figura 8.5 – Estrutura Matricial por projetos
O Planejamento estratégico é um conceito que vem sendo cada vez mais explorado
no mercado, os princípios do mesmo, são listados de forma resumida, a seguir:
• A micro-administração do processo de desenvolvimento levam a erros na

determinação das datas.
• Planejamento estratégico: Administração do conjunto de projetos.
• Recursos necessários: financeiros, humanos, equipamentos, etc.
• Classificação do projeto por tipos: inovador, plataforma, derivativo.
• Cronograma: controle da melhor alocação dos recursos.
• Coerência com as estratégias globais da empresa.
• Considerar atividades indiretas ao projeto: Treinamento, assistência a produção,
assistência a vendas, etc.
Os ganhos obtidos com o planejamento estratégico, podem ser observados na

figura 8.6. A tabela 8.2 mostra como fazer o planejamento operacional para o
desenvolvimento de um novo produto.

Alteração no _
+ produto
Pesquisa
& Desenvolvimento Nova Adição de um
Produto Pequenas
geração de novo item à
inovador melhorias
produtos família
+ Processo
inovador Inovativos
Nova
geração de
Alteração do processos Plataforma
processo de
fabricação
Adição ou
subtração de
uma etapa
do processo
_
Derivativos
Pequenas
melhorias
Figura 8.6 – Características do Planejamento Estratégico

Tabela 8.2 – Planejamento operacional para desenvolvimento de um novo produto
Controladoria
S uprimentos
Engenharia
Com erci al
Marketing
Produção
Logística
Deci sões
Diretoria
Captação de Idéias
Análise de Idéias
Viabilidade
Analise de Viabilidade Técnica

Dados de mercado
Carac terísticas técnicas do produto
Adesão ao planejamento estratégico
Análise ec onômica/financeira
Planejamento do desenvolvimento do produto
Desenvolvimento
Projet o do produto
Protótipo / amostras / testes
Desenvolviment o de fornecedores
Desenvolviment o do proces so
Definição da embalagem
Solic itação de marcas e pat entes
Aquis ição dos meios de produção
Implantação
Try-out / lot e piloto

Validação do processo
Validação do produto
Es tratégia de Lançamento
Elaboraç ão da document ação ext erna
Lançamento
Definição do preço de venda

Test e de mercado
Definição da logística, distribuição
Validação final do desenvolvimento
Setor res pons ável pela atividade
Setor envolvido com a atividade
Pontos de c ontrole no desenvolviment o do produto

Referências Bibliográficas
Dinsmore, Paul Campbell; Cavalieri, Adriane; “Como se tornar um profissional em

Gerenciamento de Projetos”; Editora Qualitymark; Rio de Janeiro; 2003.
Kaminski, Paulo Carlos; “Desenvolvendo Produtos com Planejamento, Criatividade e

Qualidade”; Editora LTC; Rio de Janeiro; 2000.
Gasnier, Daniel G.; “Guia prático para gerenciamento de projetos – Manual de

Sobrevivência para os profissionais de projetos”; Editora IMAM; São Paulo; 2000.
Filho, Nelson Casarotto; Fávero, José Severino; Escosteguy, João Ernesto; “Gerência de
Projetos / Engenharia Simultânea”; Editora Atlas; São Paulo; 1999.
Palady, Paul; “FMEA – Análise dos Modos de Falha e Efeitos”; Editora IMAM; São Paulo;
1997.
Garvin, D. A.; “Competing on the Eight Dimensions of Quality”; Harvard Business Review,
vol. 65, número 6, páginas 101-109; Inglaterra; 1987.
Foley, Van Dam; Feineir, Hughes; “Computer Graphics: Principles and Practice”, Second
Edition in C; Editora Addison-Wesley.

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FUMEP – Fundação Municipal de Ensino de Piracicaba

EEP – Escola de Engenharia de Piracicaba

Prof. Msc. Marcelo Eurípedes da Silva

Piracicaba, 18 de Fevereiro de 2006

O desenvolvimento de novos produtos é uma das bases para diferenciação e

• Satisfação dos clientes e investidores;

Planejamento e Controle de Projetos – MES – Página: 2-72-

1.2 – Planejamento e Administração de Projetos

Planejamento e Controle de Projetos – MES – Página: 3-72-

Atualmente com as novas exigências de mercado, surgiu o conceito do “Produto

• Projeto Evolutivo: Modificações lentas acompanhando a evolução do

• Projeto Inovador: Soluções expressivamente novas, utilização das últimas

No mercado moderno a flexibilidade é o requisito mais importante, assim os negócios

Planejamento e Controle de Projetos – MES – Página: 4-72-

Planejamento e Controle de Projetos – MES – Página: 5-72-

Figura 1.2 – Espiral de Projetos

Nesta espiral pode-se visualizar que o desenvolvimento de um projeto é interativo, ou

Planejamento e Controle de Projetos – MES – Página: 6-72-

1.3 – A Estrutura de um Projeto

Um projeto se desenvolve em fases seqüenciais, embora analisando o ciclo de

A) Estudo de Viabilidade: Nesta fase deve-se transformar a necessidade do produto

B) Projeto Básico: Escolhe-se uma entre as diversas soluções apresentadas no estudo

C) Projeto Executivo: Nesta etapa chega-se a especificação completa de um produto

Planejamento e Controle de Projetos – MES – Página: 7-72-

As etapas descritas são ainda descritas e detalhadas através das normas de

Planejamento e Controle de Projetos – MES – Página: 8-72-

Fase 2: Projeto e ¾ FMEA de Projeto

¾ Requisitos de novos equipamentos,

Figura 1.4 – Fases 1 e 2 do projeto segundo a APQP

Planejamento e Controle de Projetos – MES – Página: 9-72-

¾ Lote Piloto de Produção

¾ Avaliação da Amostra Inicial

Figura 1.5 – Fases 3 e 4 do projeto segundo a APQP

Planejamento e Controle de Projetos – MES – Página: 10-72-

Figura 1.6 – Propagação de erros durante a execução de um projeto

1.4) As oito dimensões da Qualidade

Todas as etapas de um projeto, estudadas nos itens anteriores visam única e

Planejamento e Controle de Projetos – MES – Página: 11-72-

A dimensão “desempenho” diz respeito às características relativas à

Esta relacionada a características não essenciais ao desempenho da

Planejamento e Controle de Projetos – MES – Página: 12-72-

A conformidade é uma dimensão nem sempre aparente ao usuário final, mas

O atendimento a especificação de tolerâncias dimensionais em peças

A confiabilidade reflete a chance de um produto funcionar sem falhas dentro

Esta é uma das dimensões que os usuários de produtos mais associam ao

O domínio do conhecimento da confiabilidade pelos fabricantes de produtos

Planejamento e Controle de Projetos – MES – Página: 13-72-

A durabilidade é definida como a quantidade de uso que se consegue obter

Existem dois aspectos da durabilidade que são normalmente avaliados pelas

O segundo aspecto é o econômico e determina o ponto de vida do produto,

A dimensão estética da qualidade, apesar de muito subjetiva, é de estrema

Planejamento e Controle de Projetos – MES – Página: 14-72-

O segundo aspecto da estética independe do estilo e não muda ao longo do

Um grande diferencial competitivo para os fabricantes de produtos é o

O cliente é que mantém as operações de uma empresa, seja ela industrial,

Refere-se a reputação que um fabricante goza junto ao mercado. Esta

A reputação é conseguida por meio de reconhecimento do mercado pela

Planejamento e Controle de Projetos – MES – Página: 15-72-

Exemplos de qualidade percebida são a Nestlé para produtos alimentícios, a

Planejamento e Controle de Projetos – MES – Página: 16-72-

Reunindo um grupo de no máximo 5 colegas, escolha um produto da empresa de um

Planejamento e Controle de Projetos – MES – Página: 17-72-

A primeira etapa no desenvolvimento de qualquer projeto é o estabelecimento da

Planejamento e Controle de Projetos – MES – Página: 18-72-