20020805-Focused Improvement(147pag)

Melhoria Focada
Dr. Hajime Yamashina

•Professor, Kyoto University
•Professor afiliado London Business School,
London University
•Membro da Royal Swedish Academy of
Engineering Sciences
•Integrante do RSA (the U.K.)
Introdução
Introdução
O que você vai aprender?
 Melhoria Focada – o que é isso?

 Visão Geral das ferramentas e técnicas de melhoria
 Kit de ferramentas BPB básico
 Exemplos de ferramentas e técnicas específicas do Kit de ferramentas
BPB básico
Segurança / Higiene &ambiente de
trabalho
Ambiente
Customer Service
Melhoria Focada
Manutenção
Autônoma
• Nosso mapa é o modelo WCM
Introdução
Manutenção Profissional
TPM Focalizado
Administração dos precoce

equipamentos
World Class Manufacturing
Controle de Qualidade Total do

Contexto - World Class Manufacturing
Produto
Medição, Documentação, Comunicação e Comprometimento
Desenvolvimento Pessoal
Redução de Custo
Introdução
• Nossa bússola é o Cost Deployment

Introdução
• Mas o valor encontra-se em nossa viagem

Introdução
Melhoria Focada – O que é isso?
 O que? – Grupos de ferramentas / técnicas para uso em pequenos grupos

 Quando – Depois de enteder as perdas principais
 Onde? - Use para atacar as perdas importantes identificadas
 Quem? – Pense grande, começe pequeno, produza continuamente, todo
mundo precisa ser envolvido
 Qual? – Seleção das ferramentas apropriadas / técnica é importante, baseada
no entendimento de capacidade, forças e fraquezas
 Como? –
Continue olhando
Ferramentas de melhoria
Enfoque Individual (Micro)
• 5G • Redução mudanças (SMED)

• 5 Por ques • Cp – Cpk (Processar Indices
de Capacidade)
• 5 Por ques por causa
Análise Lógica • Poke Yoke
• Análise Avarias • Mapeamento sequência de
valores
• Kaizen Veloz
• Kaizen principal (PDCA, • Redução de Energia
QC Story ) • FMECA (FMEA)
• Processamento Análise • Análise do Bottleneck
Ponto (Teoria de vínculos)
Chave: • Incluida • Kit Ferramentas Básico • Ter conhecimento de

Ferramentas de melhoria Enfoque
Sistemático (Macro)
• 5S • Almoxarifado TPM (FIFO,

• Manutenção Autônoma Kanban,)
• Manutenção Profissional • Controle Qualidade (TQC / TQM)
• Educação & Treinamento • Uma rede da Cadeia de
Aprovisionamento (Lean, Agile,
• Segurança, Saúde & Ambiente
JIT)
(SHE)
• Departamento TPM • 6 Sigma

Ferramentas de melhoria
Ferramentas Básicas
• Diagramas de causa e efeito
Levar e ordenar todas as possíveis causas sem qualquer omissão
• Diagramas Pareto
Eliminar problemas realmente sérios entre todas as perdas
• Gráficos e diagramas
Tornar visuais os dados
• Folhas de controle
Simplificar a coleta de dados e assegurar que nenhum item é omitido 7 Ferramentas
quando inspecionado
• Gráficos de controle
Controlar se um processo é sob controle ou não
QC
• Histogramas
Plotar a forma de distribição e a compara com as especificações
• Diagrama de Difusão
Encontrar correlação entre pares de dados

Ferramentas de melhoria Ferramentas
Básicas
• Diagramas de relações
Clarear problemas complexos identificando cnexões lógicas
• Diagramas Sistemáticos
Procurar sistematicamente os significados mais efetivos dos objetivos dados finalizados
• Diagramas Matriz
Esclarecer problemas através do pensamento multidimensional
• Diagramas de Afinidade
Descobrir problemas organizando dados em situações caóticas
7 Novas
• Diagramas de seta
Controlar programação expressão relações entre tarefas no Ferramentas QC
formulario de um rede
• Gráfico Programa do Processo de Decisão

Determinar o processo a ser usado para alcançar os resultados desejados
• Análise Matriz de dados

Organizar dados em uma matriz para fácil visualização e compreensão

Ferramentas de melhoria Ferramentas Básicas
• Estima e testes ou hipóteses
Estimar de populações e decider whether para aceitar ou rejeitar hípóteses
• Técnicas Desenho do experimento

Planejar racionalmente experimentos e analizar dados economicamente e precisamente
• Análise de Correlação
Investigar correlação entre variáveis
• Análise de Regressão
Investigar relações funcionais entre variáveis
• Polinômios Ortogonais
Divide e analisa variação em fatores
• Papel da Probabilidade Binomial

Estimar e testa hipóteses
• Técnicas Analiticas Simples

Estimar e testar hipóteses por simples cálculo usando grandes quantidades de dados
• Análises multivariadas
Identificar relações entre grandes números de variáveis e clarear a suas estruturas
• Otimização
Identificar estratégias que serão habilitarão sistemas ou processos para serem operados de
forma otimal
Básicas
• Técnicas de escolha de amostragem

Determinar a natureza e estado da população pegando amostras
• Inspeção de amostragem
Julgar se para aceitar ou rejeitar muito, de acordo com um particular plano de amostra
• Inspeção sensorial
Inspecionar usando sentidos fisicos
• Engenharia da Confiabilidade
Manter uma maquina funcionando racionamente conforme o seu ciclo di vida esperado

Básicas
• Técnicas IE
Alcançar a quantidade e qualidade requeridas no custo mais apropriado no tempo estipulado
• Técnicas VE
Reduzir custo analisando o valor dos produtos pelo aspecto funcional
• Técnicas OR
Prover tomadas de decisão com soluções quantitativas para os problemas
• Engenharia Criativa
Desenvolver a criatividade das pessoas

Introdução para o PDCA
O Ciclo de melhoria
Planej
Agir Fazer
Checar
Introdução para o PDCA
O Ciclo de melhoria
Manutenção melhoria
2.
Restauração e Ajuste
1. Melhoria condição
Investigação
da situação
atual
4.
Avaliação Medidas
tomadas
7.
Melhoria
Condição
6. 3.
Gerenciamento Análise das
Condição causas
Enfoque
7 Passos da Melhoria Focada
Seleção do tema Checar
Passo 7
Aqueles itens que podem ser
esperados para criar efeitos
elevados Monitoramento e
Criação do novo know-how Passo 6 expansão
horizontal
Análise de
custo
Passo 5 benefício
Planej
Atividade de projeto Atuar
com identificação do
Passo 4 método correto
Time de Projeto
Definição da áreaIdentificação das (3 a 7 pessoas)
ou equipamento 16 perdas maiores Passo 3 •Responsável linha
modelo
•(2) Produção
Escolha do tema •(1) Técnico
•Processo Gargalo
•Grandes perdas Passo 2 Preparação do •(1) Manutenção
plano de difusão •(1) Outro
Fazer
Passo 1
Enfoque
Seleção do tema 2)
Passo 7
esperados para criar efeitos Resultado
elevados ? Monitoramento e
horizontal
Análise de
custo
Passo 5
1) Por benefício
que? Atividade de projeto 4)

Passo 4 método correto Próximos
Time de Projeto passos
Identificação das
(3 a 7 pessoas)
Definição da área16 perdas maiores Passo 3 •Responsável linha
ou equipamento
modelo •(2) Produção
•Processo Gargalo
•Grandes perdas
Passo 2 Preparação do •(1) Manutenção
3) Enfoque?
Passo 1
PDCA nas Operações
Diário de Bordo
Brighton,
Sussex
16:00
Jersey, Channel
Isles 08:00
PDCA nas Operações
Diário de Bordo
Brighton,
Sussex Direção
16:00 14:00 do vento
15:00
12:00
13:00
10:00 09:00
11:00 Jersey, Channel

Isles 08:00
Melhoria Focada
Alerta de Saúde
O uso escasso de um método pode prejudicar

seriamente a sua saúde
Causas de falhas na Melhoria Focada
Falta de boa vontade
Sem urgência
Sem operacionalidade
Sem comprometimento
Moral
Pessoal
Falta de visão e & escassa identificação do problema
Não “ver" o problema IR A LUGAR

Não identificar claramente o NENHUM
problema
Falta de objetivos e desenvolvimento
Sem tempo de produção

disponível
Falta de disciplina
Falta de habilidadess
Sem dinheiro
Sem recursos
Análise escassa (uso errado de métodos)
Técnica Escassa
Sem claro entendimento de como isso funciona

Sem Processo Sistemático
Análise não abrangente – técnicas incorretas
Tentar solucionar com o tipo de solução errado
Ligação ilógica entre causa e efeito
Solução do problema dentro da sua cabeça
Solução do efeito NÃO da causa
Fazer suposições
Pular para as
conclusões
Falhas em realizar as contra medidas
Falhas no atuar
Culpa Medo de falhar
Falta de
Confidência
Falta do controle de resultados
Performance não melhora ou pior,

decresce
Frustração
Falta de expansão horizontal
Dinheiro é desperdiçado
Enfoque
Seleção do tema
Passo 7
esperados para criar efeitos
elevados Monitoramento e
horizontal
Análise de
custo
Passo 5 benefício
Atividade de projeto
Passo 4 método correto
Time de Projeto
Definição da áreaIdentificação das (3 a 7 pessoas)
ou equipamento 16 perdas maiores Passo 3 •Responsável linha
modelo
•(2) Produção
•Processo Gargalo
•Grandes perdas Passo 2 Preparação do •(1) Manutenção
Passo 1
Enfoque
Seleção do tema
Aqueles itens que podem ser esperados para criar
efeitos elevados
Criação do novo know-how
Passo 1
Definição da área ou
máquina modelo
•Processo afunilamento
•Grandes perdas
Passo 1 – Maior Perda
Custo e Perdas (Perda A / Perda Orçada) (Perda B Cost Deployment) (Perda C / Perda de referência)
Perda Melhoria Perda Melhoria
Um desafio para
(Perda que pode ser
Custo
perda zero
eliminada)
Actual (perda total)
cost Custo padrão
Custo alvo
Custo Ideal
Rank Perda A Perda B Perda C
Nome Perda padrão Perda padrão teóricas Perda padrão ideal
Como compreender a perda Perdas criadas pela digression do Perdas criadas pela digression da Perdas identificadas pelo ponto
padrão situação ideal teórica baseada no devista do caso ideal sem o vinculo
processo atual atual ou perdas identificadas pelo
ponto de refêrencia ou perdas
identificadas por qualquer solução
inovadora.
Conceito da Melhoria Observar baseada no principio dos Detect losses from the viewpoints of Remodelar o equipamento, introduzir
5G. the operating principle and standard novas máquinas e/ou reconstruir o
Perdas criadas pela digression do and eliminate the detected losses. processo
padrão.
O padrão das perdas detectadas Perda A Perda B Perda C

5 ～ 10% 7 ～ 15% 15 ～ 30%
Produção
Role
Funcionarios
assignment
*Técnicos
*Func. Administrativos
Passo 1 – Priorização da perda
TRANSFORMAÇÃO TOTAL CUSTOS&PERDAS

Passo 1 – Priorização da perda
Fábrica(*):CUSTOS & PERDAS (Custos)
Passo 1 – Priorisação da perda
Fábrica(*): PERDAS TOTAIS
Passo 1 – Priorisação da perda
CUSTOS TOTAIS & PERDAS (Máquinas)
Passo 1 – Seleção da área modelo ou equipamento
Impacto, Custo e Análise facilidade
Stratification Impacto Custo Facilidade Times em

Tipo Perda £’000 Atacável
loco
H=5 H=1 H=5
Wet End
527.6 5 2 3 30 Sim
Yes
ProcessXStop
Y 302.6 4 1 1 4 Não
Z 185.3 3 1 1 3 Não
Wet End
U 102.1 3 2 3 18 Yes
Sim
Breakdown
V 75.6 2 1 1 2 Não
Winder W 45.5
2 4 4 32 Yes
Sim
Breakdown
Enfoque
Seleção do tema
efeitos elevados
Passo 2
Identificação das
16 maiores perdas
Passo 2 – Identificação das 16 maiores perdas
Identificação
É uma análise de dados técnica para

entender o que o dado está nos dizendo.
Analise a dado, identifique as perdas e

organize em termos de severidade.
Depois pegue a maior perda e repita este

processo até que você tenha descoberto
algum modelo com os dados que pareça os
pontos escolhidos do problema.
7 Passos do Focused Improvement
Passo 3 – Decida o tema, planeje & prepare
 Se nós extratificamos todas as nossas perdas, nós podemos contruir
uma árvore de perda / custo
A11
A12
A1 A13
A211 A2111
A21
A212 A2122
A A2 A22
A213 A2133
A23
Oportunidade
Total
A3 A31
A32
16 Maiores Temas
Perdas A33
Enfoque
7 Passos do Melhoria Facilizado
Seleção do tema
efeitos elevados
Passo 3
Escolha do tema
Preparação do plano e
difusão
Passo 3 – Defina o tema, planeje & prepare
Exemplo Plano de Melhoria

Custo para Due Due
Ferramenta
Tema Oportunidade Quant. Entregada Entregar Benefício Liq Y1 Apropriada Time Início Fim
A 527.6 100 40 60 PPA IA, PW, PG, FL Out-03 Dez-03
B 302.6 15 9 6 PM
C 185.3 55 25 30 Inovação
D 102.1 50 5 45 Major Kaizen PD, OG, AL Jun-03 Aug-03
E 24 1 23 AM PD, OG, ML, JH Jun-03
F 75.6 6 1.2 4.8 PM
G 45.5 28 1.6 26.4 AM IE, SL, KF Jun-03 Dez-03
H 2 1 1 Treinamento Set-03
I
Total 1238.7 280 83.8 196.2 PPA
% Entregada 22.60%
Deliverable como % do COP 5%

Entregado v objetivo 5%
Enfoque
Passo 4
•Time de
Projeto(3 a 7
pessoas)
•Responsável linha
•(2) Produção
•(1) Técnico
•(1) Manutenção
•(1) Outro
Passo 4 – Time de Projeto
Construir Time de Projeto

Stratification
Enfoque
Passo 5
Atividades de projeto
com a identificação
de métodos corretos
Passo 5 – Comece identificando o Fenômeno
Fenômeno
 3G
 Observação dos fatos
 Use seus 5 sentidos
7 Passos da Melhoria Focada Passo 5 – Projeto de
trabalho usando técnica apropriada
Identifique o Fenômeno
GEMBA Va para o local

GEMBUTSU Examine o objeto 3G
GENJITSU Checar fatos e figuras
GENRI Refira-se a teoria
5G
GENSOKU Seguir o padrão operacional
5W's & 1H é a ferramenta para

5W's & 1H completar o processo de identificação
 QUAL  QUEM
 Qual coisa/produto em que você viu o O problema é relacionado a uma habilidade?
problema?
 QUAIS
 QUANDO Quais tendências (modelos) você viu o
Quando o problema ocorreu? problema?
 ONDE  COMO
Onde você viu o problema? Como o estado mudou do original?
“Eu mantenho seis servidores honestos

Eles me ensiraram tudo que que eu sei
Seus nomes são O QUE e POR QUE e QUANDO
e COMO e ONDE e QUEM". De 'Just So Stories de Rudyard Kipling
Passo 5 – Projeto de trabalho usando técnica apropriada
5W’s & 1H
Qual QUANDO
 Qual produto estava na máquina ?  Quando o problema ocorreu ?
 Qual material foi usado ?  Isto é continuo ou intermitente ?

 Qual tamanho ?  Isto está em fase de start up ?
 Quando é para ser feito?  Isto é antes ou depois das mudanças ?
 Quando é está sendo feito?  Que horas ou periodo ?
 Quando pode ser feito?  Onde é para ser feito?
 Quando mais poderia ser feito?  Onde é está sendo feito?
 Quando mais pode ser feito?  Onde pode ser feito?
 Quando WUS está ocorrendo?  Onde mais poderia ser feito?
 Onde mais pode ser feito?
 Onde WUS está ocorrendo?

5W’s & 1H
ONDE
 Onde você viu o problema (Linha / Máquina / Local) ?
 Qual parte particular você viu que o problema está ?
 Onde no material você viu o problema ?
 Onde está a pessoa para fazer isso?
 Por que fazer isso?
 Por que fazer isso lá?
 Por que fazer isso então?
 Por que fazer isso dessa forma?
 Algum W está acontecendo no nosso pensamento?

5W’s & 1H
QUEM
 O problema está relacionado a habilidades ?
 Em outras palavras algum individuo afeta o problema, ex.
 O operador particular encontra o problema, mas outros operadores não
 Os operadores em um turno encontram o problema, mas os de outros turnos não
 Os engenheiros encontram o problema, mas os operadores não
 Ou vice-versa ?
 Quem é para fazer isso?
 Quem está fazendo isso?
 Quem poderia fazer isso?
 Quem mais poderia fazer isso?
 Quem mais pode fazer isso?
 Quem está permitindo que WUS (desperdicio, desuniformidade e deformação)
aconteçam?
5W’s & 1H
QUAL COMO
 Qual modelo ou sequência o  Como o estado do equipamento
problema tem ? mudou da otimal condição normal de
funcionamento (moido, torcido,
 O problema acontece sem ordem ou rasgado, etc.) ?
tem um modelo ?
 Quantas vezes o problema acontece
 Exite um problema em uma direção (Diário, semanal, mensal ou também
particular ? por hora) ?
5W’s & 1H - Exemplo

Fenômeno = Luz da lâmpada do OHP quebra
Análises:
1.O que? - OHP Luz da lâmpada

2.Quando? – Quando acende
3.Onde? – Filamento da lâmpada edge
4.Quem? - Independente
5.Que? – De repente, repetidamente
6.Como/Quantos? - Queimou/ 5 vezes em 6 Meses e lâmpadas
estão durando uma média de 10 hs.
5W’s & 1H - Exemplo

Fenômeno Inicial = Lâmpada do OHP quebra
Releitura Fenômeno = Ao acender o

OHP o filamento edge da lâmpada
rompeu. Isto acontece de repente e
repetidamente; 5 vezes em 6 meses com
uma média de vida da lâmpada de 10
horas e aconteceu com varias pessoas
diferentes.
Linha
Máquina
Data
5W, 1H Folha de Análises
Fenômeno Inicial
*Com o que
* Any o Fenêmeno
variation amongsepeople
parece? Qual produto,
involved in the máquina, material foi
operation?
Qual usado? Qual tamanho?
(shifts, new operators, temporary staff, floaters)
Quando * Quando o fenômeno ocorreu? Quando na sequência da operação: startup,

rodagem continua, problema intermitente, desligamento, mudança?
* Onde você viu o fenômeno? Onde no equipamento ou material vocÊ viu

Onde ofenômeno?
* Quem isso afeta? Todo mundo? Ou isso não é problemapara algumas pessoas ou
Quem times? (Se é, qual informação eles podem oferecer?) A habilidade é relacionada?
* Que tendência ou modelo possui o fenômeno? Ex. O fenômeno é mais frequente

Que segunda de manhã? Ou é de natureza casual? Em que direção o fenômeno acontece?
(Nota: Poucos fenômenos são verdadeiramente causuais!)
* Como é o estado do equipamento alterado do otimal? Quantas vezes o problema

Como ocorreu?
Fenômeno Revisado
 Uma vez completo o fenômeno nós estamos prontos para escolher a

técnica apropriada para solução do problema
 Treinamento especifico em cada enfoque da solução do problema pode
ser requisitado
 Os próximos passos da solução do problema irão diferenciar-se
conforme o enfoque tomado
Ferramenta Melhoria
Perdas Equipamento
 Perdas avarias máquina

Falta de condições básicas ⇒ AM*
Falta de manutenção preventiva⇒ PM*
 Perdas mudança
⇒ Ajustar redução tempo*, SMED
 Perdas pequenas paradas
⇒ Enfoque Sistemático para reduzir pequenas paradas*
 Perdas defeito de qualidade
⇒ O básico do QC*
 Perdas de Startup
Passo 1 Visão geral das situações correntes 1) Flutuação do tamanho da peça no momento do startup de manhã
2) Tempo até estabilização do ciclo
3) Tempo inativo
4) Número de ajustes de tamanho
5) Ferramenta de ruptura
6) Cp valor
7) O número de reparos de defeitos
Obtenha um ponto de referência e determine um objetivo
Passo 2 Cheque o óleo de funcionamento e o óleo de lubrificação 1) Tipos de óleo (viscosidade)

2) Abastecer pressão / temperatua do óleo de lubrificação
3) Grau de contaminação do óleo
4) Relação entre temperatura do óleo e tempo do ciclo
Passo 3 Visão geral das partes importantes do equipamento 1) Partes e seus materiais
2) Sistema de lurificação (superficies deslisantes)
3) Vista geral nas partes sem problemas
Passo 4 Investigue a seção onde o aquecimento do reservatório aconteceu 1) O setor onde o aquecimento do reservatório acontece
2) Ajustar o ponteiro do marcador no completamento em um dia de operação e checar as
alterações do tamanho no inicio no dia seguinte
 Perdas de Startup
Passo 4 Medição do aquecimento do unidade do reservatório 1) Investigar métodos de medição
(Tipos de sensores / posições de medição)
2) Mudaças na temperatura de funcionamento do óleo e óleo de lubrificação
3) Desenhe a curva de aquecimento do reservatório
(Mudnças nos volumes do eixo principal do óleo / série do óleo da tabela e do óleo do eixo a
tempo)
Passo 5 Tentativas de medidas de combate 1) Padronização do tempo inativo em conexão com a estabilização do aquecimentoda unidade
2) Programação automática para a correção
Passo 6 Medidas de combate fundamentais 1) Restauração medidas

2) Repetição dos experimentos atráves da triagem e erros
＊ Pressão do óleo lubrificante
＊ Controle temperatura do óleo
＊ Tipos de óleo de funcionamento
3) Melhoria dos métodos visando minimizar o aquecimento da unidade
＊ Checagem do material
＊ Resfriamento da seção onde aconteceu o aquecimento
Passo 7 Padronização
Training & operators

 Perdas de velocidade
Passo 1 Examine a o balanço de capacidade dos processos 1) Comparação dos tempos dos ciclos do processo
Tempo de intesidade do processo = 2) Atual tempo do ciclo (ciclo dividido por resultados gerais do equipamento),
Padrão CT pegue fatores de obstrução (quebras / pequenas paradas frequentes / setup, etc.)
Resultados totais into consideration
(CT = tempo ciclo) 3) Esclarecer 1º ~ 3º processos neck
Passo 2 Fixe condições de processamento

(padrões temporários)
Passo 3 Pegue um grafico 1) Medir o tempo do ciclo para cadaasure the cycle time for each motion
2) Medir alimentação rápida / alimentação lenta
3) Escolha método de medição apropriado para aferição segura
4) Comparação com o visigraph no estágio de design e situação atual
Reveja problemas que irão aparecer quando a velocidade for 1) Reer problemas passados quando a velocidade foi aumentada
aumentada ＊ Ocorrência de pequenas paradas frequentes
＊ Ocorrência de defeitosOccurrence of defectives
＊ Diminuição do Cp value
Passo 4 Encurtar o tempo do ciclo (1) 1) Menor tempo de corte de ar

“Ar corta tempo e tempo inativo” 2) Clarear cada movimento e os seus tempos inativos
3) Estudar a efetividade de cada movimento
4) Examinar ferramentas complexas integradas
5) Desenvolver o método para encurtar tempo inativo
 Perdas de velocidade
Passo 4 Encurtamento tempo ciclo (2) 1) Medir a carga de trabalho pelo visigraph e estudar possibilidades de encurtamento do tempo
Rever a condições de processamento atuais (tentativas padrões) 2) Estudar possibilidade de encurtamento do tempo pelo medição de vibrações
estudo do aumento da velocidade do movimento 3) Checar Cp value
4) Estudar o tempo de vida do corte das lâminas
5) Revisão da sequência de corte
6) Revisão das condições de corte
7) Estudar cacidade de aquecimento e compará-la com o valor teórico
8) Revisão das condições otimais
9) Checar uma possibiliade de operações paralelas
Revisão dos problemas me caso de aumento da velocidade 1) Revisão de problemas em caso de tempo do ciclo encurtado e/ou aumentada a frequência de rotação
＊ Cp value
＊ fenômeno defeituoso
＊ anomalias mecênicas (Tempo de vida das pertes ficando mais curto)
(surgimento de vibração ou rupturas)
2) Repetir as experiências por teste e erro
Passo 5 Cheque o cuidado com o equipamento 1) Medir o cuidado estático do equipamento

Garanta um tempo de vida das partes mais longo 2) Investigar as medidas para incrementar o tempo de vida das partes
Passo 6 Análise pontos de processamento para os problemas restantes
Plano de melhoramento / implementação
Passo 7 Determinar as condições de processamento (estabelecimento dos

padrões) e treinar operadores
 Perdas troca de ferramenta de corte
Passo 1 Exemine nas situações atuais 1) Padrões atuais de troca de ferramentas e suas flutuações
2) Examinar o estado do volume das ferramentas de corte (relação entre o número de unidades processadas
e o estado do volume)
3) Quebras / problemas da ferramenta de corte e sua frequência de acontecimeno
4) Montar método da ferramenta de corte e o cuidado do operador
5) Relação entre o volume realizado da ferramenta de corte e a superficie irregular
6) Custo da ferramenta de corte
Passo 2 Melhoramento do tempo de vida flutuante da ferramenta (1) 1) Velocidade de corte e alimentação velocidade
Examine as condições de atuais de corte 2) Comparação do padrão de corte e a condição atual
3) Forma da ferramenta de corte / material / pedaços
4) Forma das quebras
Passo 3 Melhoramento do tempo de vida flutuante da ferramenta (2) 1) Fixar método (apertar torque / superfície de contato)
Examine o cuidado dos equipamentos / jigs 2) Examinar os cuidados estáticos e dinâmincos
3) Rigidez dinâmica do arbor / holder
Passo 4 Extensão do tempo de vida 1) Material / forma da ferramenta de corte

(Abordagem pelo aspecto técnico específico) 2) Estudo da disposição e applying coolant
3) Chip breakers
4) Mudanças na sequência de processamento
5) Revisão da sequência de corte (experimentos)
 Perdas mudança ferramenta de corte
Passo 5 Previsão do tempo de vida da ferramenta (1) 1) Modelo vibração
(Enfoque do ponto de vista da análise de vibrações) 2) Análise frequência
Aumentar o valor médio da vida da ferramenta de corte 3) Examine a vibração do equipamento periférico
4) Cálculo da frequência di rotação e o seu valor de pico
5) Outras partes rodantes (frequências e valores de pico da mudança de marchas de tração e velocidade
6) Checar as mudanças na vibração pela mudança das condições de corte
7) Mensuração da vibração
8) Estudo da atual frequência de rotação e vibração e ressonância com outras partes rotacionais
9) Estudo das condições de corte para minizar as vibrações
Passo 6 Previsão do tempo de vida da ferramenta (2) 1) Padrões do motor e do fator de carga
(Enfoque do ponto de vista das técnicas elétricas) 2) Relação entre o número de unidades cortadas e o o volume elétrico atual
Prever a vida da ferramenta de corte 3) Relação entre o número de unidades cortadas e eficiência da força elétrica da unidade
Passo 7 Confirmação dos efeitos 1) Delimitar o tempo de vida através de experimentos

2) Avaliação do fenômeno de chipping
3) Relação entre o número de unidades de corte e o wear volume
4) Relação entre o número de unidades de corte, wear volume e superfície irregular
5) Co-relação entre a magnitude da vibração e caracteristicas de qualidade
6) Avaliação do custo da ferramenta de trabalho
Padronização
Educação dos operadores

Ferramentas de Melhoria
Perdas de trabalho
⇒ O básico do IE *
Material losses
Perdas de material
⇒ O básico de QC*
Material losses
*O material nesta matéria está disponível.
Perdas Esporádicas e Crônicas
Chave
Chaveéérestauração
restauração
･･ Para
Para voltarao
voltar aonível
nívelanterior
anterior
Chave
Chaveééinovação
inovação
･･ To
To achieveoptimal
achieve optimalconditions
conditions
Perdas
Perdascrônicas
crônicastornaram-se
tornaram-seobvias
obvias
quando comparadas com condições
quando comparadas com condições
otimais
otimais
Características das Perdas Cônicas
Perda Obvia Escondida
1. Avarias esporádicas ×
Avarias crônicas ×
2. Configuração e ajustes × ×
3. Rodar em marcha lenta e paradas ×
4. Velocidade ×
5. Defeitos de qualidade esporádicos ×

Defeitos de qualidade crônicos ×
Caracteristicas das Perdas Crônicas

• Frequentemente latentes
• Perdas negligentes por acidente
• Ocorre frequentemente
• Pode ser facilmente restaurada pelos operadores
• Raramente chega até o supervisor
• Difícil para quantificar
• Pode ser detectada através de comparações com condições
otimais
Causas de Perdas Crônicas

Cause
Cause Cause
Cause
(Single cause) (Multiple causes) (Complex combination of causes)

Difficulty in pinpointing cause
Hierarquia Solução do Problema

Complexidade do
Problema
PPA
Major
Kaizen
Speedy
Kaizen
5 Why
5G
1 semana 3 Meses Tempo
gasto
Técnicas de Solucionamento Problema

 5G
 Muito direto – seguir 5 passos
 Restaurar condições para padrão
 Padrão alto deve ser aplicado
 Surpreendemente poderoso
 Prática leva a perfeição
 Sempre comece aqui e preferivelmente termine aqui se você puder
 Pode conduzir para ferramentas de alto nível
 Bom para tipos de perda simples esporádica e crónica
5G
GEMBA Va para o local

GEMBUTSU Examine o objeto
GENJITSU Checar fatos e figuras
GENRI Referir-se a teoria
5G
GENSOKU Seguir o padrão operacional
Técnicas de Solucionamento Problema

 5 Por ques
 Suficientemente direto – seguir passo no pro-forma
 Útil em reuniões, discussões
 Larga aplicação
 Usado para falhas esporádicas incluindo Análise de Avarias
 Largamente usada na WCM / TPM incluindo outras técnicas de MF(FI)
 Disciplina é necessária para verificar cada passo
 Surpreendentemente poderoso
 Prática leva a perfeição
 Bom para falhas esporádicas, mas não para perdas crônicas a não ser causa individual
Linha
Máquina
Data
Análise 5 Porquês Folha 1
Problema (Sumário do Fenômeno)
Porque? Resposta Ação

(Encontrando Fato)
PORQUE 1
PORQUE
2
PORQUE
3
PORQUE
4
PORQUE
5
Contramedidas para lidar com a causa principal
Linha
Máquina
Data
Análise 5 Porquês Folha 2
Problema / Fenômeno Tempo parado
Benefícios Potenciais
Tempo conserto
Classificação da Esporádica
falha
Crônica
1. Porque 2. Porque 3. Porque 4. Porque 5. Porque
Método Método Método Método Método

Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados
Verificação Verificação Verificação Verificação Verificação
Verific S/N Verific S/N Verific S/N Verific S/N Verific. S/N
Ação Ação Ação Ação Ação
Análises 5 Porquês – Um exemplo
Fenômeno = Lâmpada do OHP quebra
Análises 5 Porquês – Exemplo 1
Fenômeno
Causa
(Resultado)
Fenômeno Causa
(Resultado) Causa Keep going until you have the
Verificação
Fenômeno
Verificação (Resultado) root cause !!
Fenômeno
Verificação (Resultado)
Exemplo 1:
- A lâmpada de um OHP quebra
Por que? Resposta Ação

Por que a lâmapda quebrou? O filamento rompeu Substituir a lâmpada
Por que o filamento rompeu? A lâmpada superaqueceu Verificar de encontro ao padrão
Por que a lâmpada superaqueceu? O OHP foi desligado incorretamente Checar procedimentos
Por que o OHP foi desligado Porque o operador não sabia que Rever comunicação
incorretamene? existia um procedimento específico
Por que o operador não conhecia o Nenhuma etiqueta na máquina para alertar Melhorar treinamento e uso de cartões
procedimento?
Por que o quadro caiu da parede ?
Condições Ideais
Enfoque das Condições Ideais
Fenômeno Inspeção Julgamento Porque Porque
Itens (1) (2)
Carga excessiva no
parafuso?
OK
Parafuso errado? Parafuso errado? Parafuso desehado para

A pintura caiu da Problema placa de madeira
parede ?
Parafuso pequeno ? Parafuso incapaz de fixar-

OK se na parade
Parafuso na parede
muito grande ? OK
Parede danificada
pelas tentativas de
parafusar?
OK
Why Why - Verificação
Verificação Processo Resultados
Hipótesis Verificação Métodos

A. Comparação Pratica
Verificação - de Hipótesis B. Fatos/Dados
C. Experiência
Resultados D. Outro
Ações tomadas

Por que o quadro caiu da parede ?
Regras & Principios

Enfoque dos Principios e Regras
Fenômeno Porque (1) Porque (2) Porque (3) Porque (4)
O quadro caiu da Somente um gancho foi

parede Resistência Força aplicada O peso do quadro é
usado para segurar o
entre parafuso e np parafuso é maior do que o
quadro
a cavidade da muito grande coeficiente do atrito
parede é menos entre a parede e o O lado errado do
do que a força parafuso parafuso foi usado
aplicada pelo
quadro. Um peso externo foi A criança estava
alicado no quadro balançando no quadro
As propriedades do
Resistência material da parede Parafuso colocado no
entre parafuso e são insuficientes para almofariz
a parede é segurar o peso
insuficiente aplicado A parede se movou
causando uma rachadura
A distância entre o O lado errado do

buraco e o parafuso é parafuso foi usado
muito grande
reduzindo o Foi usado o lado
coeficiente de atrito incorreto da broca.
Técnicas Solucionamento Problema
 Speedy Kaizen
 Principais veiculos para Melhoria dos 4M (Homem, Máquina, Método, Material)
 Precisa mais detalhes do que técnicas anteriores, mas ainda direto – siga passos do pro-forma
e descrição do processo
 Largamente usado no WCM / TPM, muito bom nos passos 2 e 3 da AM para fazer Melhorias
nas máquinas, melhorar padrões CIL
 É preciso disciplina para completar cada passo.
 Bom para lidar com Melhorias simples, normalmente usado por 1 ou 2 pessoas
 Pratica leva a perfeição
 Operadores podem precisar de algum suporte técnico
 Bom para Melhorias gerais, ideas de esquemas sugeridos, aplicações dentro do negócio
Linha
Máquina
Data Inicio
Folha Speedy Kaizen
Data Completamento SK Nº Equipamento Tema Time
Circule as áreas de impacto que o SK contribue S Q P C DM Detalhe a solução escolhida
PLANO Fazer
Fornecer uma clara descrição do fenômeno
Que tipo de perda tem como resultado?
Qual é o CUSTO dessa perdas?
Determine root causa
Lado de corrimento do
Considere possíveis soluções
Picture
óleo Quem é responsável pela implementação?
Quando será implementada?
Quando irá custar?

Prepare o seu OBJETIVO
É uma implementação válida? – Sim/Não
Qual outras açõessão necessárias para alcançar o objetivo? Qual nível de Melhoria a solução escolhida deu?
Que outra ação é necessária para garantir que o novo padrão é sustentado através das
mudanças? O objetivo foi alcançado? Sim/Não
Algum risco imprevisto foi introduzido?
Sim/Não/Detalhes
AGIREste Speedy Kaizen pode ser aplicado em qualquer lugar? Sim/Não
Review Date
Se ‘Sim’, que ações são necessárias para controlá-lo?
.
CHECAR
Linha
Máquina Speedy Kaizen Process Description
Data Início
Data Completamento SK Nº Equipamento Tema Time
Circule as áreas de impacto que o SK contribue S Q P C DM Detalhe a solução escolhida
PLAN Descreva a solução e use rascunhos.
FAZER
Fornecer uma clara descrição do fenômeno Use 5W, 1H para clarear o fenômeno.
Nota – Mais específica a sua descrição, masi fácil de resolver será o seu problema. Por exemplo:
O fênomeno se parece com o que? Use esboços, fornece evidência ou exemplos se possível. Que produto, máquina, material foi usado?
Qual tamanho?
Quando o fenômeno ocorreu? Quando na sequência da operação; startup, rodagem, problema intermitente, desligamento, alteração?
Onde você viu o problema? Onde no equipamento ou material você viu o fenômeno?
Quem ele afetou? Todo mundo? Ou não é um problema para alguns individuos ou times? (Se é, qual informação eles podem oferecer?) A habilidade é relacionada?
Que tendência ou modelo o fenômeno tem? Ex. O fenômeno é masi frequente às segundas de manhã? Depois da alteração? Ou é de natureza casual? Em qual direção o
fenômeno aconteceu? (Nota: Muitos fenômenos não são casuais!)
Como está o estado dos equipamento alterado do otimal? Quantes vezes o problema ocorreu?
Etc, Etc. Encontre quantas maneiras for necessário para descrever o fenêmeno acuradamente.
Que tipo de perda está resultando? Risco de segurança? Perda de rendimento? Esporádica / Perda crônica? Insignificantes / importantes paradas? Perda
de velocidade?
Material / Perda de empacotamento? Atividade sem valor adicional?
Qual é o custo dessa perda?
Nota: Este processo é desenhado para fornecer a motivação para solucionar o problema.
Ex. Por que isto continua dando está perda como retorno? Use informações custo / perda deployment? Considere perdas encontradas.
Por exemplo: Expresse a perda em termo de custo oportuno ’£’s, ou desperdicio de produto (£’s)
Ou em termos de horas por ano, ou produtos (Metro quadrado, Kg)
Ou em termo de análise de risco se isso é uma garantia de segurança.
Determine causas principais
Quem é responsável pela implementação?
Use ferramentas de análise simples, como 5G, 5 WHY.
Considere possíveis soluções (Objetivo de 3 a 5 soluções) Picture
Pense sobre critico / desejável sucesso fatores. Considere facilidade e custo da implementação. Esboçe possibilidades. Quando será implementada?
Determine seu objetivo
Que nível de Melhoria você está objetivando? Eliminação? Redução? Quanto?
Dust Quando irá custar?
Use SMART (Especifico / esboço, Mensurável, Alcançável / Acordado, Realistico / Resourced, Time bound) Dust
Collector É uma implementação válida? – Sim/Não
Qual outras açõessão necessárias para alcançar o objetivo? Qual nível de Melhoria a solução escolhida deu?
Informe os números SK numbers para demais Melhorias. Provide evidence! e.g. Before and after tally charts, OEE data etc.
O objetivo foi alcançado? Sim/Não

Que outra ação é necessária para garantir que o novo padrão é sustentado através das Algum risco imprevisto foi introduzido?
mudanças? Anexe cópias do completo signed off One Point Lessons e Inspeção Manutenção Autônoma. Sim/Não/Detalhes
Para checar, consulte novamente o Checklist Controle de Alterações, e procure avisos necessários.
Este Speedy Kaizen pode ser aplicado em qualquer lugar? Se ‘Sim’, que ações são necessárias para controlá-lo?
ACT Sim/Não
Review
Se ‘SIM’, indiqueDate
o lugar e informe os SK numbers para cada aplicação adicional.
.
CHECAR
7 Passo da Melhoria Focada

 Kaizen Principal (Major Kaizen)
 Ferramentas pesadas para Melhoria com grandes times e escala de tempo mais longas
 Precisa considerar se é uma atividade full time ou part time
 Pode ser usada como uma Kaizen Blitz onde existe um pequeno burst de alta atividade com um time bem
reforçado
 O tamanho normal do time é de 3 a 7 pessoas, preferível número impar (Blitz maiores)
 Facilitação e competência técnica são necessárias para construi-lo
 Detalhamento é um acréscimo adicional e o processo fica mais envolvido
 Trabalho é gravado no quadro visual o quel precisa de um quadro separado para cada passo
 Team leader / facilitador precisa manter a disciplina no passo
 Inclusão do Escritório / vendas / marketing pode adicionar grande valor oferecendo “nova” perspectiva
Processo Major Kaizen
Entende o
Problema
Ação Adicional Identique
razões
Aja
Monitore
Soluções
Cheque Planeje Valide
Razões
Faça
Gere e
Implemente Priorise
Soluções Soluções
Passos dentro do Processo Major Kaizen
 Assegure que você está onde o problema está (5G)  Priorise Estas soluções
Qual é o impacto desse problema (Tempo, Dinheiro) Tempo requeido para implementar
Faça observações claras - use sentidos Custo necessário para implementar
Propabilidade que a solução irá funcionar
 Entenda como o sistema ou o processo funciona (5G)
 Complete medidas de combate
 Defina claramente o problema (Fenômeno)
Junte e analise os fatos (Captura dados, 5 W's & 1H)  Cheque resultados mensuráveis
Escreva a declaração do fenômeno
 Ação adicional para alcançar o objetivo, ou
 Faça a análise da root cause sustentarm controlar e reproduzir
Use Diagrama de Espinha de peixe resultados
Use Técnica dos 5 Porque
 Valide o seu raciocionio

Comparação prática
Fatos/Dados
Experiência
 Gere algumas soluções

 Também chamado diagrama ESPINHA DE PEIXE por causa da

sua aparência.
 Também chamado diagrama ISHIKAWA depois do originador.
 Provê a framework para classificar causas para um particular

"efeito" (fenômeno) e identificar causas mais parecidas (aquele
fenômeno).
 Utilizavél para mostrar relações entre causas de um particular

“efeito”.
Diagramas de Causa e Efeito
Causa Causa
Principal Principal
Causa Causa
Menor Menor Efeito
Anúncio
Fenômeno
Causa Causa
Menor Menor
Causa Causa
Principal Principal Esboço
Fenômeno
Desenvolvendo o Diagrama Espinha de Peixe
Identificar as causas potenciais
Passo 1
Declaração Fenômeno
 Escreva os problemas anunciados em um flip idea

idea
chart. idea
idea
 Como um cerebro do time, levante razões idea
parecidas para o problema. idea idea
idea idea
 Escreva as idéias no "post it" e coloque-as no
flip chart.
Brainstorming
Brainstorming - Regras Brainstorming - Instruções
 Vá por quantidade  Escreva no flipchart o tópico e mantenha a vista.
 Freewheel  Clearly state and display objectives.
 Participação completa  Siga as regras.
 Sem críticas  Escolha uma pessoa para escrever todas as idéias

no flipchart.
 Sem avaliação até o final
 Keep the momentum going.
 Grave tudo
 Divirta-se – rir é um sinal de criatividade.
 Cross Fertilise
 Avalie, elimine duplicações e priorise idéias
Numere as idéias para identificar causas principais
Passo 2
 Como um time olhem todas as Idéias e Declaração Fenômeno
identifique os temas principais. Homem

ideaidea
idea
idea
 Para fazer isso o team leader pega uma idéia idea
qualquer e pergunta ao time como eles a idea
Método
idea
classificariam. Máquina
idea idea
Por exemplo (4M)
Homem
Método
Máquinas
Material
VocÊ pode adicionar outras, exemplo, Ambiente,

Medições
 Trabalhe em todas as idéias do Brainstorm

As Técnicas do 4M
Os trabalhadores estão observando os padrões? A quantidade está certa?
① Eles estão trabalhando com eficiência?
③ O grau estácerto?
Força do homem
Eles tem problemas de conciência? A marca estácerta?

(Manpower)
Esles tem um forte senso de responsabilidade? Elas estão livres de impurezas?

Eles são habilitados? Elas estão estocadas na quantidade certa?
Máquinas
Eles são experientes? Elas são usadas sem desperdicio?
Eles estão designados para o trabalho certo? Elas estão sendo manuseadas corretamente?
Eles querem melhorar? Os materias em processamento estão espalhados?
As relações são boas? Eles estão distribuidos corretamente?
Eles são saudáveis? O nível de qualidade é satisfatório?
Eles são apropriados?
São muitos ou são poucos?
Eles estão bem organizados?
② Eles atendem aos requisitos de produção? ④ O padrãodetrabalho é satisfatório?
Eles atendem às capacidades do processo? O padrão de trabalho é mantido em dia?
Estes estão sendo apropriadamente lubrificados? Os métodos são seguros?
Eles estão sendo inpecionados? Os métodos garantem um bom produto?
Eles estão livres de avarias ou paradas? Os métodos são eficientes?
Eles são suficientemente precisos? Métodos A sequência de trabalho é apropriada?
Materiais
Eles estão livre de problemas anormais? A mudança é satisfatória?

A temperatura e a humidade são satisfatórias?
A iluminação e a ventilação são adequadas?
Existe uma boa ligação entre o processo anterior e o
subsequente?
Numere para identicar as causa menores
Passo 3
Declaração Fenômeno
Treinam
 Para cada tema principal que o time decidiu antes idea
idea
em
idea
m
Ho
 Os team leader pega as idéias para aquele tema e Atitude
idea
idea
pergunta para o time como eses classificariam cada idea idea
idea idea
uma das idéias Skill
Por exemplo – Para o Homem

Treinamento
Atitude
Habilidade
Comunicação
etc. Etc.
Crie uma estrutura de spinha de peixe
Passo 4
 O time agora coloca 3/4 cartazes na parede.
 Escreva o problema no lado direito e coloque a

estrutura de espinha de peixe nas folhas.
Declaração
fenômeno
Desenvolva completamente o diagrama
Espinha de peixa - Passo 5
O time agora transfere o brainstorming e a análise

para o Diagrama de espinha de peixe. Tema princiapl
Sub Tema
Declaração Problema
Treinam Item
idea
ideia Phenomena
en
idea Statement
m
habilidadesd
Ho
Atitude
idea Atitude e
idea
idea idea Falta de aplicação
idea idea Sem treinamento
Skill Moral
treinamento
Pessoas treinamento escasso
CAUSA & EFEITO
Uma Solução Possível
JORNADAS CARRO
Carro inapropriado para
Muito trabalho
Tráfego cidade Carburante
Montanhoso
alterado
Freio so medida
Muito
Muito carga Muito rápido rico
Filtro de ar
bloqueado Pressão do pneu
Sempre atrasado baixa
Choke Stuck
Alto consumo de
combustível
corredor Hand Bag on Tipo errado

Choke
Tipo barato
Mal treinado Não conhece
Fiddling the
Esquece a 5ª clock Leitura errada do
marcha medidor de furo
Siphoning Off combustível
MOTORISTA COMBUSTÍVEL
CAUSA E EFEITO
Uma Solução Possível
JORNADAS CARRO
Carro inapropriado para

Tráfego cidade Muito
Montanhoso
Carburante
alterado
trabalho
mo
su
on
Freio so medida
Muito rápido
Muito
o c
lt
Muito carga rico
Filtro de ar
o a bloqueado Pressão do pneu
a
r
pa el ?
Choke Stuck
a
id stív
ec Alto consumo de
p ar bu combustível
corredor
zão com
Hand Bag on Tipo errado
a de
ar
Choke
Tipo barato
l é
Mal treinado Não sabe
a Fiddling the
Qu
clock Leitura errada do
Esquece a 5ª medidor de
marcha combustível furo
Siphoning Off
A Razão para a Incerteza é a

falta de clareza do Problema
MOTORISTA COMBUSTÍVE
L
CAUSA E EFEITO
Usando 5Ws e 1H para focar a análise
O 5Ws & 1H fornece um detalhamento descrição problema
O QUE
QUANDO
Declaração do Fenômeno Problema
ONDE
O consumo de combustível noFiat Punto caiu repentinamente e
QUEM consitentemente de 35 para 25 mpg mesmo robocando um trailer,
independentemente do motorista ou origem do combustível.
QUAL
COMO
CAUSA E EFEITO
Um diagrama Espinha de Peixe focalizado
JORNADAS CARRO Uma declaração do

problema mais
Carro inapropriado para detalhada permite
Town Traffic Muito Carburante trabalho
Montanhoso alterado focar mais nas
? Muito
Freio so medida potenciais causas do
problema
Muito carga Muito rápido rico
Filtro de ar
bloqueado Pressão do pneu
Choke Stuck
O consumo de combustível no
Fiat Punto diminui
repentinamente e
consistentemente de 35 para 25
mpg since towing a caravan,
Tipo errado
Tráfego cidade Hand Bag on independentemente do
Choke
Tipo barato motorista ou da origem.
Bad Training Não conhece
Fiddling the
Forgets 5th Gear clock
Leitura errada do
furo
medidor de
Siphoning Off combustível
MOTORIST COMBUSTÍVEL
A
Linha
Máquina 4M Folha de Analise Espinha de Peixe
Data
Homem Material
Desrição
Fenômeno
Esboço
Fenômeno
Método Máquina
 Assegura-se que você está onde o problema está (5G)  Priorise Estas soluções
Qual é o impacto desse problema (Tempo, Dinheiro) Tempo requeido para implementar
Faça claras observações - use sentidos Custo necessário para implementar
Propabilidade que a solução irá funcionar
 Entenda como o sistema ou processo funciona (5G)
 Defina claramente o problema (Fenômeno)  Complete medidas de combate

Junte e analise os fatos (Captura de dados, 5 W's & 1H)
Escreva a declaração do fenômeno  Cheque resultados mensuráveis
 Realize análise das causas principais  Ação adicional para alcançar o objetivo, ou
Use Diagrama Espinha de peixe sustentarm controlar e reproduzir
Use Técnica 5 Why resultados
 Valide o seu raciocionio

Comparação prática
Fatos/Dados
Experiência
 Gere algumas soluções

Quadro de Atividades Típico do MF
Nome do time 3G Observações Espinha de peixe Avaliação Processo Resultado
Bo ard Plant Co s t De plo yme nt Qual é o próximo
Im p act Co st Ease Te am s in
350
300
120%
plano de produção?
Tema
Lo ss Ty p e £’000 At t ackab le 100%
H=5 H=1 H=5 p lace
250
Loss Value (£)
Percent (%)
Cumulative
80%
We t En d
527.6 5 2 3 30 Ye s 200
Pro ce ss St o p 150
60%
40%
Drye r PM 302.6 4 1 1 4 No 100
50 20%
Foto
Pre ss De ckle Lo ss 185.3 3 1 1 3 No 0 0%
Dryer PM Pres s Deckle Wet End Dryer Wet End Winder
Los s Breakdown Breakdown Proces s Stop Breakdown
We t En d Lo s s Type
102.1 3 2 3 18 Ye s
Bre a kd o w n
Drye r
75.6 2 1 1 2 No
Bre a kd o w n
Win d e r 45.5
Cpmpreensão do
2 4 4 32 Ye s
Bre a kd o w n
processo 5 Porquês Implementação

Line
Machine
Date
5 Why Analysis Sheet 1 Plano de Segurança Chambery - Coût par étape process et par cause
Problem(Summary of Phenomenon)
Treinamento Matriz
Tools and Equipment 300.0
 Right tools/equipment for job 1
 Poor condition of tools 2 250.0
 Use of mobile equipment : 3 Maintenance Planifiée
Objetivos
Why ? (Fact Finding) Answer Action
 Trolleys 3 200.0 Dém arrages
 Euro-carts 3 Changem ents
WHY1 Perte par cause
 Pump Trucks 3
(Euro 000)
150.0 Surconsom m ations
 Soup & Veg Carts 3 Reprise de produits
WHY2
 Hand rails used on steps/stairs 4 100.0 Process
 Correct use of electrical outlets 5 Matières
WHY3  Defective equipment isolated 6 50.0 Contrôle
Claros
 Chemical not left unattended 7 Pannes
WHY4 0.0 Chutes de sciage
Recoupe Presse Spray Vide Tissu
Lição Um ponto /
acoustique
WHY5
Diagrama Chart
Etape Process
Countermeasure to address root cause
Operação de produção
NOMBRE DE PANNES PAR MOIS Machine Recoupe
P M
T
me n
t
o n e
l
i ro n
me n
t s
t
o û
me
t io n
r s
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Me s
u re ,D o c
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n ta tio n ,C o
mmu n
i c
a tio n e
t I m
p li c
a tio n
Por que nós

Remise en état mécanique S33 et S34
80
2° Réunion Groupe TPM 22/07/02
Verificação
70
60
1° Réunion Groupe TPM 24/06/02
padrão
escolhemos atacar essa
Nombre de pannes
50
40
W C M O n e P o in t L e s s o n
30 N o.
Verification Process Results
P lan t : C orp or ate
perda?
P rep ared B y : K e vin M u rray
20
10
S u b je c t: A u to n o m o u s M a in te n a n c e T a g g in g
Bo ard Plant Co s t De plo yme nt
5W,1H
Hypothesis Verification Methods
0
r-0
1
ai-
01 -0
1 01 -0
1
p t-
01 t-0
1 1
v -0 é c-
01 02 02 -0
2
-0
2
r-0
2
a i-0
2
-0
2 02
ût-
02 é)
20
03 O PL Type: X B A S IC K N O W L E D G E P R O B L E M S O L V IN G C A S E
av in ju
il- ût oc no n v- v r- ars 01 av in ju
il- rrig
600 120% m ju ao se d ja fé m 20 m ju ao co fin
500 100%
A. Practical Comparison m
oy
en
ne
(2
se
m
ain
es
O
bje
ct
ifs C A S E O F IM P R O V E M E N T OT HER
Line
5W, 1HAnalysis Sheet Verification - of B. Facts/Data 02
Loss Value (£)
p t-
Percent (%)
Cumulative
400 80% Machine se

Date 1 ) T y p es o f ta g s: COLOR TY PE
300 60% Hypothesis C. Experience
MOIS
Reuniões
Nb de pannes MTTR
G r ee n : S a fety Im p lica tio n s A : N eed s to b e co rre cted w ith in 2 4 h rs
Initial Phenomenon
200 40%
Results D. Other R ed : R eq u ire C ra ftsm a n A tten tio n B : N eed s to b e co rr ected w ith in 1 w eek
100
0
Wet End
Proces s Stop
Dryer PM Pres s Deckle
Los s
Wet End
Breakdown
Dryer
Breakdown
Winder
Breakdown
20%
0%
What **
WhatAny
material
does the phenom
variation amena
onglook like? W
people
was being used? What size?
operation?
hatolv
inv product, machine,
ed in the
(shifts, new operators, temporary staff, floaters)

Action Taken
Meeting: Meeting Action Plan Copies:
Auto Decisões
Self-Assessment Findings - Focussed Improvement
B lu e: R eq u ire O p era to rs A tten tio n
2 ) W h a t g ets ta g g ed : A n y th in g o u t o f th e o rd in a r y .
-V ib ra tio n - N o ise
C : N eed s to b e co rre cted w ith in 2 m o s
- L o o se ca b les
Lo s s Type When * When did the phenomena occur? When in the sequence of operation;
startup, continuous running, intermittent problem, shutdown, Date:
- R ed u n d a n t eq u ip m en t - E q u ip m en t m issin g - 5 S item s
changeover?
Action
Number Issue Action Due Date Responsible Completed
Focussed Improvement - C o n ta m in a tio n - L o o se m o u n ts - sa fety item s.
Where * Where did you see the phenomena? Where on the equipment or
material did you see the phenomena? 1
1
10
9 - A b n o rm a l O p era tio n - E x cessiv e W ea r - E tc, E tc. E tc.
2 10 8 2
* Who does it effect? Everyone? Or is it less of a problem for some
Who individuals or teams? (If so, what info can they offer?) Is it skill related? 3
7
6
5 3 ) W h o ta g s: A n y o n e, u su a lly w h e n th e eq u ip m en t is d o w n .
Possíveis soluções
4 4
* Which trend or pattern does the phenomena have? E.g. Is the 9 3 3
Which phenomena more frequent on Monday mornings? After a change-over?
Or is it random in nature? Which direction does the phenomena happen
5 2 4 ) H o w a re th e ta g s m a n a g ed :
1
in? (Note: Not many phenomena are truly random!)
6 0
* How is the state of the equipment changed from the optimal? How
- T a g s a re p re-n u m b ered , filled o u t b y p erso n a p p ly in g
How many times does the problem occur? 7
8
8 4
- T a g is d u p lica te, o n e co p y a t th e m a ch in e a s c lo se a s p o ssib le to a b n o rm a lity ,
Revised Phenomenon 9 o n e to th e m a n a g em en t co n tro l sy stem .
10 7 5
- T a g m a n a g em en t sy stem tak es th e rem a in in g co p y o f th e ta g a n d co n v e rts it to
11
6
12 Latest Previous a w o rk o rd e r/req u est in a m a in ten a n c e sy stem

13
100 - T a g m a n a g em en t sy stem is u sed to m a n a g e th e p ro c ess (E x cel, A c cess, M P 2 )
14
80 - V isu a l m a n a g em en t n eed s to b e in p la ce. (P ro g r ess v isib le a t th e m a ch in e)
Score (%)
Declaração do Antes / Depois
5 ) In fo rm a tio n r eq u ired a n d u sed to tra ck a n d re co rd :
60
40
- T a g n u m b er (sh o u ld b e p re-p rin ted ) D a te A p p lied
20
- W h o a p p lied th e ta g D escrip tio n
Fenômeno
0
Nov-01
Dec-00
Oct-00
Aug-00
Sep-01
Jun-00
Feb-01
Apr-00
Apr-01
Jul-01
- P ro cess a rea it w a s a p p lied to O p era tio n s o r M a in te n a n ce
Month
Total Score Targets
- C la ssifica tio n T ype
M /D /Y
Month Apr-00 Jun-00 Aug-00 Oct-00 Dec-00 Feb-01 Apr-01 Jul-01 Sep-01 Nov-01 Previous Latest Target
O PL
Loss Structure 5 6 5 6 8 Te am
T ra c k in g
Improvement Process 7 7 7 7 8 N o. of
Visual Benefits 5 5 5 5 8 Atten d ees
O pl-fo rm .doc
Tangible Benefits 7 7 7 7 8
Kaizen Application 3 7 3 7 8
T&T 6 8 6 8 8
Review 5 5 5 5 8
Recognition 2 5 2 5 8
Implement Ideas 3 7 3 7 8
Suggestion Scheme 4 6 4 6 8
Total Score 47 63 0 0 0 0 0 0 0 0 47 63
Targets 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
 Análise Ponto de Processamento
 Ferramenta de Melhoria avançada que procura restaurar condições within sistemas complexos
 Bom para perdas crônicas afetando performance e rendimento
 Pode ser usado em outras áreas
 Particularmente bom onde perdas tem multiplicado causas interrelacionadas
 Necessário para considerar se esta é uma atividade completa ou parcial
 Times podem ser menores (2 tem trabalhado bem)
 Detalhe é aumentando muito mais e o processo se torna mais involvido
 Trabalho é gravado no quadro visual o que precisa ser separado para cada passo
 Team leader experiente / facilitador precisa manter a disciplina de cada passo
 Competência técnica precisa estar disponível
Enfoque
7 Passos do PPA
Passo 7
As cinco
Passo 6 perguntas de
zero defeitos
Análise
Passo 5 MQ
Detalhes dos
Passo 4 controle / tarefas
Listar pontos de
processamento e Avaliar funções e
avaliar padrões controles
Passo 3 necessários
Analisar
dados e Listar os
escolher área sistemas e sub-
de estudo Passo 2 sistemas
Passo 1
Entendendo PPA
Nós usaremos um simples exemplo da Furadeira
• O Ponto de Processamento é o ponto de contato entre a broca e o material

• Defeitos são causados se a broca não realiza esta operação perfeitamente durante todo
o tempo
• Existem cinco sistemas que podem influenciar a performance da broca
1. Sistema de Lubrificação
2. Transmissão e sistema de força
3. Sistema elétrico de controle
4. Equipamento principal
5. Sistema de Fixaxão
Enfoque
7 Passos do PPA
Passo 1
Analisar dados e selecionar
área de estudo
PPA Passo 1
Analisar dados e selecionar área de estudo
• Desenvolver uma declaração do

fenômeno
• Prepare um objetivo claro

Enfoque
7 Passos do PPA
Passo 2
Listar pontos do processo e
avaliar padrões
PPA Passo 2
Listar pontos do processo e avaliar padrões
O que é um ponto do processo?

È um ponto onde uma interação acontece
fisicamente, manualmente ou automaticamente
para criar uma mudança no estado de outro
produto ou material
Exemplos de Pontos do Processo
O ponto de processamento da
furadeira é o ponto onde a
broca atrita o material. Pela
constante movimentação deste
ponto de processamento
perpendicularmente, o
material é processando.
Exemplos de Ponto do Processo
O ponto de processamento
da máquina de solda é o
ponto onde cada parte e o
fio principal é soldado pelo
eletrodo. Através da
transferência continua do
ponto de processamento a
uma velocidade fixa, as
duas partes são soldadas.
Exemplos de pontos do processo
O ponto de processamento do
revestimento é a superficie de
contato da peça e do fluido.
Alimentando a corrente
elétrica na superficie de
contato, é formada película de
revestimento na superficie da
peça trabalhada.
PPA Passo 2
Listar pontos do processo e avaliar padrões
O ponto de processamento da furadeira é o ponto onde a broca

entra em contato com o material.
DESENHO PRINCIPIOS PADRÕES

OPERACIONAIS OPERACIONAIS
A ação de rotação da broca 1.12mm HSS perfuração

atrita para remover o 2. Brocal em 90 graus da peça
material da peça trabalhada trabalhada
3. 800 rpm
4. Corte 118 graus angulo de
corte
5. Taxa de alimentação manual
para ser constante
Enfoque
7 Passos do PPA
Passo 3
Listar os sistemas e
subsistemas
PPA Passo 3
Listar o sistema e sub-sistemas
Desvio do ponto de processamento

Muitos sub sistemas e pontos de processamento
pertencem a um sistema que podem ser unidos
em uma linha, para preencher uma função.
Consequentemente a presença de um desvio no
ponto de processamento é determinada pelo
Controle
estado de cada subsistema o qual contribui para elétrico
a função do ponto de processamento. Quando a
máquina é uma causa de produção defeituosa, é
Condições
porque um ou vários subsistemas em certa linha ideais
não funciona corretamente. Consequentemente, Sistema Equipamento
de ar
o desvio do ponto de processamento aparece. Principal
PPA Step 3
Listar os sistemas e sub-sistemas
Uma vez estabelecidos o principio e

padrões operacionais do ponto de ALIMENTAÇÃO
MANUAL
precessamento, o seu seu sistema CORRÊIA TRANSM. X 3
ROLDANAS (VELOC)
de contribuição, como também o CHUCK &
DRILL STOCK
principal e os sub sistemas, MARTELO
deveriam ser esclarecidos pelo TORNO
pelos significados da apropriada MESA DE

TRABALHO MOTOR
declaração e esboço. 415 VOLTS
3 FASE
COLUNA
SUPORTE
BASE
PPA Passo 3
Listar os sistemas e subsistemas
Tipos de sistemas principais e sub?

Sistema de Lubrificação o qual mantém as partes rolantes, as seções deslizantes e
as seções de contato movendo maciamente
Sistema Hidráulico o qual garente a maciez do movento do ponto de
processamento na direção linear ou circular através da pressão hidráulica do óleo
Sistema de Ar pressurizado o qual garante movimentos rápidos e macios do
ponto de processamento através do ar pressurizado
Sistema de direção que muda a energia em força
Sistema de transmissão o qual aumenta ou diminui a velocidade
PPA Passo 3
Sistema de Força o qual muda a força transmitida do sistema de transmissão na

força da unidade operacional para manter o movimento continuo do ponto de
processamento.
Sistema de controle elétrico o qual é relacionado com três elementos; a
fomração, posicionamento e continuidade do ponto de processamento, mudando
a energia elétrica
Sistema equipamentos principal que mantêm o balanço no processamento e o
nível datum e a rigidez requerida da máquina.
Sistema de apertamento o qul fixa várias partes do equipamento principal e
garante acurada operação de cada sistema.
PPA Passo 3
Identificar os subsistemas, os quais contribuem para o

ponto de precessamento
Dependendo do ponto de processamento sobre
investigação, a função pode ter alguns ou todos esses
sistemas.
PPA Passo 3 Mapa de Sistema e Subsistema
Machine Equipamento Sistema de
principal apertamento
condition system
Base
Sistema controle Material de trabalho Sistema de lubrificação do
elétrico Nível ajuste Porcas
parafuso óleo
Condições de Trabalho
Switch principal da caixa elétrica Parafuso base parafusos Óleo lubrificante
Reservatório óleo
Quadro de controle Main flame Filtro de sucção
Quadro operacional Peças Bomba
Nível Datum Válvula controle pressão
Relay box anilhas Válvula de bloqueio retorno
Ferramentas Piping, joint
Detector Válvula Solenoid
Válvula distribuição
Sistema Motor elétrico Seção lubrificação
Transmissão
transmissão
transmissão
transmissão
Sistema de
Corrente
Clutch de
Grease pack
Lubrificação
operacional de
Operating
Junção
Graxas
motor
Ponto de
Ferio
Piping
Eixo
section
Cam
Bomba
lubrificação a
Sistema
transmissão processmanto graxa
Actuator
Oil supply nozzle
Válvula Controle volume de ar Actuator
Cock
Válvula controle direção Piping joint
Piping, joint
Piping, joint Válvula controle quantidade óleo
Válvula controle direção Válvula controle quantidade óleo
Oilier
Filtro de linha Válvula controle direção
Válvula controle pressão de ar
Válvula controle pressão Bomba
Filtro Bomba Filtro de sucção
Sistema de pressão do Ar
Filtro de sucção Cutting oil tank
Reservatório de óleo Cutting oil
operacional
Sistema da pressão Sistema de pressão
do ar do óleo Sistema
PPA Passo 3 Mapa sistema & Sub Sistema
Anilhas
Parafusos Sistema de
Eixo transmissão
apertamento
Porcas Corrêia de transmissão
Nível Datum roldana

Transmissão
Empunhadura
Mainframe Sistema de
Equipamento principal
Ponto de Direção
Pasafuso Base
Processamento
Nível de ajustamento
parafusos
Base Sistema de Força
Equipamento
Ferramentas
Sistema de
Peça trabalhada Condicionamento
Máquina Isolador
Condições de ttrabalho Sistema Controle Elétrico
Botão Liga / Desliga
Material de trabalho
Caixa de contato
Motor Elétrico
Enfoque
7 Passos do PPA
Passo 4
Avalie funções e controles
necessários
PPA Passo 4
Avalie funções e controles necessários
Análise para possíveis causas de deviação dentro dos sistemas ou sub sistemas.
Use ios seis fatores para analisar o sistema ou subsistemas:-
•Nome - O sistema ou subsistema
•Propósito - O que isso faz com o sistema
•Função - Como o componente realiza o propósito
•Componentes - Lista dos componente dentro do sistema ou subsistema
•Princípio - Como os componentes se para realizar a função
•Padrões de Operação - Condições necessárias e manutenção
PPA Passo 4 Exemplo de 6 Fatores
NOME Sistema de controle elétrico
Motor elétrico A. C. 415 v (M120)
PROPÓSITO Prover força rotatória para o the drive spindle
FUNÇÃO Converter 415v, 3 fase, 50hz energia elétrica em rotação mecânica em

1420rpm
COMPONENTES 1. Motor frame

2. Revestimento final e do condutor
3. Rolamento
4. Bobinas
5. Eixo transmissãot
6. Indutor
PRINCIPIO DA Converter frequência elétrica mudando a polaridade da armadura
FUNÇÃO
PADRÕES DE O eixo do motor gira em 1420rpm

OPERAÇÃO
Manutenção – Checar velocidade do motor sobre carga
Enfoque
7 Passos do PPA
Passo 5
Detalhes de controle /
tarefas
PPA Step 5 Folha do Método de Controle Exemplo 1
MÉTODO DE CONTROLE ANÁLISE DO PONTO DE PROCESSAMENTO
SEÇÃO
Desenho ou ilustração
Pillar Drill - Motor
ITENS CHECADOS
Velocidade do motor de
transmissão do eixo
CHECAR MÉTODOS E RESULTADOS AÇÕES DE Melhoria SE CONSEQUÊNCIAS SE O

AVALIAR CRITÉRIOS RESULTADOS INCORRETOS Melhoria NÃO FOR FEITO
Velocidade do Informar técnico Motor irá queimar criando queda no

A velocidade do eixo eixo 1500 rpm Substituir motor funcionamento/perdas de produção.
deveria ser 1420 rpm +/- 5%
Checada usando um Possibilidade de fogo
tacômetro.
Brocas sobreaquecem criando então
produtos defeituosos.
PPA Step 5 Folha Método de Controle Exemplo 2
SEÇÃO Desenho ou Ilustração
Tanque do óleo Limite
máximo
CHECKING ITEMS
Limite
Checar o nível do óleo no mínimo
medidor do nível óleo.
CHECAR MÉTODOS E AÇÃO DE Melhoria SE

RESULTADOS CONSEQUÊNCIAS SE
CRITÉRIOS DE RESULTADOS
Melhoria NÃO FOR TOMADO
AVALIAÇÃO INCORRETOS
Limpar medidor do nível Medidor Trocar o medidor do nível do Buraco no medidor de óleo irá
do óleo e checar nível do quebrado óleo provocar perda do nível do óleo.
óleo. Aumenta o uso do óleo através do por
causa do deserdicio o que gera custo.
Marcador de óleo sujo dificulta o
controle do nível. Permite a entrada
de sujeira/água no tanque causando
contaminação.
Checar que nível máximo e Limites não Marcar no medidor o nível Incapaz de determinar o nível no
o nível mínimo estão visíveis máximo e o nível mínimo reservatório. Poderia ficar abaixo do
indicados no medidor. nível mímino causando danos /
limitar o uso da máquina.
Pode ter como resultado vazamento
criando confusão afetando a
performance da máquina e criando
um risco.
PPA Passo 5
Se a resposta para o critério de controle é NÃO e a solução não é obvia,
Planeje uma análise de know-why como no exemplo abaixo (baseado no exemplo 2)
Direção da Melhoria em caso de “NÃO”

•Troque a medida padrão do nível do óleo
•Desenhe a linha máxima e a mínima da medida do óleo
•Abasteça o olho de lubrificação até a linha de máximo
Know-why (Por que a Melhoria é necessário?)

Quebra do marcador do nível do óleo → sujeira será misturada no óleo lubrificante
Marcador do nível do óleo sujo, nível máximo e nível mínimo escondidos sob a sujeira
→Impossível ler o marcador
→Excesso acontece ná hora de colocar óleo
→ Desperdicio de óleo
→ Suja a máquina e o chão
→Quantidade de óleo insuficiente
→Induçção de ar
→ Funcionamento anormal da bomba
→Baixa pressão do óleo
→ A camada de óleo nas áreas necessárias a lubrificação é reduzida
→Transferência instável do ponto de processamento
→Defeito de qualidade
→Perda de velocidade
→Paradas por avaria causa desuso acelerado
PPA Passo 5
Checar:-
Correto cinto de tensão
Correto cinto alinhamento
Cinto para sinais de desuso/danos Checar velocidade do motor
Roldanas para desuso/danos Sob carga
Cinto tensionador para segurança
Conexões
Enfoque
7 Passo do PPA
Passo 6
Análises MQ
PPA Passo 6
Desenvolver QM matriz para checar os componentes

críticos seguindo as condições para uniformidade:-
•Parâmetro – O que é para ser checado

•Valor padrão – medições & tolerância
•Ferramenta de medição – Como medir
•Frequência – Quantas vezes, quando
•Responsibilidade – Quem realiza as tarefas
PPA Passo 6
Item inspeção Grau de Inflência
Q Controle
Processo M
Características Características Seção
Qualidade Máquina Check Alta Med Bai
Condição SOP 125 

Ferramentas Falta de forma SOP 125 
Dureza
Características SOP 126
Máquina
Motor RPM 1420 
Dimensões
Velocidade
Corrêia
Transmissão
Tensão SOP 127 
Características Taxa alimentação SOP 127 
Material Controle
Alimentação Range
Liberdade
SOP 127 
Clamp Segurança SOP 125 

M: máquina
MQ análises para melhroamento e manutenção
Q: características pro
Características Item Grau de influ

Q Item controle processo
da máquina M inspeção Critério Grande Méd
Seção Características
Parafuso µm
*Mooney Clearance
clearance
Propriedade *Dureza
borracha *Substâncias
estranhas Rotação Sem
r. p. m. revolução
motor
Quantida
de de Quantidade de
saída para abastecimento
Espessura
extruder água quente
borracha Quantidade Quantidade Banco: Alimentação
Banco constante borracha
Temperatura 60 ﾟ C
Temperatura constante
da água quente
Coroa
Caracteristi
Formato Espessura mesa Posição de
cas Diâmetro: 0.25
rolamento rolamento corte
máquina compensação:
5/1000
Espessura Espessura
condutor Mandril
clearance Rolamento Quantidade

Rolamento coroa coroas
Formato Quantidade µm
rolamento correções
PPA Passo 6
QM Matriz
Valor Padrão 118 graus SOP 125 1420 10 mm deflection 50mm / min 200 / 0 Mosvimentos zero
Ferramenta de Medição Calibre broca Audível Tacometro Régua de aço Escala slide Inspeção Visual Inspeção Visual
Frequência 10 peças Constante 3 meses Diária Constante Diária Constante
Operador / Técnico Operador Operador Técnico Operador Operador Operador Operador
Padrão SOP 125 SOP 125 SOP 126 SOP 127 SOP 127 SOP 127 SOP 125
Supervisor Diario control Lista control Folha control Folha control Matriz treinamento
Folha control Diária
Enfoque
7 Passos do PPA
Passo 7
As 5 perguntas de zero
defeitos
PPA Passo 7
As 5 perguntas zero defeitos
Nós precisamos checar que as técnicas finalizaram os objetivos traçados no

Passo 1?
Se não for passar pelo processo novamente aplicar as 5 perguntas:
1) As condições a configurar são claras?

2) As consições são fáceis de configurar?
3) O valor da condição ou item varia?
4) A variação é visível?
5) A variação é fácil de recuperar?
Quadro de atividades PPA
LOGO
LOGO
Stratification
LOGO LOGO
LOGO
O Time Análise Custos Identificação

PPA Quadros de Atividades
Stratification
LOGO
LOGO
LOGO
LOGO
Passo 1 Passo 2 Pontos Passo 3 Sistemas e Passo 4 Funções &

Processo Subsistemas checagens
Fenômeno
Passo 4 Sistemas & Passo 4 Sistemas e Passo 5 Checagens

Subsistemas Subsistemas Sistema
(Transmissão) (Eletrico)
Stratification
PPA Auto Audit

Enfoque
Passo 6
Analise Custo e
Benefício
Passo 6 – Análise Custo e benefício
 Cheque resultados mensuráveis

 Rever custo / perda deployment
 Geralmente procurar por 3 resultados seguidos no ou acima do objetivo
para verificar exito
 Se os resutados não são positivos volte e comece novamente
 Realizar análise final de custo benefício
 Lembre de comemorar bons resultados, recompensar e reconhecer
contribuições
Enfoque
Passo 7
Monitoramento e
expansão horizontal
7 Passos da Melhoria Focada Passo 7 –
Monitoramento e expansão horizontal
 Quais sistemas / treinamentos precisam ser colocados em loco para

sustentar o benefício? (OPL, SOP, Comunicação, Treinamento, Sign
Off)
 Quais oportunidades existem para expandir horizonatalmente?
 Como qualquer produção será planejada / implementada?
 Que lições nós podemos tirar do processo de Melhoria?
 O que podemos fazer diferentemente da próxima vez?
 Feedback para os membros do time
Sumário
O que nós nos ajustamos para olhar
 Molhoramento Focalizado – O que é isso?

 Visão geral das ferramentas e técnicas de Melhoria
 Kit de ferramentas BPB básicas
 Exemplos de ferramentas e técnicas específicas do Kit de ferramentas
básico
Melhoria Focada
Sumário
 Grupo de atividade pequeno

 Seguir logicamente Cost / Loss Deployment
 Preparação e desenvolvimento detalhado do fenômeno
 Importante saber forças e fraquezas de cada raiz de enfoque para
seleção
 Usar primeiro ferramentas simples, use hierarquia
 Treinamento específico em cada enfoque da solução do problema pode
ser requisitado (especialmente ferramentas alto nível)

20020805-Focused Improvement(147pag)

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Melhoria Focada

Dr. Hajime Yamashina

 Melhoria Focada – o que é isso?

Administração dos precoce

Controle de Qualidade Total do

• Nossa bússola é o Cost Deployment

• Mas o valor encontra-se em nossa viagem

 O que? – Grupos de ferramentas / técnicas para uso em pequenos grupos

• 5G • Redução mudanças (SMED)

Chave: • Incluida • Kit Ferramentas Básico • Ter conhecimento de

• 5S • Almoxarifado TPM (FIFO,

Chave: • Incluida • Kit Ferramentas Básico • Ter conhecimento de

Chave: • Incluida • Kit Ferramentas Básico • Ter conhecimento de

• Gráfico Programa do Processo de Decisão

• Análise Matriz de dados

Chave: • Incluida • Kit Ferramentas Básico • Ter conhecimento de

• Técnicas Desenho do experimento

• Papel da Probabilidade Binomial

• Técnicas Analiticas Simples

• Técnicas de escolha de amostragem

Chave: • Incluida • Kit Ferramentas Básico • Ter conhecimento de

Chave: • Incluida • Kit Ferramentas Básico • Ter conhecimento de

que? Atividade de projeto 4)

11:00 Jersey, Channel

O uso escasso de um método pode prejudicar

Não “ver" o problema IR A LUGAR

Sem tempo de produção

Sem claro entendimento de como isso funciona

Culpa Medo de falhar

Performance não melhora ou pior,

Rank Perda A Perda B Perda C

Nome Perda padrão Perda padrão teóricas Perda padrão ideal

O padrão das perdas detectadas Perda A Perda B Perda C

TRANSFORMAÇÃO TOTAL CUSTOS&PERDAS

Stratification Impacto Custo Facilidade Times em

É uma análise de dados técnica para

Analise a dado, identifique as perdas e

Depois pegue a maior perda e repita este

Exemplo Plano de Melhoria

Deliverable como % do COP 5%

Construir Time de Projeto

GEMBA Va para o local

5W's & 1H é a ferramenta para

“Eu mantenho seis servidores honestos

 Qual material foi usado ?  Isto é continuo ou intermitente ?

 Onde mais pode ser feito?

 Onde WUS está ocorrendo?

 Qual parte particular você viu que o problema está ?

 Onde no material você viu o problema ?

 Onde está a pessoa para fazer isso?

 Por que fazer isso?

 Por que fazer isso lá?

 Por que fazer isso então?

 Por que fazer isso dessa forma?

 Algum W está acontecendo no nosso pensamento?

5W’s & 1H - Exemplo

1.O que? - OHP Luz da lâmpada

5W’s & 1H - Exemplo

Releitura Fenômeno = Ao acender o

Quando * Quando o fenômeno ocorreu? Quando na sequência da operação: startup,

* Onde você viu o fenômeno? Onde no equipamento ou material vocÊ viu

* Que tendência ou modelo possui o fenômeno? Ex. O fenômeno é mais frequente

* Como é o estado do equipamento alterado do otimal? Quantas vezes o problema

 Uma vez completo o fenômeno nós estamos prontos para escolher a