Introdução à

Gestão de Projetos

www.qualistatus.net.br
 O que são projetos?
“Estrutura temporária, criada para entregar um ou mais produtos de negócio de
acordo com um Business Case válido.”
(Método PRINCE2)

“Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

resultado exclusivo.”
(Padrão PMI - Guia PMBOK)

“Um projeto é uma operação com restrições de custos e prazos caracterizada por
um conjunto definido de entregas (o escopo que cumpre os objetivos do projeto),
com base em normas e requisitos de qualidade.”
(Referencial de Competências IPMA)

Exemplos:
Férias pessoais;
Construção de uma casa nova;
Desenvolvimento de um novo veículo;
Otimização do lucro operacional;
Criação de uma campanha de marketing;
Implementação de um novo sistema ERP.

Características de um projeto
Com base nas definições e exemplos apresentados devemos entender que um projeto é
um conjunto de ações realizadas em um determinado período de tempo
para se obter um resultado único e inovador considerando
as especificações da qualidade e as limitações de tempo e custo.

Mudança: Os projetos são uma forma de se introduzirem mudanças na organização para atender
seus objetivos estratégicos;

Temporalidade: Todo projeto tem início, meio e fim definidos. Após sua conclusão os produtos
obtidos serão incorporados aos processos e atividades rotineiras da organização;

Interfuncionalidade: Um projeto envolve diversas pessoas com variadas competências e

habilidades. Podem ser totalmente internos ou envolverem diversos provedores externos;

Exclusividade: Um projeto sempre será único e exclusivo. Sempre haverá caracterísiticas que o
diferencie de projetos similares, tais como: Clientes, pessoas, provedores, local, recursos
materiais, contexto organizacional, financiamento, etc.;

Incerteza: Todo projeto possui incertezas pois consiste na obtenção de um resultado único e
exclusivo sendo necessário gerenciar riscos e oportunidades para aumentar a capacidade de
sucesso do projeto.

www.qualistatus.net.br
 Papéis em um projeto
Cliente
Esse papel é exercido por aquele que encomenda o resultado do projeto: ele irá
pagar por essa encomenda e, ao final, ele irá receber, aprovar e aceitar a
encomenda. Pode ser interno ou externo a organização.

Sponsor
Esse papel é exercido por uma pessoa ou grupo de pessoas da organização que
irá patrocinar o projeto, ou seja, autorizar a liberação dos recursos,
designar e dar suporte ao Gerente de Projeto (GP) e atuar como
interlocutor entre os interesses da organização e o GP.

Gerente do Projeto (GP)

Esse papel é exercido pelo profissional designado pelo Sponsor para executar as
ações necessárias à execução do projeto atendendo as especificações da qualidade
e as limitações de tempo e custo do projeto.

Esses papéis poderão estar presentes separadamente ou não em um projeto,

dependendo do seu tamanho e complexidade e, em alguns contextos, poderão ser
exercidos por uma mesma pessoa.

Exemplo: Ao construir sua casa você poderá ser o Cliente (dono),

o Sponsor (controlar os recursos financeiros) e ser
o Gerente do Projeto (construtor) ou designar outro profissional como GP.

O que faz um Gerente de Projeto?

1 - Para controlar tudo é necessário ter um 2 - Ser Gerente de Projeto implica em
plano. É o Gerente de Projeto que planeja a delegar a totalidade ou parte do trabalho
sequência das atividades. para outras pessoas.

4 - Se o plano não estiver sendo cumprido o 3 - É responsabilidade do Gerente de

Gerente de Projeto terá que fazer algo a Projeto monitorar os progressos em relação
respeito, ou seja, exercer controle. ao plano original.

O gerente de projetos desempenha um papel crítico na liderança de uma equipe de projeto para
atingir os seus objetivos. Este papel é claramente visível ao longo do projeto. Muitos gerentes de
projetos envolvem-se em um projeto a partir do seu início e até o seu fim (iniciação). No entanto, em
algumas organizações, o gerente de projetos pode se envolver, também, nas atividades de avaliação e
análise prévia, antes da efetiva iniciação do projeto.

www.qualistatus.net.br
 Ciclo de Vida de um projeto

Conjunto de tarefas
necessárias para
entregar uma parte
específica e definível de
um produto ou serviço,
assim como realizar o
gerenciamento do
projeto.

Envolvem custos e
aplicação de recursos.

O ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa, do início à conclusão. Ele
fornece a estrutura básica para o gerenciamento do projeto. Esta estrutura básica se aplica
independentemente do trabalho do projeto específico envolvido. As fases podem ser sequenciais,
iterativas ou sobrepostas.

Fase inicial cujo foco é a identificação das reais necessidades do projeto, a definição do
1 escopo, a identificação das partes interessadas (stakeholders) pertinentes e na
determinação da missão e dos objetivos do projeto.

Nessa fase é preciso planejar as estratégias a serem aplicadas considerando os recursos e

2 objetivos do projeto. É preciso prever os recursos, dimensionar os custos, definir as pessoas
e suas competências e elaborar um cronograma.

Chegou o momento de executar as atividades planejadas para a efetiva realização do

3 projeto, sendo necessário promover o seu monitoramento e controle e eventuais correções
e alterações para atender as limitações de tempo e custo.

O projeto foi concluído e deve ser entregue e aceito pelo Cliente, incluindo toda a
documentação associada. O Sponsor e/ou o GP liberam os recursos para outros projetos,
4 avaliam o desempenho do projeto e se seus objetivos foram atendidos e comunicam às
partes interessadas que o projeto foi encerrado.

O ciclo de vida de um projeto está diretamente relacionado ao tipo de produto esperado

significando que para cada modelo de negócio teremos demandas diferentes para estruturar as
etapas do ciclo de vida do projeto.
Mesmo entre produtos do mesmo tipo poderemos ter ciclos de vidas de projeto diferentes devido à
cultura organizacional e dificuldades próprias da organização.

Devemos considerar que as fases de um projeto nem sempre ocorrem sequencialmente como
apresentado na figura, elas podem ocorrem de forma paralela, com intensidades distintas e se
sobrepõrem ao longo do projeto. Tal sobreposição se deve ao fato de que cada entrega do projeto
(parte do produto e produto final) segue o seu próprio ciclo.

www.qualistatus.net.br
 Os projetos podem ser separados em fases ou subcomponentes distintos.
Essas fases ou subcomponentes geralmente são nomes que indicam o tipo de
trabalho realizado nessa fase. Exemplos:
Desenvolvimento do conceito; Projeto (design) Transição:
Estudo de viabilidade; Protótipo; Comissionamento
Requisitos do cliente; Construção; Revisão de marcos; e
Desenvolvimento da solução; Teste; Lições aprendidas

Uma revisão de fase é realizada ao final de uma fase. O desempenho e o progresso do projeto são
comparados aos documentos de projeto e de negócio (objetivos) resultando em uma tomada de
decisão para:
Prosseguir para a fase seguinte;
Prosseguir para a fase seguinte com alterações;
Terminar o projeto;
Continuar na fase; ou
Repetir a fase ou elementos da mesma.

Grupos de Processos do Projeto

Os grupos de processos de um projeto estão relacionados ao fluxo de trabalho necessário para se
desenvolver as tarefas e atividades do projeto e alcançar seus objetivos.

Grupo de processos de iniciação: Os processos realizados para definir um novo projeto ou uma
nova fase de um projeto existente, através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou
fase.

Grupo de processos de planejamento: Os processos realizados para definir um novo projeto ou

uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção de autorização para iniciar o projeto
ou fase.

Grupo de processos de execução: Processos realizados para concluir o trabalho definido no plano
de gerenciamento do projeto para satisfazer os requisitos do projeto.

Grupo de processos de monitoramento e controle: Os processos exigidos para acompanhar,

analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais
serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes.

Grupo de processos de encerramento: Os processos realizados para concluir ou fechar

formalmente um projeto, fase ou contrato.

www.qualistatus.net.br
 Um Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos é um agrupamento
lógico de processos de gerenciamento de projetos para atingir os objetivos
específicos do projeto. Os Grupos de Processos são independentes das fases
do projeto.

Guia PMBOK (PMI)

O Project Management Institute (PMI - EUA) desenvolveu e publicou um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) que descreve o conhecimento no âmbito da profissão de
gerenciamento de projetos, incluindo práticas tradicionais comprovadas e amplamente aplicadas, bem
como práticas inovadoras que estão surgindo na profissão.

O Guia PMBOK® foi elaborado com base no Padrão de Gerenciamento de Projetos do American
National Standards Institute (ANSI) e apresenta as seguintes 10 (dez) áreas de conhecimento:

Gerenciamento da integração do projeto: Inclui os processos e as atividades necessárias para

identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de
gerenciamento de projetos nos Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos.

Gerenciamento do escopo do projeto: Inclui os processos necessários para assegurar que o

projeto contemple todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que o mesmo termine
com sucesso.

Gerenciamento do cronograma do projeto: Inclui os processos necessários para gerenciar o

término pontual do projeto.

Gerenciamento dos custos do projeto: Inclui os processos envolvidos em planejamento,

estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o
projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.

Gerenciamento da qualidade do projeto: Inclui os processos para incorporação da política de

qualidade da organização com relação ao planejamento, gerenciamento e controle dos requisitos
de qualidade do projeto e do produto para atender as expectativas das partes interessadas.

Gerenciamento dos recursos do projeto: Inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar
os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto.

Gerenciamento das aquisições do projeto: Inclui os processos necessários para comprar ou

adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.

www.qualistatus.net.br
 Gerenciamento das comunicações do projeto: Inclui os processos
necessários para assegurar que as informações do projeto sejam
planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas,
gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente organizadas de
maneira oportuna e apropriada.

Gerenciamento dos riscos do projeto: Inclui os processos de condução de

planejamento, identificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de
resposta, implementação de resposta e monitoramento de risco em um projeto.

Gerenciamento das partes interessadas do projeto: Inclui os processos exigidos para identificar
as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto,
analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver
estratégias de gerenciamento apropriadas para o seu engajamento eficaz nas decisões e execução
do projeto.

As necessidades de um projeto específico podem exigir uma ou mais áreas de conhecimento

adicionais, por exemplo, uma construção pode exigir gerenciamento financeiro ou gerenciamento de
segurança e saúde, etc.

Processos de gerenciamento x Áreas de conhecimento

www.qualistatus.net.br
Ao longo do ciclo de vida do projeto, uma quantidade significativa de dados é coletada, analisada e
transformada. Os dados do projeto são coletados como resultado dos vários processos e
compartilhados no âmbito da equipe do projeto. Os dados coletados são analisados no contexto,
agregados e transformados, tornando-se informações do projeto durante vários processos. As
informações são comunicadas verbalmente ou armazenadas e distribuídas como relatórios em vários
formatos.
Dados de desempenho do trabalho
Informações do desempenho do trabalho
Relatórios de desempenho do trabalho

www.qualistatus.net.br
 PRINCE2 (OGC)
O Office of Government Commerce (OCG - UK) desenvolveu e publicou seu
método de Gerenciamento de Projetos (Prince2™ - Projects in Controlled
Environments) que descreve a abordagem para gerenciamento de projetos
aplicada pelo Reino Unido e diversas empresas privadas, apresentando
orientações que representam "o como fazer" para as etapas do projeto. O método
é flexível, escalável e pode ser adaptado para atender á necessidades específicas.

O método Prince2™ é estruturado considerando 4 (quatro) elementos integrados: os Princípios, os

Temas, os Processos e a Adequação ao Ambiente do Projeto.

A caracterização de um projeto Prince2™ é obtida pela adoção dos seus 7 (sete) Princípios.

Príncipios Temas Processos

1. Justificativa contínua de negócios 1. Business case 1. Starting-up a Project (SU)
2. Aprender com a experiência 2. Organização 2. Directing a Project
3. Papéis e Responsabilidades definidos 3. Qualidade 3. Initiating a Project (IP)
4. Gerenciamento por estágios 4. Planos 4. Controlling a Stage
5. Gerenciamento por exceção 5. Risco 5. Managing a Product Delivery
6. Foco no produto 6. Mudança 6. Managing a Stage Boundary (SB)
7. Adaptação ao ambiente 7. Progresso 7. Closing a Project (CP)

O método Prince2™ é genérico e, sendo assim, não entrega ao gerenciamento de projetos os aspectos
"especializados" referentes à técnicas e atividades específicas de um determinado setor: as técnicas
detalhadas de planejamento e controle e os aspectos relacionados à capacidade de liderança.
Tais aspectos podem ser incorporados ao método Prince2™, sem prejuízos de suas premissas básicas.

Justificativa de negócio continuada: A justificativa deve ser manter válida durante toda a vida do
projeto;
Aprender com a experiência: As lições são buscadas, registradas e servem de base para ação ao
longo de toda a vida do projeto e para novos projetos;
Papéis e responsabilidades definidos: Envolvem os interesses dos patrocinadores de negócio,
Príncipios

dos usuários e fornecedores (stakeholders);

Gerenciar por estágios: O projeto é planejado, monitorado e controlado por estágios;
Gerenciar por exceção: Tolerância definidas para cada objetivo para se estabelecer os limites de
autoridade delegada;
Foco em produtos: Foco na definição e entrega de produtos com atendimento aos requisitos da
qualidade; e,
Adaptação ao ambiente: Se adequar ao ambiente do projeto, seu porte, complexidade,
importância, capacidade e risco.

www.qualistatus.net.br
 Adequação ao ambiente de projeto

Para assegurar que todos os envolvidos no projeto entendam como o método

Prince2™ deve ser usado o Documento de Iniciação do Projeto deve
declarar como o método está sendo adequado ao projeto específico.

Adequar não significa omitir elementos do Prince2™

Business Case: Indica o potencial de valor do projeto - Por quê?;

Organização: Descreve os papéis e responsabilidades na equipe de gerenciamento
temporariamente necessária para gerenciá-lo com eficácia - Quem?;
Qualidade: Todos os participantes devem entender os atributos de qualidade dos produtos a
serem entregues - O quê?;
Planos: Complementa o tema Qualidade, são elaborados para indicar as técnicas Prince2 que
Temas

serão aplicadas, com foco na comunicação e controle do projeto - Como? Quanto? Quando?;
Risco: Como os gerentes de projeto gerenciam incertezas em seus planos - E se...?;
Mudança: Como avaliar e agir em respostas às questões com possível impacto na linha base do
projeto - Qual é o impacto?
Progresso: Viabilidade continua do projeto. Processo de tomada de decisões para determinar
como o projeto deve prosseguir - Onde estamos agora? Aonde estamos indo? Devemos
continuar?.

Starting-up a Project (SU): Garantir que os pré-requisitos para a iniciação estejam

implementados após assegurar que o projeto é viável;
Directing a Project: Possibilitar que o Comitê Diretor do Projeto preste contas pelo sucesso do
projeto, tomando decisões importantes e exercendo controle geral, delegando o dia-a dia ao GP;
Initiating a Project (IP): Estabelecer sólidos fundamentos para o projeto, possibilitando que a
organização compreenda o trabalho que precisa ser feito para entregar os produtos antes de
Processos (propósito)

comprometer gastosignificativo;
Controlling a Stage: Atribuir trabalho a ser feito, monitorar esse trabalho, lidar com issues,
relatar o progresso ao Comitê Diretor do Projeto e tomar ações corretivas para o estágio ser
mantido dentro da tolerância;
Managing a Product Delivery : Controlar o vínculo entre o GP e os Gerentes de Equipes
Especialistas, colocando os requisitos formais em aceitar, executar e entregar o trabalho do
projeto;
Managing a Stage Boundary (SB): Possibilitar que o Comitê Diretor do Projeto receba
informações adequadas do GP para que possa revisar o sucesso do estágio atual, aprovar o Plano
de Estágio, revisar o Plano de Projeto atualizado e confirmar a justificativa contínua para o negócio
e a aceitabilidade dos riscos;
Closing a Project (CP): Possibilitar um ponto fixo no qual se confirma a aceitação do produto do
projeto e reconhece que os objetivos definidos foram alcançados ou que o projeto não tem nada
mais para contribuir.

www.qualistatus.net.br
 Orientações quanto aos processos
SU é usado pelos níveis de direção e gerência
Deve haver pelo menos dois estágios de gerenciamento, sendo o primeiro
de iniciação
SB é usado pela primeira vez ao final de SU e repetido ao final de cada
estágio subseguente, exceto o último estágio
Para iniciações longas e complexas, o Controllinga Stage e Managing
Product Deliverypodem ser usados como opção para gerenciar SU.
Processos

Os processos do PRINCE2™ são alinhados aos níveis de gerenciamento corporativo ou programa,

direção, gerenciamento e entrega sendo que existem gatilhos entre cada processo para desencadear
sua execução conforme apresentado na figura abaixo:

www.qualistatus.net.br