Sistema de Manutenção em ambiente

Lean e da Teoria das Restrições

MPT – manutenção Produtiva Total

Prof. Sérgio Luiz Vaz Dias - Dr

Gerência de Operaçoes I
 Imagem “modelo mental”
de pensar fábrica

Visão
Visão Fábrica
Fábrica em
Atual ambiente
Como?
Lean e TOC

Fluxo de Fluxo de Valor

Valor Atual Ideal
Gerência de Operaçoes I
 Fluxo de Valor Atual

Paradas por motivo de Manutenção mecânica

Paradas por motivo de Manutenção elétrica

Paradas por motivo de produção

Paradas por motivo de utilidades

Linha funcionando – Produzindo chapa

Gerência de Operaçoes I
 Fluxo de Valor Atual

Como

Fluxo de Valor Ideal / ambiente lean

Gerência de Operaçoes I
Preocupação ou Pergunta que fica:

?
Como deve ser o Setor de
Manutenção – Planejamento,
Execução, Controle - dentro desse
novo modelo mental de pensar
fábrica?
Gerência de Operaçoes I
 Primeira grande pergunta:

O que é preciso para se fazer o sistema

de manutenção proposto ou a
manutenção preventiva proposta?

Plano de manutenção adequado;

Disponibilidade de horas de Técnico de Manutenção;

Disponibilidade de máquina ou tempo de máquina parada.

Gerência de Operaçoes I
 Manutenção Indicadores de Treinamento
Preventiva Manutenção Técnico / operacional

Sistema de Manutenção
Atual

Método
Manutenção por Manutenção
Melhorias Corretiva
Manutenção
Puxada
Indicadores de Manut., Manutenção Planejada Treinamento
Qualid. e Segurança Mecânica, Qualidade e Segurança Técnico / operacional

Manutenção
Corretiva
Histórico dos
problemas
Sistema de Manutenção Manutenção
Gestão da Manut. Ambiente Lean / TOC Autônoma
do Posto de
Trabalho
Manutenção
Puxada

Reunião diária de Reunião semanal e Reunião de análise

análise crítica (IROG) mensal de análise critica. crítica dos indicadores

Gerência de Operaçoes I
 Foco no Resultado

Peso = Somatório dos pesos dos elos individuais

(custo é igual a propriedade da adição)
Resistência = Resistência do elo mais fraco
(ganho não é igual a propriedade de adição)

A SOMA DOS ÓTIMOS LOCAIS NÃO É IGUAL AO ÓTIMO GLOBAL

Gerência de Operaçoes I
 Foco no Resultado

Conservar o parque de Máquinas e Equipamentos;

Implementar um sistema de Manutenção Planejada;

Valorizar o conhecimento tácito (prático) dos funcionários;

Aumentar o Índice de Eficiência Global do sistema produtivo – OEE;

Instrumento para implementar grupos de melhorias;

Combater as perdas de Produção

Despesas Operacionais;

Buscar a Quebra-Zero, Defeito-Zero e Acidente-Zero.

Gerência de Operaçoes I
 Melhorias Individuais
e/ou Resgate

Manutenção
Autônoma

Manutenção Planejada

Manutenção da
Qualidade

Gestão Antecipada /
Gestão Visual

Gerência de Operaçoes I
Setor Administrativo

Educação e
Treinamento

Saúde, Segurança e
Meio Ambiente
 Fluxo da Manutenção Puxada

Definir Máquina Crítica

(Produção, Manutenção, Qualidade, Segurança)

Definir Padrinhos para Máquina Crítica

(Produção, Manutenção, Qualidade, Segurança)

Elaborar plano de manutenção preventiva - Máquina Crítica

(Produção, Manutenção, Qualidade, Segurança)

Subdividir plano de manutenção em atividades Externas e Internas

(Produção, Manutenção, Qualidade, Segurança)

Implementar Manutenção Puxada

(utilizar tempo de máquina parada para execução das atividades internas)

Implementar rotina de reunião de análise crítica

(diária, semanal e mensal - Padrinhos da máquina crítica)

Gerência de Operaçoes I
 Sistema de Manutenção em ambiente Lean

CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DAS MÁQUINAS CRÍTICAS

Critério Fonte ou Modo de coleta Obervação

Custo de manutenção Histórico do sistema considerar somente o custo de material

Manutenção

entrevistas com a chefia do setor e com os

Histórico - Experiência
MTBF / MTTR funcionários experientes
Histórico - Sistema evitar utilizar média
Turnos de trabalho 1, 2 ou 3 Utilizar as horas extras trabalhadas
Processos únicos Engenharia de Processo considerar turnos de trabalho e processo alternativo
Definir a prioridade entre as máquinas dos setores de
Produção Máquinas gargalos / CCR's Reunião com os Chefes dos setores
produção ou da empresa
Utilizar a previsão de demanda para a definição da
IROG Defição da Empresa / PCP
Meta - serão consideradas máquinas (A)
Custo do Refugo ou Índice de qualidade ou custo da não
Considerar todos os custos da Qualidade
Retrabalho qualidade
Qualidade
Produtos forneceidos para Índice de qualidade ou custo da não Considerar todos os custos de reposição e imagem
as montadoras qualidade da empresa
Definir a prioridade entre as máquinas dos setores de
Segurança Risco de Acidente Reunião com os Chefes dos setores
produção ou da empresa

Gerência de Operaçoes I
 Sistema de Manutenção em ambiente Lean

RELAÇÃO DAS MÁQUINAS CRÍTICAS

Sistema Padrinhos Descrição Qualidade Produção Manutenção

SIBLO Cesar e Odair FURADEIRA HIDRAULICA ERLMANN (NACIONAL) X X X
SIBLO Cesar e Odair FURADEIRA MULTIPLA ERLMANN X X X
SIBLO Carlos e Moacir FURADEIRA MULTIPLA ERLMANN BT-2 (IMPORTADA) X X X
SIBLO Carlos e Moacir LIXADEIRA VERTICAL RAIO INTERNO X
SIBLO José e Alexandre RETIFICA MOTION RHE-600 X X X
SIBLO José e Alexandre RETIFICA DE ACABAMENTO X X
SIBLO Vagner S. e Ernani LINKAGEM DA LINHA 01 (EST. ALIM. EMP.) X X
SIBLO Cesar e Odair LINKAGEM DA LINHA 02 (EST. ALIM. EMP.) X X
ESTAMP José e Alexandre PRENSA EXCENTRICA GUTMANN X X
ESTAMP José e Alexandre PRENSA EXCENTRICA HARLO X X
SIPAS Ailton e Gilson PRE PRENSA EKA 100 TON X
SIPAS André e Willians PRE PRENSA X X X
SIPAS Samuel e Luiz PRE PRENSA X X X
SIPAS José e Alexandre PASTILHADEIRA SIMPLES X
SIPAS Giovano e Celso PRE-FORMADEIRA CORSTEEL X X
SIPAS Leandro e Fernando PRE-FORMADEIRA CORSTEEL X X
SIPAS Vagner S. e Ernani PRENSA HIDRAULICA 600T X X X
SIPAS Ailton e Gilson PRENSA BABINE(1) X X X
SIPAS Paulo e Celso PRENSA CIOLA X X X
SAPATA Flávio e Gilberto PRENSA EXCENTRICA (LINHA BOSCH) X
SAPATA José e Alexandre ESTUFA PARA CURA DO VERNIZ (LINHA BOSCH) X X
SAPATA Eduardo e Jorge ESTUFA PARA CURA DA COLA NA LONA (BOSCH) X X
SAPATA Eduardo e Jorge ESTUFA PARA CURA DA COLA NA LONA (BOSCH) X

Gerência de Operaçoes I
MANUTENÇÃO (MANTER)

PRODUTIVA
TOTAL
FLUXO PRODUTIVO

Gerência de Operaçoes I
 História e Características da Manutenção Produtiva
1950 1960 1970 1980 1990
Manutenção Ineficiente
1951
Manutenção Preventiva
1957
Manutenção Corretiva
1960
* Prevenção da Manutenção

TPM

Manutenção Baseada em Tempo

Manutenção baseada em condições

• Círculos de CQ (controle de Qualidade) - 1962
Atividades adminis- • Grupos de ZD (Zero Defeitos) - 1965
trativas Autônomas de • Atividades de JK (Jinshu Kanri) Controle Autônomo - 1965
Pequenos Grupos • Atividade de TPM - 1971
• Movimento de Acidentes Zero Praticado por Todos - 1973
Manutenção Preventiva Manutenção Produtiva TPM
1. Eficiência Econômica
(PM Lucrativo)
2. Sistema Total
(MP - PM - CM)
3. “Jishu - Hozen”
(Atividades de Pequenos Grupos)
Gerência
Manutenção Produtiva = MP +de
PMOperaçoes
+ CM I TPM = Manutenção Produtiva Total
 Conceitos Teóricos do TPM

O que é TPM – Manutenção Produtiva Total?

Segundo Seiichi Nakajima, é a promoção da

manutenção do Sistema de produção, fluxo
produtivo, a partir da integração do Homem x Posto
de Trabalho x Empresa. Onde, a manutenção dos
meios de produção ou fluxo produtivo, através do
combate as perdas, passa a ser responsabilidade e
ação de todos os setores da empresa (produção,
manutenção, processo, qualidade e setores de
apoio).
Gerência de Operaçoes I
 Melhorias
Individuais

Manutenção
Autônoma

Manutenção
Planejada

Manutenção da
Qualidade

Gestão Antecipada /
Gestão Visual

Gerência de Operaçoes I
Pilares do TPM

Setor Administrativo

Educação e
Treinamento

Saúde, Segurança e
Meio Ambiente
 Conceitos Teóricos do TPM

Quais são as bases fundamentais da

Manutenção Produtiva Total – MPT?

 A integração dos departamentos / setores;

 Os trabalhos ou ações em pequenos grupos (Equipe
Autônoma) no combate as perdas no Posto de Trabalho;
 Rompimento da definição funcional (a Produção
“Produz”e Os Setores De Apoio “Mantém”);
 Valorizar o conhecimento tácito (prático) do grupo.

Gerência de Operaçoes I
 Conceitos Teóricos do TPM
Perdas em um Posto de Trabalho

“Perdas são todas as atividades que geram

custo e não adicionam valor ao produto.”

“Nós devemos ter em mente que a maior das

perdas é a perda que nós não vemos”.
Shigeo Shingo

“A História do Gerenciamento da Produção pode

ser vista como um processo de avanço na análise
dos diferentes tipos de perdas (Produção,
Qualidade, Custo
Gerência e Entrega)”.
de Operaçoes I
 Conceitos Teóricos do TPM

As 6 Grandes Perdas

• Perda por quebra da máquina;

• Perda por mudança de linha/regulagem;
• Perda por parada temporária;
• Perda por queda de velocidade;
• Perda por defeitos/retrabalhos;
• Perda para entrada em regime.
Gerência de Operaçoes I
 Conceitos Teóricos do TPM

As 6 Grandes Perdas
A) Perda por Parada
- Perda por para acidental
1
- Perda durante a mudança de linha/regulagens
2

B) Mudança de Velocidade
- Operação em vazio/pequenas paradas
3
- Queda de velocidade de trabalho
4

C) Produtos Defeituosos
- Defeito no Processo
5
- Defeito no início da produção
6
Gerência de Operaçoes I
 Conceitos Teóricos do TPM

Iceberg Da Quebra Do Posto De Trabalho

Quebra

•Detrito, Sujeira e utilização incorreta;

•Retrabalho, Peça defeituosa;
•Atrito, desgaste, folga e vazamento;
•Regulagem, parâmetro de corte;
Falhas •Falta de Matéria Prima;
Inconscientes •Organização do P.T.;
•Estoque, Excesso de controle;
•Falta de padrão, desenho;
•Instrumento de aferição, dispositivo;
•Ergonomia, etc

Gerência de Operaçoes I
 Indicadores de Gestão

•IROG – Índice de Rendimento Operacional Global

•% de parada de máquina por manutenção no IROG;

• % da receita gasta com manutenção;

• Disponibilidade das máquinas com ênfase nos recursos

restritivos por Manutenção;

• % de manutenção preventiva X corretiva;

• MTBF e MTTR.
Gerência de Operaçoes I
 MTBF - LD 1 e LD 2

0,3
0,28 MTBF 1
Tendência MTBF 2
0,26
0,24
0,25
0,23 0,23
0,22
0,21 0,21
0,19
0,2
0,18 0,18 0,18
0,17 0,17 0,17
0,16
Dia

0,15

0,1

0,05

0
outubro novembro dezembro janeiro fevereiro março abril maio

Gerência de Operaçoes I
 MTTR - LD 1 e LD 2

30
MTTR1
MTTR 2

25
25
24 Tendência
22
20

19
Minutos

15 16
15
14
13 13

10 11 11
10
9
8 8 8

0
outubro novembro dezembro janeiro fevereiro março abril maio

Gerência de Operaçoes I
 Conceitos Teóricos do TPM
Índice de Rendimento
Operacional Global (IROG) ou IEG

IROG = ITO × IPO × IAP

ITO: Índice de Tempo Operacional

IPO: Índice de Performance Operacional
IAP: Índice de Aprovação de Produtos

Um IROG acima de 85% é considerado um bom resultado.

Gerência de Operaçoes I
 Índice de Rendimento Operacional Global (IROG)

µ
n

∑ tp xq i i
Onde:
i =1
global =

µ
T t = tempo do produto i
p = produto i
q = quantidade do produto i
Realizado
global = T = tempo disponível*
Previsto
Máquinas Críticas  Tempo Total
Produtividade Real do Sistema no Gargalo

Demais Máquinas Tempo Total – Paradas Programadas = Tempo Disponível

Como funcionou o Sistema quando ele foi utilizado?
Gerência de Operaçoes I
 Índice de Rendimento Operacional Global (IROG)

Máquinas Críticas
TEEP – Total Effective Equipment Productivity
(Produtividade Efetiva Total do Equipamento)
(indica o tempo que pode ser ganho para produzir em relação às 24
horas do dia )

Demais Máquinas
OEE – Overall Equipment Efficiency
(Índice de Eficiência Global)
(indica a eficácia do equipamento durante o tempo de operação
programado)

Gerência de Operaçoes I
 Índice de Rendimento Operacional Global (IROG)

IROG = ITO × IPO × IAP

ITO: Índice de Tempo Operacional

IPO: Índice de Performance Operacional
IAP: Índice de Aprovação de Produtos

IROG = ( 0,87 × 0,50 × 0,98 ) × 100 = 42,6%

Um IROG acima de 85% é considerado um bom resultado.

Gerência de Operaçoes I
 PILAR I – Melhorias Individuais - Resgate das
Condições Básicas do Posto de Trabalho

Resgate e Introdução de melhorias no P.T.

O que são condições básicas de um Posto de Trabalho?

•Organização, Ordem e Limpeza;

•Lubrificação, Reaperto e Regulagem;
•Parâmetros de processo e qualidade;
Gerência de Operaçoes I
PILAR II – Manutenção Autônoma
Condição
básica do P.T.

PILAR II, III e IV

MANTER

Tempo
Período de Perdas Resgate
antes do MPT
PILAR I
Gerência de Operaçoes I
 PILAR II – Manutenção Autônoma

CONTROLE AUTÔNOMO 7
PADRONIZAÇÃO
6
INSPEÇÃO GERAL DO PROCESSO
5
INSPEÇÃO GERAL
4
ELABORAR NORMA PARA LIMPEZA E
INSPEÇÃO 3 100
No. de Quebras
Ao término da 3a. Etapa

2
as perdas estarão
ELIMINAR FONTES DE SUJEIRAS reduzidas em média para

10%
LIMPEZA INICIAL 1 10
Etapas
ETAPAS
Gerência de Operaçoes I 1 2 3
 PILAR III – Manutenção Planejada
Condição
básica do P.T.

PILAR III

MANTER

Tempo
Período de Perdas Resgate
antes do MPT
PILAR I
Gerência de Operaçoes I
As 5 medidas para obtenção da “Quebra-Zero”
1- Estruturação da Condições Básicas – Resgate as condições Básicas

Organização / Limpeza / Lubrificação / Reapertos / Regulagens

2- Obediência às Condições de uso

Não forçar - Operação correta
Distribuição dos esforços
Fundações
3- Regeneração do Envelhecimento
Trocar peças ou conjuntos fatigados e redefinir pradrão
Preventivas
4- Sanar os Pontos Falhos Decorrentes do Projeto
Modificar pontos frágeis – Pontos de difícil acesso
Reforçar pontos críticos
5- Incrementar a Capacitação Técnica
Introduzir melhorias / Modernizar
Alterar componentes de normas desatualizadas ou não usuais

Gerência de Operaçoes I
 PILAR III – Manutenção Planejada

Pontos críticos de sucesso em um P.T.

Atividade prática de implementação do Pilar II (P.T. funcionando)

1. Com o P.T. funcionando o grupo define seus pontos críticos tais

como: parâmetros de processo, informações previstas nos painéis,
ferramentas, instrumentos, folhas de processo e qualidade,
desenhos, rendimento, indicadores de eficiência, perdas, etc...
(utilizar folha anexo)
2. O grupo justificar o porque da importância desses pontos para o
correto funcionamento do Posto de Trabalho.
3. O grupo Define os parâmetros funcionais de cada ponto, limite
superior e inferior de funcionamento, e os respectivos responsáveis
pelo controle.
4. O técnico responsável juntamente com o grupo define a frequência
da verificação (controle) dos pontos críticos.
Gerência de Operaçoes I
 PILAR IV – Manutenção da Qualidade

• DEFINIÇÃO
• TEM POR OBJETIVO DEFINIR AS CONDIÇÕES
DO EQUIPAMENTO QUE EXCLUAM DEFEITOS
DE QUALIDADE DO PRODUTO. AS CONDIÇÕES
DEVEM SER VERIFICADAS E MEDIDAS
REGULARMENTE PARA GARANTIR QUE SE
MANTENHAM DENTRO DE PADRÕES
PREVIAMENTE DEFINIDOS.

Gerência de Operaçoes I
 PILAR V – Gestão Visual e Gestão Antecipada

• OBJETIVO
•

• DIMINUIR OS PRAZOS UTILIZADOS EM DESENVOLVIMENTO,

PROJETO, COMPRAS E MONTAGEM DE NOVOS SISTEMAS E/
OU EQUIPAMENTOS
• DIMINUIR O TEMPO GASTO NO COMISSIONAMENTO
DOS SISTEMAS E EQUIPAMENTOS E NA
OPERACIONALIZAÇÃO DESTES
• GERAR SISTEMAS E EQUIPAMENTOS COM ALTO GRAU DE
AUTOMATIZAÇÃO , CONFIABILIDADE , MANUTENABILIDADE
E QUE NÃO NECESSITEM DE MANUTENÇÃO
(PREVENÇÃO DA MANUTENÇÃO )
• AUMENTAR O CICLO DE VIDA DOS EQUIPAMENTOS
• REDUZIR INVESTIMENTOS E CUSTOS DE SISTEMAS E
EQUIPAMENTOS
Gerência de Operaçoes I
PILAR V – Gestão Visual e Gestão Antecipada

AÇÃO CORRETIVA AÇÃO PREVENTIVA

(dia-a-dia) (próximos dias)

SETOR DE PRODUÇÃO SETORES: Qualidade,

Manutenção, Processo
(grupos de trabalho)
e Ferramentaria.
Gerência de Operaçoes I
 PILAR VI – Melhorias nos Processos Administrativo

• OBJETIVOS

• OBTENÇÃO DE ZERO PERDAS FUNCIONAIS.

• PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS E FORNECIMENTO

DE APOIO AS ÁREAS DE PRODUÇÃO COM A
QUALIDADE DESEJADA.

• ORGANIZAÇÃO DOS ESCRITÓRIOS.

Gerência de Operaçoes I
 PILAR VII – Treinamento Operacional

• DEFINIÇÃO
• TEM O OBJETIVO DE DESENVOLVER CONHECIMENTOS E
AS HABILIDADES DOS COLABORADORES

• NO PROCESSO DE EDUCAÇÃO 03 VARIÁVEIS DEVEM SER

CONSIDERADAS :

• CONHECIMENTO

• HABILIDADES

• ATITUDES
Gerência de Operaçoes I
PILAR VIII – Saúde, Segurança e Meio Ambiente

• OBJETIVO
• OBTENÇÃO DA MANUTENÇÃO DO NÍVEL
“ZERO ACIDENTE“.

• CRIAÇÃO DE ÁREAS DE TRABALHO LIMPAS

E SAUDÁVEIS.

• ESTABELECER UMA POLÍTICA AMBIENTAL.

Gerência de Operaçoes I