FASES OU CICLOS

Início do projeto
 Identificação de necessidades ou de oportunidades que motivem a criação de um projeto
 Determinação dos objetivos básicos e das metas relacionadas.
 Avaliação da viabilidade de atingimento dos objetivos estabelecidos.
 Determinação das possíveis restrições aplicáveis ao projeto.
 Elaboração e respectiva aprovação da proposta do projeto
Organização e preparação
 Estruturação operacional do projeto, envolve detalhamento das metas, dos objetivos específicos e das atividades.
 Especificação dos recursos que serão necessários para a conclusão do projeto
 Definição do gerente do projetos e treinamento dos envolvidos com o projeto
 Promoção do refinamento das estimativas de tempo e de custo do projeto.
Execução do trabalho do projeto
 Atividades para colocar em prática tudo que foi definido e planejado, executando as etapas previstas e programadas
 Utilização intensa dos recursos humanos e materiais conforme programado
 Alocação dos recursos dimensionados na fase de preparação e organização
Encerramento do projeto
 Aceleração das atividades para conclusão do projeto.
 Envolve a elaboração de relatórios, a apresentação dos resultados finais, as avaliações dos objetivos, com vistas a
obtenção da aceitação pelo cliente.
 Documentação das lições aprendidas.
 Alocação dos membros da equipe em outros projetos.
Restrições dos Projetos (QR CORE)

Qualidade

Risco

Cronograma

Orçamento

Recurso

Escopo
Em um projeto com ciclo de vida preditivo, o escopo, os prazos e os custos totais são definidos nas fases iniciais do projeto e
quaisquer alterações no escopo serão analisadas cuidadosamente. Os projetos preditivos são marcados pela baixa flexibilidade
na alteração do escopo. São os típicos projetos adotados pela administração pública, nos quais as atividades realizadas estão
quase sempre atreladas a uma execução orçamentária legalmente vinculada, com pouca flexibilidade para alteração no escopo
do projeto, salvo em situações específicas.

No contexto do gerenciamento do projeto com ciclo de vida preditivo, a estrutura analítica do projeto (EAP) de fato é parte da
linha de base do escopo para o projeto. Contudo, não seria adequado que o projeto sofra alterações sem que os impactos
de cada alteração sejam cuidadosamente avaliados. Além disso, é correto afirmar que o escopo total do projeto pode ser
desmembrado em um conjunto de requisitos e de trabalhos a serem executados, nos termos da estrutura analítica do projeto
(EAP).

Em face à inadequação e à ambiguidade da alternativa A e pela possibilidade de interpretação da alternativa C como correta, a
sugestão do professor é pela anulação da questão.

BREVE REVISÃO SOBRE O ASSUNTO

De acordo com Guia PMBOK, documento que reúne boas práticas e que sintetiza conhecimentos sobre gerenciamento de
projetos, o Ciclo de Vida do Projeto é uma série de fases pelas quais um projeto passa, do início ao término. Essas fases são
geralmente sequenciais, mas podem eventualmente sobrepor-se. O ciclo de vida pode ser definido ou moldado de acordo com
aspectos exclusivos da organização, como o seu setor de atuação ou as tecnologias empregadas. Segundo o Guia, ainda que
todos os projetos tenham um início e um fim, as entregas e as atividades específicas conduzidas neste ínterim poderão variar
muito, de acordo com a organização, com os resultados esperados do projeto ou com a metodologia aplicada.

Dentre os TIPOS DE CICLO DE VIDA, podemos destacar os seguintes:

 CICLO DE VIDA PREDITIVO: o escopo, o prazo e o custo do projeto são determinados nas fases iniciais do ciclo de
vida. Quaisquer alterações ao escopo são cuidadosamente gerenciadas. Os ciclos de vida preditivos são também
chamados de ciclos de vida em cascata.
 CICLO DE VIDA ITERATIVO: o escopo do projeto geralmente é determinado no início do ciclo de vida, mas as
estimativas de prazo e custos são normalmente modificadas à medida que a equipe do projeto compreende melhor
o produto. As fases do projeto (também chamadas de iterações) desenvolvem o produto por meio de uma série de
ciclos repetidos, enquanto os incrementos acrescentam sucessivamente à funcionalidade do produto.
 CICLO DE VIDA INCREMENTAL: a entrega é produzida por meio de uma série de iterações que sucessivamente
adicionam funcionalidade em um prazo predeterminado. A entrega contém a capacidade necessária e suficiente
para ser considerada completa somente após a iteração final.
 CICLOS DE VIDA ADAPTATIVOS: o escopo detalhado é definido e aprovado antes do início de cada uma das
iterações. Os ciclos de vida adaptativos são também chamados ágeis ou de ciclos de vida orientados a mudanças.
 CICLO DE VIDA HÍBRIDO: combinação de um ciclo de vida adaptativo e um preditivo. Os elementos do projeto que
sejam conhecidos ou que tenham requisitos estabelecidos seguem um ciclo de vida de desenvolvimento preditivo, e
os elementos que ainda estiverem em evolução seguem um ciclo de vida de desenvolvimento adaptativo.
Outro conceito importante, acerca da gestão de projetos, o escopo descreve o trabalho que deverá ser realizado para
entregar os resultados esperados, conforme as características descritas e as funções especificadas na documentação e
no planejamento do projeto ou seja, refere-se à soma dos produtos, dos serviços e dos resultados a serem fornecidos na
forma de um projeto. O Gerenciamento do escopo do projeto inclui as atividades necessárias para assegurar que o projeto
contemple todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que o projeto seja concluído com êxito. O escopo é
formulado de acordo com os requisitos levantados. Um requisito é uma condição ou uma capacidade cuja presença é
exigida, em um produto, um serviço ou um resultado, para satisfazer um contrato ou uma especificação formalmente
imposta.

Como o escopo dos projetos podem ser muito grandes, é recomendável que ele seja dividido em partes. Nesse sentido, a
Estrutura analítica do projeto (EAP) é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe
do projeto, com vistas a alcançar os objetivos do projeto e produzir as entregas exigidas. A EAP é uma subdivisão das entregas
e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. O principal benefício da EAP é fornecer
uma visão estruturada do que deve ser entregue, com destaque para as entradas e, principalmente, para as saídas do projeto.
 validar o escopo = ter o aceite do cliente
IDC =valor agregado/custo real
IDP = VA / VP
IDP = Índice de Desempenho de Prazo
VA = Valor Agregado (valor efetivamente realizado)
VP = Valor Planejado
IDP = 10.500 / 12.000 = +0,875
  Decomposição
Decomposição é a técnica usada para dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes
menores e mais facilmente gerenciáveis.
  Opinião Especializada.
A opinião especializada é usada frequentemente para analisar as informações necessárias para
decompor as entregas do projeto até as menores partes dos componentes a fim de criar uma EAP eficaz.
Tal opinião e conhecimento especializado são aplicados aos detalhes técnicos do escopo do projeto e
usados para reconciliar diferenças de opinião sobre a melhor maneira de decompor o escopo geral do
projeto.

Segundo o PMBOK (5ºedição), os seguintes itens fazem parte do gerenciamento das aquisições do projeto:

12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições— O processo de documentação das decisões de compras do
projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.

12.2 Conduzir as aquisições—O processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e

adjudicação de um contrato.

12.3 Controlar as aquisições—O processo de gerenciamento das relações de aquisições,monitoramento do

desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções nos contratos, conforme necessário.

12.4 Encerrar as aquisições—O processo de finalizar cada uma das aquisições do projeto.

 Projetos caracterizam-se por sua relação com os planos

estratégicos: fragmento ERRADO. De acordo com Maximiano
(2010 apud Montalvão, 2015), a criação de um projeto advém da
descoberta ou surgimento de uma ideia ou da visão de produto. Isso
acontece em virtude de uma encomenda de um cliente, do plano
estratégico da empresa, de uma oportunidade, de um problema ou de
uma necessidade. Ou seja, a relação com o plano estratégico é uma
das possibilidades e não a única, quando nos referimos às
características que envolvem os projetos.
 Projetos caracterizam-se por seus resultados
previsíveis: fragmento ERRADO. Segundo o PMBOK (6ª
Edição), projeto é um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou RESULTADO ÚNICO.
 Projetos caracterizam-se pela manutenção do equilíbrio dos
negócios: fragmento CORRETO. A expressão “equilíbrio dos
negócios” pode ser entendida como os resultados positivos que
uma organização busca alcançar. Por exemplo, em uma empresa
privada, o equilíbrio dos negócios consiste em um cenário de obtenção
de lucros (mesmos que sejam mínimos) de forma que a empresa possa
"se sustentar”. Dessa forma, nenhuma organização vai realizar um
projeto objetivando que o mesmo fracasse e não traga o retorno
minimamente esperado.
  Projetos caracterizam-se por seus padrões
conhecidos: fragmento CORRETO. Neste caso, os “padrões
conhecidos” podem ser entendidos como os modelos de gestão de
projetos disponíveis no mercado, como, por exemplo, o Project
Management Body of Knowledge (PMBOK) e o PRojects IN Controlled
Environments (PRINCE), que prescrevem padrões para a gestão de
projetos que não são desconhecidos por parte dos profissionais e das
organizações que os utilizam.

Os domínios de desempenho do PMBOK referem-se às áreas de

conhecimento que são necessárias para gerenciar efetivamente um projeto.
São eles: Integração, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos,
Comunicações, Riscos, Aquisições e Partes Interessadas. Esses domínios
fornecem orientação sobre as melhores práticas e técnicas para gerenciar
cada área do projeto.
Por outro lado, os princípios do PMBOK referem-se aos valores
fundamentais que orientam o gerenciamento de projetos. São eles:
Responsabilidade, Respeito, Equidade, Sustentabilidade, Honestidade e Ética.
Esses princípios são aplicados em todas as áreas de conhecimento e orientam
o comportamento dos profissionais envolvidos no projeto.

s domínios de desempenho de projetos são áreas de foco interativas,

inter-relacionadas e interdependentes que trabalham em uníssono para
alcançar os resultados desejados do projeto. Logo, existem OITO domínios
de desempenho de projetos:
1. Partes interessadas.
2. Equipe.
3. Abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida.
4. Planejamento.
5. Trabalho do projeto.
6. Entrega.
7. Medição.
8. Incerteza.
No triângulo há 3 habilidades-chaves:

1. Gerenciamento de Projetos Técnico. Conhecimento, habilidades e

comportamentos relativos a domínios específicos de gerenciamento de
projetos, programas e portfólios. Os aspectos técnicos da execução da sua
função.

2. Liderança. Conhecimento, habilidades e comportamentos necessários

para orientar, motivar e dirigir uma equipe, para ajudar a organização a atingir
suas metas de negócio.

3. Gerenciamento estratégico e de negócios. Conhecimento e expertise no

setor e na organização, de forma a melhorar o desempenho e fornecer melhor
os resultados do negócio.

 As características do projeto tendem a mudar com a conclusão de cada

fase do projeto;
 A incerteza relativa aos prazos e custos tende a diminuir com o
término de cada fase.

O ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa,

do início à conclusão. Ele fornece a estrutura básica para o gerenciamento do
projeto. Esta estrutura básica se aplica independentemente do trabalho do
projeto específico envolvido. As fases podem ser sequenciais, iterativas ou
sobrepostas.

Segundo o PMBOK (6ª Edição), os grupos de processos são um agrupamento

lógico de entradas, ferramentas, técnicas e saídas de gerenciamento de
projetos. Esses grupos de processos incluem iniciar, planejar, executar,
monitorar, controlar e encerrar, mas não são fases do projeto.
no grupo de monitoramento e controle que são feitas e analisadas as
avaliações de desempenho, para averiguar se o projeto está seguindo o
planejado.

O escopo geral de um projeto adaptativo pode ser desmembrado em um

conjunto de requisitos e trabalhos a serem executados, comumente chamado
de backlog do produto. No início de uma iteração, a equipe trabalhará para
determinar a quantidade de itens mais prioritários da lista de backlog que
podem ser entregues na próxima iteração. Três processos (Coletar os
Requisitos, Definir o Escopo e Criar EAP) são repetidos para cada iteração.

 Preditivos: o escopo, prazo e custo do projeto são determinados nas

fases iniciais do ciclo de vida. Quaisquer alterações ao escopo são
cuidadosamente gerenciadas. Os ciclos de vida preditivos são também
chamados de ciclos de vida em cascata.
 Iterativos: o escopo do projeto geralmente é determinado no início do
ciclo de vida do projeto, mas as estimativas de prazo e custos são
normalmente modificadas à medida que a equipe do projeto
compreende melhor o produto. As iterações desenvolvem o produto
por meio de uma série de ciclos repetidos, enquanto os incrementos
acrescentam sucessivamente à funcionalidade do produto.
 Incrementais: a entrega é produzida por meio de uma série de
iterações que sucessivamente adicionam funcionalidade em um
prazo predeterminado. A entrega contém a capacidade necessária e
suficiente para ser considerada completa após a iteração final.
 Adaptativos: são ágeis, iterativos ou incrementais. O escopo detalhado
é definido e aprovado antes do início de uma iteração. Os ciclos de vida
adaptativos são também chamados ágeis ou de ciclos de vida
orientados a mudanças.
Segundo o PMBOK – 6ª Edição, os tipos de Escritório de Gerenciamento de
Projetos (EGP) que podem existir nas organizações são:
 DE SUPORTE: fornecem um papel consultivo nos projetos,
fornecendo modelos, práticas recomendadas, treinamento, acesso
às informações e lições aprendidas em outros projetos. Este tipo de
EGP atua como repositório de projetos e o nível de controle fornecido
pelo EGP é baixo.
 DE CONTROLE: fornecem suporte e exigem a conformidade por vários
meios. O nível de controle exercido pelo EGP é médio.
 DIRETIVO: assumem o controle dos projetos pelo seu gerenciamento
direto. Gerentes de projetos são designados pelo EGP, e são
subordinados a ele. O nível de controle fornecido pelo EGP é alto.
“O gerente de projetos executa funções de comunicação entre o
patrocinador, os membros da equipe e outras partes interessadas. Isso inclui
fornecer diretrizes e apresentar a visão de sucesso para o projeto”.
Já Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP ou em inglês PMO) é a
ligação natural entre os portfólios, programas e projetos da organização e os
sistemas de medição de corporativo. A PMO é uma estrutura
organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sobre
sua responsabilidade.

A PMO é uma estrutura organizacional que centraliza e coordena o

gerenciamento de projetos sobre sua responsabilidade.

No encerramento do projeto ou fase, pode ocorrer o seguinte:

• Obter a aceitação pelo cliente ou patrocinador para encerrar formalmente o

projeto ou fase,
• Conduzir uma revisão pós-projeto ou de final de fase,
• Registrar os impactos de adaptação de qualquer processo,
• Documentar as lições aprendidas,
• Aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de processos organizacionais,
• Arquivar todos os documentos relevantes no sistema de informações do
gerenciamento de projetos
(SIGP), para serem usados como dados históricos,
• Encerrar todas as atividades de aquisições, assegurando o término de todos
os acordos relevantes, e
• Realizar a avaliação dos membros da equipe e liberar os recursos do
projeto.
“As Áreas de Conhecimento são definidas separadamente do ponto de vista do
gerenciamento de projetos. As dez Áreas de Conhecimento identificadas neste
guia são utilizadas na maioria dos projetos e na maior parte das vezes”.

Planejar o
É aqui que você escreve o plano subsidiário para
Gerenciamento do
o plano de Gerenciamento do Projeto.
Escopo:
Neste processo, você descobre todas as
necessidades das partes interessadas e as
Coletar os
registra para que você saiba o que construir e a
Requisitos:
fim de que os requisitos possam ser calculados e
rastreados.
É aqui que você elabora uma descrição
Definir o Escopo: detalhada do trabalho que realizará e o que você
desenvolverá.
A estrutura analítica do projeto (EAP) sistematiza
todo o trabalho da sua equipe em pacotes de
trabalho — ou partes de trabalho distintas que os
Criar a EAP:
membros da equipe realizam — de modo que
você possa manter o impulso do projeto desde o
início.
Já sabemos o quanto é importante controlar as
Controlar o mudanças em seu. Quando as mudanças no
Escopo: escopo não são controladas, isso resulta nos
tipos de problemas mais frustrantes.
Validar o Escopo: Quando o trabalho estiver concluído, você
precisa garantir que o que está entregando
corresponda ao registrado na especificação do
 escopo do projeto. Desse modo, a equipe nunca
entrega o produto errado ao consumidor.

“O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para

assegurar que o projeto inclua todo o trabalho, e apenas o necessário,
para que termine com sucesso”.

O termo de abertura do projeto é o documento emitido pelo responsável

inicial ou patrocinador do projeto que autoriza formalmente a existência de
um projeto e concede ao gerente do projeto a autoridade para aplicar os
recursos organizacionais nas atividades do projeto.

Gerenciamento da qualidade do projeto: inclui os processos para

incorporação da política de qualidade da organização com relação
ao planejamento, gerenciamento e controle dos requisitos de qualidade
do projeto e do produto para atender as expectativas das partes
interessadas.