Treinamento de VSM Completo - Atlas Schindler - Engenharia - PAULO

MAPEAMENTO
VSM
São Paulo
04/10/2021
© Schindler 2021
RESULTADOS DO LEAN
ALCANÇADOS 2021
I © Schindler 2021 I We Elevate I 24/02/2021 00:00:00 I

2
• Equipe multidisciplinar (Total de participantes 25) VSM - Value Stream Mapping
• Duas semanas de mapeamento remoto
• Identificação de oportunidades - potenciais “KAIZEN”
VSM Estrutura
MOD
22 MOD -processos
mapeados
VSM - RH
35 Mapa do
processo RH
VSD - SO
135 atividades
mapeadas
3
E1 Mindset
KAIZEN PONTUAIS
Recebimento e Abast. MSHS MOD Estruturado CA F3 RH
Evidências
Ganhos Aumento de Aumento médio de Redução de Aumento de 16%

40% 32% 1800 hora/ano produtividade Recrutamento e seleção,
de produtividade de disponibilidade de no tempo de realização de com HC direto e melhora na
atendimento através da máquina. Ganhos de atividades. Ganhos de saúde ocupacional e
Qualidade com a redução de
eliminação de retrabalhos. ergonomia, logística e qualidade, agilidade e admissão
86% DPMO /ano
Ganhos de segurança produtividade. padronização.
Organização do posto de 15% dos desperdícios em

Foco Atuação no processo de trabalho, no abastecimento recrutamento e seleção –
Atuação em logística, Implantação do OEE em um
checklist de cadastro, de produtos na linha, 20% de retrabalho em saúde
estoque, redução de equipamento, melhoria de 5S
checklist de proposta e aumento da qualidade e do ocupacional
Workflow e locação de e aumento de produtividade
cadastro. abastecimento direto dos -15% de retrabalho no
produtos
fornecedores com Kanban. processo de admissão
4
E1 Mindset
Qualificação 45 38 37572
Quantidade de pessoas
Multiplicadores Gestores Horas de capacitação
qualificadas calibrados para os colaboradores
qualificados
•
101
Multiplicadores e Gestores
Alguns conteúdos ministrados
• Fundamentos Lean
• KAIZEN – Recebimento • Fundamentos e Competências Lean • Liderança Lean
• KAIZEN – MSHS • 5 S e Gestão Visual • VSM - Mapeamento de fluxo de valor
• KAIZEN – MOD Estruturado • Mapa de processo • Processo Padronizado
• KAIZEN – CA F3 • SIPOC • FMEA - DOE
• VSM – MOD Estruturado • Matriz de impacto esforço • 8 desperdícios
• VSM – RH • Jidoka e Pokayoke • Kanban
• Treinamento de Green Belt • Just in time • TPM
• Sistema puxado
6 eventos remotos
6 eventos presenciais Percepções dos Colaboradores
“ Simplificar as resoluções de problemas”
322 Ideias geradas durante o

KAIZEN
“ Pequenas ações podem gerar bons resultados”
“ Entender as dificuldades e impactos do seu trabalho”
“ Quebra de paradigmas”
152 elaboradas
Ações 73% Ações
Concluídas
“ Engajamento entre áreas”
5
E1 Mindset
Formação de Green Belt’s
• 80 horas de treinamento realizado

remotamente e presencialmente;
• Formação de 18 Green Belt’s;
• Conteúdos Descritivos e Estatísticos;
• Inicialização de 4 projetos Seis Sigma;
• Apoio na construção dos Project Charters;
• Acompanhamento da execução do projeto.
6
E1 Mindset
Lean Fornecedores
Objetivo
Identificar oportunidades de melhorias de redução de custos
em fornecedores da Atlas Schindler.
\\\\\\\\\\\\\\
Fornecedores: Monteferro & Fiel
• Visitas realizadas diretamente na fábrica dos fornecedores, acompanhados pela Schindler.
• Trabalho em conjunto Schindler x Alvarium x Fornecedor.
• Remuneração exclusiva por “Success Fee sobre os ganhos” após comprovada a redução.
• Conectar fornecedores a Cadeia de Valor e Filosofia LEAN, com a cultura Schindler.

7
FILOSOFIA LEAN

8
ORIGENS DO LEAN
A primeira imagem que pode vir na sua cabeça

quando falo de “produção” e “eficiência” são linhas
industriais e máquinas a todo vapor. Mas é preciso voltar
um pouco para ver que a filosofia enxuta é tão antiga
quanto a humanidade. Tudo se resume a maximizar a
eficiência durante o processamento de algo,
independentemente do que está sendo processado. No
início da era agrícola, humanos já exerciam uma análise
visando minimizar o desperdício e aperfeiçoar seu ofício
para maximizar o rendimento da colheita.
Isso já era aplicar o Lean, só não tinha esse nome
ainda.

ORIGENS DO LEAN
LEAN Services
LEAN IT
Viagens ao Japão em LEAN Healthcare
atividade de LEAN LEAN Management
Taylorismo Benchmarking. MANUFACTURING LEAN Government
Fordismo
Ocidente
(1860) (desde 1980) (1990) (2003)

(1915)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(1929) (1994)
Kiichiro viaja a Europa e a
(1984) Expansão
Sakichi Toyoda / Kiichiro USA para investigar a ind. (1956)
Automotriz. Joint venture com mundial
Toyoda Taiichi Ohno visita
Primeiro protótipo de veículo
USA : TPS GM em USA
Oriente
Toyota Automatic Loom Total Quality Control (TQC) em

Works, Ltd (1924) 1961 e 1965 Toyota ganha o
Premio Deming de qualidade
O QUE É LEAN?
Definições convencionais
LEAN é uma filosofia para eliminar

desperdícios com o fim de reduzir o
“lead time” nos fluxos de valor e com
foco “ponta a ponta” ou “end to end”.
LEAN é a luta permanente para

melhorar os fluxos de valor aos
clientes.

11
O QUE É LEAN THINKING?
Procura Sempre que De forma cada

Realizar essas Alinhar na melhor
especificar valor a alguém as vez mais
atividades sem sequência as
partir da ótica do solicita eficaz
interrupção atividades que
cliente
criam valor

12
POR QUE UTILIZAR O LEAN?
Um negócio Uma grande Objetivo de

Um lugar Um trabalho A satisfação
mais possibilidade de redução de
de alta em equipe do cliente
competitivo melhoria na custos
estrutura do produtividade
negócio

13
PONTOS CHAVES PARA IMPLEMENTAR O LEAN
Vá ver para compreender a fundo a situação

1 (genchi genbutsu)
2
Tome decisões por consenso, tendo em conta todas as
opções (nemawashi); implementar rapidamente
Converter em uma organização que aprende através da

3 reflexão (hansei) e a melhoria continua (kaizen)

POR QUE AS EMPRESAS NÃO TEM
SUCESSO?
Só enxergam LEAN como um conjunto de ferramentas
Foco unicamente em resultados de curto prazo
Erram em como fazer o desenvolvimento das pessoas
Querem avançar mais rápido do que são capazes: fazem de

jeito superficial
Direção de liderança inconsistente

A VERDADE NAS EMPRESAS
DE CLASSE MUNDIAL
Manter o Sistema Lean leva um esforço incrível de toda a

organização
Sempre é um desafio
Esforço diária requerido
Todas as empresas de classe mundial tem muitos problemas

e desafios

ONDE O LEAN É APLICADO?
DE UMA FORMA GENÉRICA A
Setor Aplicação APLICAÇÃO OCORRE EM
QUALQUER SETOR
Manufacturing Áreas Industriais
Áreas administrativas
HOME OFFICE
Office
INDÚSTRIA OFFICE
Áreas onde não existe um
Service
produto físico
ESTOQUE DE PRODUTOS
(DESPENSA)
Setores de inteligência da
I.T.
informação.
ESTOQUE DE ESTOQUE DE
COMPONENTES INFORMAÇÃO
(ALMOXARIFADO) (BANCO DE DADOS)
Hospitais e setores ligados a
Health
saúde
17 I © Schindler 2021 I We Elevate I 24/02/2021 00:00:00 I

ONDE JÁ ATUAMOS – 84 Empresas, 147 Cidades, em 22
Países

NOSSA EXPERIÊNCIA COM MODELOS DE GESTÃO:
Modelo de gestão da Operação Modelo de gestão de Modelo de operação de Modelo de negocio da Colfax, ao NCE, Nestlé Contiuous Sistema de produção Juiz de
Latam com foco no loja física, padronizado Supply Chain (CDs) do adquirir a maiores empresas de Excellence, com Fora, hoje TOS (Truck
desenvolvimento da liderança e em todos as lojas e com Multivarejo GPA soldagem do mundo, como estratégias de Operation System),
melhoria contínua, com definição resultados financeiros padronizando, melhorando ( ESAB, Conarco e Soldexa) implementações e guias implementado e apoiado pelo
de novos processos de gestão e sustentáveis os processos e criando implementou a jornada LEAN, de referencia bem escritório de melhoria
práticas operacionais com rotinas claras em todos os principalmente para criar um definidos e continua.
29 MM de savings níveis com savings sistema de produção onde as multiplicados por Em sua implementação nos
10MM. primeiras atuações foram na agentes de mudanças seus primeiros 3 anos foi
redução de estoque de matéria intitulados PILARES. considerado o melhor sistema
prima e produto terminado. de produção do grupo
Daimler Benz.
19
POR QUE UTILIZAR O LEAN?
+
VALOR
TRABALHO = AGREGADO PERDAS
Os clientes só Aumenta custos e

querem pagar isto redução de qualidade

ELIMINAR DESPERDÍCIOS X AUMENTO DA DEMAND
Aumento de Trabalho = Aumento das atividades que Agregam Valor = Aumento da demanda
Agrega Valor Valor

(AV) Agrega
(AV)
( + AV)
Desperdício
(D) Desperdíc
io
(D)
Melhorias = Substituir os desperdícios por atividades que agregam valor = Produtividade
Agrega Valor Agrega Valor Agrega Valor

(AV) (AV) (AV)
Desperdício
(D) (D) (AV) (D)
(D)
(AV)
O aumento das atividades que agregam valor somente ocorre através da eliminação dos desperdícios e não aumentando o volume de trabalho
DEFINIÇÃO DE AGREGAÇÃO DE VALOR
Atividades que agregam valor Atividades que não agregam valor mas são
necessárias
✓ Transformam ou modificam matéria prima ou
informação para satisfazer as exigências do
cliente; ✓ Não contribuem para aumentar o valor do
✓ Agregam valor ao negócio; produto ou a satisfação do cliente;
✓ É o que o cliente deseja receber e está disposto ✓ São incondicionalmente necessárias.

a pagar.
OTIMIZAR! Não agregam valor “Desperdício” MINIMIZAR!

✓ Atividades, processos, tempo, materiais
desnecessários, etc;
✓ Não acrescentam valor ao produto e nem
contribuem para a satisfação do cliente.

ELIMINAR!
EXEMPLOS DE AGREGAÇÃO DE VALOR

ELIMINANDO DESPERDÍCIOS
1%
COMPANHIA PRAZO DE
59% 40% ENTREGA ORIGINAL
TÍPICA
0.5%
MELHORIA
TRADICIONAL NA 59,5% 40%
MANUFATURA PEQUENA
MELHORIA
10%
REDUÇÃO DE
DESPERDÍCIO POR 80% 10%
KAIZEN GRANDE MELHORIA
TEMPO
LEGENDA: ATIVIDADES QUE AGREGAM VALOR
ATIVIDADES QUE NÃO AGREGAM VALOR
DESPERDÍCIO
O QUE GANHAMOS AO ELIMINAR DESPERDÍCIOS?
Ao eliminar atividades
que não agregam valor…
Fornecedores Cadeia de Valor Consumidores
… se reduz o “Lead Time”
Maior Menos Melhor Reduzir Menos Melhor

Flexibilidade Inventário Serviço Complexidade Custo Qualidade

ATIVIDADE EM GRUPO
Fazendo
Café
Descreva o processo e capture
oportunidades de melhora no
vídeo apresentado.

ATIVIDADE EM GRUPO
REGRAS
 Todos os participantes observam no
vídeo a atividade e procuram
oportunidades para melhorar o
processo/fluxo;
 Depois de apresentado o vídeo, quem
quiser pode compartilhar a atividade
observada de duas maneiras:
 Falando diretamente o que
observou;
 Escrevendo no chat.

FILME I
ATIVIDADE EM GRUPO
O QUE VOCÊ
OBSERVOU?

FILME II
ATIVIDADE EM GRUPO
O QUE VOCÊ
OBSERVOU?

FILME
8 DESPERDÍCIOS - BUNGE
32
O QUE VOCÊ OBSERVOU?
AGREGA VALOR NÃO AGREGA VALOR

FERRAMENTAS LEAN
Kaizen
Pulmões CCQ
SETUP
5 Porquês Nivelamento
Fluxo
No LEAN, muitas das Jidoka Líder de
Contínuo Poka Yoke
grupo
Balanceamento
ferramentas e práticas Pedido em um

único ponto
Gemba Walk Kanban
Atlas
são conhecidas. A Trabalho
padronizado
Schindler
5 S’s MPT
diferença é que elas são Takt time

Andon Heijunka Gerenciamento
Visual
desenvolvidas e Automação
Box
utilizadas somente Reduções das

ilhas isoladas
Células
em U
Método de Solução
de Problemas
quando necessárias. Estoque de Líder de
segurança Time

DESAFIO
Precisamos ser capazes de alcançar os 3 objetivos, simultaneamente!
Reduzir Melhorar Reduzir

Lead Time
E Qualidade
E Custo
Production Costs
Customer Price
Net Margin
“Mais Rápido” “Melhor” “Menor Custo”

COMO ELIMINAR DESPERDÍCIOS?
Sobre-produção
1
Processo desnecessário
Espera 7 2
Utilização ineficiente
de recursos, além do
estritamente necessário
Falta de Qualidade
6 3 Estoque para satisfazer as
necessidades do cliente
Movimentos 5 4 Transporte
8 Inutilizacão do conhecimento/ Desperdício de Intelecto

SOBRE-PRODUÇÃO
Produtivo:
 Produzir antes!
 Produzir mais rápido!
 Produzir a mais!
Administrativo:
 Trabalhos não requisitados!
 Trabalhos entregues antes da hora, mais
rápido ou em maior quantidade que o
requerido pelo processo seguinte!

PROCESSO DESNECESSÁRIO
Produtivo:
 Retrabalho de material!
 Realização de vários testes!
Administrativo:
 Verificação do trabalho de outra pessoa!
 Obtenção de várias assinaturas!
 Redigitação!
 Sistemas duplicados!
 Revisões excessivas!

ESTOQUE
Produtivo:
 Encobre os problemas que precisam ser resolvidos!
 Peças semiacabadas entre as operações!
 Conjuntos parados sem previsão de pedido!
Administrativo:
 Estoque extra pode obstruir outros processos como a
procura por um documento ou sua priorização!
 Informações paradas, sem ninguém atuar!
 Mais estoque = Mais para gerenciar!

TRANSPORTE
Produtivo:
 Materiais, peças e suprimentos que geralmente são
movidos várias vezes antes de encontrar um local
definitivo!
Administrativo:
 Informações e documentos que geralmente são
movidos para vários departamentos!
 Transferência entre diferentes bases de dados!

MOVIMENTAÇÃO
Produtivo:
 Sistema de produção inadequado às características da
produção!
 Problemas de layout!
Administrativo:
 Falta de padrão!
 Deslocamento de pessoas entre áreas da empresa!
 Problemas de layout!

FALTA DE QUALIDADE/DEFEITO
Produtivo:
 Perdas na produção!
 Peças que necessitam retrabalho ou são sucatas!
 Perda de produtividade associada a um processo instável!
Administrativo:
 Retrabalho!
 Correções, documentos mal elaborados, não cumprir o procedimento!
 Perda de produtividade desvio do processo normal de trabalho!

ESPERA
Produtivo:
 Por máquinas!
 Por fornecedores!
 Por abastecimento!
 Por ferramentas!
 Por liberações!
Administrativo:
 Por assinaturas!
 Por máquinas!
 Por telefonemas!
 Por fornecedores!
INTELECTO
Produtivo e administrativo
 Perda de tempo!
 Perda de ideias!
 Perda de habilidades!
 Perda de melhorias e oportunidades de aprendizagem
por não envolver ou ouvir seus funcionários!

Filme 7 Desperdícios
MUDA - DESPERDÍCIO
Atividades que
não agregam valor:
 Funcionalidades não usadas;

 Atrasos;
 Reuniões;
 Burocracias;
 Erros;
 Devoluções;
 Qualidade ao final.

MURA - VARIABILIDADE
Ineficiência por
variabilidade do
processo:
 Paradas e retomadas;
 Mudança de contexto;
 Multitarefas;
 Repriorizações;
 Gargalos;
 Tempo de ciclo imprevisível;

MURI - SOBRECARGA
Ineficiência por
sobrecarga do
processo:
 Prazo de entregas irreais;
 Não podemos dizer não;
 Horas extras;
 Belief in magic;;

RESUMINDO: MUDA – MURA - MURI
MURI: Sobrecarga Como carregamos 6 tons.

em caminhões de 3 tons?
1T 1T 1T
1T 1T 1T
MUDA: Desperdício
1T 1T 1T 1T 1T 1T
MURA: Variação 1T
1T 1T 1T 1T 1T
Sem MUDA, MURA o MURI
1T 1T 1T 1T 1T 1T

SOLUÇÃO DE PROBLEMAS: DINÂMICA DO LEAN
Poucos
problemas Six
grandes Sigma
Alguns
problemas Evento
medianos Kaizen
Muitos
problemas
Iniciativa
pequenos LEAN

COMPARAÇÃO LEAN E 6 SIGMA
Tempo de Produção por Peça
C2
70
6s
Lean 6s
60 Original
50
Tempo(s)
40 - Baixa variabilidade;
- Alto Tempo;
30
20
- Alta variabilidade; - Baixa variabilidade;
- Alto Tempo; - Baixo Tempo;
10
0
1 13 26 39 52 65 78 91 104 117
Tempo (Dias)

ATIVIDADE EM GRUPO
Fazendo
Café
Depois de conhecer os 8 tipos
de desperdícios é possível
melhorar ainda mais o processo
de fazer café?

FILME III
Evolução dos Pit Stop´s
na Fórmula 1
Evolução dos Pit Stop´s
na Fórmula 1
KAIZEN

56
O IDEOGRAMA KAIZEN (por Masaaki Imai)
Animal sendo
sacrificado
KAI: Mudança Pessoa se auto- (espinha dorsal)
“eu mesmo flagelando
(self)” (Passando o chicote
Chicote pelas costas)
Altar
Para o japonês significa que mudar,

Sacrifício próprio
“dói”
KAI ZEN
Mudar Para melhor / Bondade, Virtude
“Kaizen: É mudar, ou seja, vai doer e é para melhor;

exige sacrifício próprio… somente “eu” posso passar
por aquilo.”
O QUE É KAIZEN?
É uma filosofia que

envolve a MUDANÇA
GRADUAL e é
aplicada em toda a
empresa (não apenas
manufatura)
REQUER VÁRIOS ELEMENTOS

KAI ZEN
• Trabalho em equipe; Mudar Melhor
• Disciplina pessoal;
• Perseverança;
• Círculos de qualidade; “MELHORIA CONTÍNUA”
• Ferramentas de melhoras;
• Sugestões de trabalhadores para melhorar.

OBJETIVOS DO KAIZEN
Obtenção de lucro para a Eliminação de Desperdícios Busca por ganhos rápidos

empresa
Satisfação dos Clientes Melhorias ditadas pela

necessidade
PRÍNCIPIOS DA METODOLOGIA KAIZEN
MELHORIA EM PEQUENOS PASSOS.
SEM GRANDES INVESTIMENTOS.
ENVOLVIMENTO DE TODOS.
IMPLEMENTAÇÃO IMEDIATA.
“CRIATIVIDADE ANTES DE GASTAR

DINHEIRO.”
60
CULTURA DO KAIZEN
 Kaizen é uma atitude de estar constantemente melhorando, em essência

significando rodar continuamente o PDCA.
 Deve ser parte da filosofia da empresa de desafiar sempre seus processos e
melhorar o tempo todo, com olhos no cliente.
 Deve estar na mentalidade dos colaboradores da empresa em todos os níveis e
funções. Para isso ser efetivo, o trabalho prévio de estabilização e padronização
precisa estar sólido.
Kaizen sempre, todo dia, por todos. Mesmo que

pequenas melhorias!
SEMANA KAIZEN
Em média 85% das ações implantadas

1º DIA 2º DIA 3º e 4º DIA 5º DIA
• Contexto e • Novas
• Identificação dos • Implementação • Refinamento
treinamento oportunidades de
recursos. das melhorias e ajuste do novo Seguimento
da equipe melhoria
OPERACIONAL
processo planos de
• Reunião com o • Refinamento e implantação
• Análise da situação • Classificação das
gerente do projeto ajuste do novo • Documentação 30,60 e 90 dias
atual oportunidades ,
plano de ações processo do trabalho
• Definição e
• Detalhamento do para Padronização
validação • Reunião de • Apresentação
problema Implementação das melhorias
objetivos alinhamento Final
das melhorias
• Gemba Walk gerente do
• 1 dia de suporte projeto
• Reunião de
por semana
alinhamento
Kaizen
gerente do projeto
PRÉ KAIZEN SEMANA DO KAIZEN PÓS KAIZEN

FILME KAIZEN - GPA
KAIZEN ONLINE - MRV
FILME KAIZEN - SCHINDLER
FILME KAIZEN - RH
KAIZEN ONLINE
MOD – 16-04-21
I © Schindler 2021 I We Elevate I 24/02/2021 00:00:00 I Roland Kronenberg

MAPA DE
PROCESSO

69
MAPA DE PROCESSO
O que é esta Ferramenta?

• Ilustração gráfica do processo (mais simples
que o Mapa de Cadeia de Valor) Quando usar Mapas de Processos?
• Quando precisar de uma visualização rápida das

etapas do processo).
Quais os resultados do mapa do

processo?
• Identificar os principais gargalos;
• De acordo com os requisitos do cliente;
• Descrição dos principais processos/atividades. • Identificar oportunidades para eliminar etapas.

70
MAPA DE PROCESSO
Medição
Medição Análise
Análise Melhoria e Controle
O que você acha que é… O que realmente é… Como gostaria que fosse
Nesta fase de um projeto seis

sigma, esta deve ser a utilização
da ferramenta:
• Entender a realidade do processo
• Combinar e compartilhar as diferentes
visões do mesmo processo
• Discutir as diferenças entre as versões
sobre o mesmo processo

71
MAPA DE PROCESSO
• Mostrar
complexidades
inesperadas, áreas Etapa
problemáticas, INÍCIO E INÍCIO E
/atividade Ponto de S
FIM DO FIM DO
redundâncias, PROCESSO
do Decisão
PROCESSO
Processo
desvios N
desnecessários, e
onde pode ser Etapa
possível simplificar /atividade
ou padronizar; do
Processo
• Permitir a um grupo chegar a um acordo quanto às • Identificar locais onde dados

várias etapas de um processo, e examinar que atividades adicionais podem ser coletados
podem ter um impacto no desempenho do processo; e investigados.

72
MAPA DE PROCESSO PADRÃO
ÁREAS
INÍCIO E FIM
DO PROCESSO
Etapa Etapa
INÍCIO E FIM
DI DO PROCESSO /atividade /atividade
N do Processo do Processo
Etapa /atividade
do Processo
# Pessoas tempo Etapa Etapa

PRODUÇÃO /atividade /atividade
do Processo do Processo
Ponto de
Decisão
S
N
Ponto de
PRESIDÊNCIA
Decisão S
N
DEPARTAMENT
O
Etapa
Processo avançando
JURIDICO INÍCIO E FIM
/atividade DO PROCESSO
do Processo
Processo retornando

73
VAMOS
AO
GEMBA!!!
I © Schindler 2021 I We Elevate I 24/02/2021 00:00:00 I Roland Kronenberg

APRENDENDO A ENXERGAR
GO TO GEMBA
 Vá VER;
 Pergunte “Por que?”
 Demonstre Respeito.
76
ATIVIDADE EM GRUPO Fazendo
MAPA DO PROCESSO
Objetivo:
Fazer um mapeamento ou validar o processo
do tema acordado
Duração:
2 horas
Observação:
Trabalhar em equipes
Apresentação do grupo
duração 10 minutos

MAPEAMENTO
VSM

CONCEITO DE MAPEAMENTO - VSM
O QUE É MAPEAMENTO
DO FLUXO DE VALOR?
(VSM)
Definições convencionais
VSM - Value Stream Mapping

(Mapa da Cadeia (Fluxo) de Valor)
Descreve visualmente as principais etapas de um
processo de execução de produtos/serviços,
permitindo identificar desperdícios no fluxo de valor
e definir ações de melhoria para construir um novo
processo com produtividade, qualidade, rapidez e
menor custo.

UMA FERRAMENTA USADA PARA:
 Identificar e priorizar projetos baseado em problemas e

oportunidades e seus efeitos no sistema.
 Calcular:
 Prazo Total de Entrega
 Tempo que agrega valor
 Valor agregado proporcional
 Mostrar o fluxo de material e informação do cliente através
da base de suprimentos;
 Estabelecer projetos prioritários e identificar oportunidades;
 Identificar e definir metas para melhorias métricas.
COMPREENDER A CONDIÇÃO ATUAL
Homem
Homem Material
Material
Método
Método Máquina
Máquina
Fornecedor
Fornecedor Cliente
Cliente
Pessoal
Pessoal Política
Política
Produto
Produto Procedimento
Procedimento
 Conhecer do Produto e fluxo da comunicação.

 Coletar de “dados vivos” quantitativos.
 Entender o cliente, o sistema de manufatura, os processos,
as operações e a base de suprimentos.

COMO DEVEMOS FAZER UM MAPEAMENTO?
A melhor forma de iniciarmos é mapeando

o fluxo de valor (VSM)
O objetivo do VSM é:
 Coletar informações de todas as etapas do processo;

 Obter os tempos de cada processo e Lead time;
 Mostrar de forma visual os desperdícios ocultos e
evidentes.

COMO DEVEMOS OBSERVAR?
Desperdícios típicos em processos administrativos
1. Superprodução: tratar informação antes, mais rápido ou em maior quantidade que o

requerido pelo processo seguinte;
2. Espera: informação aguardando alguém processar;
3. Transporte: transferências entre diferentes bases de dados;
4. Movimento: deslocamentos de pessoas entre áreas da empresa;
5. Processo excessivo:
Redigitação, sistemas duplicados, conciliações;
Geração de informação sem utilidade;
6. Estoque: informação “parada”, sem ninguém atuar;
7. Defeitos: correções, retrabalhos, atrasos;
8. Comportamentos: barreiras à comunicação, falta de colaboração;
9. Descontinuidade: mudanças de rumo, perdas na passagem de informações entre
pessoas e departamentos, desalinhamento de objetivos;

EXEMPLOS DE PROCESSOS
Exemplos - Processos administrativos

Macro Processos Processos
Processo: conjunto de atividades Inter-

relacionadas ou em interação que transformam entradas
em saídas;
Deve-se estabelecer o nível de “zoom” adequado.

EXEMPLOS DE PROCESSOS
Exemplo: Qualidade - processos atuais Exemplo: Qualidade - processos adequados à empresa lean

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
Como adaptar a representação do Mapeamento

Fluxo de valor para administração
do fluxo de valor para administração?
● O fluxo é um só (informação):
○ Em geral desenhado da esquerda para a
direita, sem a parte superior;
● Representação das atividades:
○ Cada atividade é um bloco (separar
atividades feitas por diferentes pessoas
ou em momentos diferentes):
■ Atividade (verbo - predicado);
■ Quem faz (setor);
■ Como faz (ex: sistema usado);
● Conexões entre atividades:
○ Indicar entradas e saídas;
○ Especificar o que se sai e como se não
óbvio;
○ Usar bifurcações se necessário;
○ Indicar %s nas bifurcações quando
relevante;
○ Registrar loops (idas e vindas) .

Fluxo de valor para administração (cont.)

● Caixa de informações:
○ Registre os dados que sejam úteis para a análise (depende do caso);
○ Número total de pessoas envolvidas (P);
○ Tempo de realização de atividade (TRA) e o tempo de permanência (TP) em cada posto
(estimados).
■ Ex.: demora 1 dia para o setor de engenharia liberar o cálculo (TP=1dia); destes 15
minutos é a análise em si (TRA = 15 min), o resto é reunindo informações, tempo de fila
(processando outros do lote) etc.
○ Número de “pessoa equivalente” (PE);
■ Ex.: Uma pessoa dedica 20% do tempo dela, 0,2 PE. Duas pessoas envolvidas, cada
uma dedicando metade de seu tempo = 1,0 PE (dado difícil de obter) ;
○ %s estimadas de erros frequentes ou retrabalhos, caso existam;
○ Registrar a frequência (ex: semanal, quinzenal) e eventuais picos ou sazonalidades (ex: 90%
dos pedidos na última semana do mês);


● Dados de fechamento do fluxo:
○ Identifique as principais fases do fluxo e coloque acima do mapa
○ Obtenha informação, para o fluxo todo, o lead time;
■ Tempo entre entrada e saída da informação, geralmente registrado nos pedidos -
média e distribuição pode ser obtida, ex: 80% dos pedidos são processados em 3
dias, 10% até 6 dias 10% até 15 dias;
■ Compare com a soma dos tempos de permanência e espera determinados;
○ Totalize os dados colhidos, ex: (P,TP, TRA, PE)
○ Qual é o takt time? (demanda média do cliente);

■ Ex.: 480 pedidos de compra em média chegam toda sexta - feira para serem
processados em um dia - 480 minutos; o takt time seria 1 min,mas se os pedidos
fossem distribuídos pelos 5 dias da semana (480X5) é de 5 min.

9 PASSOS PARA REALIZAR O VSM
ETAPAS DA CRIAÇÃO DE UM
MAPA DE FLUXO DE VALOR! 5. Mapear Fluxos de Entrada e Saída!
1. Identificar o Escopo do Mapa de Fluxo de Valor ! 6. Mapear o fluxo de informação!
2. Escolher uma família de produtos! 7. Criar o Mapa Atual de Fluxo de Valores!
3. Definir a Equipe de VSM! 8. Identificar o Desperdício!
4. Mapear o fluxo dos materiais ! 9. Construir Mapa Ideal e Futuro!

1, 2 e 3 | DETERMINANDO ESCOPO DO MAPEAMENTO
Primeira Etapa Nome do Última Etapa
do Processo Processo do Processo
O escopo do mapeamento (família de produtos ) é definido pela magnitude do processo entre os

seus limites.
Assegurar que a equipe tenha membros com conhecimento e, autoridade e controle do processo,
entre seus limites.
Resolver conflitos entre as diferentes expectativas para os limites do processo com as outras
unidades a serem mapeadas.
Assegurar que a equipe tenha autonomia para mapear o processo entre seus limites.
Certificar com o Cliente que o escopo engloba suas questões.
Assegurar que as saídas são de fato produzidas dentro deste escopo.

4 | MAPEAR O FLUXO DE MATERIAIS!
TORNEAR LAMINAÇÃ FURAÇÃO FURAÇÃO ESCAREA- TRATAMENTO SELECÃO

PERPENDICULA TERMICO E
T.Setup: 20’ O DE 3 MENTO E SUPERFICIAL 100%
R
T.Setup: 15’ FUROS REPASSE
T.Setup: 20’
Capacidade: T.Setup: 20’ T.Setup:
Capacidade: T.Setup: 25’
Capacidade: Tempo de
1 Operador
Capacidade: Capacidade: Ciclo: 5 a 10 Turnos 2
1 Operador 1 Operador dias
1 Operador Yield: 90%
Turno 2
1 Operador Inventário
Turno 2 Turno 2
Turno 2 7000
Lead Time: 51
2300 1500 50 770 Turno 2 3000 7000 Refugo 1% dias
V.A.: 1h
Reunir dados relevantes por meio de observação em primeira mão:

! Tempos de Ciclo ! Estoque
! Quantidade de Operadores ! Refugo
! Tempo de Preparação ! Tempo Produtivo
91

5 | MAPEAR A ENTRADA E SAÍDA!
Previsão!
Planejamento!
Vendas
Logística
Programa
Fornecedor semanal: Cliente
Serviços /
Produtos

6 | MAPEAR O FLUXO DE INFORMAÇÃO!
Previsão
Pedido de vendas
Logística
mensal
Compras Programa Vendas
Fornecedor semanal: Cliente
OP
 As informações devem fluir da direita para a esquerda, sempre começando pelo cliente.
 Os tempos de ciclos podem ser médios (ou de intervalos).
 Quanto mais detalhes forem incluídos, mais desperdício você verá. 93
7, 8 e 9 | CONSTRUÇÃO DO MAPA

ÍCONES DE IDENTIFICAÇÃO DO VSM
Informações Informações
Eletrônicas
Cliente Fornecedor Carga p/ Caminhão
Controle 1º a Pessoas
FIFO
Entrar/1º a necessárias
Processo / Estação Local da atividade Sair
Máx. 10
TCO
Nome
Dados extraídos do Itens do
TPr Texto próximo processo
I inventário
Texto
Disponibilidade
Texto Dados estendidos
Texto para o próximo
Período
processo
Em espera
Defeitos/ refugos
Transporte
Estoques
Sistema Pull Sistema Pull
Caixa de Dados Paper trigger Recipiente
retornável
Fluxo de valor para administração.

● Caixa de informações:
○ Registre os dados que sejam úteis para a análise (depende do caso);
○ Número total de pessoas envolvidas (P);
○ Tempo de realização de atividade (TRA) e o tempo de permanência (TP) em cada posto
(estimados).
■ Ex.: demora 1 dia para o setor de engenharia liberar o cálculo (TP=1dia); destes 15
minutos é a análise em si (TRA = 15 min), o resto é reunindo informações, tempo de fila
(processando outros do lote) etc.
○ Número de “pessoa equivalente” (PE);
■ Ex.: Uma pessoa dedica 20% do tempo dela, 0,2 PE. Duas pessoas envolvidas, cada
uma dedicando metade de seu tempo = 1,0 PE (dado difícil de obter) ;
○ %s estimadas de erros frequentes ou retrabalhos, caso existam;
○ Registrar a frequência (ex: semanal, quinzenal) e eventuais picos ou sazonalidades (ex: 90%
dos pedidos na última semana do mês);


● Dados de fechamento do fluxo:
○ Identifique as principais fases do fluxo e coloque acima do mapa
○ Obtenha informação, para o fluxo todo, o lead time;
■ Tempo entre entrada e saída da informação, geralmente registrado nos pedidos -
média e distribuição pode ser obtida, ex: 80% dos pedidos são processados em 3
dias, 10% até 6 dias 10% até 15 dias;
■ Compare com a soma dos tempos de permanência e espera determinados;
○ Totalize os dados colhidos, ex: (P,TP, TRA, PE)
○ Qual é o takt time? (demanda média do cliente);

■ Ex.: 480 pedidos de compra em média chegam toda sexta - feira para serem
processados em um dia - 480 minutos; o takt time seria 1 min,mas se os pedidos
fossem distribuídos pelos 5 dias da semana (480X5) é de 5 min.

EXEMPLOS DE VSM – ESTADO ATUAL
FLUXO DE
INFORMAÇÃO
FLUXO DE
MATERIAIS
% AGREGAÇÃO DE
VALOR
EXEMPLOS DE VSM – ESTADO ATUAL E FUTURO
Estado atual Estado futuro

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR (MFV) – PROCESSO MOD ESTRUTURADO - CAMBUCI
Enviar documentos
Fulfillment para
montagem
PRODUÇÃO
Ligação
para o Envio da
cliente proposta
aprovada
1x 2x 3x 4x 5x 6x 7x 8x 9x
Reunião Preenchimento do Reunião de Reunião entrega da Reunião de OBRA Ir à obra para vistoria Assinatura do Conferência de Discutir escopo e
com checklist e apresentação de proposta p/ assembleia, tirar 220 e preencher o contrato medidas, caso assinar documento
PREFEITURA “de acordo”
cliente relatório proposta p/ conselho sindico/conselho dúvidas e x checklist necessário
fotográfico e tirar dúvidas acompanhar votação Pesagem da cabina
Verificar orçamento Kaizen Kaizen Kaizen Kaizen

BANCO
Análise
financeira
Kaizen Kaizen Kaizen Kaizen
E E E E E E E E E E E E E E E E E E E
TPmin=8 hrs TPmin=24 hrs TPmin=4 hrs TPmin=1 hrs TPmin=24 hrs TPmin=40 hrs TPmin=24 hrs TPmin=1 hrs TPmin=8 hrs TPmin=160 hrs TPmin=24 hrs TPmin=24 hrs TPmin=1,5 hrs TPmin=8 hrs TPmin=16 hrs TPmin=1 hrs TPmin=8 hrs TPmin=0,1 hrs TPmin=320 hrs TPmin=0,2 hrs TPmin=24 hrs
TPmáx=24 hrs TPmáx=40 hrs TPmáx=56 hrs TPmáx=1 hrs TPmáx=64 hrs TPmáx=120 hrs TPmáx=64 hrs TPmáx=24 hrs TPmáx=80 hrs TPmáx=240 hrs TPmáx=40 hrs TPmáx=40 hrs TPmáx=40 hrs TPmáx=16 hrs TPmáx=120 hrs TPmáx=56 hrs TPmáx=16 hrs TPmáx=224 hrs TPmáx=480 hrs TPmáx=0,2 hrs TPmáx=160 hrs
TRA=1,5 hrs TRA=2 hrs TRA=4 hrs TRA=1 hrs TRA=2 hrs TRA=4 hrs TRA=2 hrs TRA=1 hrs TRA=4 hrs TRA=10 hrs TRA=1 hrs TRA=14,42 hrs TRA=1,5 hrs TRA=0,75 hrs TRA=4 hrs TRA=1 hrs TRA=5 hrs TRA=0,08 hrs TRA=33,33 hrs TRA=0,17 hrs TRA=14,5 hrs
Sugestão 2: Sugestão 5: Sugestão 7: Sugestão 14: Sugestão 15: Sugestão 16:

• Criar flow no teams p/ distribuição • Criar flow no teams p/
• Criar no cockpit um automática – forms; distribuição automática – forms; • Análise jurídica • Criar um sistema • Atualizar dte de maneira
relatório sumarizado • Eliminar a “selecionar obra na base”; • Eliminar a “selecionar obra na automática de para automatizar a confiável;
com todas as • Criar checklist eletrônico com fotos e mais base”; cláusula padrão; aprovação e registro • Criar informativo de
informações confiável (techpower); • Criar checklist eletrônico com das solicitações; pendência
necessárias p/ mod. • Melhorar a sequência lógica do checklist; fotos e mais confiável • Avaliar a real • Corrigir template da
• Capacitar equipe de vistoriador p/ aumentar (techpower); necessidade do envio emissão de proposta
a confiabilidade das informações (evitar • Melhorar a sequência lógica do de 100% x pré automática;
acesso no intellinet e conferência); checklist; aprovado: • Eliminar “salvar na base
• Atualizar dte de maneira confiável; • Capacitar equipe de vistoriador e registro”;
• Automatizar o preenchimento checklist  p/ aumentar a confiabilidade das
configurador; informações (evitar acesso no
• Criar informativo de pendência intellinet e conferência);
• Corrigir template da emissão de proposta • Atualizar dte de maneira
automática; confiável;
• Eliminar “salvar na base e registro”; • Automatizar o preenchimento
• Estruturar proposta rápida/mod; checklist  configurador;
• Aumentar escopo proposta rápida/mod; • Criar informativo de pendência Indicadores (hora) (dias) (meses)
• Corrigir template da emissão de 8 horas 20 dias úteis
ESTRUTURA DE PESSOAS – NÍVEL BRASIL – MOD ESTRUTURADO proposta automática; FLUXO DE VALOR – DA PROSPECÇÃO ATÉ O HANDOVER PARA INSTALAÇÕES RESUMO DOS 22 PROCESSOS – MOD ESTRUTURADO
Função Quant Função Quant Função • Quant
Eliminar “salvar na base e
CTCs (sem contar de retorno e registro” Tempo de realização da atividade (TRA) Total 107,25 13 -
Supervisor de Instalações 17 Logística???
MOD) 158 Gerente Comercial Advogado
Tempo de permanência (TP) Total min. 613,50 76,7 3,8
CTCs MOD 26 Gerente Executivo 10 Analista Financeiro
BackOffice 18 Diretor de Operações 2 Engenheiro Responsável (Art)
Tempo de permanência (TP) Total máx. 1797,92 224,7 11,2
Vistoriador técnico 22 Presidente 1
FSC
Engenheiros de aplicações (MOD)
Supervisor de Operações 191
Elaboração: Márcio / Ualker-
Rev05_25/03/2021
3 - checklist vistoria de local

5, 7, 16, 18 – orçamento filial / minuta / cadastro
13 - checklist TCA
19 - Complemento contratual
100
20 - ARTs (RJ)
22 - Handover instalação
EXEMPLOS DE VSM

EXEMPLO DE
CAIXA DE DADOS

Modelo
1 (G1) - Baixa 2 (G3) - Baixa 3 (G2) - Alta
Prospecção e ferramentas de controle Visita De Relacionamento Checklist / Vistoria de Local Pré Venda
Consultor Técnico Comercial Mod 1 Vistoriador 1
Comercial (CTC) 1
Backoffice 1
Técnico de Operações 1 Consultor Técnico Comercial Aa 1
4 CTC 1
3 Supervisor de Operações 1 3 Supervisor Operacional 1
Supervisor de Operações 1
Nº de colaboradores Nº de colaboradores
Nº de colaboradores
Descrição do Processo: Descrição do Processo:

Descrição do Processo: Alinhar previamente o escopo/perfil do cliente internamente c/ time AA, Mapear histórico técnico do Agendar a vistoria com vistoriador / cliente, imprimir o checklist, visitar cliente, preencher checklist
Identifica potencial de venda de modernização através de contato do cliente, informação do técnico cliente, Agendar reunião com cliente, Ir até o local, Fazer mapeamento comercial do condomínio, manualmente, fazer relatório fotográfico, converter documento físico em digital*, enviar por email
local ou levantamento de dados sobre o equipamento em funcionamento (Sick units; MTBC; etc...); Conversar com cliente, Voltar, Solicitar proposta para o Backoffice.
Ligar no cliente; marcar visita no local.
TRA (Tempo Realização da Atividade) 4h

TRA (Tempo Realização da Atividade) 1 ~ 2 Horas Até 7 dias (Depende da
TP (Tempo de Permanência) disponibilidade do cliente /
TP (Tempo de Permanência) 3 ~ 5 dias vistoriador)
Frequência (Itens/tempo) C/PEP - 5x proposta / Mês – SSP
TRA (Tempo Realização da Atividade) 1:30 horas Itens administrados (Diário) C/PEP – 2x proposta / Mês – CNE Frequência (Itens/tempo)
4000/ano por equipamento
Itens administrados (Diário)
TP (Tempo de Permanência) 1 a 3 dias Retrabalho
10 ~15% Retrabalho
Divergência na geração de necessidade 15%
Frequência (Itens/tempo) Divergência na geração de necessidade
> 2200/ano Refugo
Itens administrados (Diário) NA
Quantidade, % ou exemplo Refugo
Retrabalho SR
30% Quantidade, % ou exemplo
Retorno de ligações mal sucedidas Sistemas Utilizados:
Sistemas Utilizados:
Refugo Visão 360 / SAP
> 90% Checklist, caneta, prancheta, trena, câmera fotográfica, scanner, PDF, Excel, EPI
Quantidade, % ou exemplo
Observações:
Email; Telefone; SAP; Cockpit
Observações: 1° Na filial CMG, o documento é convertido em excel pelo vistoriador
Nas demais filiais, o backoffice recebe o documento e digitaliza.
Buscar informações técnica e comercial do cliente, entender como está fisicamente os 2° Alinhamento do IPC descompassado com atualização do Checklist, o que impacta na
equipamentos, quantos apartamentos e perfil do condomíno. falta de informaçõesa serem preenchidas no Configurador.
Observações:
Retrabalho: visita de relacionamento sem oportunidade de escopo p/ o CTC MOD . 3° Nomenclaturas divergentes (Checklist x IPC) – Projeto em andamento com Murillo
Supervisor de Operações pode auxiliar à sondagem Bezelga.
I © Schindler 2021 I We Elevate I May 7, 2021 I

ATIVIDADE EM GRUPO Fazendo
MAPA DO PROCESSO
FAZENDO CAFÉ
Objetivo:
Preencher a caixa de dados com o processo
“fazendo café” do vídeo I.
Duração:
1 horas
Observação:
Trabalhar subequipes
Apresentação do grupo
duração 5 minutos

CAIXA DE DADOS 1 (G1) - Baixa
Prospecção e ferramentas de controle
Comercial (CTC) 1
Técnico de Operações 1
3 Supervisor de Operações 1
Nº de colaboradores
Descrição do Processo:
Identifica potencial de venda de modernização através de contato do cliente, informação do técnico
local ou levantamento de dados sobre o equipamento em funcionamento (Sick units; MTBC; etc...);
Ligar no cliente; marcar visita no local.
TRA (Tempo Realização da Atividade) 1:30 horas

TP (Tempo de Permanência) 1 a 3 dias
Frequência (Itens/tempo)
> 2200/ano
Itens administrados (Diário)
Retrabalho
30%
Retorno de ligações mal sucedidas
Refugo
> 90%
Quantidade, % ou exemplo
Email; Telefone; SAP; Cockpit
Observações:
Supervisor de Operações pode auxiliar à sondagem

EXEMPLOS DE CAIXA DE DADOS

EXEMPLOS DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
13 12
5
1
54 processos
mapeados

PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
Contas a receber: Contas a pagar:

• Emitir rel. fluxo caixa • Provisionar gastos
• Liberação de desconto • Pagamento
• Pedido finalizado (à prazo) • Adiantamento à fornecedor
• Pedido finalizado (antecipado) • Emitir rel. fluxo caixa
• Enviar remessa bancária • Conciliação bancária
• Nota de devolução • Ajuste Lançamento fiscal
• Farol • Lançamento/pagamento de comissão
• Negociar débitos antigos RC
• Prorrogar/Renegociar Boletos • Lançamento Cartão de Crédito
• Inadimplência por RC • Pagamento benefício/imposto
• Inclusão no SPC • Venda de produção do
• Baixar boleto pago por depósito estabelecimento
• Análise do cliente • Pagamento capital de giro/empréstimo
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
Comercial: Fiscal: Compras:

• Farol • Importação de frete • Compras
• SAC • Lançar nota fiscal de MP
• Cadastro de representante • Conferência comissão RC
• Geração da comissão RC • Lançar NF de prestador
• Pedido personalizado • Criar pedido de prestador
• Cadastro/Reativação de cliente • Faturamento e agendamento
• Entrada de pedidos • Calculo do custo do inventario
• Acompanhamento de transportes • Importação
• Análise de desempenho de vendas • Recebimento
• CTE a parte • Conferencia de impostos
• Cálculo de meta • Cadastro de parceiro
• Análise meta x venda
PARETO DE OPORTUNIDADES - VSM
Oportunidades x Setores
60 91% 100%
77%
50
80%
40
60%
30 55%
40%
20
28%
20%
10
0 0%
Contas a pagar Comercial Fiscal Contas a receber Compras
Qnt Oportunidades Acumulado

PARETO DE OPORTUNIDADES - VSM
Quantidade de processos Quantidade de etapas

160
16
14 15 140
14 136
12 13 120
10 11 100
96
80
8
60 68
6
62
4 40
2 20
0 1 0 10
Contas a pagar Comercial Contas a receber Fiscal Compras Comercial Contas a pagar Fiscal Contas a receber Compras

EXEMPLOS DE VSM – NUVENS DE OPORTUNIDADES

EXEMPLOS DE VSM

EXEMPLOS DE VSM

EXEMPLOS DE VSM

FILME VSM - GPA
REGRAS PARA REALIZAR
VSM

117
10 REGRAS DE OURO!
01 02 03 04 05
Manter o foco Participar com a Reconhecer os Olhar nas Perguntar… Não
no Cliente e mente aberta problemas causas reais existem
Consumidor sobre as perguntas tolas!
mudanças
Criar equipes Praticar respeito Assegurar um Desenvolver a Fazer Melhoras

multidiscipli- mutuo bom ambiente Auto-disciplina Contínuas
nares diariamente de trabalho diariamente
06 07 08 09 10
118
OBRIGADO
São Paulo
04/10/2021
© Schindler 2021

Treinamento de VSM Completo - Atlas Schindler - Engenharia - PAULO

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Treinamento de VSM Completo - Atlas Schindler - Engenharia - PAULO

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MAPEAMENTO

I © Schindler 2021 I We Elevate I 24/02/2021 00:00:00 I

Ganhos Aumento de Aumento médio de Redução de Aumento de 16%

Organização do posto de 15% dos desperdícios em

“ Simplificar as resoluções de problemas”

322 Ideias geradas durante o

• 80 horas de treinamento realizado

Fornecedores: Monteferro & Fiel

• Visitas realizadas diretamente na fábrica dos fornecedores, acompanhados pela Schindler.

• Trabalho em conjunto Schindler x Alvarium x Fornecedor.

• Conectar fornecedores a Cadeia de Valor e Filosofia LEAN, com a cultura Schindler.

I © Schindler 2021 I We Elevate I 24/02/2021 00:00:00 I

A primeira imagem que pode vir na sua cabeça

I © Schindler 2021 I We Elevate I 24/02/2021 00:00:00 I

(1860) (desde 1980) (1990) (2003)

Toyota Automatic Loom Total Quality Control (TQC) em

LEAN é uma filosofia para eliminar

LEAN é a luta permanente para

I © Schindler 2021 I We Elevate I 24/02/2021 00:00:00 I

Procura Sempre que De forma cada

I © Schindler 2021 I We Elevate I 24/02/2021 00:00:00 I

Um negócio Uma grande Objetivo de

I © Schindler 2021 I We Elevate I 24/02/2021 00:00:00 I

Vá ver para compreender a fundo a situação

Converter em uma organização que aprende através da

I © Schindler 2021 I We Elevate I 24/02/2021 00:00:00 I

Só enxergam LEAN como um conjunto de ferramentas

Foco unicamente em resultados de curto prazo

Erram em como fazer o desenvolvimento das pessoas

Querem avançar mais rápido do que são capazes: fazem de

Direção de liderança inconsistente

I © Schindler 2021 I We Elevate I 24/02/2021 00:00:00 I

Manter o Sistema Lean leva um esforço incrível de toda a

Esforço diária requerido

Todas as empresas de classe mundial tem muitos problemas

I © Schindler 2021 I We Elevate I 24/02/2021 00:00:00 I

17 I © Schindler 2021 I We Elevate I 24/02/2021 00:00:00 I

I © Schindler 2021 I We Elevate I 24/02/2021 00:00:00 I

TRABALHO = AGREGADO PERDAS

Os clientes só Aumenta custos e

20 I © Schindler 2021 I We Elevate I 24/02/2021 00:00:00 I

Agrega Valor Valor

Melhorias = Substituir os desperdícios por atividades que agregam valor = Produtividade

Agrega Valor Agrega Valor Agrega Valor

✓ É o que o cliente deseja receber e está disposto ✓ São incondicionalmente necessárias.

OTIMIZAR! Não agregam valor “Desperdício” MINIMIZAR!

22 I © Schindler 2021 I We Elevate I 24/02/2021 00:00:00 I

23 I © Schindler 2021 I We Elevate I 24/02/2021 00:00:00 I

KAIZEN GRANDE MELHORIA

Fornecedores Cadeia de Valor Consumidores

… se reduz o “Lead Time”

Maior Menos Melhor Reduzir Menos Melhor

25 I © Schindler 2021 I We Elevate I 24/02/2021 00:00:00 I

I © Schindler 2021 I We Elevate I 24/02/2021 00:00:00 I

I © Schindler 2021 I We Elevate I 24/02/2021 00:00:00 I

I © Schindler 2021 I We Elevate I 24/02/2021 00:00:00 I

I © Schindler 2021 I We Elevate I 24/02/2021 00:00:00 I

AGREGA VALOR NÃO AGREGA VALOR

33 I © Schindler 2021 I We Elevate I 24/02/2021 00:00:00 I

ferramentas e práticas Pedido em um

diferença é que elas são Takt time

utilizadas somente Reduções das

34 I © Schindler 2021 I We Elevate I 24/02/2021 00:00:00 I