disciplina: Gestão da Manutenção

Engenharia Mecânica e
Engenharia de Produção

Prof. Dr. Miguel Afonso Sellitto

PPGEPS - UNISINOS
Relação entre
manutenção e
produção
 A Função Manutenção
• Definição clássica: É o conjunto de atividades
paralelas à fabricação e/ou às operações de serviços de
uma atividade empresarial, cujo objetivo é garantir os
compromissos de produção e o cumprimento da missão
da empresa;
– Se a missão está associada à fabricação de um
produto ou prestação de um serviço, tem-se a
Manutenção Industrial;
– Se a missão está associada ao projeto e ao uso de
um produto ou serviço, tem-se a Assistência Técnica.
 A Função Manutenção
• Definição mais recente: É o conjunto de
atividades integradas à função produção que dá
suporte tecnológico ao cumprimento da missão. Este
suporte se dá ao menos: (i) na definição do uso ótimo
dos ativos produtivos existentes, (ii) no gerenciamento
da vida útil; e (iii) na evolução tecnológica destes
ativos;
– Função Produção = Compras +
Fabricação/Prestação + Vendas.
 A Função Manutenção: três
níveis de gestão
• Operacional: corrigir os problemas, sanar os
defeitos, otimizar o uso dos recursos produtivos;
• Tático: antecipar os problemas previsíveis,
sanar ou ao menos prevenir os defeitos antes
que aconteçam, otimizar o uso dos recursos
necessários;
• Estratégico: transformar o contexto produtivo
de modo a otimizar o cumprimento da missão.
Relação da Função Manutenção com
outras funções na organização
Engenha- Fabrica-
Logística RH Marketing
ria/P & D ção

Arranjos Plano de Cumpri-

industriais, produção, mento de
Manutenção Materiais
reposição,
de novos rendimen-
tos,
prazos;
Industrial ferramentas
processos,
modifica-
programa-
erros de ção de
projeto ções em entregas
Recruta- processos
mento,
seleção,
treinamento
Materiais de de profissio- Modificações Possibilida-
reposição, nais Novos de de novos
Assistência ferramentas produtos, Erros de negócios,
erros de
Técnica desloca-
projeto e de
fabricação modifica-
mentos e ções em
entregas funciona- produtos
mento
 Gestão do processo de produção
Marketing e assistência
técnica
Manutenção e engenharia
industrial

Recursos variáveis:
materiais;
informação; e
energia. Processos de
clientes
Recursos fixos: transformação
instalações; e
pessoal.

Logística
integrada
 Tipologia das intervenções de
manutenção
• Defeito: há uma perda em alguma característica de
qualidade do equipamento, tal como a produtividade, a
segurança ou a qualidade do produto. É possível produzir,
mas com ritmo, segurança ou qualidade reduzida;
• Quebra: o defeito é de tal monta que impede qualquer tipo
de produção;
– A quebra se origina de um defeito, mas um defeito não
necessariamente se torna uma quebra;
– Sempre é possível prever redundâncias e poka-yokes.
 Tipologia das intervenções de
manutenção
• Ao menos duas escolas de gestão de
manutenção influenciam a escola brasileira e
oferecem definições com algumas divergências
entre si: as escolas nipo-americana e europeia;
• A definição tipológica afeta a estratégia: a
tipificação das intervenções é relevante para o
planejamento dos recursos e da estratégia de
ação.
 Escola nipo-americana
• Emergência (breakdown ou shutdown): há
perda total dos requisitos de qualidade da
produção ou do serviço, o serviço de
manutenção não pode ser programado;
• Corretiva: há perda parcial dos requisitos de
qualidade da produção ou do serviço, o serviço
de manutenção pode ser programado;
• Preventiva: intervenção originada de um plano
pré-agendado.
 Escola nipo-americana
• Preditiva: intervenção originada de um diagnóstico,
construído a partir de:
– Inspeção (check-list) ou medição;
– Modelos numéricos alimentados por medições;
– Modelos puramente teóricos (confiabilidade);
– Reforma (overhaul): intervenção com troca significativa
de partes;
– Modernização (retrofitting): reforma com troca de
tecnologia;
Fonte: Maintenance Engineering Handbook, Higgins;
Nippon Steel Corporation, Muroran Works.
 Escola europeia
• Corretiva: Opera até quebrar, a intervenção
ocorre de forma não-planejada;
• Preventiva: intervenção originada de um plano
pré-agendado;
• Preditiva: intervenção originada de um
diagnóstico;
• Detectiva: intervenção em falhas ocultas;
• Engenharia de manutenção: identifica a causa
da falha e modifica o projeto.
Fonte: Monchy, 1989
Comparação entre as escolas
Nipo- americana Europeia
Emergência Corretiva

Corretiva Eng. Manutenção

Preventiva Preventiva

Preditiva Preditiva

Detectiva
 Evolução histórica da manutenção
• Quatro estágios:
– Estratégia reativa (até 1950): conserta apenas quando
quebra, consertos mínimos;
– Estratégia preventiva (até 1970): ações preventivas
baseadas no tempo ou na quantidade de uso do
equipamento, planejamento e controle rigorosos;
– Estratégia preditiva (até 2000): ações baseadas na
condição, sistemas de informação;
– Estratégia de inteligência (> 2000): gestão da
confiabilidade e da manutenibilidade, maquinaria
autônoma, IA, sistemas de apoio à decisão.
 Evolução histórica da manutenção
• Fatores-chave:
– Estratégia reativa: rapidez na resposta;
– Estratégia preventiva: evitar quebras inesperadas;
– Estratégia preditiva: reduzir custos e aumentar
segurança;
– Estratégia de inteligência: aumentar a lucratividade do
negócio.
Evolução histórica da manutenção

Fonte: https://manutencao.net/artigo/50-tons-para-a-manutencao-classe-mundial/#.XzFWaChKiUk
 Exemplo: indústria siderúrgica japonesa
Até 1954 1954 - 63 1963 - 75 1976 - 80 1981 - 87 após 87
Emergência Preventiva Produtiva Corretiva Preditiva TPM

Diagnós-
Manuten- Inspeção, Melhorias, Transferên
Não há ção faz melhorias terceiros e tico cia total
Mudanças (CBM),
principais no tarefas de inspeções, pela controles controles para ope-
inspeção e preventi- operação, na opera- ração, só
gerencia- do CBM e
mento preventi- vas e controles ção, refor- EM reformas
vas controla cen- mas cen- centra-
terceiros tralizados tralizadas centraliza- lizadas
dos

Muito Muito
Quebras Alta Média Média Baixa
Baixa Baixa

Degradação Alta Baixa Baixa Baixa Muito Muito

Baixa Baixa
Muito Tende a
Custos Baixo Alto Médio Baixo Baixo zero
 Mais recentemente
• A partir de 1990: Manutenção centrada em
confiabilidade;
• A partir de 2000: Manutenção centrada no
negócio.
 Gestão
estratégica da
manutenção
Considerações sobre estratégias
• Não existe estratégia certa ou errada: toda
estratégia é mais ou menos válida para uma
organização em um dado momento;
– A estratégia é situacional: pode variar de acordo
com as alternâncias do ambiente de negócios;
– A estratégia é dinâmica: uma dada estratégia pode
variar ao longo do tempo;
– A estratégia não é monolítica: uma organização
pode ao mesmo tempo ter mais de uma estratégia,
dependendo das particularidades dos processos.
 Estratégia de manutenção
• Uma estratégia é formada por objetivos e cursos
de ação sobre os quais um decisor pode optar;
– A estratégia é descrita pelo tipo de intervenção
principal que o curso de ação escolhido prescreve;
– Para cada diagnóstico possível e recursos
disponíveis, um curso de ação é mais indicado: a
estratégia é um jogo de encaixes (puzzle-game);
– Meta-estratégias são definições maiores tomadas
antes do diagnóstico e definirão como o diagnóstico
será feito para se chegar às estratégias.
Estratégias de manutenção segundo
a escola nipo-americana
• O tipo de estratégia de manutenção é
determinado pela classe do fenômeno que
cerca a intervenção;
• A tipificação da estratégia permite especificar
com mais precisão que recursos materiais e
humanos são requeridos;
• A tipificação da estratégia torna possível inserir
uma abordagem científica na gestão da
manutenção.
Estratégias de manutenção segundo
a escola nipo-americana
• Quebra consentida associada à emergência:
– Ações ocorrem após as quebras, admitindo apenas
reparos imediatos (troca a peça A pela peça A);
– Não exige tempo para investigações nem melhorias;
– Adequada a equipamentos sem redundância ou sobra
de capacidade;
– Alta disponibilidade, baixo custo, alta degradação do
equipamento, antecipando a reforma.
Estratégias de manutenção segundo
a escola nipo-americana
• Quebra consentida associada à corretiva:
– Ações ocorrem após as quebras, mas admite a
correção de erros de projeto;
– Requer tempo para preparação, análise da falha e
planejamento da melhoria;
– Adequada a equipamentos com redundância ou sobra
de capacidade;
– Menor disponibilidade, maior custo, menor
degradação do equipamento em relação à
emergência.
Estratégias de manutenção segundo
a escola nipo-americana
• Manutenção sistemática incondicional,
associada à preventiva:
– Admite planejamento prévio e incondicional de
serviços;
– Requer tempo para preparação;
– Adequada a equipamentos de alta importância ou
com falta de capacidade;
– Alta disponibilidade, alto custo, baixa degradação do
equipamento, postergando a reforma.
Estratégias de manutenção segundo
a escola nipo-americana
• Manutenção sistemática condicional,
associada à preditiva:
– Admite planejamento condicional de serviços por
inspeções, monitorações e modelos de confiabilidade;
– Requer pouco tempo para preparação;
– Adequada a equipamentos de média importância ou
com falta de capacidade apenas eventual;
– Menor disponibilidade, menor custo, maior
degradação do equipamento em relação à preventiva.
Estratégias de manutenção segundo
a escola nipo-americana
• Reforma (overhaul):
– Corrige a degradação do equipamento;
– Exige muito tempo para o planejamento;
• Modernização (retrofitting):
– Corrige a inadequação da tecnologia ao objetivo
da empresa e envolve troca de sub-sistemas;
– Exige muito tempo para o planejamento.
 Meta-estratégias
• Três cenários meta-estratégicos primitivos
são observados na gestão da manutenção:
– manutenção centrada no equipamento: as decisões
de manutenção são tomadas tendo em mente o que é
bom para a máquina;
– manutenção centrada no processo: as decisões de
manutenção são tomadas tendo em mente o que é
bom para o processo; e
– meta-modelos de manutenção: as decisões de
manutenção são tomadas tendo em mente modelos já
propostos por especialistas.
 Meta-estratégias
• Manutenção centrada no equipamento;
– As necessidades dos equipamentos são atendidas,
mesmo com risco para a missão. O processo cede
espaço para a manutenção;
• Manutenção centrada no processo;
– As necessidades da missão são atendidas, mesmo
com risco para os equipamentos. A manutenção
aproveita as oportunidades cedidas pelo processo; e
• Meta-modelos de manutenção;
– As ações são baseadas em prescrições de boas
práticas formuladas por especialistas e fabricantes.
 Meta-estratégias
• Manutenção centrada no equipamento;
– Ocorre quando a perda da quebra é superior ao valor
do processo e não vale a pena assumir o risco. Ex.:
ônibus e aeronaves;
• Manutenção centrada no processo;
– Ocorre quando a perda por quebra é inferior ao valor
do processo e vale a pena assumir o risco. Ex.:
máquinas operatrizes; e
• Meta-modelos de manutenção
– A manutenção adota um programa geral já testado em
outras situações. Ex. TPM; CBM; RCM; MCN.
 Alguns meta-modelos de
manutenção
– Manutenção produtiva: a intervenção é gerada por
uma inadequação do desempenho ou da situação do
equipamento em relação aos objetivos de produção.
Corrige falhas de instalação e de projeto e interage e
acompanha a evolução da operação, com equipes
integradas operação-manutenção;
– Manutenção baseada em condição: a intervenção é
gerada pela existência de um diagnóstico que aponta
que há um processo de falha em andamento e uma
data mais provável de ocorrência da falha. Há pouco
tempo para a preparação.
 Alguns meta-modelos de
manutenção
– Manutenção centrada em confiabilidade: a
intervenção é gerada pela existência de um modelo
teórico, com data mais provável de ocorrência de uma
falha ou com a curva de perda de confiabilidade da
operação. Há muito tempo para a intervenção;
– Manutenção centrada no negócio: a intervenção é
gerada pela existência de uma necessidade negocial.
Se determinada característica de desempenho for
necessária para a estratégia do negócio (custo,
qualidade, novos produtos), as ações de manutenção
devem ser direcionadas para esta característica.
 Estratégias mistas
Reduzir Aumentar
Equipamento Equipamento Produto de Produto de custo ganho
restringido não-restringido baixo valor alto valor

emergência X X X

corretiva X X X

preventiva X X X

preditiva X X X

reforma X X X

modernização X X X
Cenários estratégicos mistos
Centrada no Centrada no TPM/ Centrada no
equipamento processo RCM negócio

emergência x

preventiva x x

corretiva x

preditiva x x

reforma x

modernização x x
 Estudos de caso: em grupos
• Escolha uma área de sua empresa e liste os
equipamentos mais importantes;
• Preencha a matriz estratégica e faça um
diagnóstico;
• Que estratégias a empresa usa? Que
estratégias poderia usar? O que é possível
propor de modificação para a empresa?
• Apresente ao grande grupo e receba suas
críticas.
 Matriz estratégica
É
É produto
restrição estratégia atual estratégia indicada
de baixo
? valor?
Equip.
1

Equip.
2

Equip.
3

Equip.
4

Equip.
5

Equip.
6
Ligação com a estratégia de produção
• A estratégia de produção persegue os
seguintes objetivos:
– Redução de custo;
– Aumento de qualidade;
– Aumento na confiabilidade no prazo de
entrega;
– Aumento de flexibilidade; e
– Promoção da inovação.
Ligação com a estratégia de produção
• Para cada objetivo de produção, é mais
adequada uma estratégia de manutenção:
– Redução de custo: emergência;
– Aumento de qualidade: preditiva;
– Aumento na confiabilidade no prazo de
entrega: preventiva;
– Aumento de flexibilidade: corretiva; e
– Promoção da inovação: modernização.
 Prática em grupo
• Para uma empresa:
− Coloque em ordem de importância (1 =
menos; 5 = mais) os cinco objetivos
estratégicos de produção;
− Coloque em ordem de freqüência (1 =
menos executada; 5 = mais executada) as
cinco estratégias de manutenção citadas;
− Calcule a distância absoluta total entre as
importâncias e as freqüências (0 =
alinhamento total entre as estratégias de
manutenção e de produção).
 Gestão de
recursos de
manutenção
Gestão de recursos de manutenção
• A gestão dos recursos inclui:
– Recursos humanos: formação
profissional, liderança e comando;
– Recursos materiais: equipamentos,
materiais e peças-reservas; e
– Recursos de informação: apoio à
análise e decisão.
Estrutura de comando de manutenção
• Gerência de manutenção:
– Assessoria e apoio administrativo;
• Engenharia de manutenção;
– Planejamento e controle de manutenção;
– Melhorias em equipamentos existentes;
– Novos equipamentos;
• Mecânica e elétrica de campo;
– Emergência;
– Planejada;
– Terceiros e externos.
Estrutura de comando de manutenção
• Oficinas internas e externas;
– Ferramentaria;
– Caldeiraria;
– Usinagem;
– Predial, refratários;
– Bobinagem e reparos em motores;
– Operações elétricas;
– Metrologia;
– Transportes e veículos.
Estrutura de comando de manutenção
• Utilidades;
– Refrigeração industrial e predial;
– Administração de energéticos: geração e
distribuição de vapor, de ar comprimido,
da energia elétrica e gases industriais; e
– UPS´s: Uninterrupted Power Systems.
 Recursos materiais
• Manutenção de campo:
– ferramentas, instrumentos, desenhos, EPI´s;
• Oficinas:
– equipamentos fixos (tornos, fresas, etc.);
– equipamentos móveis (máquinas de solda, materiais de
lubrificação e graxa, etc.);
– ferramentas e suprimentos (eletrodos, cabos, etc.);
– instrumentos (metrologia);
– EPI´s.
 Recursos materiais
• Engenharia de manutenção:
– redes de micros com AutoCad, para revisão e
atualização de desenhos;
– mapoteca e biblioteca com documentação
técnica;
– redes de micros e base de dados com sistema
de apoio à decisão; e
– acesso aos sistemas de materiais, pessoal e
produção.
 Sistemas de informação
• Sistemas transacionais:
– consulta ao almoxarifado;
– consulta à situação de pessoal;
– consulta ao plano de fabricação/operações;
• Sistemas de informações gerenciais (SIG):
– gestão por indicadores de desempenho;
– gestão por tomada de decisão pontual;
 Sistema de apoio à decisão de
manutenção
Pendências dos
planos anteriores Back-log

Intervenções
Plano Mestre Preventivas:
Histórico de manutenção vêm do sistema

Resultados
Programação
das equipes Corretivas pendentes:
Intervenções
preditivas e de vêm das áreas
confiabilidade
 Estudos de caso: em grupos
• Escolha uma área de sua empresa e liste os
recursos mais importantes de manutenção;
– Recursos humanos: quantidade, formação, estrutura
de comando;
– Recursos materiais: equipamentos, materiais,
peças-reserva, almoxarifados;
– Sistema de informação;
• Apresente ao grande grupo e receba suas
críticas.
Gestão de custos
de manutenção e
políticas
permanentes
Gestão dos custos de manutenção
• Os custos de manutenção podem ser
agrupados em duas categorias:
– Mão-de-obra: própria, terceiros com
alguma regularidade, terceiros
eventuais, serviços específicos de
terceiros; e
– Materiais: materiais de consumo
permanente, de consumo eventual,
peças-reserva e energéticos.
 Custos com mão-de-obra
• Própria: empregados e estagiários da empresa;
• Terceiros com alguma regularidade: contratos
temporários, periódicos ou com escopo variável, tais
como assistência técnica, serviços de usinagem,
soldagem, bobinagem, etc.;
• Terceiros eventuais: contratações sob demanda, tais
como mão-de-obra por hora ou por escopo para
atividades de manutenção local ou de equipamento,
instalação ou montagem,
• Serviços específicos de terceiros, tais como projeto,
assessoria, consultoria, treinamento.
 Custos com materiais
• Consumo permanente: materiais de baixo valor que
são usados em grande quantidade, tais como tintas,
graxas, eletrodos, lâmpadas;
• Consumo eventual: componentes de baixo valor,
requisitados eventualmente, e que podem ser usados
em várias posições, tais como rolamentos,
engrenamentos, disjuntores, cabos;
• Peças-reservas: componentes e sub-sistemas de alto
valor, que podem ou não ser usados, em poucas
posições, mas que garantem segurança operacional,
tais como transformadores, motores, caixas de
transmissão, válvulas direcionais;
• Energéticos, tais como eletricidade, vapor, gases.
 Apropriação de custos de
manutenção
• Ao menos dois métodos são observados
nas empresas para a apropriação dos
custos de manutenção:
─ Centros de custos da empresa;
─ Controle por tags dos equipamentos;
• Apurado o custo de manutenção, este é
apropriado ao custo de produção.
 Apropriação de custos de
manutenção
• Centros de custos:
− Toda contratação de mão-de-obra externa,
requisição de material ao almoxarifado e requisição
de compra deve informar o centro de custo
destinatário da contratação;
− Se a contratação envolver mais de um centro de
custo, o valor deve ser rateado segundo um critério;
− Toda mão-de-obra própria deve ser alocada ao
centro de custo que recebeu o serviço;
− Mão-de-obra administrativa ou que envolve mais de
um centro de custo deve ser rateada.
 Apropriação de custos de
manutenção
• Controle por tags:
– Atribuem-se tag’s aos equipamentos na forma
XXnnXXnnXXnn (área, equipamento, componente);
– P. ex.: Z03J01M02 representa: motor n° 2 do
elevador n°1 da moagem n°3;
– Toda contratação deve conter o tag destinatário;
– Ao fim, o sistema de custos apropria o custo de
manutenção de cada equipamento e o sistema de
custos de produção os distribui aos produtos,
segundo um critério de uso de equipamento.
 Políticas permanentes na
manutenção
• Treinamento:
– conforme as inovações tecnológicas da empresa;
– conforme as inovações científicas e tecnológicas do
meio ambiente da empresa: benchmarking;
• Racionalização do trabalho:
– tarefas inúteis: eliminam-se;
– tarefas úteis: racionalizam-se;
– tarefas racionalizadas: automatizam-se.
 Políticas permanentes na
manutenção
• Segurança no trabalho e patrimonial:
– campanha permanente de prevenção de acidentes,
uso dos EPI´s, saúde ocupacional, cidadania;
– mapeamento e redução dos riscos de acidentes
pessoais, patrimoniais e ambientais;
– ergonomia e ergonomia ambiental;
– brigadas de incêndio e primeiros socorros;
 Políticas permanentes na
manutenção
• Preservação ambiental:
– campanha permanente de valorização dos espaços
de trabalho, do meio-ambiente;
– conservação energética através da CICE; e
– apoio a comunidades vizinhas às instalações fabris
e de serviços;
– Integração com a comunidade.
 Estudos de caso: em grupos
• Identifique o método pelo qual sua empresa apura e
controla os custos de manutenção;
• Cite as políticas permanentes da sua empresa em
relação a:
– Treinamento e desenvolvimento de recursos
humanos;
– Produtividade;
– Segurança pessoal e patrimonial; e
– Preservação ambiental.
• Apresente ao grande grupo e receba suas críticas.
 A terceirização na
manutenção: o caso
japonês
 Manutenção e terceirização
• A terceirização na manutenção surgiu no
Japão no fim dos anos 1970:
– O Japão iniciava um período de alta competitividade;
– As indústrias japonesas receberam um número
excessivo de encomendas e encontraram
dificuldades, devido à falta de mão-de-obra;
– A alternativa que as empresas enxergavam era a
imigração de trabalhadores, vetada pelo governo,
devido à superpopulação;
– Como alternativa, foi proposta a criação de empresas
especializadas em serviços específicos.
 Manutenção e terceirização
• A lógica por trás da proposta é:
– Dificilmente uma empresa ocupa todos os seus
trabalhadores o tempo todo na sua máxima habilidade;
– Dificilmente funcionários ociosos são dispensados ou
tem a remuneração reduzida;
– Como não será reduzida em uma eventual ociosidade,
a remuneração típica de um funcionário expressa a
média e não o máximo serviço prestado;
– Devido à complexidade do ambiente empresarial, pode
haver casos em que as habilidades faltantes em uma
região estão sobrando em outra.
 Manutenção e terceirização
• A alternativa foi a criação de empresas
especializadas em um tipo de serviço, reunindo
trabalhadores com uma dada habilidade;
• A nova empresa passa a prestar serviços às
empresas que cederam trabalhadores:
• Como as empresas-mãe não usavam na
totalidade as habilidades em questão, contratarão
um número menor de horas do que cederam;
• A sobra de horas é oferecida às empresas da
mesma região que requereram imigrantes.
 Exemplo: a indústria siderúrgica
• Em uma usina siderúrgica há habilidades
específicas que não são usadas todo o tempo:
– Mecânico de ponte rolante, pintor de equipamentos
industriais, instrumentista;
– Um profissional usa uma parte do tempo em outras
habilidades: reparo e transporte de peças, lubrificação,
pintura de prédios, troca de lâmpadas, etc;
• Agrupando os profissionais em uma única
habilidade, a produtividade geral cresce por
aprendizado e especialização da mão-de-obra.
 Requisitos para o funcionamento
do modelo
• Densidade industrial;
– Ganho de escala em materiais e equipamentos: o
custo baixa se a nova empresa crescer;
• Foco, especialização e expertise
reconhecível;
– Ganho de produtividade na mão-de-obra;
• Mercado em expansão moderada;
– Se o mercado recua, a empresa-mãe tende a usar
mais sua mão-de-obra própria. Se o mercado cresce
muito, a empresa-mãe recontrata os funcionários,
pois teme ficar sem o serviço.
 Situações em que o modelo se
aplica mal
• Baixa densidade industrial;
– Baixa ocupação em materiais e equipamentos;
• Empresas generalistas;
– O serviço prestado pela nova empresa não é melhor
do que o serviço original da empresa-mãe;
• Mercado recessivo e desemprego;
– Se a terceirização for usada como “quebra-galho”
para desempregados ou redução de custos em
tempo de recessão, a nova empresa não será
reconhecida como uma alternativa permanente.
 Relação do modelo com as
estratégias de manutenção
resultado da resultado da
estratégia oportunidade
empresa-mãe nova empresa
emergência muito bom muito ruim péssima

corretiva bom ruim ruim

preditiva médio médio média

TPM, RCM ruim bom boa

preventiva muito ruim muito bom excelente

 Evolução do modelo
• O gerenciamento da manutenção também se
tornou um produto;
– A empresa-mãe pode transferir a integralidade do
gerenciamento da manutenção para a nova empresa;
– As empresas gerenciadoras de manutenção tornam-
se novas empresas-mãe, contratando empresas
especializadas para o atendimento de seus clientes;
– O gerenciamento das empresas gerenciadoras de
manutenção está se tornando tão complexo quanto o
gerenciamento das empresas-mãe;
– Estratégias de TPM e RCM podem vir a ser boas
oportunidades de negócio para estas empresas.
 Estudos de caso: em grupos
• Enumere as terceirizações de serviços em
manutenção que sua empresa executa;
• Compare com a tabela anterior e conclua:
– As terceirizações são satisfatórias?
– O que foi terceirizado e não deveria ter sido?
– O que não foi terceirizado e poderia ter sido?
• Apresente ao grande grupo e receba suas
críticas.
TPM: Manutenção
Produtiva Total
 Manutenção Produtiva Total
• Surgiu no Japão nos anos 1960 e foi modificada nos
anos 1980;
• Foi trazida ao Brasil pelo Dr. Seiichi Nakajima;
• Busca da eficiência máxima no sistema de produção,
com a participação de todos os funcionários;
• Um fundamento da TPM é a responsabilidade do
operador na manutenção dos sistemas de produção:
“Da minha máquina cuido eu”;
• A TPM busca construir no local de trabalho (gemba)
mecanismos de prevenção de perdas baseados no
ciclo de vida útil do sistema de produção.
Práticas que decidem em ambiente TPM
• Treinamento permanente;
• Trabalho em equipe;
• Autonomia das equipes;
• Medição objetiva de resultados;
• Continuidade e firmeza de propósitos; e
• Respeito ao ambiente, saúde e segurança.
 Objetivo geral da TPM
• Formalmente, o objetivo principal da TPM é
coordenar ações entre manutenção, operação e
engenharia, buscando aumentar manutenibilidade,
confiabilidade e disponibilidade de sistemas
produtivos.
 Objetivos específicos da TPM
• Pessoal:
– Operador: deve ser capaz de desempenhar
múltiplas funções, inclusive de manutenção;
– Manutentor: deve aprender a operar o processo
e adquirir versatilidade, realizando tarefas mais
nobres e acumulando funções;
– Inspetor de qualidade: deve ser capaz de
resolver problemas operacionais, não apenas
separar o que passa do que não passa;
– Projetista: deve ser capaz de resolver problemas
de manutenção antes da construção da máquina.
 Objetivos específicos da TPM
• Equipamento:
– Altas confiabilidade e manutenibilidade;
– Alta qualidade no produto final;
– Alta competitividade no produto: desempenho
elevado, entrega ágil, baixo custo.
 Metas específicas da TPM

1. Eficiência global dos sistemas produtivos:

– Operar na velocidade nominal e produzir na taxa
de projeto;
– Em sistemas antigos ou reformados, já não se
conhece mais a taxa de projeto e, chegando-se a
operar em até 50% da capacidade produtiva.
 Metas específicas da TPM
2. Gerenciar o ciclo de vida de equipamentos:
– Criação de estratégia de manutenção;
– Gerenciar a substituição e obsolescência de
equipamentos;
– O operador recebe o encargo de limpeza,
lubrificação e intervenções básicas e
preventivas: a manutenção só faz reformas e
modernizações.
 Metas específicas da TPM
3. Integração dos setores tecnológicos:
– Total cooperação para elevação da produtividade
com a mesma capacidade instalada: decisões
conjuntas entre operação, manutenção,
engenharia, logística;
– Padronização reduz estoques, exigências de
treinamento e tempo de posta-em-marcha;
– Gestão da armazenagem pode reduzir tempos
entre falhas e até o reparo;
– Programas estruturados de sugestões e criação
de times de trabalho de alta eficiência.
 Indicadores que podem ser perseguidos
pela TPM
• Disponibilidade de equipamentos;
• Produtividade;
• Refugos e retrabalhos;
• Giro de estoques;
• Tempo até a entrega de pedidos;
• Reclamações de clientes;
• Custo de produção.
 Indicador global: OEE
• Eficiência global do equipamento:
[Disponibilidade] x [Produtividade] x [Qualidade] =
m1 x m2 x m3

m1 = [tempo programado / tempo disponível];

m2 = [produção real / produção nominal];
m3 = [produção aprovada / produção real].

• Classe mundial: OEE >75%.

 12 etapas para a TPM (Nagajima, 1993)

1. Declaração da Diretoria;
2. Educação e treinamento generalizado sobre o
programa;
3. Construção da estrutura formal para gerenciar o
programa;
4. Formulação das diretrizes e das metas objetivas do
programa;
5. Formulação de plano para alcançar as metas;
6. Início formal: o dia D.
 12 etapas para a TPM (Nagajima)
7. Aumento da eficiência produtiva;
1. Formação dos times;
2. Manutenção autônoma;
3. Estratégia de Manutenção;
8. Controle inicial de equipamentos (EEC);
9. Manutenção do nível adquirido;
10. Extensão aos níveis administrativos;
11. Extensão a saúde, segurança e ambiente;
12. Começar de novo, em patamar mais alto.
Tipologia de perdas perseguidas pela TPM

1. Falhas e erros em equipamentos;

2. Set-up’s e ajustes em equipamentos;
3. Perda de tempo em partidas;
4. Pequenas e inesperadas paradas;
5. Queda de velocidade;
6. Defeitos e retrabalhos.
Fatores que podem estar por detrás das
perdas perseguidas pela TPM
• Falhas crônicas em equipamentos;
– Decorrem de causas diversificadas e de
difícil detecção: a relação entre a causa e
efeito pode não ser óbvia, demandando
investigação de causas complexas;
– As causas podem envolver mau uso do
equipamento ou ambiente inadequado
para a operação;
– As ações necessárias geralmente
envolvem modificações importantes em
equipamentos;
Fatores que podem estar por detrás das
perdas perseguidas pela TPM
• Falhas aparentemente ínfimas em
equipamentos;
– Há uma tendência a negligenciá-las, mas
podem assumir proporções de vulto:
manchas, folgas, ruídos, aquecimento;
– Causam perda de rendimento e geram a
longo prazo os defeitos crônicos;
– Pequenos desvios aparentemente têm
pouco potencial para gerar quebras, mas
lançam a semente da perda de
confiabilidade do equipamento.
Fatores que podem estar por detrás das
perdas perseguidas pela TPM
• Falhas logísticas na operação;
– Perda de tempo esperando peças ou
liberações administrativas;
– Desorganização da linha de produção,
resultando em excesso de transporte e
movimentação de peças;
– Eficiência energética baixa;
– Baixo rendimento em operações;
– Erros humanos em operações;
 Considerações sobre quebras
• A quebra ou falha é a interrupção das funções de um
equipamento;
• Um dos fatores que causam quebras são os erros
humanos: quebras diminuem quando ocorrem
mudanças de atitudes de operadores;
• Deve-se abandonar a crença que quebras são
inevitáveis e proteger os equipamentos;
• Muitas vezes, as causas das quebras só aparecem
após as mesmas:
– um caminho para a redução de quebras é identificar as
causas possíveis e prevení-las por modificações em
equipamentos;
– Outro é a completa remoção das falhas ínfimas, antes que
cresçam e originem quebras.
 Considerações sobre quebras
• Cinco tipos de diretrizes podem ser adotadas:
– Manutenção das condições básicas que o
equipamento exige (aperto, lubrificação);
– Manutenção das condições básicas de operação
(matéria-prima, ambiente);
– Dado um desvio, restauração imediata das
condições nominais;
– Correção das fragilidades do equipamento; e
– Capacitação permanente do pessoal.
 Manutenção Autônoma

Manutenção Planejada

Melhorias Específicas

Educação e Treinamento
TPM

Manutenção da Qualidade

Controle Inicial

TPM Administrativo
Pilares de sustentação da TPM

ECO-TPM
 Primeiro e segundo pilares
• Manutenção autônoma:
– O principal objetivo do pilar é alcançar a máxima
eficiência dos equipamentos, transferindo para os
operadores a execução de reparos e inspeções,
estabelecendo e mantendo rotinas de trabalho e
antecipando problemas potenciais.
• Manutenção planejada:
– O principal objetivo do pilar é formular uma estratégia
de manutenção, que seja capaz de aumentar a
disponibilidade de equipamento e reduzir custo.
 Terceiro e quarto pilares
• Melhorias específicas:
– O principal objetivo do pilar é combater e erradicar as
oito perdas, melhorando a eficiência global do
equipamento;
• Educação e treinamento:
– O principal objetivo do pilar é desenvolver novas
habilidades em operadores, manutentores e
projetistas, voltadas principalmente ao pilar anterior.
 Quinto e sexto pilares
• Manutenção da qualidade:
– O principal objetivo do pilar é agregar atributos aos
equipamentos que elevem sua capabilidade e
aumentem o nível de qualidade do produto final;
• Controle inicial:
– O principal objetivo do pilar é tratar dos problemas
que surgem em início de operação e causam a
mortalidade infantil. Também incorpora a novos
projetos soluções bem sucedidas em condições
similares.
 Sétimo e oitavo pilares
• ECO-TPM: saúde, segurança, ambiente:
– O principal objetivo do pilar é alcançar a marca de
zero acidente. Também objetiva construir um
sistema de gerenciamento que garanta a
preservação da saúde e do ambiente.
• Administrativo:
– O principal objetivo do pilar é identificar e remover
desperdícios em atividades de gestão;
 Estudos de caso: em grupos
• Escolha uma área de sua empresa e faça uma
análise com vistas à TPM:
– Qual a situação das seis perdas?
– Qual a situação dos oito pilares?
– É possível estimar o OEE?
• Apresente ao grande grupo e receba suas
críticas.
 Manutenção Autônoma
• A manutenção autônoma talvez seja o aspecto
da TPM mais visível no ocidente;
• A cultura ocidental foi receptiva a idéias do tipo:
da minha máquina cuido eu;
• Manutenção planejada, melhorias específicas,
controle inicial e demais pilares não chegam a
ser novidade no ocidente;
• Um pré-requisito importante são os cinco sensos
de organização, os 5S.
 Manutenção Autônoma
• Operadores selecionados para MA devem ter
(Nakagima, 1993):
– Capacidade para identificar anormalidades;
– Capacidade de tratamento e recuperação de
anormalidades;
– Capacidade para definir se as condições de
momento do equipamento são ou não satisfatórias;
– Capacidade de cumprir e fazer cumprir normas e
procedimentos de manutenção (limpeza, lubrificação
e inspeção).
 Manutenção Autônoma
• A manutenção autônoma pode exigir oito passos para
sua implantação (Nakagima, 1993):
– Preparação do ambiente e das pessoas;
– Limpeza e inspeção pelos operadores;
– Bloqueio de fontes de sujeira e acesso a locais
escondidos;
– Montar padrão de limpeza, inspeção e lubrificação;
– Montar padrão de inspeção geral;
– Autorizar a inspeção autônoma;
– Padronizar a inspeção autônoma; e
– Autorizar o controle autônomo.
 Sinalização visual de anomalias
• O papel da área de manutenção é dar suporte inicial
aos operadores para a implementação da MA;
• À medida que a operação avança, a manutenção sai de
cena;
• Os operadores encontram defeitos e os etiquetam;
– Etiquetas vermelhas: defeitos encontrados pelo
operador e que devem ser resolvidos pela
manutenção;
– Etiquetas azuis: defeitos encontrados e resolvidos
pelo operador;
• A evolução da atividade pode ser medida pela
proporção das etiquetas.
Sinalização visual de anomalias

Etiqueta de Anomalias Etiqueta de Anomalias

TPM Nº TPM Nº
Etapas 1 2 3 4 5 6 7 Etapas 1 2 3 4 5 6 7
OPERADOR MANUTENÇÃO
Prioridade A B C Prioridade A B C

Anomalia Detectada Anomalia Detectada

Equipamento ___________________ Equipamento _________________
Encontrada por: ______Data __/__/__ Encontrada por: _____Data __/__/__

Descrição da Anomalia Descrição da Anomalia

 Ações dos operadores
• Eliminação de sujeira, pontos de acúmulo de
resíduos e pontos de vazamento crônico;
• Lubrificação, reaperto de porcas e parafusos;
• Detecção e análise de anomalias;
• Realização de reparos apontados pela inspeção;
• Identificar e eliminar defeitos latentes, ou seja,
perigos potenciais mas que ainda não se
materializaram;
• Melhorar a acessibilidade.
 Ações dos operadores
• Desenvolver habilidades para melhorias e sentir-
se gratificado por elas;
• Uso dos sentidos na detecção de problemas;
• Operadores devem sentir os equipamentos,
combater a deterioração e usar controle
sensorial na detecção de defeitos;
− Tato: aquecimento, vibração;
− Visão: desbalanceamentos, falta de componentes;
− Olfato: reações ou sobrecargas em andamento;
− Audição: sobrecargas e cargas em locais errados.
 Padrões de limpeza, lubrificação e
inspeção
• Cronometragem dos procedimentos de limpeza;
• Programação de atividades de modo a otimizar o tempo
do operador;
• Melhorar o acesso às áreas mais difíceis;
• Definir check-lists com os itens a inspecionar;
• Diagnosticar as causas das sujeiras e encontrar mais de
uma solução para os problemas;
• Definir intervalo entre limpezas, lubrificações e
inspeções.
Padrões de limpeza, lubrificação e
inspeção
periodicidade
local requisito método materiais
D S M
visor de nível
bomba
manômetro
termômetro
tubulação
pressostato
fluxostato
tanque de óleo
juntas
respiro
retorno
área em torno
 Padrões de inspeção geral
• Feita em parte com máquina parada;
• O planejamento deve se valer de dados
históricos de desempenho;
• Deve restaurar a máquina e aumentar a
confiabilidade, retornando o mais próximo
possível ao estado AGAN (as good as new);
• Se possível, deve incorporar melhorias de
processo e tecnológicas.

Prof. Dr. Miguel Sellitto

 Inspeção autônoma
• São separadas as atribuições da manutenção e da operação;
• São realizadas em períodos definidos ao longo do dia (por ex:
etapas de 5 min.);
• A localização e os itens inspecionados devem ser claramente
indicados.
• A inspeção deve ser baseada em checklist;
• Operadores são previamente treinados para inspeção autônoma
e para a tomada de decisão perante anomalias;
• A prevenção da deterioração deve receber ênfase maior do que
a inspeção;
• Reparos possíveis são feitos na hora;
• A detecção precoce de problemas deve ser ressaltada.
 Controle autônomo
• Nesta etapa, a operação assume o controle definitivo
sobre a manutenção dos equipamentos;
• Controle significa:
– Estabelecer periodicidades;
– Estabelecer prioridades;
– Estabelecer procedimentos;
– Controlar produtividade de mão-de-obra e de
peças-reserva;
– Manter sistema de informação sobre o
equipamento;
• Para a manutenção, resta o controle das reformas.
 Duas práticas em ambiente TPM
• TPM story:
– Documento que relata a evolução de uma máquina ou de
parte segundo as atividades de TPM;
– Deve usar informação gráfica e visual e conter uma
informação final objetiva (número de interrupções caiu de 12
para 2 por mês);
• Lições ponto-a-ponto:
– Transmite conhecimento em pequenas quantidades de
informação transmitida de modo a que todos possam
entender e aplicar, usando desenhos, figuras, fotos;
– Devem conter pequenas partes da máquina e abordar
defeitos encontrados e idéias implantadas.
 Estudo de caso: em grupos
• Faça uma análise em sua empresa e
apresente ao grande grupo:
– Qual a situação atual em relação à manutenção
autônoma?
– Formule um plano de ação para implantar ou
aprofundar ações de manutenção autônoma em
uma área de sua empresa;
– Considere: seleção e treinamento de operadores,
definição de tarefas, planos de inspeção e
apresente ao menos um checklist de atividades;
– Relate uma TPM story.
Análise logística: gestão de
materiais de manutenção,
dimensionamento de
equipes, e prazo para
conclusão de ordens
 Técnicas empregadas
• Classificação ABC;
• Função custo do estoque;
• Lote econômico de compra;
• Programação matemática;
• Modelos normal e de Poisson.
 A classificação ABC
• Classifica itens e fornecedores segundo sua
importância relativa;
• O princípio de classificação foi estabelecido pelo
economista italiano Vilfredo Pareto: poucos itens
determinam a maior parte de um resultado;
– Para se calcular a representatividade do item, basta
multiplicar seu consumo anual pelo custo unitário e
calcular o percentual que o valor obtido representa
em relação ao custo total de fornecimento.
 A classificação ABC
• As classes ABC podem ser definidas como:
– (i) classe A: grupo de itens mais importantes que
devem ter uma estratégia especial;
– (ii) classe B: grupo de itens em situação
intermediária entre as classes A e C; e
– (iii) classe C: grupo de itens menos importantes
que justificam pouca atenção.
• Para o cálculo exato das classes, pode ser usado o
modelo lognormal.
A curva ABC
 Exercício
compras valor valor
item médias anuais unitário total classe
filtros de ar 2.000 R$ 350
filtros de óleo 1.000 R$ 150
compressor 10.000 R$ 160
bomba de combustível 100 R$ 500
alternador 10.000 R$ 120
correias 1.500 R$ 35
buzinas 500 R$ 160
conjunto de retrovisores 6.000 R$ 100
faróis de milha 15.000 R$ 40
motor de arranque 1.000 R$ 1.200
Gestão de estoques: otimização
• A gestão de estoque de materiais de consumo de
manutenção é um clássico problema de otimização:
– O objetivo é encontrar uma solução de compromisso
(trade-off) entre os benefícios e os custos da
manutenção de estoques de materiais de consumo;
• Deve-se desenvolver um modelo que otimize uma
função-objetivo;
– F-O custo: minimizar; ou
– F-O lucro: maximizar.
 Política de estoques: quatro
cenários
• Demanda determinística invariável no tempo: modelo do
lote econômico EOQ, derivado de uma otimização não-
linear;
• Demanda determinística variável no tempo: extensão do
modelo do lote econômico EOQ, derivado de uma MILP
(mixed integer linear programing);
• Demanda probabilística com media invariável no tempo:
modelo de Poisson homogênegeo: modelo exponencial
negativo; e
• Demanda probabilística com media variável no tempo:
modelo de Poisson não-homogênegeo, lei de potência.
 Cenários e aplicações

Materiais de uso
frequente e alto Materiais de uso
Demanda
consumo (materiais intermitente e alto
determinística
de consumo consumo (projetos
permanente) e obras)

Peças-reserva Peças-reserva
Demanda
agregadas ou em individuais ou em
probabilística mortalidade infantil
maturidade
ou senil

Demanda Demanda
média média
invariável variável no
no tempo tempo
 Primeiro cenário

Demanda
determinística EOQ MILP

Modelos
Demanda normal e Poisson não-
probabilística Poisson homogêneo
homogêneo

Demanda Demanda
média média
invariável variável no
no tempo tempo
 Tipos de custos a considerar
• Custo do pedido: é o custo fixo de fazer um pedido de
compra, composto pelo custo do processamento interno,
custo do transporte, custo das inspeções de fabricação e
de recebimento;
• Custo da compra: é o valor variável pago a
fornecedores para a compra e o uso do item;
• Custo da estocagem: é o custo de receber e guardar
um item até o momento do uso, composto de juros,
manutenção de almoxarifados, guarda, seguro e
vigilância do estoque, perdas por contaminação,
decaimento, desvios e uso inadequado.
 Simbologia
A Custo de fazer um pedido $/ciclo

C Preço unitário do item $/unidade

i Custo percentual de guarda % de C

Imédio Inventário médio unidade

D Demanda anual do item unidade

Q Tamanho do lote de compra unidade

D/Q Nº de ciclos no ano ciclos

 Custo total de estoque
Função custo total =
[custo de fazer o pedido] +
[custo de compra e consumo do item] +
[custo da guarda e manutenção do estoque].

AD
CT (Q)   CD  iCI médio
Q
𝑄
𝐼 𝑚 é 𝑑𝑖𝑜 =
2
 Modelo simplificado

Inventário
Inventário médio (área) = Imédio =Q/2

tempo
Custo de armazenagem x custo
do pedido
Custo total

Custo de armazenagem

Custo de pedido

quantidade
EOQ
Cálculo de Q para o menor custo total

𝑑𝐶𝑇 ( 𝑄)
𝑑𝑄
=
𝑑 𝐴𝐷
𝑑𝑄 𝑄 (+𝐶𝐷 + )
𝑖𝐶𝑄
2
𝐴𝐷 𝑖𝐶
= 2 + =0
𝑄 2

𝑄=𝐸𝑂𝑄=
2 𝐴𝐷
𝑖𝐶 √
EOQ = Economic
Order Quantity
 Exemplo
• A companhia XYZ compra filtros de ar com
as seguintes características:
– Demanda = 350 filtros/ano;
– Custo do filtro = $30;
– Custo do pedido = $10;
– Custo da guarda = 18% ao ano;

• Calcular Q para custo total mínimo.

 Filtros XYZ

2.10.350
Q  36
0,18.30 Como Q não é exatamente
36, os custos não são
perfeitamente iguais

CT  97,9  10.500  97,2  $10.694

• Política ótima: comprar lotes de 36 unidades;
• Como o consumo anual é de 350 unidades, haverá cerca de dez
pedidos por ano, ou seja, um pedido a cada 36 dias.
 Análise de sensibilidade
• Recalcular o custo para:
Q = 30;
Q = 40;
• Conclusão: o modelo é robusto? Se houver
erros nos parâmetros, o resultado varia
muito?
 Análise de sensibilidade
• O modelo é robusto: 11300

pequenas variações 11200

em torno de Q = 36, 11100

por exemplo dentro 11000

do intervalo [30 - 40], 10900

resultam em 10800

pequenas variações 10700

no custo geral. 10600

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
 Exercícios
1. Uma oficina compra 18 rolamentos de esferas por
semana. O fabricante cobra 20$ por unidade, o custo
de buscar e receber o pedido é de $45, o custo de
guarda é 25%. Qual o lote econômico e qual o custo
total mínimo da estratégia de estoque?
2. Uma oficina compra uma peça por $60, a demanda é
400/ano, o custo de buscar e receber o pedido é de
$20, o custo da guarda é de 30%. Calcular o lote de
compra e o custo total mínimo.
 Segundo cenário

Demanda
determinística EOQ MILP

Modelos
Demanda normal e Poisson não-
probabilística Poisson homogêneo
homogêneo

Demanda Demanda
média média
invariável variável no
no tempo tempo
 Segundo cenário: demanda
determinística e variável no tempo
• Este tipo de situação é encontrada principalmente em
sistemas de controle de materiais do tipo MRP, aplicados
em projetos, reformas de máquinas ou obras:
– A demanda por um mesmo item é conhecida e projetada ao longo
de um período de tempo (por exemplo um ano); ou
– Um dado item de consumo básico (p. ex. rolamento) é demandado
por diversos itens-mãe (p. ex. máquinas a reformar) de modo que a
demanda agregada, se bem que conhecida, varia ao longo de um
período de tempo (por exemplo um ano);
• A solução exige um modelo otimizante MILP (mixed integer
-linear programming).
 Demanda determinística e
variável no tempo
• O objetivo do MILP é minimizar o custo total da política de
estoque de materiais intermitentes;
• A partir das constantes já conhecidas (A, C, i, Q = EOQ),
escreve-se e minimiza-se a função de custo total z(ki; ) em n
períodos sucessivos:

tem ou não um pedido múltiplo de Q unidades no período i (binário);

= estoque excessivo ;
= (estoque inicial
 Demanda determinística e
variável no tempo
• A minimização é sujeita a restrições:
– Entradas ocorrem no início do período e são múltiplos
inteiros ci de Q;
ciQ; binário, ci ∈ 𝕀,ci ≥0;
– Saídas ocorrem no início do período e são exatamente
iguais à demanda do período;

– Não são admitidas faltas (estoque jamais é negativo);

.
 Demanda determinística e
variável no tempo
• Modelo completo (a ser executado no solver):

• Sujeito a:
ci Q; ∈ 𝕀, binário, ci ≥0;

.
 Demanda determinística e
variável no tempo
• Exemplo: qual a programação de recebimentos que minimiza o
custo de gestão do estoque de um item com as seguintes
características?
– A = 200$ (este parâmetro depende mais de quem compra, p.
ex. transporte);
– C = 711$ (preço do item);
– i = 0,5 = 50% (este parâmetro depende de quem compra, p.
ex. almoxarifado);
– D = 800 peças por ano (este parâmetro depende de quem
vende, p. ex. agregando itens de vários clientes);
– D janeiro a abril = [40, 90, 30, 80] peças;
• Usar o solver do excel.
Solução via solver
 Exercício
• Para o mesmo item, identificar a programação
ótima de recebimentos se a demanda for:
– Jan: 80 peças;
– Fev: 120 peças;
– Mar: 30 peças;
– Abr: 70 peças;
– Mai: 20 peças; e
– Jun: 40 peças.
 Terceiro cenário

Demanda
determinística EOQ MILP

Modelos
Demanda normal e Poisson não-
probabilística Poisson homogêneo
homogêneo

Demanda Demanda
média média
invariável variável no
no tempo tempo
 Padrões de consumo de peças
• O consumo de peças de manutenção pode seguir um
padrão aleatório, oscilando ao redor de uma média
constante. Neste caso diz-se que o consumo segue um
processo de Poisson homogêneo (terceiro cenário);
– Se o consumo por unidade de tempo for alto, usa-se o modelo
normal;
– Se for baixo usa-se o modelo de Poisson;
 Padrões de consumo de peças
• Se o padrão for tendencial crescente ou decrescente, diz-
se que o consumo segue um processo de Poisson não-
homogêneo crescente (quarto cenário);
– Este cenário se ajusta a padrões reduzidos de consumo, tal como
ocorre com peças-reserva. Usa-se o modelo de Weibull (lei de
potência) com expoente < 1 (decrescente) ou >1 (crescente).
Expoente = 1 recai no processo homogêneo.
– Para identificar o padrão, pode-se fazer um histograma da taxa de
requisições (consumo por unidade de tempo): se for simétrico,
possivelmente é normal, se for assimétrico possivelmente é
Weibull;
– Para definir com mais exatidão, deve-se usar um software
modelador como o Minitab.
 Padrões reduzidos de consumo
• O exemplo clássico de consumo reduzido por unidade de tempo são as
peças-reserva de manutenção ou peças de instalação de máquinas;
• Tais tipos de peça são demandadas apenas quando há serviço, o que
pode ser espaçado no tempo (intervalos longos entre demandas);
• O consumo de peças podem seguir três padrões:
– Padrão aleatório, oscilando ao redor de uma média. Neste caso diz-
se que o consumo segue um processo de Poisson homogêneo
(recai no terceiro cenário);
– Padrão tendencial crescente. Neste caso diz-se que o consumo
segue um processo de Poisson não-homogêneo crescente (quarto
cenário); e
– Padrão tendencial decrescente. Neste caso diz-se que o consumo
segue um processo de Poisson não-homogêneo decrescente
(quarto cenário).
 Terceiro cenário: demanda
probabilística, média constante
• Dois casos:
– Demanda média por unidade de tempo alta: modelo
normal; ou
– Demanda média por unidade de tempo baixa: modelo
de Poisson homogêneo (tempo entre requisições) e
exponencial negativo (interval entre requisições).
 Modelo normal
Inventário demanda no Inventário médio (área) =
tempo de ressuprimento Q/2 + ES

Q
PP
ES
tempo

tempo de ressuprimento
SL  1  Px  PP    f ( x) dx
PP
(RT)
 Modelo normal

s
Probabilidade de
falta de material em
um ciclo =
(1 – SL)

• demanda no tempo de ressuprimento probabilística

 Modelo normal
• Parâmetros:
– PP: ponto de ressuprimento;
– RT: tempo de ressuprimento;
– SS: estoque de segurança;
– SL: Safety level (%);
– , sD: média e desvio-padrão da demanda no RT;
– , sT: média e desvio-padrão do RT;
– sDT: média e desvio-padrão da distribuição conjunta D-RT.
 Modelo normal
• O modelo:
– =
– SS = z(SL)* sDT;
 z = normal.inversa (SL) no excel;
 Para SL = 90%, z = 1,28;
 Para SL = 95%, z = 1,64;
 Para SL = 97,5%, z = 1,96;
 Para SL = 99%, z = 2,33;
– PP = (demanda média no ) + SS.
 Exemplo: demanda de CPU´s
• D = N(250,22) por semana;
• RT = N(2, 0,5) semanas;
• Dmean (2 semanas) = 500;
• sD (2 semanas) = √2*22 = 30,8
• SL = 90% (z = 1,28);
• sDT= 260; SS = 1,28*260 = 330;
• RP = [500 + 330] = 830;
• Política: Se I ≤ 830, comprar EOQ itens.

𝜎 𝐷𝑇 =√ 22 . 30 , 82 +500 2 . 0 , 52 + 30 , 82 . 0 ,5 2
 Modelo de Poisson homogêneo
• Casos clássicos de peças de baixo consumo são subsistemas caros
(por exemplo, motores diesel ou geradores para um fabricante de
UPS) ou peças sobressalentes (comutador para um transformador de
alta tensão de um alimentador elétrico de uma planta);
• Essas peças são necessárias somente durante a manutenção ou
assistência técnica e podem seguir três padrões:
– Aleatório, variando em torno de uma média fixa: processo de
Poisson homogêneo;
– Média crescente ou decrescente: processo de Poisson não
homogêneo (próximo cenário);
– Errático: modelos avançados (cenário futuro).
 Modelo de Poisson homogêneo

x = número de requisições no período t;

MTBR = tempo médio entre duas requisições;
l = taxa de requisições = 1/MTBR;
K = [0; 1; 2; ...].

 t
.t 
k
e
Px  k  
k!
 Exemplo: falhas em rolamento de alto valor

l = taxa de falhas = 5 por falhas P[k] P(x ≤ k)

ano (MTBF ≈ 72 dias); k= 0 28.65% 28.65%
1 35.81% 64.46%
t = tempo de ressuprimento 2 22.38% 86.85%
= 3 meses; 3 9.33% 96.17%
- 3 peças reserva garantem 4 2.91% 99.09%
um SL = 95%; 5 0.73% 99.82%
6 0.15% 99.97%
- 4 peças reserva garantem 7 0.03% 100.00%
um SL > 99%. 8 0.00% 100.00%

• A política é: quando uma falha ocorre, comprar

uma peça, mas nunca permitir que I < 3.
 Exemplo: correia
l = taxa de quebras = 20 quebras por ano (MTBF ≈ 18 dias);
t = tempo de ressuprimento = 20 dias = 20/365 ano;
- Com 3 peças-reserva (cobre até 3 quebras), a segurança é maior do
que 95%, com 4, maior do que 99%.

falhas P[k] Acum.

k= 0 33.42% 33.42%
1 36.63% 70.05%
2 20.07% 90.12%
3 7.33% 97.46%
4 2.01% 99.46%
5 0.44% 99.91%
6 0.08% 99.99%
7 0.01% 100.00%
8 0.00% 100.00%
 Exercício: embreagem magnética

• Um forno elétrico a arco requer 3

embreagens magnéticas;
• O fabricante atende em média sete
solicitações de equipamentos por ano e
tem duas alternativas para assistência
técnica:
– (a) prazo de reposição = 60 dias, custo C$;
– (b) TR = 90 dias, custo 0,7C;
• Os clientes exigem um prazo de 45 dias,
pelo que é obrigatório ter estoque;
• Compare as implicações das duas
escolhas.
Cálculo do estoque de peças-reserva: modelo exponencial

• Para consumos aleatórios (não-crescentes nem

decrescentes, oscilantes ao redor de uma média), vale o
modelo de Poisson homogêneo;
x = número de quebras no intervalo t;
l = taxa de quebras = 1/MTBF;
K = [0; 1; 2; ...].

e .t 
 t k
Px  k  
k!
Cálculo do estoque de peças-reserva: modelo exponencial

• Para consumos aleatórios (não-crescentes nem

decrescentes, oscilantes ao redor de uma média), vale o
modelo de Poisson homogêneo;
x = número de quebras no intervalo t;
l = taxa de quebras = 1/MTBF;
K = [0; 1; 2; ...].

e .t 
 t k
Px  k  
k!
 Quarto cenário

Demanda
determinística EOQ MILP

Modelos
Demanda normal e Poisson não-
probabilística Poisson homogêneo
homogêneo

Demanda Demanda
média média
invariável variável no
no tempo tempo
Cálculo do número de peças-reserva
• Para consumo segundo uma lei de potência (crescente ou
decrescente), vale o modelo de Poisson não-homogêneo,
descrito por parâmetros que podem ser calculados por
modelos de confiabilidade
• O modelo emprega os seguintes parâmetros:
x = número de quebras no intervalo t;
g = fator de forma (<1 decrescente, =1 homogêneo, > 1 crescente);
q = fator de escala;

K = [0; 1; 2; ...].  
t
k   
 
t e
 1
MTBF   .1   Px  k     .
    k!
 Exemplo: ventiladores
g = 1,25; q = 120 dias (MTBF ≈ 112 dias); t = 60 dias
(obtidos por modelagem dos tempos até a falha)
- Com 1 peça-reserva, a segurança é maior do que
95%, com 2, maior do que 99%.

P [X = 0] = 0,66 P [X <= 0] = 66%

P [X = 1] = 0,27 P [X <= 1] = 96,40%
P [X = 2] = 0,06 P [X <= 2] = 99,00%
P [X = 3] = 0,008
 Exercícios
• Calcular o número de peças-reserva para 95% de
segurança para os itens a seguir;
– item 1: aleatório; taxa de falhas = 0,1 falha/1.000 horas;
tempo de ressuprimento = 3 meses;

– item 2: crescente; fator de forma = 2,4; fator de escala

= 150 dias; tempo de ressuprimento = 90 dias.
Dimensionamento de
equipes
 Árvore de decisão
• São estruturas arborescentes (exclusivamente expansivas), indo da
raiz às folhas e não descrevem hierarquias sem mútua exclusividade
ou com relações circulares de causa e efeito.
• Exemplo: Uma empresa vende e instala máquinas industriais novas,
usadas de tecnologia atualizada e usadas de tecnologia ultrapassada.
Cada venda requer um serviço de instalação e assistência técnica,
que pode durar 1, 3 ou 5 dias. A tabela informa o número de máquinas
vendidas no ano passado e os dias usados na instalação. Que equipe
poderá executar o serviço se os dados se repetirem?

assistência 1 dia 3 dias 5 dias

Nova 75 25 0
Retrofitada 75 150 75
Usada original 25 50 25
 Árvore de decisão
75% 1 dia = 15%
P (1 dia) = 35%;
25% P (3 dias) = 45%;
nova 3 dias = 5%
P (5 dias) = 20%;
20%  Com esta fdp é
possível calcular o
25% 1 dia = 15% efetivo de assistência
técnica;
50%
venda retrofitada  VE = 0,35x1 + 0,45x3
3 dias = 30%
60% 25% + 0,20x5 = 2,7 dias;
 H.h = 2,7 x 8 x 500 =
5 dias = 15%
10.800 h por ano;
25% 1 dia = 5%  10.800/1.760 h/ano = 7
20% 50% homens.
usada 3 dias = 10%

25%
5 dias = 5%
 Filas em manutenção
• Filas formam-se devido ao imperfeito balanceamento
entre o ritmo de demanda de serviço e o ritmo de
prestação do serviço de uma oficina de manutenção;
• O desbalanceamento é tanto mais acentuado quanto
mais aleatórios forem os intervalos entre entradas e os
tempos de duração do serviço;
– chegadas de ordens a cada 1,5 hora, saídas a cada 1,5 hora:
sincronismo perfeito, não há fila;
– chegadas segundo uma distribuição com média 1,5 hora e
saídas segundo uma distribuição com média 1,5 hora: fila infinita;
e
– chegadas segundo uma distribuição com média 1,5 hora e
saídas segundo uma distribuição com média 1 hora: fila finita e
equilíbrio.

163
Atendimento de ordens
Chegada de ordens

Ordens na
fila fila

sistema disciplina
na fila

servidor =
Ordem
oficina
em
serviço

Saída de ordens

164
Parâmetros funcionais do modelo
Lq = Tamanho médio da fila;

Wq = Tempo medio de espera na fila;

L = Média de clientes no sistema (fila + serviço);
W = Tempo medio de espera no sistema (fila + serviço);
 = (l/m) = taxa de utilização de sistema;
P(0) = 1 -  = 1 – (l/m) (probb de zero usuários no sistema);
P(n) = 1 -  = (l/m)n P(0) (probb de n usuários no sistema);
P(k) = 1 -  = 1 - (l/m)k +1 (probb de até k clientes na fila).

165
Modelo mais simples: disciplina FIFO,
um servidor
• Número médio de clientes no sistema = L;
• Tempo médio de espera na fila = Wq;
l = número médio de chegadas por unidade de tempo; e
m = número médio de clientes que o serviço atende por unidade de
tempo.

 Lq  Wq
2

Lq 
 (   )

L 
(   )
L  W

166
 Exemplo
• Uma oficina de manutenção recebe em média 4
ordens de serviço por dia e tem capacidade para
atender em média 5 ordens de serviço por dia;
• Calcular o número e o tempo médio de espera de
ordens na fila e no sistema;
• Dimensionar a equipe para atender as ordens em
um tempo médio de 2 dias (1 ordem média = 50
hh, 1 dia = 8 horas).

167
 Exercício
• Uma oficina de manutenção de veículos recebe
em média 10 ordens por semana e tem
capacidade para atender em média 12,5 ordens
por semana (uma ordem, um veículo). O pátio da
oficina tem capacidade para abrigar 4 veículos;
• Calcular o número e o tempo médio de espera de
ordens na fila e no sistema;
• Calcular a probabilidade de a oficina recusar uma
ordem por falta de espaço no pátio.

168
Prazo para conclusão de
ordens de serviço: o
método PERT-CPM
 Ordens de serviço multitarefas
• Em manutenção, algumas ordens, tais como reforma
ou montagem de máquinas, exigem mais de um tipo
de tarefa interligadas e coordenadas;
• Tais ordens incluem atividades interdependentes
representáveis por redes sequenciais;
– Os objetivos principais de uma ordem incluem o cumprimento
de prazos e a minimização de uso dos recursos produtivos;
– Um método para o cálculo e o controle do tempo até a
conclusão de uma ordem é o PERT-CPM (detalhes são
estudados em outras disciplinas).
 Ordens de serviço multitarefas
• As tarefas são representadas por grafos em que vértices são as
atividades e arestas direcionais são estados que marcam a
sequência e o fim da atividade;
– Uma atividade concluída ativa todas as arestas que saem de
seu vértice;
– Uma atividade só se inicia se todas as arestas que chegam no
vértice estão ativas;
• As sequências formam percursos que podem ocorrer em paralelo. O
percurso mais longo entre o início e o fim da rede é o caminho
crítico (CP) e sua duração determina o tempo até a conclusão da
ordem;
• Identifica-se o CP por exaustão: listam-se todos os caminhos
possíveis entre o início e o fim e identifica-se o maior.
 Exemplo
• Uma ordem de serviço é composta pela sequência de atividades da
tabela. Representar a ordem como uma rede, identificar o caminho
crítico e a duração mínima da execução. O tempo total é 35 horas.
tarefa precedência Tempo
(horas)
A - 3
B - 6
C A 2
D B, C 5
E D 4
F E 3
G B, C 9
H F, G 3
 Rede PERT-CPM: representação
em rede e matricial
6 5 4 3

B D E F
fim

inicio
3 2 9 3

A C G H

A B C D E F G H
A 3
B 6 6
C 2
D 5
E 4
F 3
G 9
H
 Rede PERT-CPM: representação
em rede e matricial
6 5 4 3

B D E F
fim

inicio
3 2 9 3

A C G H

Caminho crítico: P1 = B – D – E – F – H = A
duração
3
P1 P2 P3
1
P4
1
21 horas; B 6 1 1
C 2 1 1
D 5 1 1
Com múltiplos operadores, é possível E 4 1 1
executar as 35 horas de trabalho e F 3 1 1
concluir a ordem em 21 horas G
H
9
3 1
1
1 1
1
1
cronológicas. caminho 21 18 20 17
Exercício: Em quanto tempo é
possível executar a tarefa?
 Prazo de conclusão de ordens
• O método incorpora incertezas e calcula o
tempo médio e a variância para a estimativa de
cada atividade:
– Tempo mais provável: m;
– Tempo otimista: a;
– Tempo pessimista: b.

Tempo Médio Variância

2
a  4m  b ba
t  
2

6  6 
 Prazo de conclusão de ordens
• O valor mais provável para o tempo total até o fim da ordem é dado
pela soma dos tempos das atividades individuais;
• A variância do tempo total é a soma das variâncias das atividades
individuais. No entanto é melhor operar com o desvio-padrão;
• O resultado é dado sob a forma de um intervalo de confiança para o
tempo até o fim da ordem.

total   tiCP  total   iCP

2

IC  CP  z (1   ). z (95%) = 1,96;

z (90%) = 1,65.
 Exemplo
Um gerente de manutenção fez uma estimativa (em horas) para a
montagem de um equipamento. Calcule um intervalo de confiança a
95% (z ≈ 2) para o tempo até a conclusão da montagem e também
a probabilidade que a montagem seja concluída antes de 60 horas.

Previsão
Previsão Previsão
Atividade Precedência mais
otimista pessimista
provável
A: fabricação de peças novas - 14 20 22
B: compra de materiais de consumo - 6 10 14
C: remoção da máquina atual - 6 8 9
D: troca de peças usadas A 12 14 18
E: ajustes e correções em vazio C, B 6 7 8
F: pré-montagem D, E 3 6 7
G: transporte ao local e instalação D 12 14 16
H: teste a pleno E 12 13 18
I: acompanhamento e garantia G, H, F 7 8 9
 Exercício
Calcular um intervalo de confiança a 90% para o
tempo até a conclusão da ordem.
Previsão Previsão mais Previsão
atividade precedência
otimista provável pessimista
A - 6 12 18
B - 24 24 24
C - 36 42 60
D A 12 16 24
E A 6 24 30
F D 6 6 6
G D 12 18 42
H B, E 24 30 36
I F, H 24 24 24
J G, I 54 60 66
K C, F, H 30 42 48