ABSTRACT

Definição de situações, elencar

informações-chaves e definição de
IDENTIFICAÇÃO DE critérios
Agostinho Kimpa Mungongo Kusseiala
SITUAÇÕES A NIVEL DE Especialização em Gestão de Projectos –
ISPTEC

GESTÃO DE PROJECTOS
Actividade Prática #1

https://pmkb.com.br/artigos/criterios-de-selecao-e-priorizacao-de-projetos/
https://artia.com/blog/etapas-de-um-projeto/ & PMBOK-Ed6.Pag.16 e 31 EGP.ISPTEC – TURMA5
Situação #1

A situação aqui apresentada deve ser tratado / considerado como sendo um projecto e não uma
atividade repetitiva. Para sustentar a minha resposta, segue abaixo o argumento com suporte a
definições investigadas para os devidos efeitos.

<<
Seu gerente [Sponsor/Patrocinador];
...decidiu que todos os pedidos [Necessidades de Cliente/Necessidade de Negócios];
...deverão ser tratados como projeto ["um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado único"];
...e todos os gerentes de projeto [implica a existência de uma autorização formal do projecto em
si, que garante a aplicação de recursos da empresa às actividades de projecto, como tal.
Entretanto, existe um Termo de Abertura do Projecto];
...actualizarão os pedidos diariamente [Atendimento das Necessidades com base num
Cronograma, baseado em Marcos realísticos de Entregas; Realização de Reuniões de
Status/Progresso com o Cliente e ou Stakeholders],
...resolverão questões ["uma condição ou situação actual que pode afectar os objectivos do
projecto"];
...certificarão de que os clientes aceitem formalmente os produtos ["as entregas estão de acordo
ou não com os critérios de aceitação previamente aprovados pelo CIiente, Patrocinador/Seu
Gerente de projecto];
...dentro de 30 dias após a finalização [Atendimento das Necessidades com base num
Cronograma, baseado em Marcos realísticos de Entregas].

O lucro individual de cada pedido pode variar entre $1.000,00 e $150.000,00 [isto, reflecte os
benefícios que o projecto poderá proporcionar. O esforço a empreender visa garantir o
atendimento dos Pedidos com o foco na maximização (Se bem que a Situação não incide neste
quesito com sendo um incremento) destes benefícios].

??? Não será solicitado do gerente de projeto a criação do plano de projeto ou outro documento
qualquer, que não seja um status de acompanhamento diário.???
>>

[Nota: "As Respostas/os argumentos apresentados são “Situacionais”, ou seja, não se trata de
depreender o certo ou errado, mas sim o de buscar um entendimento de situações, enquadrando
os conhecimentos de gestão de projectos na óptica do PMI. Discussão tida com o CAPM -
Elizeu.António, 25-fev-2024."

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Como você definiria esta situação? [Projecto]

Isto é um projeto ou uma atividade repetitiva? [Projecto, contrariamente a uma actividade que
estabelece execuções frequentes (operações contínuas) com poucas ou nenhuma variação, sob
uma forma de rotina].

Devemos depreender que este cenário, representa uma “projecto”, uma vez que o volume de
pedidos peso embora não ter sido quantizado, o mesmo pode ser balizado pelo tempo dado para
que os mesmos tenham respaldo, esta estimado um prazo limite para as entregas sejam feitas, e
outro sim, a oração “Seu gerente decidiu que todos os pedidos deverão ser tratados como projeto,
e todos os gerentes de projeto atualizarão os pedidos diariamente, resolverão questões e
certificarão de que os clientes aceitem formalmente os produtos dentro de 30 dias após a
finalização”, não tem respaldo na definição da gestão de operações do PMI no seu PMBOK-
Ed6.pa16 que cito abaixo.

...A Gestão de operações é uma área de gestão preocupada com a produção contínua de mercadorias
e/ou serviços. Seu objetivo é assegurar que as operações de negócios continuem de forma eficiente
através do uso dos melhores recursos necessários para atender às exigências dos clientes. Preocupa-
se com o gerenciamento dos processos que transformam entradas (p.ex., materiais, componentes,
energia e mão de obra) em saídas (p.ex., produtos, mercadorias e/ou serviços) ...PMBOK-Ed6. Pag.16

Argumente sobre sua resposta (Vide os argumentos acima)".

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Situação #2

Na lista, devem constar informações para iniciação de um projecto conforme emana as boas
práticas da elaboração de um projecto. Abaixo seguem as referidas informações.

I. Objetivo: é a motivação para realizar o projeto, aquilo que será esperado após concluir
todas as etapas. Ele normalmente surge a partir da identificação de necessidades dentro
da organização, sendo a resolução de algum problema ou uma melhoria específica.
II. Gestor do projeto: Indivíduo que irá, além de garantir o andamento das actividades
menores, deverá ser o responsável pelas reuniões e apresentações aos stakeholders.
III. Prazo estimado: Aqui determina-se uma data para o encerramento do projeto. As datas
de entrega das actividades menores também podem ser estipuladas, mas ainda de um
modo muito geral, sem muita precisão da real aplicabilidade delas.
IV. Recursos disponíveis: é o quanto se pretende gastar, tanto em recursos materiais, de
dinheiro, quanto em esforço.

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Situação #3

Da investigação efectuada, foi identificado um conjunto de critérios que poderiam ser utilizados
para selecionar projetos nas organizações empresariais. Abaixo seguem alguns critérios para os
devidos efeitos, e que elencamos aqui um total de nove (9).

I. Alinhamento com o Planejamento Estratégico da Organização – Avalia o grau em que o

projeto está alinhado com o negócio e com o planejamento estratégico da organização.
Algumas perguntas que podem orientar essa avaliação são: O projeto está ligado a algum
objetivo estratégico? O projeto irá acrescentar (ou melhorar) algum produto ou serviço ao
portfólio da organização?
II. Requisitos legais – O projeto é necessário para atender a alguma determinação legal ou
regulatória?
III. Avaliação económico-financeira – Qual o valor presente líquido do projeto (VPL)? Qual
sua taxa interna de retorno (TIR)? Qual o prazo de recuperação do investimento (payback)?
Qual sua relação custo x benefício? O projeto apresenta retorno superior ao custo de
oportunidade da empresa?
IV. Partes Interessadas (stakeholders) – Quais os principais stakeholders? Algum
stakeholder é estratégico? Qual seu poder, legitimidade e urgência (Lanz e Lanz, 2014)?
V. Prazo – Qual o prazo previsto para execução do projeto? Esse prazo é compatível com os
objetivos estratégicos? Com o prazo requerido pelo marcado ou requisito de negócio?
Com os prazos de resposta e de ação dos concorrentes?
VI. Complexidade – Qual o nível de complexidade do projeto? A execução do projeto é
compatível com os recursos (humanos, financeiros e tempo) disponíveis?
VII. Risco – Quão arriscado é o projeto? Esta avaliação pode e deve levar em conta a
complexidade, mas também precisa avaliá-lo em termos de risco de sucesso do produto
ou serviço a ser disponibilizado com sua conclusão. No caso de novos produtos, o
mercado está pronto para recebê-los? No caso de alteração de rotinas e práticas, a
empresa está preparada para adotá-las? Qual a probabilidade de sucesso do
produto/serviço do projeto em relação às alternativas disponíveis internamente e no
mercado?
VIII. Conhecimento Técnico – O projeto pode ser desenvolvido com o conhecimento e
experiência internos? Ou será necessário adquirir novos conhecimentos técnicos para
viabilizá-lo? Qual a dimensão do investimento em treinamentos e/ou contratação de novos
profissionais?
IX. Nível de dependência de terceiros – A organização possui competência e capacidade
para executar o projeto? Qual o nível de dependência de fornecedores e consultorias?
Quantas empresas estão preparadas para atuar como prestadoras de serviço ou

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 fornecedores dos produtos utilizados no projeto? Qual a real capacidade e disponibilidade
dessas empresas para executar o projeto?

Esta investigação sugere ainda que em alguns casos os critérios de seleção são objetivos e
quantitativos (como nos itens da avaliação económico-financeira), em outros a avaliação
tende a ser subjetiva. Nesses casos sugere-se o uso da avaliação qualitativa, utilizando
escalas padronizadas de três ou cinco pontos a fim de facilitar a próxima etapa: o ranking de
projetos.

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