Identificação Causa Raiz Daniel Apostila - PPT

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Curso Analise de Problemas

“Identificação da Causa Raiz”
Instrutor: Antonio Kossmann Miozzo
Objetivo:
•Informar aos colaboradores da
Metalúrgica Daniel sobre a
necessidade do aprofundamento
para a analise e solução dos
problemas com a identificação de
suas causas, causa raiz e do uso
das ferramentas da qualidade,
para a efetiva solução dos
problemas.
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Conteúdo:
- Conceitos:
* Gerenciamento
* O que é processo
* O que é problema
- A Importância da analise da Causa; - As Ferramentas utilizadas para solução
- PDCA de problemas
- As 8 etapas para solução de Problemas * Metodologia para solução de problemas;
* O que é causa * Identificação de Problemas;
* O que é causa- raiz * Brainstorming;
* Como identificar as causas e causa(s) raiz * GUT;
dos problemas; * Check list – lista de verificação;
* Estratificação;
* Gráfico de Pareto;
* Diagrama de Causa Efeito (6 M);
* Gráfico Seqüencial;
* Os 5 Por quês;
* Gráficos de Controle;
* Planos de Ação;
* Taxa de Retorno de Investimento;
- Exercícios práticos;
3
Apresentação
Nome
Função
Quanto tempo que trabalha?
Quanto tempo trabalha na Daniel?
Qual é o meu trabalho e qual é o objetivo de meu

trabalho para os clientes externos e internos?
Quais são minhas expectativas em relação ao

treinamento?
2
5
Ligue os Pontos

Copie o desenho acima e ligue os 12

Pontos com 5 RETAS sem retirar a caneta
do PAPEL
Gerenciamento
A concorrência existe a nível global...

O Cliente exige, cada vez mais,
que se faça o melhor com menos...
Partes
... somente conseguiremos Envolvidas
sobreviver com a maturidade do
processo de gestão...
... Obtido através da melhoria

PROCESSOS
dos processos para aumentar
a qualidade da tomada de decisão,
integrando o negócio e alinhando Recursos Organização
os recursos com a organização.
3
7
O que Buscamos?
Heróis apagando
incêndio DEIXAR O CIRCULO
VICIOSO......
Pouco Pouco tempo
progresso livre
Muitos
problemas Planos são
cumpridos
Melhorias Poucos
contínuas problemas
ENTRAR NO CIRCULO
VIRTUOSO...... Tempo para
pensar
Maturidade do Processo de Gestão
• Planejar a qualidade:
– Estabelecimento de padrões da
qualidade para a satisfação das pessoas
• Manter a qualidade:
– Manutenção da qualidade-padrão,
garantindo o atendimento dos padrões
• Melhorar qualidade:
– Estabelecimento de novos padrões
visando atingir novos objetivos.
4
9
Planejamento da Qualidade
Tarefa:
Definir e Implementar padrões de
qualidade que garantam que a satisfação
das pessoas seja atingida.
O QUE É
UM PADRÃO
Manutenção da Qualidade
Tarefa:
Eliminar causas especiais/comuns, visando manter
o processo dentro dos padrões de qualidade
estabelecidos:
Q - qualidade intrínseca
C - custo
E - entrega
M - moral
S - segurança
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Deming nos Processos
« 85% das razões das falhas que
comprometem a expectativa do cliente
são ocasionadas por deficiência em sistemas e

processos...
ao invés de falhas de funcionários.
O papel do gerenciamento é identificar as causas das

falhas e bloquear a sua ocorrencia, tendo como
foco melhorar os sistemas e os processos
fornecendo meios aos funcionarios para fazer
melhor.»
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12
Melhoramento da Qualidade
Tarefa:
Inovar os processos e produtos de modo a
elevar a competitividade das organizações,
garantindo a sobrevivência.
6
13
Como Atingir:
A Manutenção da Qualidade deve ser parte da rotina do
processo, ai, nosso esforço esta focado na busca da
inovação de forma consistente.
PRINCIPIOS BASICOS:
• Toda decisão gerencial deveria ter suporte

numa análise do processo baseada em fatos
e dados.
• Os métodos de solução de problemas são
utilizados para promover a melhoria
contínua dos processos da empresa.
• Mas o que são processos?
• E o que são problemas?
14
7
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Processo
“Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas

que transformam insumos (entradas) em produtos
(saídas).”
(ISO 9000:2005 item 3.4.1)
Controle
Entrada Processo Saída
Recursos
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Rede de processos numa organização
Controle Processos de gestão
Saída
Processo
Entrada
Processos chaves
que agregam valorControle Recursos
Controle Controle
Saída Saída Saída
Processo Processo Processo
Entrada Entrada Entrada
Recursos Recursos Recursos

Controle
Saída
Processo
Entrada
Recursos Processos de apoio
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Seqüência de um Processo
Necessidade
- Costumes;
- Desejos;
- Situação Planejamento
financeira
- Orçamento;
- Mercados, Compras
“Cliente”
Feiras satisfeito
Pré-
preparação Cozinhar Comer
receitas lavar
louça
= “procedimento”
processo de apoio
Avaliar,
melhorar elogios,
melhorias comentários
Problema
• “Um problema é o resultado indesejável de um

processo” Kume
• “É a diferença entre o desempenho obtido e as
metas, ou a maneira como as coisas deveriam
ser.” JUSE Union of Japanese Scientists and
Engineers
• “É um item de controle com o qual não estamos

satisfeitos.” Falconi
• Os itens de controle podem ser: Custos,

Qualidade,Prazo de entrega, etc.
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9
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MASP PROBLEMA
Custo
Padrão Qualidade
Entrega
Moral NÃO
Segurança
Operações
de Rotina
Resultados Adequados?
Manter Rotina SIM
Problema
O QUE É UM PROBLEMA:
• Um problema é o resultado indesejável de um trabalho,
produto ou serviço, ou seja, algo que saiu errado.
Ex.: Falta componente, Não Montou, Nota fiscal emitida com
erros.
Descrição clara do problema
Separar o joio do trigo. Como?
• Saber sempre o efeito do problema, onde dói, qual o calo;
• Perguntar se o suposto problema não é a solução ou uma
causa;
• Segurar a ansiedade de resolver, sair fora do problema;
• Descrevê-lo em uma linha somente.
OBS. Nunca confundir um problema com uma causa ou efeito do problema.
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21
Barreiras para a Resolução

de Problemas
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• Evite armadilhas
O hábito de disciplinar a busca de soluções,com
ferramentas adequadas,evita uma série de armadilhas
muito comuns nas decisões do quotidiano:
Já estou cansado de saber a Não temos tempo a perder!!!!
solução deste problema!!!!
A solução deve ser esta!!!!
Isto já aconteceu..... e
fizemos deste jeito!
Devemos nos dar o tempo para analise do problema para

não ter que soluciona-lo varias vezes!!!
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23
Armadilhas
1- Concluir por intuição: ir direto à solução do problema sem
analisar os ângulos da questão,sem explorar outras
alternativas;
2- Decidir pelo caminho mais curto: desprezar dados e fatos
fundamentais,por pressa ou dificuldade em obtê-los;
3- Dimensionar mal o problema: muitas vezes,a solução

encontra-se em esfera superior de decisão - fora do
controle da empresa - ou depende de negociações em
outras esferas,pois não são da competência do grupo
encarregado de resolver a questão;
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Armadilhas
4- Contentar-se com uma única solução: insistir na
solução encontrada,tentar justificá-la,passando por cima
de objeções,dificuldades e custos;
5- Isolar-se com o problema: não consultar pessoas-chave
para a solução e nem aquelas que serão responsáveis
pela implementação da decisão;
6- Desprezar os detalhes: encontrar a solução sem
aprofundar sua viabilização,com o planejamento dos
recursos financeiros,humanos e materiais.
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A RELAÇÃO PROBLEMA x EFEITO
A Tendência de Esquecer
as Causas
A Tendência de Agir
Sobre o Sintoma / Efeito
A Tendência da Solução
Rápida – Ver o curto
prazo
A Necessidade de Mudar
este Comportamento
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Problema
TIPOS DE PROBLEMAS:
• A identificação do problema ocorre quando

se percebe que algo está saindo errado.
Quando se tem um histórico, pode-se
visualizar o problema através da comparação
de dados.
Existem pelo menos 2 tipos de problemas:
• Problemas Esporádicos
• Problemas Sistêmicos.
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PROBLEMA ESPORÁDICO:
PROBLEMA SISTÊMICO:
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O que é causa?
• Aquilo que determina uma ação ou estado; razão
ou origem de algo
• Explicação de alguma coisa; motivo
O que é causa raiz?
• É a causa fundamental de uma ocorrência,

situação ou não conformidade, a qual, quando
não bloqueada, provoca a recorrência.
Problema x Causa:
• Para resolvermos um problema, devemos atuar sobre as suas
causas. Caso somente atuarmos sobre o problema corrigindo
seus efeitos, o problema vai voltar sempre de novo, e cada
vez mais grave.
Ex.: Estou suando frio!!!! – suar frio é um efeito de uma febre

Estou com febre!!!! – febre é um problema???.
Um anti-térmico faz passar a febre – depois ela volta –
ataco o efeito.....
Estou com a garganta inflamada (causa da febre)
Então devo tratar a inflamação da garganta........
As Causas, basicamente, se dividem em causas comuns e

causas especiais
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•Resolvendo problemas sem determinação das causas
Causa •Ação de correção

Raiz •Problema somente para remoção
do efeito (sintoma)
Problema
•Causas Raiz do
Reincidente Problema não são
investigadas
•Não são tomadas ações

Mesma causa para bloquear as causas
raiz atua raiz do problema
novamente
Causas Especiais:
16
Causas Comuns:
IDENTIFICAR A CAUSA RAIZ:
P
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35
Ações sobre o sistema (Ação Gerencial)

– CAUSAS COMUNS
São usualmente tomadas para reduzir a variação
devido a causas comuns.
Quase sempre exigem ação gerencial para correção.
São necessárias para corrigir aproximadamente 85%
dos problemas do processo.
Ações locais (Ação Corretiva Imediata)

– CAUSAS ESPECIAIS
São usualmente requeridas para eliminar variações
devido a causas especiais.
Podem freqüentemente ser executadas por pessoas
próximas ao processo.
Podem corrigir cerca de 15% dos problemas do
processo.
A Importância da analise da Causa
• Para melhorarmos o nosso nível de qualidade e entremos

no circulo virtuoso, é fundamental eliminarmos as causas
dos problemas, pois só assim poderemos agir sobre os
problemas sistêmicos originados pelas causas comuns.
• Para uma correta identificação da causa devemos utilizar
um método científico de busca para a identificação da
origem dos problemas.
problemas
• Somente com o conhecimento da metodologia e disciplina
em sua utilização, obteremos resultados consistentes na
manutenção da qualidade, nos proporcionado trabalhar na
melhoria da qualidade, e conseqüente maturidade do
sistema de gestão.
gestão
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18
37
Exemplo de analise da Causa

• “Por que 5 vezes”: É um método de análise do problema que consiste em
localizar a causa fundamental da falha através do questionamento sistemático
utilizando dados (números) e fatos (experiências e conhecimentos),
levantados durante a observação do problema.
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Tipos de Ações que devem ser

executadas no MASP
• Ação reativa (Disposição ou Contenção): Trata o efeito
– não assegura que ele não possa re-ocorrer - Apenas
dispõe sobre o que fazer com o efeito indesejado
– Decisão tipicamente operacional, não requerendo análise por
Times de Trabalho
• Ação corretiva
corretiva:: Elimina a causa real ou minimiza a influência de
uma causa isolada sobre o efeito indesejado
– Atuação no processo com objetivo de impedir a re- re-ocorrência do
problema ou melhorar os índices de desempenho planejados
• Ação preventiva (Abrangencia): Leva em consideração todas as

causas potenciais que possam influenciar direta ou indiretamente o
efeito (problema),
( ), em maior ou menor intensidade
– Atuação no sistema como um todo para bloqueio das causas
potenciais, não apenas em um processo do sistema
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Tipos de Ações
requeridas pela ISO 9001:2008
• Correção: Ação para eliminar uma não conformidade.

(3.6.6 – ISO 9000:2005)
• Ação Corretiva: Ação para eliminar a causa de uma

Não Conformidade identificada ou outra situação
indesejavel (3.6.5 – ISO 9000:2005)
• Ação Preventiva: Ação para eliminar a causa de uma

potencial não conformidade ou outra situação
potencialmente indesejavel (3.6.4 – ISO 9000:2005)
ISO
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Diferenças Fundamentais:
• Correção não é ação corretiva, é realizada sobre o efeito do problema e não
sobre a causa, pode ser um retrabalho ou reclassificação. Pode ser feita em
conjunto com a ação corretiva. Correção é requerida no requisito 8.3,
Controle de Produto não conforme – ISO 9001:2008
– ( Ação Reativa, Contenção, Disposição)
• Ação Corretiva é executada sobre a causa raiz de uma não conformidade

que já ocorreu para evitar a repetição. A Ação Corretiva é requerida no
requisito 8.5.2, Ação Corretiva – ISO 9001:2008
– (Ação Corretiva, e conforme o caso Ação Preventiva/Abrangencia)
• Ação Preventiva é executada para prevenir a ocorrencia de uma não

conformidade que ainda não aconteceu, mais pode acontecer. A Ação
Preventiva é requerida no requisito 8.5.3, Ação Preventiva – ISO 9000:2008
– (Conforme o Caso, Ação Preventiva/Abrangencia)
40
20
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Plano B.....
Certo dia quando voltava do trabalho depois de um dia daqueles,
notei que havia pessoas dentro da minha casa, me roubando.
Imediatamente liguei para a polícia, mas me disseram que não
havia nenhuma viatura por perto para ajudar naquele momento, mas
que iriam mandar alguém assim que fosse possível.
Desliguei o telefone e um minuto depois liguei de novo:
- Olá, disse eu: Eu liguei há pouco porque havia pessoas
roubando a minha casa. Já não é preciso chegar tão depressa, porque
eu matei todos eles.
Passados alguns minutos, chegavam á minha porta meia dúzia de
carros da polícia, helicóptero e uma unidade médica com a ambulância.
Eles pegaram os ladrões em flagrante .
Um dos policiais disse: - "Pensei que tivesse dito que tinha matado
todos. Eu respondi:
- "Pensei que tivessem dito que não havia ninguém disponível."
(Anônimo)
A criatividade associada a calma nos faz agir da melhor

forma.
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Ciclo PDCA
(Plan – Do – Check – Action)
(Planejar – Executar – Controlar – Agir)
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43
William Edwards Deming
William Edwards Deming nasceu em 14 de Outubro de 1900

em Sioux City no estado de Iowa, USA. Morreu em
Washington, enquanto dormia, assistido pela família, em 20
de dezembro de 1993.
Estudou na Universidade do Wyoming , na Universidade do Colorado de
1922 a 1924 e em Yale até 1928 onde obteve o seu doutoramento em
Ciências. Foi investigador em matemáticas no Ministério da Agricultura até
1938, ano em que se tornou perito em amostragem do gabinete de
recenseamento.
Em 1950, participou em conferências sobre a qualidade no Japão junto da
JUSE.O Deming Prize foi criado em 1951 em sua homenagem. Deming
transmitiu ao Japão «a epidemia da Qualidade» que permitiu a este país
superar a crise.
Deming é conhecido sobretudo graças ao ciclo de melhoria PDCA
denominada ciclo de Deming.
Em 1960, o Imperador do Japão conferiu-lhe a mais alta distinção japonesa
em recompensa dos serviços que prestou a este país.
Na década de oitenta, Deming realizou seminários de 4 dias sobre o tema
«Qualidade, Produtividade e Posição competitiva» nos Estados Unidos após
a campanha conduzida pela NBC «If Japan Can, Why Can’t We ?»
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Ciclo PDCA ou Ciclo de Deming
Refletir
Identificação
Iniciar ações:
Priorização
• Corretivas
Análise das causas
• Preventivas
Garantir
A P Busca de alternativas
Busca de referenciais
continuidade do
Planos de ação
bom resultado Action Plan Indicadores
Agir Planejar
C D
Check Do
Controlar Executar Executar o planejado
- Treinar padrões
Comparar o previsto - Executar padrões
com o realizado - Medir, coletar dados
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Melhoria Continua
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Identifique as fases de PDCA:
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As Ferramentas usadas para a solução de

Problemas
MASP - Método e Análise de Solução de Problemas.
Ferramentas da qualidade para tratamento de dados

quantitativos pertinentes a cada etapa do MASP.
•Por que utilizar ferramentas?

Porque nos proporcionam um caminho lógico e
gradativo para identificar e solucionar problemas que
utilizam , em cada fase , utilizando as ferramentas
apropriadas.
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As ferramentas da qualidade
“Quanto maior for o volume de dados e

variáveis a serem analisadas, maior
será a necessidade do emprego de
ferramentas apropriadas para coletar,
processar e gerar informações a fim de
manter e melhorar os resultados”
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As 8 etapas para a Solução de
Problemas
Action 1. Identificação do problema

2. Observação
3. Análise Plan
8. Conclusão 4. Plano de Ação
7. Padronização
A P
6. Verificação
C D 5. Ação
Check Do
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Problemas
MASP - Método e Análise de Solução de

Problemas.
Ferramentas da qualidade para tratamento

de dados quantitativos pertinentes a cada
etapa do MASP.
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MASP
PDCA FLUXO MASP
Início
1. Identificação do problema
Plan 2. Observação (Diagnóstico)

3. Análise
4. Plano de Ação
Do 5. Ação
Check S
N
6. Verificação
7. Padronização
Action Fim
8. Conclusão
OBJETIVOS DO MASP
MASP OBJETIVOS
1. Identificação do problema Definição clara do problema (fatos e dados
2. Observação (Diagnóstico) Especificar o problema
3. Análise Descobrir a causa raiz
4. Plano de Ação Planejar a eliminação da causa raiz
5. Ação Bloquear a causa raiz
6. Verificação Verificar se o bloqueio teve o resultado

esperado
7. Padronização Garantir que a causa não volte a incidir
8. Conclusão Considerações para outros trabalhos e

generalizações para outros processos
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE
MASP Sugestão Uso de Ferramentas/Ações
1. Identificação do problema •Ocorrencias, Histórico de Dados, Gráficos de Controle, GUT
2. Observação (Diagnóstico) •Estratificação, Lista de Verificação, Listas de Coleta de Dados,

Fluxogramas, Cartas de Controle,
3. Análise •Brainstorming, Fluxograma, Diagrama causa efeito, 5

porques, Histograma, Cartas Controle, Correlação /Diagrama
de Dispersão,Analise do Tipo da Causa
4. Plano de Ação •Brainstorming, 5W2H, Matrizes de Priorização
5. Ação •Atuar no processo, Implantar/ Alterar Padrões,

Treinamento e Acompanhamento
•Cartas de Controle, Graficos de controle,Lista de
6. Verificação Verificaçao,Estratificaçao, Histograma, Analise de
capabilidade
7. Padronização •Formalização, Poka Yoke, FMEA
•Analise da Abrangencia, Publicação dos Resultados,

8. Conclusão Congratulação da Equipe
54
Identifique as fases do MASP:
• Filme – Como fazer um irmãozinho
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55
• Definir claramente o problema a ser estudado

(Deve ser descrito claramente – não escreva
causas nem soluções).
• Elaborar um histórico sobre o problema, colete
dados.
• Mostrar perdas atuais e ganhos viáveis.
• Priorizar temas (análise de pareto e GUT).
56
Identificação do problema - Guia prático
• 1. Escolher um problema (Não procure causas, e sim

conseqüências)
• 2. Histórico do problema: dados que mostrem a

trajetória do problema; freqüência que ocorre.
Qual a ocorrência do problema?

Como ocorre?
• 3. Mostrar perdas e ganhos viáveis: expresse os

resultados indesejáveis e mostre qual é a perda do
desempenho atual e o quanto ele deveria ser
melhorado
• 4. Priorize temas pelo gráfico de Pareto.
28
57
A Tendência de Esquecer as Causas

A Tendência de Agir Sobre o Sintoma / Efeito
A Dor de Cabeça
A Febre
A Necessidade de Mudar este Comportamento
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ARMADILHAS NAS DECISÕES

DIÁRIAS
Concluir por Intuição

Decidir pelo Caminho Mais Curto
Dimensionar Mal o Problema
Contentar-se com Uma Única Solução
Isolar-se com o Problema
Desprezar os Detalhes
29
59
PRINCIPIO BASICO DO
TRABALHO EM EQUIPE
Há um ditado chinês que diz:
"Se dois homens vêm andando por uma estrada,

cada um carregando um pão,
e, ao se encontrarem, eles trocam os pães,
cada homem vai embora com um...
Porém, se dois homens vêm andando por uma estrada,

cada um carregando uma idéia,
e, ao se encontrarem, eles trocam as idéias,
cada homem vai embora com duas......"
60
Organização do Grupo de Trabalho

• As atividades do Gerenciamento da Qualidade
são geralmente desenvolvidas por um grupo de
trabalho.
• Idem para as atividades do MASP.
• Os grupos não devem conter um nº excessivo de
participantes.
• Devem ser comandados por um líder e os
participantes devem ter poder de ação sobre o
problema.
30
61
Exercício
• Forme grupos de no máximo 4 pessoas,

identifique um problema para ser analisado em
sua empresa.
62
GUT
G - GRAVÍDADE
U - URGÊNCIA
T - TENDÊNCIA
31
63
GUT
• São parâmetros tomados para se
estabelecer prioridades na
eliminação de problemas,
especialmente se forem vários e
relacionados entre si.
64
GUT
• A técnica de GUT foi desenvolvida com
o objetivo de orientar decisões mais
complexas, isto é, decisões que
envolvem muitas questões e não
dispomos de dados numericos
suficientes para nos embasarmos.
• A mistura de Problemas gera confusão
• Nesse caso, é preciso separar cada
problema que tenha causa própria.
32
65
GUT
• Depois disso aí, sim, é hora de saber qual a

prioridade na solução dos problemas
detectados.
• lsto se faz com três perguntas:
66
PRIMEIRA PERGUNTA
• Qual a GRAVIDADE do desvio?

• Indagação que exige outras explicações.
• Que efeitos surgirão no curto e no longo
prazo, caso o Problema não seja corrigido?
• Qual o impacto do Problema sobre coisas,
pessoas, resultados?
33
67
PRIMEIRA PERGUNTA
Escala de gravidade na matriz GUT
PERGUNTAS ESCALA
O problema afeta de forma extremamente grave a
5 - Emergente
qualidade e/ou custo e/ou atendimento?
O problema afeta de forma grave para com a qualidade
4 - Urgente
e/ou custo e/ou atendimento?
O problema afeta de maneira importante a qualidade
3 - Importante
O problema afeta de maneira relativamente importante
2 - Relativo
a qualidade e/ou custo e/ou atendimento?
O problema é pouco importante para a qualidade e/ou 1-
Custo e/ou atendimento? Eventualmente
SEGUNDA PERGUNTA
• Qual a URGENCIA de se eliminar o problema?
• A resposta está relacionada com o tempo

disponível para resolvê-lo.
68
34
SEGUNDA PERGUNTA
Escala de urgência na matriz GUT
PERGUNTAS ESCALA
Deve-se tomar uma ação bastante urgente para
5
resguardar a qualidade e/ou custo e/ou atendimento?
Deve-se tomar uma ação urgente para resguardar a
4
Deve-se tomar uma ação relativamente urgente para
3
Pode-se aguardar pois não há pouco dano a a
2
Não há pressa, pois o fator não causa dano a
1
69
70
TERCEIRA PERGUNTA
• Qual a TENDENCIA do desvio e seu potencial

de crescimento?
• Será que o problema se tornará
progressivamente maior?
• Será que tenderá a diminuir e desaparecer
por si só?
35
71
TERCEIRA PERGUNTA
Escala de tendência na matriz GUT
PERGUNTAS ESCALA
Se não for feito nada a situação vai piorar (crescer) muito? 5
Se não for feito nada a situação vai piorar (crescer)? 4
Se não for feito nada a situação vai permanecer igual? 3
Se não for feito nada a situação vai melhorar ou diminuir? 2
Se não for feito nada a situação vai melhorar muito ou
1
desaparecer completamente?
72
Tabela de Valores GxUxT
Valor Gravidade Urgência Tendência GxTx

U
5 Os prejuízos as É necessária uma ação Se nada for feito a 125
dificuldades são imediata situação irá piorar
extremamente graves rapidamente
4 Muito graves Com alguma urgência Vai piorar em pouco 64
tempo
3 Grave O mais cedo possível Vai piorar a médio 27

prazo
2 Pouco grave Pode esperar um pouco Vai piorar a longo 8

prazo
1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar e pode 1

até melhorar
36
73
Exercício – Reparos Caseiros
Priorize os seguintes problemas utilizando a

matriz GUT:
Problema G U T GxUxT Ordem de

Prioridade
Pintura da casa
desbotada
Torneira Vazando
Telhado com
goteira
Observação (Diagnóstico):
- Dividindo o problema em partes

- Fazendo Verificações
74
37
75
2. Observação
• Defina como será realizada a etapa de

observação.
• Observe o local de ocorrência do problema
para coletar informações, faça entrevistas, se
necessário fotografe, use filmadoras, etc.
• Observe o problema sob vários pontos de
vista: tempo, local, sintomas, indivíduo, entre
outros, registre todos as observações e
prepare-as para analise.
• Utilize listas de verificação, diários de bordo,
estratificação, gráficos de controle, etc
76
Estratificação
• Estratificação consiste na divisão de um grupo em

diversos subgrupos (estratos) com base em fatores
apropriados, os quais são conhecidos como fatores de
estratificação
• Os fatores de estratificação podem ser por tipo de

defeito, por modelo do produto, etc..
• As principais causas de variação também constituem

possíveis fatores de estratificação, por exemplo:
equipamentos, matéria-prima, fornecedores, pessoas,
medidas, condições ambientais, turno, tempo, local, etc..
38
77
Estratificação
• Princípio da estratificação: Dividir um grupo

heterogêneo em subgrupos homogêneos
internamente (estratos) e heterogêneos entre eles.
• Cada subgrupo ou estrato fornecerá elementos para

a amostra.
• Isso tornará a amostra representativa da população

a qual foi extraída.
78
Alguns critérios de estratificação:

• Tempo: Os resultados relacionados com o problema são
diferentes de manhã, à tarde ou a noite?
• Local: Os resultados são diferentes nas linhas de

produção?
• Tipo: Os resultados obtidos são diferentes dependendo

dos fornecedores?
• Sintoma: Os resultados diferem dependendo dos

diferentes defeitos que possam ocorrer?
• Indivíduo: Os resultados são diferentes dependendo do

operador do processo?
39
79
Lista de Verificação
• Antes da coleta de dados é necessário elaborar

uma Lista de verificação que apresente
campos adequados para registrar os fatores
de estratificação
• Ela só é construída após a definição das
categorias (estratos) para estratificação dos
dados
• É uma ferramenta utilizada para facilitar e
organizar o processo de coleta e registro de
dados, de forma a otimizar a posterior análise
dos dados
• Uma Lista de Verificação bem planejada
elimina a necessidade de rearranjo posterior
dos dados
80
Para fazer isso, deve-se incluir nas Listas de Verificação os
seguintes itens:
O objetivo da verificação (por quê - "Why");

Os itens a serem verificados (o quê - "What");
Os métodos de verificação (como - "How");

A data e a hora das verificações (quando - "When");
A pessoa que faz a verificação (quem - "Who");
Os locais e processos das verificações (onde - "Where");
Os resultados das verificações;

A seqüência da inspeção.
40
81
Tipos de Listas de Verificação

• Os tipos dependem do objetivo da coleta de
dados. As mais empregadas são:
– Para distribuição de freqüência de um item

de controle de um processo
– Para classificação de defeitos
– Para localização de defeitos
– Para identificação de causas de defeitos
82
Lista de Verificação. para distribuição:
Diâmetro 25+/- 0,7
Espec Desvio 5 10 15 20 Freq.

-9
-8
LIE= 24,3 -7 X 1
-6 X X ± 2
-5 X X X X 4
-4 X X X X X X X 7
-3 X X X X X X X X X 9
-2 X X X X X X X X X X X X 12
-1 X X X X X X X X X X X X X X X X 16
Alvo= 25,0 0 X X X X X X X X X X X X X X X X X X 18
+1 X X X X X X X X X X X X X X X 15
+2 X X X X X X X X X X X X 12
+3 X X X X X X X X 8
+4 X X X X X X 6
+5 X X X X 4
LSE= +6 X X 2
25,7 +7 X X 2
+8 X 1
+9
41
83
Lista de Verificação para

classificação de Defeitos
Produto: Transporte Coletivo Data: 16/5/07
Inspetor: Ronaldo Silva
Tipo de reclamações: Degrau, freadas,
atraso, roleta, ventilação
Total respond.: 300 usuários
Tipo de reclamações Contagem Freq.

Falta de ventilação 13
Freadas bruscas 40
Atraso horário 32
Largura da Roleta 11
Altura do degrau 17
Outros 13
Total 126

EARBES LTDA. TURNO: noite PERÍODO:23 a 28 set/95

PEÇAS FABRICADAS: 190 PEÇAS REPROVADAS: 52 %:27
TIPO DE DEFEITO NÚMERO DE OCORRÊNCIAS TOTAIS
Risco ///// ///// ///// ///// ///// ///// // 32
Mancha ///// ///// // 12
Rugosidade Acentuada //// 4
Trinca ///// ///// ///// /// 18
Fenda ///// / 6
Dureza Baixa /// 3
Deformação ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// // 52
Porosidade ///// ///// ///// ///// /// 23
TOTAL GERAL 150
84
42
85
Exercício:
• Execute uma lista de verificação para analisarmos o

resultado de um processo de fazer a comida da família.
• Considere a seqüência citada na descrição de processo
86
3. Análise
• É nesta fase que devemos identificar a causa raiz com

precisão
• Peça a contribuição de todas as pessoas que possam
ajudar a resolver o problema.
• Devemos nos valer de metodologia para a análise dos
dados e definição da causa raiz, entre elas:
– Gráfico de Pareto
– Diagrama de Causa Efeito
– Diagramas Sequencial
– Graficos de Controle
– Diagramas Ishikawa (6Ms)
– Brainstorming
43
87
Gráfico de Pareto
• O gráfico de Pareto é um gráfico de barras
verticais que tem como objetivo:
– Dividir um problema grande em um grande
número de problemas menores
– Priorizar os problemas (poucos vitais)
– Estabelecer metas viáveis de serem alcançadas
O Princípio de Pareto estabelece que os problemas

podem ser classificados em duas categorias:
os “poucos vitais” e os “muitos triviais”
88
Princípio de Pareto
• Os “poucos vitais” representam um pequeno

número de problemas, mas que no entanto resultam
em grandes perdas para a empresa
• Os “muitos triviais” são um grande número de

problemas que resultam em perdas poucos
significativas
• Logo, identificando-se as “poucas causas vitais”

dos “poucos problemas vitais” de uma empresa, é
possível focar na solução dessas causas e eliminar
quase todas as perdas com um pequeno número de
ações
44
89
Etapas na construção de um Gráfico
de Pareto
• Defina o tipo de problema (itens defeituosos,

reclamações, acidentes, paradas de produção, etc...)
• Listar os possíveis fatores de estratificação (Categorias)

do problema (tipo de defeito, turno, máquina, operador,
etc...)
• Estabeleça o método e o período de coleta de dados
• Elabore uma Folha de Verificação apropriada
• Preencha a F. V. e registre o total de vezes que cada

categoria foi observada e o número total de
observações
90
ANÁLISE DE PARETO
Criando uma Folha de Verificação
EARBES LDA. TURNO:_________
PEÇAS FABRICADAS:____ PEÇAS REPROVADA:____

PERÍODO:________ %:____
Risco
Mancha
Rugosidade Acentuada
Trinca
Fenda
Dureza Baixa
Deformação
Porosidade
TOTAL GERAL
45
Análise de Pareto - Metodologia
- Preencha a folha de verificação e calcule os totais.

Risco ///// ///// ///// ///// ///// ///// // 32
Mancha ///// ///// // 12
Trinca ///// ///// ///// /// 18
Fenda ///// / 6
Dureza Baixa /// 3
Deformação ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// // 52
Porosidade ///// ///// ///// ///// /// 23
TOTAL GERAL 150
91
92
• Prepare uma folha de dados para o gráfico de

Pareto.
• Liste os itens, seus totais individuais, as

percentagens sobre o total geral e as
percentagens acumuladas, em ordem
decrescente de quantidade e preencha-os
com os dados da folha de verificação.
46
93
• Recomenda-se o máximo de 6 a 8 itens.
Agrupe os itens menores sob o título de "outros".

Obs.: O item "outros" deve ficar no final, seja
qual for o seu valor, porque ele é composto de
um grupo de fatores que tem, cada um, valor
menor do que o menor valor dos itens listados
individualmente.
94
ANÁLISE DE PARETO
Preparando uma Folha de Dados

DEFEITO N.OCORRÊNCIAS % SOBRE TOTAL % ACUMULADA
Deformação 52 35 35
Risco 32 21 56
Porosidade 23 15 71
Trinca 18 12 83
Mancha 12 8 91
Fenda 6 4 95
Outros 7 5 100
TOTAIS 150 100
Obs.: "Outros" corresponde à "Rugosidade Acentuada" e "Dureza Baixa".
47
95
Trace dois eixos verticais de mesmo

comprimento e um eixo horizontal.
150 100%
0 0%
96
– Construa um 150 100%
diagrama de
barras, colocando
os itens na ordem
52
da folha de dados. 32
23
18
12 7
6
0 0%
Deformação
Risco
Porosidade
Trinca
Mancha
Fenda
Outros
48
97
• Marque as 150 100%

percentagens 95%
91%
acumuladas no eixo 83%
71%
vertical do lado
direito para, em 56%
seguida, desenhar 52
35%
a curva acumulada 32
(Curva de Pareto) 23
18 12
6 7
ligando os pontos 0 0%
marcados Deformação
Risco
Porosidade
Trinca
Mancha
Fenda
Outros
98
• Complemente com informações importantes.

• Dados referentes ao gráfico: título,
quantidades significativas, unidades, nome do
grupo que construiu o gráfico,
• Informações sobre os dados: período, assunto

e local, objetivos do levantamento, quantidade
total dos dados (quando se tratar de
amostragem),.
49
99
Notas sobre os Gráficos de Pareto
• Se a categoria “outros” apresentar uma

freqüência elevada, significa que as categorias
não foram classificadas de forma adequada
• A comparação dos G. P. “antes” e “depois”

permite a avaliação do impacto de mudanças
efetuadas no processo
• O desdobramento dos G. P. divide um grande

problema inicial em problemas menores e mais
específicos
• Permite a priorização das ações de melhoria
• E o estabelecimento de metas viáveis
100
Tipos de Gráficos de Pareto
• G. P. para Efeitos torna possível a

identificação do principal problema
enfrentado pela empresa: qualidade, custo,
entrega, moral e segurança
• G. P. para Causas torna possível a

identificação das principais causas de um
problema: máquinas(equipamentos),
matéria-prima (insumo), medições, meio
ambiente (condições ambientais), mão-de-
obra (pessoas) e métodos (procedimentos).
50
101
• Quando o Pareto for para defeitos, pode-se

ponderar a freqüência dos defeitos pela
criticidade e custo dos defeitos
– Freqüência x custo unitário do defeito x
criticidade
• Quando o Pareto for para causas, pode-se

ponderar pela probabilidade de ser a causa
principal e a facilidade de atuação
– Probabilidade de ser a causa principal x
facilidade de atuação
102
Ponderações no gráfico de Pareto
• Para cada causa atribua:

• - probabilidade de ser causa principal do
problema:
9: Muito provável
3: Moderadamente provável
1: Pouco provável
• - analisar a facilidade de atuação:
5 :difícil de atuar
8 : moderado de atuar
10: fácil de atuar
A seguir faça um Pareto das causas ponderadas
pela probabilidade e grau de facilidade de
atuação
51
Por exemplo:
Causas Pr Fc PrX FC
Causa A 9 5 45
Causa B 1 8 8
Causa C 3 10 30
Causa D 9 8 72
103
104
Exercício:
Monte um Gráfico de Pareto Ponderado,

utilizando os dados do slide anterior
52
105
Brainstorming/brainwriting
•O brainstorming é uma rodada de idéias, destinada a

busca de sugestões através do trabalho de grupo
•É usada para gerar idéias rápidas e em quantidade, que

podemos utilizar em diversas situações.
•É a grande percussora das ferramentas para analise de

um processo e,provavelmente,a mais conhecida das
técnicas de geração de idéias.Foi originalmente
desenvolvida por Osborn em 1930
106
BRAINSTORMING
Suspensão de Julgamento
Quantidade Origina Qualidade
Sem Medo de Dizer uma Bobagem
Seleção das Idéias
Trabalho em
grupo é
fundamental
53
Roteiro para tempestade de idéias
• 1. Afixar o tema em local visível

• 2. Estabelecer regras:
– Forma Falada ou Escrita
– Não rir, criticar ou elogiar idéias
– Não fazer gestos de reprovação
– Não julgar
– Toda idéia deve ser lançada
• 3.Definir forma de geração
– Seqüencial
– geração espontânea
107
• 4. Definir como a idéia deve ser

registrada
– Não interpretar
– Local visível
– Não descartar
• 5. Fazer geração de idéias
• 6. Selecionar idéias relacionadas
com o tema
• 7. Registro final: compactar e
organizar
108
54
109
A SESSÃO DE BRAINSTORMING
• O processo de brainstorming é conduzido por

um grupo de 6 a 12 participantes, com um
coordenador e um secretário escolhidos.
• Cada participante recebe, antes da reunião, o
enunciado do problema com todas as
informações disponíveis
110
O Enunciado do Problema deve:
Ser específico: evite palavras como baixo, ruim ou

lento;
Ser mensurável: inclua fatos, números, etc.;
Enunciar o efeito: afirmar o que está errado sem
presumir uma causa ou uma solução;
Identificar o déficit entre o que há e o que deveria ser;
Focalizar a perda; dizer porque a situação é
indesejável do ponto-de-vista do cliente
55
111
A Sessão de Brainstorming
A sessão do brainstorming começa com a

orientação aos participantes sobre as regras do
jogo, origem e motivo do problema a ser
estudado.
112
A Sessão Brainstorming
Ao se anotar, finalmente o problema no quadro é que

realmente inicia o brainstorming em si, com duração
aproximada de 40 minutos.
Durante esse período, cada pessoa do grupo deve estar

estimulada e desinibida para oferecer o maior número de
idéias, segundo a regra básica: é proibido criticar.
56
113
Todas as idéias devem ser anotadas em local bem visível,

sempre dando-se preferência pela redação original de
quem manifesta a idéia.
O último passo da sessão consiste na seleção das idéias
114
Seleção e Consenso das Ideias:
• Para cada ideia pode-se atribuir:

problema/possibilidade de sucesso com a
utilização da solução:
9: Muito provável
1: Pouco provável
10: fácil de atuar
Desta forma o grupo pode consensar as
ideias a serem utilizadas para as proximas
etapas.
57
115
EXERCICIO –
Brainwriting
Qual é o problema?
Brainstorming de idéias fechada
Monte a matriz de ponderação
116
Método dos “5 Por Ques”
Com este método perguntamos “PORQUE?” sucessivamente

para um problema até chegarmos na sua causa raiz.
Problema: O Torno Parou de Funcionar Repentinamente
(1) Por que a máquina parou?

• Porque houve uma sobre-carga e o fusível queimou.
(2) Por que houve uma sobre-

sobre-carga?
• O rolamento não estava suficientemente lubrificado.
(3) Por que o rolamento não estava convenientemente

lubrificado.
• A bomba de lubrificação não estava bombeando
adequadamente.
58
117

(4) Por que a bomba não estava funcionando
adequadamente?
• O eixo do rotor da bomba estava gasto e vibrava.
(5) Por que o eixo da bomba estava gasto?

• Não havia um filtro (coador) na recirculação do óleo,
então os cavacos metálicos entravam na bomba.
118
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe

Relação Efeito / Causas
Equacionar Problemas
Não Identifica as Causas
Organiza a Busca
Ferramenta Essencialmente Gráfica / Visual
59
Diagrama de Causa e Efeito
O diagrama de causa e efeito representa a "relação

entre um determinado 'efeito' e todas as possíveis
'causas' que o influenciam. Os diagramas são
desenhados para ilustrar claramente as diversas
causas que afetam um processo"
CAUSA 1 CAUSA 2
EFEITO
CAUSA 3 CAUSA 4 119
120
Diagrama de Causa e Efeito -
Construção
• O trabalho prévio para a construção de um

diagrama de causa e efeito é a realização de
uma sessão de "brainstorming" para gerar
uma lista de hipóteses de causas.
60
121

Construção
• Etapa 1 - Estabeleça e enuncie claramente

o problema (efeito) a ser analisado,
escrevendo-o em um retângulo à direita.
Desenhe uma seta da esquerda para a
direita até o retângulo.
Problema
(EFEITO)

Especificações
O problema (efeito) deve ser bastante específico. Se for

muito abrangente, o diagrama resultante estará coberto
de generalidades e, conseqüentemente, não terá a
utilidade esperada.
CORTES DE MATERIAL
EXECUTADOS COM ERRO
CORTES DE MATERIAL
ERRADOS E DEMORADOS
CORTES DE MATERIAL COM
MAIS DE 10 MIN.
Problema genérico e abrangente
Problemas específicos
122
61
123
Construção
• Etapa 2 - Classifique as causas encontradas no

"brainstorming" em "famílias ou categorias de
causas". Normalmente, costuma-se denominar
essas "famílias de causas" como "causas primárias
potenciais" que devem ser escritas dentro de
retângulos ligados diretamente ao eixo horizontal
do diagrama
CAUSA 1 CAUSA 2
Problema
(EFEITO)
CAUSA 3 CAUSA 4
124
Construção
• Outra sugestão para a seleção de "causas

primárias potenciais" é o chamado 5W1H que
representa as iniciais inglesas dos seguintes
pronomes interrogativos: What (o quê?); Who
(quem?); When (quando?); Where (onde?);
Why (por quê?) e How (como?).
CAUSA 1 CAUSA 2
Problema
(EFEITO)
CAUSA 3 CAUSA 4
62
125
Construção
• Para cada um deles, elabore perguntas

como: "Onde ocorre o problema?"; A
resposta a esta pergunta poderia indicar
diversos locais diferentes onde o mesmo
problema ocorre com características e
causas também diferentes.
126
Construção
• Etapa 3 - Escreva as subcausas (secundárias,

terciárias, etc.) como indicado na figura
abaixo
Causa Primária
Causa Secundária
Causa Secundária
Causa Terciária
Causa Terciária
Causa Terciária
Problema (Efeito)
63
127

Exemplo de Representação das Causas
Mão-de-Obra
Uso Inadequado
Não Lubrificou
Falta Treinamento
Negligência
Distração
Máquina
Quebrada
Diagrama de Causa e Efeito - Construção
• Etapa 4 - Assinale no diagrama as causas que

pareçam ter forte relação com o problema (efeito),
considerando-se: a experiência e intuição; os
dados existentes
M Á Q U IN A C a us a s Im p o rta n te s
P R O B L E M A (E F E IT O )
128
M E IO -A M B IE N T E
64
• Etapa 5 - Registre outras informações

importantes (grupo elaborador, data de
elaboração, título principal
129

Especificações
Um problema (efeito) raramente é resultado de

poucas causas primárias e secundárias.
Normalmente os processos não são simples e,
portanto, devemos encarar com naturalidade
diagramas de causa e efeito complicados como o da
figura abaixo
130
65
Especificações
O diagrama de causa e efeito é uma ferramenta
gráfica. Por isso, o layout é importante,
devendo-se escrever o mínimo necessário. O
princípio básico é: “escreva pouco sobre muitas
causas e não muito sobre poucas causas”.
MATERIAS MÃO
PRIMAS MÉTODO
DE OBRA INTERVALO
FORÇA
QUALIDADE SEQÜÊNCIA-
DO AÇO MENTO FADIGA
FALTA DE TREINO
QUALIDADE DO CONTROLE
LUBRIFICANTE MANUAL FALTA DE INCENTIVO
VARIAÇÃO
DIMENSIONA
DIMENSIONAL
VARIAÇÃO L
FREQÜÊNCIA
NO SETUP RUÍDO
DESBALAN- CALIBRAGEM VENTILAÇÃO
CEAMENTO
TEMPERATURA
131
MEIO
MAQUINA MEDIÇÕES AMBIENTE
132

Conclusão
Procurar descobrir quais são as principais

causas fundamentais;
Selecionar uma ou mais dessas hipóteses
para testes;
Coletar os dados necessários para o teste, e
aplicar uma ou mais ferramentas no
processamento desses dados, para confirmar
ou refutar as hipóteses testadas
66
Diagrama de causa e efeito 133
6 Ms
• Um modelo especial de diagrama de causa e efeito é o
6 Ms. (aonde as causas primarias são a medida,
método, mão-de- obra, matéria- prima, meio ambiente e
máquina).
Meio Ambiente Mão-de-obra Métodos
PROBLEMA
META
Matéria-prima Máquina Medidas
CAUSAS PRINCIPAIS – AS POUCAS VITAIS EFEITO
134
Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito

6 Ms
Mão--de-
Mão de-obra Máquina Medição
Design rosca
Treinamento Sensores
Experiência Design matriz
Precisão e Exatidão
Supervisão Velocidade da rosca
Procedimento
Consistência entre Temperatura do cilindro
turnos Variação de
Espessura
Temperatura ambiente Variações composto
Temp. resfriamento Material reciclado Velocidade da linha
Correntes de ar Contaminação Temperatura programada
Umidade Aditivos Procedimentos de partida
Meio--ambiente
Meio Matéria_prima Método
67
135
Exercício
Em grupo, executar o diagrama causa e efeito

para o problema apresentado, determinando a
melhor solução.
136
DIAGRAMA SEQUENCIAL
- Uma variação do uso do Diagrama Causa e efeito

e quando utilizamos o gráfico para representarmos
de forma seqüencial e ordenada todas as fases e
partes de um sistema ou processo (mesma função
do fluxograma).
Desta maneira conseguimos descrever ou separar
tais informações de forma simples e conclusiva.
1) INJETAR EM MOLDE 3) PINT URA 5) LAVAGEM
Operador Recebe Pintor aplica a Peças lavadas

Ordem de Produção tinta a pó na lavadora
Executa Setup Maquina A peça é seca Secar na estufa

na estufa
Injeta Peças Encaminhar para
Inspeção verifica Estoque
Encaminha Rebarbação cor e aderencia e
encaminha CNC
PEÇA PRONTA
PARA ESTOQUE
2) REBARBAR 4) USINAR
Operador Utiliza Usinagem CNC

Prensa Rebarbadora
Furação na Linha
Inspeção Libera de Furadeiras
Peças OK para
Pintura Inspeção
Libera para
Lavagem
68
137
DIAGRAMA SEQUENCIAL
PEÇA INJETADA
1) INJETAR EM MOLDE 3) PINTURA 5) LAVAGEM


na estufa
encaminha CNC
PEÇA PRONTA
PARA ESTOQUE

Prensa Rebarbadora
Furação na Linha
Peças OK para
Pintura Inspeção
Libera para
Lavagem
138
Exercício
Em grupo, escolham um processo e executem o

diagrama seqüencial.
69
139
Graficos de Controle
Principais Tipos:
- Grafico de Barras
- Grafico de Linhas
- Grafico de Pizza (Setores)
- Grafico Radar
140
GRÁFICO DE BARRAS
Exemplo: Rejeições e Entradas no Estoque
Quantidades
Entradas
250
Rejeições
200
150
100
50
0
jan. fev. mar. abr. maio jun. Meses
70
141
GRÁFICO DE LINHAS
Quantidades
Entradas
250
Rejeições
200
150
100
50
0
142
GRÁFICO DE SETORES
Exemplo: Rejeições no Estoque
71
143
GRÁFICO RADAR
Exemplo: Avaliação do Programa 5´s
144
GRAFICO SEQUENCIAL
- O Gráfico de Linha Seqüencial é usado para

analisar o processo de acordo com o tempo.
Registra os valores de uma característica medida
em função do tempo decorrido.
SERVE PARA
IDENTIFICAR
TENDÊNCIAS
Medida
Tempo
72
145
GRAFICO SEQUENCIAL
• Exemplo de Aplicação:
– Uma organização esta tendo problemas de
atendimento no prazo de entrega aos seus
clientes. Assim resolve monitorar o tempo da
entrega em relação ao dia da semana,
detectando um aumento em determinados
dias.
146
GRAFICO SEQUENCIAL COMO

MÉTRICA DE PROCESSO
Productivity Ø 180 - Ø 250

Sep/2003 Jan/2006
23,13 23,35 23,07
22,11 22,37 22,66 22,11 22,22
23,00
21,40 21,54
22,00
20,40 20,38
21,00 19,90
Base Line 19,72
20,00 Set/03 - Ago/04 19,01
18,42 18,44
19,00 Média = 15,03
Meta = 20
18,00
33%
17,00 16,33 16,1516,3816,42 16,0116,19
15,46 15,40 PROJETO
16,00
15,00 DMAIC
13,67 13,62
14,00 13,37
13,00
12,00 11,35
11,00
Mês
73
147
Correlação
Diagrama de Dispersão
.
Variável A
Variável B
148
• O Diagrama de Dispersão é um gráfico

utilizado para a visualização do tipo de
relacionamento existente entre duas
variáveis
• Pode ser usado para detectar se existe uma
relação de causa e efeito entre duas variáveis
• É comum o eixo horizontal representar um
parâmetro do processo (causa)
• Enquanto que o eixo vertical representa uma
característica de qualidade de interesse
(efeito)
• Outro objetivo pode ser de investigar a
relação existente entre duas características
de qualidade (efeitos)
74
149
Etapas na construção do Diagrama de

Dispersão
• Colete observações em pares (Variável x, variável y)

das variáveis entre as quais deseja-se estudar as
relações, e organize-as em uma tabela
• Determine os valores máximo e mínimo para x e y
• Defina as escalas do eixo horizontal e vertical de
forma que ambos os comprimentos sejam
aproximadamente iguais
• Registre as observações nos gráficos.
• Identifique o diagrama adicionando título, período,
denominação e unidade de medida de cada eixo
150
Interpretação do Diagrama de Dispersão
• Examine a presença de dados atípicos

(“outliers”). Um dado “outlier” é uma
observação extrema que não é condizente com
o restante da massa dos dados
• A identificação dos “outliers” e a análise das
causas que levaram ao seu aparecimento
podem resultar em melhorias do processo
• O gráfico de dispersão poderá indicar um
padrão:
– correlação positiva
– correlação negativa
– ausência de correlação
– correlação não linear
75
151
Diagramas de Dispersão
152
Notas sobre os Diagrama de Dispersão
• A existência de uma correlação entre duas

variáveis não implica na existência de um
relacionamento de causa e efeito entre elas
• A correlação entre duas variáveis depende do
intervalo de variação
• Os diagramas de dispersão podem não ser
válidos para a realização de extrapolações fora
do intervalo de variação das variáveis
consideradas no estudo
• Em muitos casos a estratificação de um
diagrama de dispersão permite a descoberta da
causa do problema
76
153
Exercício
A matéria prima para a produção de tecidos, é armazenada em um local

sem controle de umidade. As medidas da umidade relativa do local foram
coletadas (em %) durante 12 dias. Verifique se existe ou não
relacionamento entre a umidade do ar e umidade da fibra
Umidade
42 35 50 43 48 62 31 36 44 39 55 48
Ar
Umidade
12 8 14 9 11 16 7 9 12 10 13 11
Fibra
154
4. Plano de Ação
• Nesta fase devemos planejar a forma que vamos

eliminar a causa raiz do problema.
• Deve ser documentado
• Para a montagem do plano de ação podemos utilizar
diversas ferramentas da qualidade, entre elas:
– Brainstorming
– 5W2H (4Q1POC)
– Calculo da Taxa de Retorno do Investimento –
quando houver investimento (TRI)
77
155
Implementar Soluções e Controles
• A implementação de uma solução requer

planejamento. A regra básica é:
Toda solução deve ser validada antes de ser

implementada, para comprovar sua eficácia
• A participação da gerência é fundamental para

auxiliar o Time de Trabalho nas seguintes decisões:
• Qual o teste ou ensaio a ser desenvolvido?
• Quanto tempo deve durar o teste?
• Como o teste deve ser aplicado?
• Quais as limitações existentes?
156
Pontos a Considerar quanto a

Resistências às Mudanças
• Falta de vontade do usuário para modificar as

rotinas; é a lei da inércia, natural em todos os
sistemas
• Falta de habilidades específicas para atender às
novas condições; pode ser difícil, trabalhoso
• Falta de vontade de adotar o remédio por “não
ter sido gerado aqui”; ameaça ao poder
estabelecido
• Negação ao reconhecer que o problema existe
• Custos elevados para a solução
78
157
Identificar as Resistências às Mudanças
• Identificar as barreiras e os facilitadores da

solução do problema – análise de campo de força:
– A necessidade de participação – a implantação sem
acordo não gera implementação
– A necessidade de tempo suficiente – a pressa é inimiga da
perfeição
– A eliminação dos excessos contidos nas propostas de
soluções
– O tratamento das pessoas com dignidade, respeitando as
variáveis técnicas, políticas e culturais
– A negociação constante e a revisão de posições para
obtenção de acordos
– A forma de lidar com as resistências de forma direta, séria
e profissional, baseado em fatos
158
4. Plano de Ação
• Comprovada a eficácia dos resultados, em relação às
metas estabelecidas na missão, deve então ser
estabelecido um plano de ação para implementação
definitiva da solução
• Caso haja necessidade de investimento convêm calcular
a T.R.I
• O plano deve prever as definições ligadas aos 5W2H e
deve ser tanto mais detalhado quanto maior for o risco
envolvido
• O plano também deve prever as ações de continuidade
que deverão ser desenvolvidas após a implementação
definitiva da solução:
– Como manter o controle do processo
– Como medir novos indicadores
– Como assegurar o cumprimento dos novos
procedimentos
79
159
Elaborar o Plano de Ação

5W2H – (4Q1POC)
• O QUÊ será feito (“what”)

• QUANDO será feito (“when”)
• QUEM fará (“who”)
• ONDE será feito (“where”)
• POR QUÊ será feito (“why”)
• COMO será feito (“how”)
• QUANTO custa (“how much”)
160
Plano de Ação
Porque/
Fase O que Quem Como Onde Quando Custo
Objetivo Ação
OK Alterar Registro de Sandra Acrescentar espaço para RQ 7.5.24 18-11-2006 Zero Eliminar Bloco de
Controle de Produção Iris marcação de pares anotações
por Cortador RQ 7.5.24 cortados
OK Desenhar e Instalar Delmar 02-01-2007 R$ 3.184 Poder armazenar o

navalheiros Fabio Adquirir Corte navalhas de forma
organizada
OK Adaptar cavalete para Delmar 02-01-2007 R$ 3.440 Poder armazenar o
colocar couro Fabio Adquirir Corte couro no cavalete
para corte
OK Alteração de Layout Fabio Alterar de Acordo com o Corte 08/01/2007 Zero Diminuição dos
Delmar novo layout transportes e
Iris espaço ocupado
OK Modificar Prateleiras do Fabio Retirado uma divisória Corte 08/01/2007 Zero Melhorar estética e
Couro da prateleira diminuir inventario
do setor
OK Definir lead time atual Cesar Pele marcada / Corte 18/11/2006 Zero Verificar melhoria
Cronômetro posterior
OK Inventários em Processo Iris Contar atual Corte 22/11/2006 Zero Verificar melhoria
posterior
80
161
Exercício
Em grupo, montar um Plano de Ação para

implantarmos a solução determinada no
exercício do diagrama de causa e efeito.
162
Taxa de Retorno de Investimento
•Atualmente a avaliação da Taxa de Retorno do Investimento

(TRI) sobre os investimentos realizados ou a realizar é uma
realidade, quer seja por definição da empresa, quer seja como
ferramenta para justificar que determinado projeto tem mais
importância que outro, porque no final das contas o objetivo
de qualquer investimento é gerar benefícios para a
organização, sejam estes financeiros ou não financeiros.
•Taxa de Retorno sobre o Investimento, tambem chamada

Retorno sobre o Investimento ou “Return on Investment
(ROI)” pode ser facilmente explicado como o retorno sobre
determinado investimento realizado e contabilizado em
meses, a fim de amortizar o valor investido. Em outras
palavras: É o retorno em termos de faturamento ou economia
para cada real investido.
81
163
A composição do retorno financeiro de um projeto advém

de retornos diretos (tangíveis e objetivos) e indiretos
(intangíveis e subjetivos).
Recomenda-se para que se tenha uma correta análise
do TRI, identificar, classificar e quantificar os retornos
financeiros diretos e, pelo menos, estimar os indiretos, pois
somente desta forma será possível identificar claramente os
benefícios financeiros e não financeiros que podem advir da
realização do investimento solicitado.
Calculo do TRI: Total do Investimento = TRI em meses

Economia mensal obtida
164

Exemplo 1
•Eliminação da transcrição manual de resultados de

análises espectografica com média de 50 amostras por
dia e avaliação típica de 20 metais por amostra.
•• Tipicamente toma-se de 3 a 4 segundos para ler e digitar
cada valor com cerca de 4 algarismos;
• Temos 50 amostras X 20 metais X 3,5 segundos = 58
minutos por dia ou cerca de 21 horas por mês;
• R$ 20,00 por hora X 21 horas por mês X 12 meses = R$
5.040,00 por ano sem considerar demais tempos de registro
de dados de preparação, informações secundárias e sem
considerar a elaboração de laudos de análise.
•Caso o equipamento necessario para a automatização da
interface custe R$ 20.000,00 levaremos 3,97 anos ou 47,62
meses para o retorno do investimento executado
82
165

Exemplo 2
•Redução do tempo da liberação de resultados na

análise de compostos orgânicos - VOC.
•• Diversos compostos analisados, fazendo com que a
transcrição dos resultados, cálculo dos resultados finais de
análise e coleta de demais informações da amostra para a
emissão do relatório de análise seja um processo de cerca de
20 minutos;
• Os processos de liberação de resultados (tempo para a
transcrição das medições, cálculo de resultados e transcrição
das demais informações da amostra para a produção do
relatório de análise (laudo), foram reduzidos em média 83%,
sendo o menor ganho de 67% e o maior de 91%;
• Esta economia representa 27 horas por mês que foram
avaliadas em R$ 13.608,00 por ano de economia ou 27 horas
por mês para cuidar da melhoria dos processos.
Ação:
-Bloqueando a causa Raiz
166
83
167
5. Ação
• Treinar as pessoas envolvidas na execução

do plano de ação
• Certifique-se de quais ações necessitam da
cooperação de todos.
• Apresente claramente as tarefas e as razões
de cada plano de ação
• Certifique-se do entendimento e
concordância das medidas propostas
• Executar e acompanhar o plano de ação de
acordo com um cronograma proposto.
• Registre os resultados bons e ruins
encontrados
168
Envolvendo as Pessoas:
• COMPROMETIMENTO=MOTIVAÇÃO
Fazer PARTE: sentimento de pertencer

ao Grupo
SER INCLUIDO:
Informações
Convite a Participar
Ser Considerado/ouvido
Sentir-se valorizado
84
Verificação:
Comprovando o Resultado
(eficácia)
169
170
Verificação de Eficácia:
• Definição NBR ISO 9000:2005,
• Verificação, Item 3.8.4

• Comprovação, através de fornecimento de evidência
objetiva, de que requisitos especificados foram
atendidos.
• Eficácia, Item 3.2.14 :

• extensão na qual as atividades planejadas são
realizadas e os resultados planejados, alcançados.
85
171
6. Verificação
• Compare dados coletados antes e depois da

ação
• Situação Atual X Situação Anterior
• Para realizar a comparação utilize gráficos de

Pareto, testes de hipóteses para percentual de
defeituosos, etc.
• Verificar a continuidade ou não do problema:

• Se o bloqueio foi efetivo, passe a etapa 7:
Padronização
• Se o bloqueio não foi efetivo, retorne a etapa
2: Observação.
172
Verificação
• Verifique a Taxa de melhoria =

% def . antes − % def . depois
taxa melhoria =
% def . antes
86
173
Cuidados para a verificação de Eficácia:
• Eficácia não é inspeção;

• Recomendável que não seja executada pela mesma
pessoa que executou as ações;
• Atenção para os prazos – Compatíveis e
Exeqüíveis.
• Lembrar que as ações corretivas/preventivas

deveriam estar focadas no bloqueio da causa raiz
174
Exemplo de Eficácia de Implantação de

Melhoria:

Sep/2003 Jan/2006
23,13 23,35 23,07
22,11 22,37 22,66 22,11 22,22
23,00
21,40 21,54
22,00
20,40 20,38
21,00 19,90
Base Line 19,72
20,00 Set/03 - Ago/04 19,01
18,42 18,44
19,00 Média = 15,03
Meta = 20
18,00
33%
17,00 16,33 16,1516,3816,42 16,0116,19
15,46 15,40 PROJETO
16,00
15,00 DMAIC
13,67 13,62
14,00 13,37
13,00
12,00 11,35
11,00
Mês
87
175
7. Padronização
• 1. Elaborar ou alterar o padrão
• 2. Comunicar a existência do novo padrão ou

alteração do antigo.
• Utilizar comunicados ou reuniões. Estabeleça a
data de início da nova sistemática nas áreas
padronizadas.
• 3. Treinamento palestras, reuniões locais,

certificar-se que os funcionários estão aptos a
executar o novo padrão.
176
7. Padronização
• Um Sistema de Gestão da Qualidade fundamenta-se

na padronização de procedimentos.
• MASP baseia-se igualmente na padronização, de

maneira a evitar a recorrência de um problema.
• Padronização é definida como:

“Medidas que previnem que as circunstâncias
retornem a seu estado prévio, uma vez que o
aprimoramento foi executado e os resultados foram
verificados.” JUSE
88
177
8. Conclusão
• Relacione o que e quanto foi realizado

• Mostre os resultados e relate a experiência
obtida no estudo para futuros trabalhos.
• Com a revisão das atividades visa-se uma
avaliação crítica do método, consolidando seu
uso e conhecimento na empresa
178
Conclusão - Revisar as Atividades
• O grupo deve realizar esta revisão baseado na

seguinte estrutura básica para discussões:
• 1. O método utilizado para selecionar o tema foi

eficiente?
• 2. O alvo estabelecido foi apropriado?
• 3. Houve um sistema de cooperação entre os
participantes das atividades?
• 4. O uso das ferramentas da qualidade foi adequado?
• 5. O relatório das atividades foi bem escrito?
89
179
Conclusão –
Selecionar Tópicos para o Futuro
• O MASP orienta-se por esta visão de longo

prazo, voltada para a melhoria contínua.
• Busca problemas ainda não resolvidos ou a

serem descobertos.
• Dessa maneira, a solução de um problema

aponta para o início do estudo de outro
problema.
• Lógica cíclica, ou seja, cada vez que o método

é aplicado, está se realizando um ciclo.
180
Agora que
somos craques,
vamos aplicar
em nosso dia a
dia!!!!!
Até a próxima
vez!!!!!
90
1
Curso Analise de Problemas

“Identificação da Causa Raiz”
Instrutor: Antonio Kossmann Miozzo
Objetivo:
•Informar aos colaboradores da
Metalúrgica Daniel sobre a
necessidade do aprofundamento
para a analise e solução dos
problemas com a identificação de
suas causas, causa raiz e do uso
das ferramentas da qualidade,
para a efetiva solução dos
problemas.
1
Conteúdo:
- Conceitos:
* Gerenciamento
* O que é processo
* O que é problema
- A Importância da analise da Causa; - As Ferramentas utilizadas para solução
- PDCA de problemas
- As 8 etapas para solução de Problemas * Metodologia para solução de problemas;
* O que é causa * Identificação de Problemas;
* O que é causa- raiz * Brainstorming;
* Como identificar as causas e causa(s) raiz * GUT;
dos problemas; * Check list – lista de verificação;
* Estratificação;
* Gráfico de Pareto;
* Diagrama de Causa Efeito (6 M);
* Gráfico Seqüencial;
* Os 5 Por quês;
* Gráficos de Controle;
* Planos de Ação;
* Taxa de Retorno de Investimento;
- Exercícios práticos;
3
Apresentação
Nome
Função
Quanto tempo que trabalha?
Quanto tempo trabalha na Daniel?
Qual é o meu trabalho e qual é o objetivo de meu

trabalho para os clientes externos e internos?
Quais são minhas expectativas em relação ao

treinamento?
2
5
Ligue os Pontos

Copie o desenho acima e ligue os 12

Pontos com 5 RETAS sem retirar a caneta
do PAPEL
Gerenciamento
A concorrência existe a nível global...

O Cliente exige, cada vez mais,
que se faça o melhor com menos...
Partes
... somente conseguiremos Envolvidas
sobreviver com a maturidade do
processo de gestão...
... Obtido através da melhoria

PROCESSOS
dos processos para aumentar
a qualidade da tomada de decisão,
integrando o negócio e alinhando Recursos Organização
os recursos com a organização.
3
7
O que Buscamos?
Heróis apagando
incêndio DEIXAR O CIRCULO
VICIOSO......
Pouco Pouco tempo
progresso livre
Muitos
problemas Planos são
cumpridos
Melhorias Poucos
contínuas problemas
ENTRAR NO CIRCULO
VIRTUOSO...... Tempo para
pensar
Maturidade do Processo de Gestão
• Planejar a qualidade:
– Estabelecimento de padrões da
qualidade para a satisfação das pessoas
• Manter a qualidade:
– Manutenção da qualidade-padrão,
garantindo o atendimento dos padrões
• Melhorar qualidade:
– Estabelecimento de novos padrões
visando atingir novos objetivos.
4
9
Planejamento da Qualidade
Tarefa:
Definir e Implementar padrões de
qualidade que garantam que a satisfação
das pessoas seja atingida.
O QUE É
UM PADRÃO
Manutenção da Qualidade
Tarefa:
Eliminar causas especiais/comuns, visando manter
o processo dentro dos padrões de qualidade
estabelecidos:
Q - qualidade intrínseca
C - custo
E - entrega
M - moral
S - segurança
10
5
Deming nos Processos
« 85% das razões das falhas que
comprometem a expectativa do cliente
são ocasionadas por deficiência em sistemas e

processos...
ao invés de falhas de funcionários.
O papel do gerenciamento é identificar as causas das

falhas e bloquear a sua ocorrencia, tendo como
foco melhorar os sistemas e os processos
fornecendo meios aos funcionarios para fazer
melhor.»
11
12
Melhoramento da Qualidade
Tarefa:
Inovar os processos e produtos de modo a
elevar a competitividade das organizações,
garantindo a sobrevivência.
6
13
Como Atingir:
A Manutenção da Qualidade deve ser parte da rotina do
processo, ai, nosso esforço esta focado na busca da
inovação de forma consistente.
PRINCIPIOS BASICOS:
• Toda decisão gerencial deveria ter suporte

numa análise do processo baseada em fatos
e dados.
• Os métodos de solução de problemas são
utilizados para promover a melhoria
contínua dos processos da empresa.
• Mas o que são processos?
• E o que são problemas?
14
7
15
Processo
“Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas

que transformam insumos (entradas) em produtos
(saídas).”
(ISO 9000:2005 item 3.4.1)
Controle
Entrada Processo Saída
Recursos
16
Rede de processos numa organização
Controle Processos de gestão
Saída
Processo
Entrada
Processos chaves
que agregam valorControle Recursos
Controle Controle
Saída Saída Saída
Processo Processo Processo
Entrada Entrada Entrada
Recursos Recursos Recursos

Controle
Saída
Processo
Entrada
Recursos Processos de apoio
8
17
Seqüência de um Processo
Necessidade
- Costumes;
- Desejos;
- Situação Planejamento
financeira
- Orçamento;
- Mercados, Compras
“Cliente”
Feiras satisfeito
Pré-
preparação Cozinhar Comer
receitas lavar
louça
= “procedimento”
processo de apoio
Avaliar,
melhorar elogios,
melhorias comentários
Problema
• “Um problema é o resultado indesejável de um

processo” Kume
• “É a diferença entre o desempenho obtido e as
metas, ou a maneira como as coisas deveriam
ser.” JUSE Union of Japanese Scientists and
Engineers
• “É um item de controle com o qual não estamos

satisfeitos.” Falconi
• Os itens de controle podem ser: Custos,

Qualidade,Prazo de entrega, etc.
18
9
19
MASP PROBLEMA
Custo
Padrão Qualidade
Entrega
Moral NÃO
Segurança
Operações
de Rotina
Resultados Adequados?
Manter Rotina SIM
Problema
O QUE É UM PROBLEMA:
• Um problema é o resultado indesejável de um trabalho,
produto ou serviço, ou seja, algo que saiu errado.
Ex.: Falta componente, Não Montou, Nota fiscal emitida com
erros.
Descrição clara do problema
Separar o joio do trigo. Como?
• Saber sempre o efeito do problema, onde dói, qual o calo;
• Perguntar se o suposto problema não é a solução ou uma
causa;
• Segurar a ansiedade de resolver, sair fora do problema;
• Descrevê-lo em uma linha somente.
OBS. Nunca confundir um problema com uma causa ou efeito do problema.
10
21
Barreiras para a Resolução

de Problemas
22
• Evite armadilhas
O hábito de disciplinar a busca de soluções,com
ferramentas adequadas,evita uma série de armadilhas
muito comuns nas decisões do quotidiano:
Já estou cansado de saber a Não temos tempo a perder!!!!
solução deste problema!!!!
A solução deve ser esta!!!!
Isto já aconteceu..... e
fizemos deste jeito!
Devemos nos dar o tempo para analise do problema para

não ter que soluciona-lo varias vezes!!!
11
23
Armadilhas
1- Concluir por intuição: ir direto à solução do problema sem
analisar os ângulos da questão,sem explorar outras
alternativas;
2- Decidir pelo caminho mais curto: desprezar dados e fatos
fundamentais,por pressa ou dificuldade em obtê-los;
3- Dimensionar mal o problema: muitas vezes,a solução

encontra-se em esfera superior de decisão - fora do
controle da empresa - ou depende de negociações em
outras esferas,pois não são da competência do grupo
encarregado de resolver a questão;
24
Armadilhas
4- Contentar-se com uma única solução: insistir na
solução encontrada,tentar justificá-la,passando por cima
de objeções,dificuldades e custos;
5- Isolar-se com o problema: não consultar pessoas-chave
para a solução e nem aquelas que serão responsáveis
pela implementação da decisão;
6- Desprezar os detalhes: encontrar a solução sem
aprofundar sua viabilização,com o planejamento dos
recursos financeiros,humanos e materiais.
12
A Tendência de Esquecer
as Causas
A Tendência de Agir
Sobre o Sintoma / Efeito
A Tendência da Solução
Rápida – Ver o curto
prazo
A Necessidade de Mudar
este Comportamento
25
Problema
TIPOS DE PROBLEMAS:
• A identificação do problema ocorre quando

se percebe que algo está saindo errado.
Quando se tem um histórico, pode-se
visualizar o problema através da comparação
de dados.
Existem pelo menos 2 tipos de problemas:
• Problemas Esporádicos
• Problemas Sistêmicos.
13
PROBLEMA ESPORÁDICO:
PROBLEMA SISTÊMICO:
14
29
O que é causa?
• Aquilo que determina uma ação ou estado; razão
ou origem de algo
• Explicação de alguma coisa; motivo
O que é causa raiz?
• É a causa fundamental de uma ocorrência,

situação ou não conformidade, a qual, quando
não bloqueada, provoca a recorrência.
Problema x Causa:
• Para resolvermos um problema, devemos atuar sobre as suas
causas. Caso somente atuarmos sobre o problema corrigindo
seus efeitos, o problema vai voltar sempre de novo, e cada
vez mais grave.
Ex.: Estou suando frio!!!! – suar frio é um efeito de uma febre

Estou com febre!!!! – febre é um problema???.
Um anti-térmico faz passar a febre – depois ela volta –
ataco o efeito.....
Estou com a garganta inflamada (causa da febre)
Então devo tratar a inflamação da garganta........
As Causas, basicamente, se dividem em causas comuns e

causas especiais
15
•Resolvendo problemas sem determinação das causas
Causa •Ação de correção

Raiz •Problema somente para remoção
do efeito (sintoma)
Problema
•Causas Raiz do
Reincidente Problema não são
investigadas
•Não são tomadas ações

Mesma causa para bloquear as causas
raiz atua raiz do problema
novamente
Causas Especiais:
16
Causas Comuns:
IDENTIFICAR A CAUSA RAIZ:
P
17
35
Ações sobre o sistema (Ação Gerencial)

– CAUSAS COMUNS
São usualmente tomadas para reduzir a variação
devido a causas comuns.
Quase sempre exigem ação gerencial para correção.
São necessárias para corrigir aproximadamente 85%
dos problemas do processo.
Ações locais (Ação Corretiva Imediata)

– CAUSAS ESPECIAIS
São usualmente requeridas para eliminar variações
devido a causas especiais.
Podem freqüentemente ser executadas por pessoas
próximas ao processo.
Podem corrigir cerca de 15% dos problemas do
processo.
A Importância da analise da Causa
• Para melhorarmos o nosso nível de qualidade e entremos

no circulo virtuoso, é fundamental eliminarmos as causas
dos problemas, pois só assim poderemos agir sobre os
problemas sistêmicos originados pelas causas comuns.
• Para uma correta identificação da causa devemos utilizar
um método científico de busca para a identificação da
origem dos problemas.
problemas
• Somente com o conhecimento da metodologia e disciplina
em sua utilização, obteremos resultados consistentes na
manutenção da qualidade, nos proporcionado trabalhar na
melhoria da qualidade, e conseqüente maturidade do
sistema de gestão.
gestão
36
18
37
Exemplo de analise da Causa

• “Por que 5 vezes”: É um método de análise do problema que consiste em
localizar a causa fundamental da falha através do questionamento sistemático
utilizando dados (números) e fatos (experiências e conhecimentos),
levantados durante a observação do problema.
38
Tipos de Ações que devem ser

executadas no MASP
• Ação reativa (Disposição ou Contenção): Trata o efeito
– não assegura que ele não possa re-ocorrer - Apenas
dispõe sobre o que fazer com o efeito indesejado
– Decisão tipicamente operacional, não requerendo análise por
Times de Trabalho
• Ação corretiva
corretiva:: Elimina a causa real ou minimiza a influência de
uma causa isolada sobre o efeito indesejado
– Atuação no processo com objetivo de impedir a re- re-ocorrência do
problema ou melhorar os índices de desempenho planejados
• Ação preventiva (Abrangencia): Leva em consideração todas as

causas potenciais que possam influenciar direta ou indiretamente o
efeito (problema),
( ), em maior ou menor intensidade
– Atuação no sistema como um todo para bloqueio das causas
potenciais, não apenas em um processo do sistema
19
Tipos de Ações
requeridas pela ISO 9001:2008
• Correção: Ação para eliminar uma não conformidade.

(3.6.6 – ISO 9000:2005)
• Ação Corretiva: Ação para eliminar a causa de uma

Não Conformidade identificada ou outra situação
indesejavel (3.6.5 – ISO 9000:2005)
• Ação Preventiva: Ação para eliminar a causa de uma

potencial não conformidade ou outra situação
potencialmente indesejavel (3.6.4 – ISO 9000:2005)
ISO
39
Diferenças Fundamentais:
• Correção não é ação corretiva, é realizada sobre o efeito do problema e não
sobre a causa, pode ser um retrabalho ou reclassificação. Pode ser feita em
conjunto com a ação corretiva. Correção é requerida no requisito 8.3,
Controle de Produto não conforme – ISO 9001:2008
– ( Ação Reativa, Contenção, Disposição)
• Ação Corretiva é executada sobre a causa raiz de uma não conformidade

que já ocorreu para evitar a repetição. A Ação Corretiva é requerida no
requisito 8.5.2, Ação Corretiva – ISO 9001:2008
– (Ação Corretiva, e conforme o caso Ação Preventiva/Abrangencia)
• Ação Preventiva é executada para prevenir a ocorrencia de uma não

conformidade que ainda não aconteceu, mais pode acontecer. A Ação
Preventiva é requerida no requisito 8.5.3, Ação Preventiva – ISO 9000:2008
– (Conforme o Caso, Ação Preventiva/Abrangencia)
40
20
41
Plano B.....
Certo dia quando voltava do trabalho depois de um dia daqueles,
notei que havia pessoas dentro da minha casa, me roubando.
Imediatamente liguei para a polícia, mas me disseram que não
havia nenhuma viatura por perto para ajudar naquele momento, mas
que iriam mandar alguém assim que fosse possível.
Desliguei o telefone e um minuto depois liguei de novo:
- Olá, disse eu: Eu liguei há pouco porque havia pessoas
roubando a minha casa. Já não é preciso chegar tão depressa, porque
eu matei todos eles.
Passados alguns minutos, chegavam á minha porta meia dúzia de
carros da polícia, helicóptero e uma unidade médica com a ambulância.
Eles pegaram os ladrões em flagrante .
Um dos policiais disse: - "Pensei que tivesse dito que tinha matado
todos. Eu respondi:
- "Pensei que tivessem dito que não havia ninguém disponível."
(Anônimo)
A criatividade associada a calma nos faz agir da melhor

forma.
42
Ciclo PDCA
(Plan – Do – Check – Action)
(Planejar – Executar – Controlar – Agir)
21
43
William Edwards Deming
William Edwards Deming nasceu em 14 de Outubro de 1900

em Sioux City no estado de Iowa, USA. Morreu em
Washington, enquanto dormia, assistido pela família, em 20
de dezembro de 1993.
Estudou na Universidade do Wyoming , na Universidade do Colorado de
1922 a 1924 e em Yale até 1928 onde obteve o seu doutoramento em
Ciências. Foi investigador em matemáticas no Ministério da Agricultura até
1938, ano em que se tornou perito em amostragem do gabinete de
recenseamento.
Em 1950, participou em conferências sobre a qualidade no Japão junto da
JUSE.O Deming Prize foi criado em 1951 em sua homenagem. Deming
transmitiu ao Japão «a epidemia da Qualidade» que permitiu a este país
superar a crise.
Deming é conhecido sobretudo graças ao ciclo de melhoria PDCA
denominada ciclo de Deming.
Em 1960, o Imperador do Japão conferiu-lhe a mais alta distinção japonesa
em recompensa dos serviços que prestou a este país.
Na década de oitenta, Deming realizou seminários de 4 dias sobre o tema
«Qualidade, Produtividade e Posição competitiva» nos Estados Unidos após
a campanha conduzida pela NBC «If Japan Can, Why Can’t We ?»
44
Ciclo PDCA ou Ciclo de Deming
Refletir
Identificação
Iniciar ações:
Priorização
• Corretivas
Análise das causas
• Preventivas
Garantir
A P Busca de alternativas
Busca de referenciais
continuidade do
Planos de ação
bom resultado Action Plan Indicadores
Agir Planejar
C D
Check Do
Controlar Executar Executar o planejado
- Treinar padrões
Comparar o previsto - Executar padrões
com o realizado - Medir, coletar dados
22
45
Melhoria Continua
46
Identifique as fases de PDCA:
23
47

Problemas
MASP - Método e Análise de Solução de Problemas.
Ferramentas da qualidade para tratamento de dados

quantitativos pertinentes a cada etapa do MASP.
•Por que utilizar ferramentas?

Porque nos proporcionam um caminho lógico e
gradativo para identificar e solucionar problemas que
utilizam , em cada fase , utilizando as ferramentas
apropriadas.
48
As ferramentas da qualidade
“Quanto maior for o volume de dados e

variáveis a serem analisadas, maior
será a necessidade do emprego de
ferramentas apropriadas para coletar,
processar e gerar informações a fim de
manter e melhorar os resultados”
24
As 8 etapas para a Solução de
Problemas
Action 1. Identificação do problema

2. Observação
3. Análise Plan
8. Conclusão 4. Plano de Ação
7. Padronização
A P
6. Verificação
C D 5. Ação
Check Do
50

Problemas
MASP - Método e Análise de Solução de

Problemas.
Ferramentas da qualidade para tratamento

de dados quantitativos pertinentes a cada
etapa do MASP.
25
MASP
PDCA FLUXO MASP
Início
Plan 2. Observação (Diagnóstico)

3. Análise
4. Plano de Ação
Do 5. Ação
Check S
N
6. Verificação
7. Padronização
Action Fim
8. Conclusão
OBJETIVOS DO MASP
MASP OBJETIVOS
1. Identificação do problema Definição clara do problema (fatos e dados
2. Observação (Diagnóstico) Especificar o problema
3. Análise Descobrir a causa raiz
4. Plano de Ação Planejar a eliminação da causa raiz
5. Ação Bloquear a causa raiz
6. Verificação Verificar se o bloqueio teve o resultado

esperado
7. Padronização Garantir que a causa não volte a incidir
8. Conclusão Considerações para outros trabalhos e

generalizações para outros processos
26
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
MASP Sugestão Uso de Ferramentas/Ações
1. Identificação do problema •Ocorrencias, Histórico de Dados, Gráficos de Controle, GUT
2. Observação (Diagnóstico) •Estratificação, Lista de Verificação, Listas de Coleta de Dados,

Fluxogramas, Cartas de Controle,
3. Análise •Brainstorming, Fluxograma, Diagrama causa efeito, 5

porques, Histograma, Cartas Controle, Correlação /Diagrama
de Dispersão,Analise do Tipo da Causa
4. Plano de Ação •Brainstorming, 5W2H, Matrizes de Priorização
5. Ação •Atuar no processo, Implantar/ Alterar Padrões,

Treinamento e Acompanhamento
•Cartas de Controle, Graficos de controle,Lista de
6. Verificação Verificaçao,Estratificaçao, Histograma, Analise de
capabilidade
7. Padronização •Formalização, Poka Yoke, FMEA
•Analise da Abrangencia, Publicação dos Resultados,

8. Conclusão Congratulação da Equipe
54
Identifique as fases do MASP:
• Filme – Como fazer um irmãozinho
27
55
• Definir claramente o problema a ser estudado

(Deve ser descrito claramente – não escreva
causas nem soluções).
• Elaborar um histórico sobre o problema, colete
dados.
• Mostrar perdas atuais e ganhos viáveis.
• Priorizar temas (análise de pareto e GUT).
56
Identificação do problema - Guia prático
• 1. Escolher um problema (Não procure causas, e sim

conseqüências)
• 2. Histórico do problema: dados que mostrem a

trajetória do problema; freqüência que ocorre.
Qual a ocorrência do problema?

Como ocorre?
• 3. Mostrar perdas e ganhos viáveis: expresse os

resultados indesejáveis e mostre qual é a perda do
desempenho atual e o quanto ele deveria ser
melhorado
• 4. Priorize temas pelo gráfico de Pareto.
28
57
A Tendência de Esquecer as Causas

A Tendência de Agir Sobre o Sintoma / Efeito
A Dor de Cabeça
A Febre
A Necessidade de Mudar este Comportamento
58
ARMADILHAS NAS DECISÕES

DIÁRIAS
Concluir por Intuição

Decidir pelo Caminho Mais Curto
Dimensionar Mal o Problema
Contentar-se com Uma Única Solução
Isolar-se com o Problema
Desprezar os Detalhes
29
59
PRINCIPIO BASICO DO
TRABALHO EM EQUIPE
Há um ditado chinês que diz:
"Se dois homens vêm andando por uma estrada,

cada um carregando um pão,
e, ao se encontrarem, eles trocam os pães,
cada homem vai embora com um...
Porém, se dois homens vêm andando por uma estrada,

cada um carregando uma idéia,
e, ao se encontrarem, eles trocam as idéias,
cada homem vai embora com duas......"
60
Organização do Grupo de Trabalho

• As atividades do Gerenciamento da Qualidade
são geralmente desenvolvidas por um grupo de
trabalho.
• Idem para as atividades do MASP.
• Os grupos não devem conter um nº excessivo de
participantes.
• Devem ser comandados por um líder e os
participantes devem ter poder de ação sobre o
problema.
30
61
Exercício
• Forme grupos de no máximo 4 pessoas,

identifique um problema para ser analisado em
sua empresa.
62
GUT
G - GRAVÍDADE
U - URGÊNCIA
T - TENDÊNCIA
31
63
GUT
• São parâmetros tomados para se
estabelecer prioridades na
eliminação de problemas,
especialmente se forem vários e
relacionados entre si.
64
GUT
• A técnica de GUT foi desenvolvida com
o objetivo de orientar decisões mais
complexas, isto é, decisões que
envolvem muitas questões e não
dispomos de dados numericos
suficientes para nos embasarmos.
• A mistura de Problemas gera confusão
• Nesse caso, é preciso separar cada
problema que tenha causa própria.
32
65
GUT
• Depois disso aí, sim, é hora de saber qual a

prioridade na solução dos problemas
detectados.
• lsto se faz com três perguntas:
66
PRIMEIRA PERGUNTA
• Qual a GRAVIDADE do desvio?

• Indagação que exige outras explicações.
• Que efeitos surgirão no curto e no longo
prazo, caso o Problema não seja corrigido?
• Qual o impacto do Problema sobre coisas,
pessoas, resultados?
33
67
PRIMEIRA PERGUNTA
Escala de gravidade na matriz GUT
PERGUNTAS ESCALA
O problema afeta de forma extremamente grave a
5 - Emergente
O problema afeta de forma grave para com a qualidade
4 - Urgente
O problema afeta de maneira importante a qualidade
3 - Importante
O problema afeta de maneira relativamente importante
2 - Relativo
a qualidade e/ou custo e/ou atendimento?
O problema é pouco importante para a qualidade e/ou 1-
Custo e/ou atendimento? Eventualmente
SEGUNDA PERGUNTA
• Qual a URGENCIA de se eliminar o problema?
• A resposta está relacionada com o tempo

disponível para resolvê-lo.
68
34
SEGUNDA PERGUNTA
Escala de urgência na matriz GUT
PERGUNTAS ESCALA
Deve-se tomar uma ação bastante urgente para
5
Deve-se tomar uma ação urgente para resguardar a
4
Deve-se tomar uma ação relativamente urgente para
3
Pode-se aguardar pois não há pouco dano a a
2
Não há pressa, pois o fator não causa dano a
1
69
70
TERCEIRA PERGUNTA
• Qual a TENDENCIA do desvio e seu potencial

de crescimento?
• Será que o problema se tornará
progressivamente maior?
• Será que tenderá a diminuir e desaparecer
por si só?
35
71
TERCEIRA PERGUNTA
Escala de tendência na matriz GUT
PERGUNTAS ESCALA
Se não for feito nada a situação vai piorar (crescer) muito? 5
Se não for feito nada a situação vai piorar (crescer)? 4
Se não for feito nada a situação vai permanecer igual? 3
Se não for feito nada a situação vai melhorar ou diminuir? 2
Se não for feito nada a situação vai melhorar muito ou
1
desaparecer completamente?
72
Tabela de Valores GxUxT
Valor Gravidade Urgência Tendência GxTx

U
5 Os prejuízos as É necessária uma ação Se nada for feito a 125
dificuldades são imediata situação irá piorar
extremamente graves rapidamente
4 Muito graves Com alguma urgência Vai piorar em pouco 64
tempo
3 Grave O mais cedo possível Vai piorar a médio 27

prazo
2 Pouco grave Pode esperar um pouco Vai piorar a longo 8

prazo
1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar e pode 1

até melhorar
36
73
Exercício – Reparos Caseiros
Priorize os seguintes problemas utilizando a

matriz GUT:
Problema G U T GxUxT Ordem de

Prioridade
Pintura da casa
desbotada
Torneira Vazando
Telhado com
goteira
Observação (Diagnóstico):
- Dividindo o problema em partes

- Fazendo Verificações
74
37
75
2. Observação
• Defina como será realizada a etapa de

observação.
• Observe o local de ocorrência do problema
para coletar informações, faça entrevistas, se
necessário fotografe, use filmadoras, etc.
• Observe o problema sob vários pontos de
vista: tempo, local, sintomas, indivíduo, entre
outros, registre todos as observações e
prepare-as para analise.
• Utilize listas de verificação, diários de bordo,
estratificação, gráficos de controle, etc
76
Estratificação
• Estratificação consiste na divisão de um grupo em

diversos subgrupos (estratos) com base em fatores
apropriados, os quais são conhecidos como fatores de
estratificação
• Os fatores de estratificação podem ser por tipo de

defeito, por modelo do produto, etc..
• As principais causas de variação também constituem

possíveis fatores de estratificação, por exemplo:
equipamentos, matéria-prima, fornecedores, pessoas,
medidas, condições ambientais, turno, tempo, local, etc..
38
77
Estratificação
• Princípio da estratificação: Dividir um grupo

heterogêneo em subgrupos homogêneos
internamente (estratos) e heterogêneos entre eles.
• Cada subgrupo ou estrato fornecerá elementos para

a amostra.
• Isso tornará a amostra representativa da população

a qual foi extraída.
78
Alguns critérios de estratificação:

• Tempo: Os resultados relacionados com o problema são
diferentes de manhã, à tarde ou a noite?
• Local: Os resultados são diferentes nas linhas de

produção?
• Tipo: Os resultados obtidos são diferentes dependendo

dos fornecedores?
• Sintoma: Os resultados diferem dependendo dos

diferentes defeitos que possam ocorrer?
• Indivíduo: Os resultados são diferentes dependendo do

operador do processo?
39
79
• Antes da coleta de dados é necessário elaborar

uma Lista de verificação que apresente
campos adequados para registrar os fatores
de estratificação
• Ela só é construída após a definição das
categorias (estratos) para estratificação dos
dados
• É uma ferramenta utilizada para facilitar e
organizar o processo de coleta e registro de
dados, de forma a otimizar a posterior análise
dos dados
• Uma Lista de Verificação bem planejada
elimina a necessidade de rearranjo posterior
dos dados
80
Para fazer isso, deve-se incluir nas Listas de Verificação os
seguintes itens:
O objetivo da verificação (por quê - "Why");

Os itens a serem verificados (o quê - "What");
Os métodos de verificação (como - "How");

A data e a hora das verificações (quando - "When");
A pessoa que faz a verificação (quem - "Who");
Os locais e processos das verificações (onde - "Where");
Os resultados das verificações;

A seqüência da inspeção.
40
81
Tipos de Listas de Verificação

• Os tipos dependem do objetivo da coleta de
dados. As mais empregadas são:
– Para distribuição de freqüência de um item

de controle de um processo
– Para classificação de defeitos
– Para localização de defeitos
– Para identificação de causas de defeitos
82
Lista de Verificação. para distribuição:
Diâmetro 25+/- 0,7
Espec Desvio 5 10 15 20 Freq.

-9
-8
LIE= 24,3 -7 X 1
-6 X X ± 2
-5 X X X X 4
-4 X X X X X X X 7
-3 X X X X X X X X X 9
-2 X X X X X X X X X X X X 12
-1 X X X X X X X X X X X X X X X X 16
Alvo= 25,0 0 X X X X X X X X X X X X X X X X X X 18
+1 X X X X X X X X X X X X X X X 15
+2 X X X X X X X X X X X X 12
+3 X X X X X X X X 8
+4 X X X X X X 6
+5 X X X X 4
LSE= +6 X X 2
25,7 +7 X X 2
+8 X 1
+9
41
83

Produto: Transporte Coletivo Data: 16/5/07
Inspetor: Ronaldo Silva
Tipo de reclamações: Degrau, freadas,
atraso, roleta, ventilação
Total respond.: 300 usuários
Tipo de reclamações Contagem Freq.

Falta de ventilação 13
Freadas bruscas 40
Atraso horário 32
Largura da Roleta 11
Altura do degrau 17
Outros 13
Total 126


Risco ///// ///// ///// ///// ///// ///// // 32
Mancha ///// ///// // 12
Trinca ///// ///// ///// /// 18
Fenda ///// / 6
Dureza Baixa /// 3
Deformação ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// // 52
Porosidade ///// ///// ///// ///// /// 23
TOTAL GERAL 150
84
42
85
Exercício:
• Execute uma lista de verificação para analisarmos o

resultado de um processo de fazer a comida da família.
• Considere a seqüência citada na descrição de processo
86
3. Análise
• É nesta fase que devemos identificar a causa raiz com

precisão
• Peça a contribuição de todas as pessoas que possam
ajudar a resolver o problema.
• Devemos nos valer de metodologia para a análise dos
dados e definição da causa raiz, entre elas:
– Gráfico de Pareto
– Diagrama de Causa Efeito
– Diagramas Sequencial
– Graficos de Controle
– Diagramas Ishikawa (6Ms)
– Brainstorming
43
87
Gráfico de Pareto
• O gráfico de Pareto é um gráfico de barras
verticais que tem como objetivo:
– Dividir um problema grande em um grande
número de problemas menores
– Priorizar os problemas (poucos vitais)
– Estabelecer metas viáveis de serem alcançadas
O Princípio de Pareto estabelece que os problemas

podem ser classificados em duas categorias:
os “poucos vitais” e os “muitos triviais”
88
Princípio de Pareto
• Os “poucos vitais” representam um pequeno

número de problemas, mas que no entanto resultam
em grandes perdas para a empresa
• Os “muitos triviais” são um grande número de

problemas que resultam em perdas poucos
significativas
• Logo, identificando-se as “poucas causas vitais”

dos “poucos problemas vitais” de uma empresa, é
possível focar na solução dessas causas e eliminar
quase todas as perdas com um pequeno número de
ações
44
89
Etapas na construção de um Gráfico
de Pareto
• Defina o tipo de problema (itens defeituosos,

reclamações, acidentes, paradas de produção, etc...)
• Listar os possíveis fatores de estratificação (Categorias)

do problema (tipo de defeito, turno, máquina, operador,
etc...)
• Estabeleça o método e o período de coleta de dados
• Elabore uma Folha de Verificação apropriada
• Preencha a F. V. e registre o total de vezes que cada

categoria foi observada e o número total de
observações
90
ANÁLISE DE PARETO
Criando uma Folha de Verificação
EARBES LDA. TURNO:_________
PEÇAS FABRICADAS:____ PEÇAS REPROVADA:____

PERÍODO:________ %:____
Risco
Mancha
Rugosidade Acentuada
Trinca
Fenda
Dureza Baixa
Deformação
Porosidade
TOTAL GERAL
45
- Preencha a folha de verificação e calcule os totais.

Risco ///// ///// ///// ///// ///// ///// // 32
Mancha ///// ///// // 12
Trinca ///// ///// ///// /// 18
Fenda ///// / 6
Dureza Baixa /// 3
Deformação ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// // 52
Porosidade ///// ///// ///// ///// /// 23
TOTAL GERAL 150
91
92
• Prepare uma folha de dados para o gráfico de

Pareto.
• Liste os itens, seus totais individuais, as

percentagens sobre o total geral e as
percentagens acumuladas, em ordem
decrescente de quantidade e preencha-os
com os dados da folha de verificação.
46
93
• Recomenda-se o máximo de 6 a 8 itens.
Agrupe os itens menores sob o título de "outros".

Obs.: O item "outros" deve ficar no final, seja
qual for o seu valor, porque ele é composto de
um grupo de fatores que tem, cada um, valor
menor do que o menor valor dos itens listados
individualmente.
94
ANÁLISE DE PARETO
Preparando uma Folha de Dados

DEFEITO N.OCORRÊNCIAS % SOBRE TOTAL % ACUMULADA
Deformação 52 35 35
Risco 32 21 56
Porosidade 23 15 71
Trinca 18 12 83
Mancha 12 8 91
Fenda 6 4 95
Outros 7 5 100
TOTAIS 150 100
Obs.: "Outros" corresponde à "Rugosidade Acentuada" e "Dureza Baixa".
47
95
Trace dois eixos verticais de mesmo

comprimento e um eixo horizontal.
150 100%
0 0%
96
– Construa um 150 100%
diagrama de
barras, colocando
os itens na ordem
52
da folha de dados. 32
23
18
12 7
6
0 0%
Deformação
Risco
Porosidade
Trinca
Mancha
Fenda
Outros
48
97
• Marque as 150 100%

percentagens 95%
91%
acumuladas no eixo 83%
71%
vertical do lado
direito para, em 56%
seguida, desenhar 52
35%
a curva acumulada 32
(Curva de Pareto) 23
18 12
6 7
ligando os pontos 0 0%
marcados Deformação
Risco
Porosidade
Trinca
Mancha
Fenda
Outros
98
• Complemente com informações importantes.

• Dados referentes ao gráfico: título,
quantidades significativas, unidades, nome do
grupo que construiu o gráfico,
• Informações sobre os dados: período, assunto

e local, objetivos do levantamento, quantidade
total dos dados (quando se tratar de
amostragem),.
49
99
Notas sobre os Gráficos de Pareto
• Se a categoria “outros” apresentar uma

freqüência elevada, significa que as categorias
não foram classificadas de forma adequada
• A comparação dos G. P. “antes” e “depois”

permite a avaliação do impacto de mudanças
efetuadas no processo
• O desdobramento dos G. P. divide um grande

problema inicial em problemas menores e mais
específicos
• Permite a priorização das ações de melhoria
• E o estabelecimento de metas viáveis
100
• G. P. para Efeitos torna possível a

identificação do principal problema
enfrentado pela empresa: qualidade, custo,
entrega, moral e segurança
• G. P. para Causas torna possível a

identificação das principais causas de um
problema: máquinas(equipamentos),
matéria-prima (insumo), medições, meio
ambiente (condições ambientais), mão-de-
obra (pessoas) e métodos (procedimentos).
50
101
• Quando o Pareto for para defeitos, pode-se

ponderar a freqüência dos defeitos pela
criticidade e custo dos defeitos
– Freqüência x custo unitário do defeito x
criticidade
• Quando o Pareto for para causas, pode-se

ponderar pela probabilidade de ser a causa
principal e a facilidade de atuação
– Probabilidade de ser a causa principal x
facilidade de atuação
102
Ponderações no gráfico de Pareto
• Para cada causa atribua:

problema:
9: Muito provável
1: Pouco provável
10: fácil de atuar
A seguir faça um Pareto das causas ponderadas
pela probabilidade e grau de facilidade de
atuação
51
Por exemplo:
Causas Pr Fc PrX FC
Causa A 9 5 45
Causa B 1 8 8
Causa C 3 10 30
Causa D 9 8 72
103
104
Exercício:
Monte um Gráfico de Pareto Ponderado,

utilizando os dados do slide anterior
52
105
Brainstorming/brainwriting
•O brainstorming é uma rodada de idéias, destinada a

busca de sugestões através do trabalho de grupo
•É usada para gerar idéias rápidas e em quantidade, que

podemos utilizar em diversas situações.
•É a grande percussora das ferramentas para analise de

um processo e,provavelmente,a mais conhecida das
técnicas de geração de idéias.Foi originalmente
desenvolvida por Osborn em 1930
106
BRAINSTORMING
Suspensão de Julgamento
Quantidade Origina Qualidade
Sem Medo de Dizer uma Bobagem
Trabalho em
grupo é
fundamental
53
• 1. Afixar o tema em local visível

• 2. Estabelecer regras:
– Forma Falada ou Escrita
– Não rir, criticar ou elogiar idéias
– Não fazer gestos de reprovação
– Não julgar
– Toda idéia deve ser lançada
• 3.Definir forma de geração
– Seqüencial
– geração espontânea
107
• 4. Definir como a idéia deve ser

registrada
– Não interpretar
– Local visível
– Não descartar
• 5. Fazer geração de idéias
• 6. Selecionar idéias relacionadas
com o tema
• 7. Registro final: compactar e
organizar
108
54
109
A SESSÃO DE BRAINSTORMING
• O processo de brainstorming é conduzido por

um grupo de 6 a 12 participantes, com um
coordenador e um secretário escolhidos.
• Cada participante recebe, antes da reunião, o
enunciado do problema com todas as
informações disponíveis
110
O Enunciado do Problema deve:
Ser específico: evite palavras como baixo, ruim ou

lento;
Ser mensurável: inclua fatos, números, etc.;
Enunciar o efeito: afirmar o que está errado sem
presumir uma causa ou uma solução;
Identificar o déficit entre o que há e o que deveria ser;
Focalizar a perda; dizer porque a situação é
indesejável do ponto-de-vista do cliente
55
111
A sessão do brainstorming começa com a

orientação aos participantes sobre as regras do
jogo, origem e motivo do problema a ser
estudado.
112
A Sessão Brainstorming
Ao se anotar, finalmente o problema no quadro é que

realmente inicia o brainstorming em si, com duração
aproximada de 40 minutos.
Durante esse período, cada pessoa do grupo deve estar

estimulada e desinibida para oferecer o maior número de
idéias, segundo a regra básica: é proibido criticar.
56
113
Todas as idéias devem ser anotadas em local bem visível,

sempre dando-se preferência pela redação original de
quem manifesta a idéia.
O último passo da sessão consiste na seleção das idéias
114
Seleção e Consenso das Ideias:
• Para cada ideia pode-se atribuir:

problema/possibilidade de sucesso com a
utilização da solução:
9: Muito provável
1: Pouco provável
10: fácil de atuar
Desta forma o grupo pode consensar as
ideias a serem utilizadas para as proximas
etapas.
57
115
EXERCICIO –
Brainwriting
Qual é o problema?
Brainstorming de idéias fechada
Monte a matriz de ponderação
116
Com este método perguntamos “PORQUE?” sucessivamente

para um problema até chegarmos na sua causa raiz.
Problema: O Torno Parou de Funcionar Repentinamente
(1) Por que a máquina parou?

• Porque houve uma sobre-carga e o fusível queimou.
(2) Por que houve uma sobre-

sobre-carga?
• O rolamento não estava suficientemente lubrificado.
(3) Por que o rolamento não estava convenientemente

lubrificado.
• A bomba de lubrificação não estava bombeando
adequadamente.
58
117

(4) Por que a bomba não estava funcionando
adequadamente?
• O eixo do rotor da bomba estava gasto e vibrava.
(5) Por que o eixo da bomba estava gasto?

• Não havia um filtro (coador) na recirculação do óleo,
então os cavacos metálicos entravam na bomba.
118
Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe

Relação Efeito / Causas
Equacionar Problemas
Não Identifica as Causas
Organiza a Busca
Ferramenta Essencialmente Gráfica / Visual
59
Diagrama de Causa e Efeito
O diagrama de causa e efeito representa a "relação

entre um determinado 'efeito' e todas as possíveis
'causas' que o influenciam. Os diagramas são
desenhados para ilustrar claramente as diversas
causas que afetam um processo"
CAUSA 1 CAUSA 2
EFEITO
CAUSA 3 CAUSA 4 119
120
Construção
• O trabalho prévio para a construção de um

diagrama de causa e efeito é a realização de
uma sessão de "brainstorming" para gerar
uma lista de hipóteses de causas.
60
121

Construção
• Etapa 1 - Estabeleça e enuncie claramente

o problema (efeito) a ser analisado,
escrevendo-o em um retângulo à direita.
Desenhe uma seta da esquerda para a
direita até o retângulo.
Problema
(EFEITO)

Especificações
O problema (efeito) deve ser bastante específico. Se for

muito abrangente, o diagrama resultante estará coberto
de generalidades e, conseqüentemente, não terá a
utilidade esperada.
CORTES DE MATERIAL
EXECUTADOS COM ERRO
CORTES DE MATERIAL
ERRADOS E DEMORADOS
CORTES DE MATERIAL COM
MAIS DE 10 MIN.
Problema genérico e abrangente
Problemas específicos
122
61
123
Construção
• Etapa 2 - Classifique as causas encontradas no

"brainstorming" em "famílias ou categorias de
causas". Normalmente, costuma-se denominar
essas "famílias de causas" como "causas primárias
potenciais" que devem ser escritas dentro de
retângulos ligados diretamente ao eixo horizontal
do diagrama
CAUSA 1 CAUSA 2
Problema
(EFEITO)
CAUSA 3 CAUSA 4
124
Construção
• Outra sugestão para a seleção de "causas

primárias potenciais" é o chamado 5W1H que
representa as iniciais inglesas dos seguintes
pronomes interrogativos: What (o quê?); Who
(quem?); When (quando?); Where (onde?);
Why (por quê?) e How (como?).
CAUSA 1 CAUSA 2
Problema
(EFEITO)
CAUSA 3 CAUSA 4
62
125
Construção
• Para cada um deles, elabore perguntas

como: "Onde ocorre o problema?"; A
resposta a esta pergunta poderia indicar
diversos locais diferentes onde o mesmo
problema ocorre com características e
causas também diferentes.
126
Construção
• Etapa 3 - Escreva as subcausas (secundárias,

terciárias, etc.) como indicado na figura
abaixo
Causa Primária
Causa Secundária
Causa Secundária
Causa Terciária
Causa Terciária
Causa Terciária
Problema (Efeito)
63
127

Exemplo de Representação das Causas
Mão-de-Obra
Uso Inadequado
Não Lubrificou
Falta Treinamento
Negligência
Distração
Máquina
Quebrada
• Etapa 4 - Assinale no diagrama as causas que

pareçam ter forte relação com o problema (efeito),
considerando-se: a experiência e intuição; os
dados existentes
M Á Q U IN A C a us a s Im p o rta n te s
P R O B L E M A (E F E IT O )
128
M E IO -A M B IE N T E
64
• Etapa 5 - Registre outras informações

importantes (grupo elaborador, data de
elaboração, título principal
129

Especificações
Um problema (efeito) raramente é resultado de

poucas causas primárias e secundárias.
Normalmente os processos não são simples e,
portanto, devemos encarar com naturalidade
diagramas de causa e efeito complicados como o da
figura abaixo
130
65
Especificações
O diagrama de causa e efeito é uma ferramenta
gráfica. Por isso, o layout é importante,
devendo-se escrever o mínimo necessário. O
princípio básico é: “escreva pouco sobre muitas
causas e não muito sobre poucas causas”.
MATERIAS MÃO
PRIMAS MÉTODO
DE OBRA INTERVALO
FORÇA
QUALIDADE SEQÜÊNCIA-
DO AÇO MENTO FADIGA
FALTA DE TREINO
QUALIDADE DO CONTROLE
LUBRIFICANTE MANUAL FALTA DE INCENTIVO
VARIAÇÃO
DIMENSIONA
DIMENSIONAL
VARIAÇÃO L
FREQÜÊNCIA
NO SETUP RUÍDO
DESBALAN- CALIBRAGEM VENTILAÇÃO
CEAMENTO
TEMPERATURA
131
MEIO
MAQUINA MEDIÇÕES AMBIENTE
132

Conclusão
Procurar descobrir quais são as principais

causas fundamentais;
Selecionar uma ou mais dessas hipóteses
para testes;
Coletar os dados necessários para o teste, e
aplicar uma ou mais ferramentas no
processamento desses dados, para confirmar
ou refutar as hipóteses testadas
66
Diagrama de causa e efeito 133
6 Ms
• Um modelo especial de diagrama de causa e efeito é o
6 Ms. (aonde as causas primarias são a medida,
método, mão-de- obra, matéria- prima, meio ambiente e
máquina).
Meio Ambiente Mão-de-obra Métodos
PROBLEMA
META
Matéria-prima Máquina Medidas
CAUSAS PRINCIPAIS – AS POUCAS VITAIS EFEITO
134
Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito

6 Ms
Mão--de-
Mão de-obra Máquina Medição
Design rosca
Treinamento Sensores
Experiência Design matriz
Precisão e Exatidão
Supervisão Velocidade da rosca
Procedimento
Consistência entre Temperatura do cilindro
turnos Variação de
Espessura
Temperatura ambiente Variações composto
Temp. resfriamento Material reciclado Velocidade da linha
Correntes de ar Contaminação Temperatura programada
Umidade Aditivos Procedimentos de partida
Meio--ambiente
Meio Matéria_prima Método
67
135
Exercício
Em grupo, executar o diagrama causa e efeito

para o problema apresentado, determinando a
melhor solução.
136
DIAGRAMA SEQUENCIAL
- Uma variação do uso do Diagrama Causa e efeito

e quando utilizamos o gráfico para representarmos
de forma seqüencial e ordenada todas as fases e
partes de um sistema ou processo (mesma função
do fluxograma).
Desta maneira conseguimos descrever ou separar
tais informações de forma simples e conclusiva.
1) INJETAR EM MOLDE 3) PINT URA 5) LAVAGEM


na estufa
encaminha CNC
PEÇA PRONTA
PARA ESTOQUE

Prensa Rebarbadora
Furação na Linha
Peças OK para
Pintura Inspeção
Libera para
Lavagem
68
137
DIAGRAMA SEQUENCIAL
PEÇA INJETADA
1) INJETAR EM MOLDE 3) PINTURA 5) LAVAGEM


na estufa
encaminha CNC
PEÇA PRONTA
PARA ESTOQUE

Prensa Rebarbadora
Furação na Linha
Peças OK para
Pintura Inspeção
Libera para
Lavagem
138
Exercício
Em grupo, escolham um processo e executem o

diagrama seqüencial.
69
139
Graficos de Controle
Principais Tipos:
- Grafico de Barras
- Grafico de Linhas
- Grafico de Pizza (Setores)
- Grafico Radar
140
GRÁFICO DE BARRAS
Quantidades
Entradas
250
Rejeições
200
150
100
50
0
70
141
GRÁFICO DE LINHAS
Quantidades
Entradas
250
Rejeições
200
150
100
50
0
142
GRÁFICO DE SETORES
Exemplo: Rejeições no Estoque
71
143
GRÁFICO RADAR
Exemplo: Avaliação do Programa 5´s
144
GRAFICO SEQUENCIAL
- O Gráfico de Linha Seqüencial é usado para

analisar o processo de acordo com o tempo.
Registra os valores de uma característica medida
em função do tempo decorrido.
SERVE PARA
IDENTIFICAR
TENDÊNCIAS
Medida
Tempo
72
145
GRAFICO SEQUENCIAL
• Exemplo de Aplicação:
– Uma organização esta tendo problemas de
atendimento no prazo de entrega aos seus
clientes. Assim resolve monitorar o tempo da
entrega em relação ao dia da semana,
detectando um aumento em determinados
dias.
146
GRAFICO SEQUENCIAL COMO

MÉTRICA DE PROCESSO

Sep/2003 Jan/2006
23,13 23,35 23,07
22,11 22,37 22,66 22,11 22,22
23,00
21,40 21,54
22,00
20,40 20,38
21,00 19,90
Base Line 19,72
20,00 Set/03 - Ago/04 19,01
18,42 18,44
19,00 Média = 15,03
Meta = 20
18,00
33%
17,00 16,33 16,1516,3816,42 16,0116,19
15,46 15,40 PROJETO
16,00
15,00 DMAIC
13,67 13,62
14,00 13,37
13,00
12,00 11,35
11,00
Mês
73
147
Correlação
.
Variável A
Variável B
148
• O Diagrama de Dispersão é um gráfico

utilizado para a visualização do tipo de
relacionamento existente entre duas
variáveis
• Pode ser usado para detectar se existe uma
relação de causa e efeito entre duas variáveis
• É comum o eixo horizontal representar um
parâmetro do processo (causa)
• Enquanto que o eixo vertical representa uma
característica de qualidade de interesse
(efeito)
• Outro objetivo pode ser de investigar a
relação existente entre duas características
de qualidade (efeitos)
74
149
Etapas na construção do Diagrama de

Dispersão
• Colete observações em pares (Variável x, variável y)

das variáveis entre as quais deseja-se estudar as
relações, e organize-as em uma tabela
• Determine os valores máximo e mínimo para x e y
• Defina as escalas do eixo horizontal e vertical de
forma que ambos os comprimentos sejam
aproximadamente iguais
• Registre as observações nos gráficos.
• Identifique o diagrama adicionando título, período,
denominação e unidade de medida de cada eixo
150
Interpretação do Diagrama de Dispersão
• Examine a presença de dados atípicos

(“outliers”). Um dado “outlier” é uma
observação extrema que não é condizente com
o restante da massa dos dados
• A identificação dos “outliers” e a análise das
causas que levaram ao seu aparecimento
podem resultar em melhorias do processo
• O gráfico de dispersão poderá indicar um
padrão:
– correlação positiva
– correlação negativa
– ausência de correlação
– correlação não linear
75
151
Diagramas de Dispersão
152
Notas sobre os Diagrama de Dispersão
• A existência de uma correlação entre duas

variáveis não implica na existência de um
relacionamento de causa e efeito entre elas
• A correlação entre duas variáveis depende do
intervalo de variação
• Os diagramas de dispersão podem não ser
válidos para a realização de extrapolações fora
do intervalo de variação das variáveis
consideradas no estudo
• Em muitos casos a estratificação de um
diagrama de dispersão permite a descoberta da
causa do problema
76
153
Exercício
A matéria prima para a produção de tecidos, é armazenada em um local

sem controle de umidade. As medidas da umidade relativa do local foram
coletadas (em %) durante 12 dias. Verifique se existe ou não
relacionamento entre a umidade do ar e umidade da fibra
Umidade
42 35 50 43 48 62 31 36 44 39 55 48
Ar
Umidade
12 8 14 9 11 16 7 9 12 10 13 11
Fibra
154
4. Plano de Ação
• Nesta fase devemos planejar a forma que vamos

eliminar a causa raiz do problema.
• Deve ser documentado
• Para a montagem do plano de ação podemos utilizar
diversas ferramentas da qualidade, entre elas:
– Brainstorming
– 5W2H (4Q1POC)
– Calculo da Taxa de Retorno do Investimento –
quando houver investimento (TRI)
77
155
Implementar Soluções e Controles
• A implementação de uma solução requer

planejamento. A regra básica é:
Toda solução deve ser validada antes de ser

implementada, para comprovar sua eficácia
• A participação da gerência é fundamental para

auxiliar o Time de Trabalho nas seguintes decisões:
• Qual o teste ou ensaio a ser desenvolvido?
• Quanto tempo deve durar o teste?
• Como o teste deve ser aplicado?
• Quais as limitações existentes?
156
Pontos a Considerar quanto a

Resistências às Mudanças
• Falta de vontade do usuário para modificar as

rotinas; é a lei da inércia, natural em todos os
sistemas
• Falta de habilidades específicas para atender às
novas condições; pode ser difícil, trabalhoso
• Falta de vontade de adotar o remédio por “não
ter sido gerado aqui”; ameaça ao poder
estabelecido
• Negação ao reconhecer que o problema existe
• Custos elevados para a solução
78
157
Identificar as Resistências às Mudanças
• Identificar as barreiras e os facilitadores da

solução do problema – análise de campo de força:
– A necessidade de participação – a implantação sem
acordo não gera implementação
– A necessidade de tempo suficiente – a pressa é inimiga da
perfeição
– A eliminação dos excessos contidos nas propostas de
soluções
– O tratamento das pessoas com dignidade, respeitando as
variáveis técnicas, políticas e culturais
– A negociação constante e a revisão de posições para
obtenção de acordos
– A forma de lidar com as resistências de forma direta, séria
e profissional, baseado em fatos
158
4. Plano de Ação
• Comprovada a eficácia dos resultados, em relação às
metas estabelecidas na missão, deve então ser
estabelecido um plano de ação para implementação
definitiva da solução
• Caso haja necessidade de investimento convêm calcular
a T.R.I
• O plano deve prever as definições ligadas aos 5W2H e
deve ser tanto mais detalhado quanto maior for o risco
envolvido
• O plano também deve prever as ações de continuidade
que deverão ser desenvolvidas após a implementação
definitiva da solução:
– Como manter o controle do processo
– Como medir novos indicadores
– Como assegurar o cumprimento dos novos
procedimentos
79
159
Elaborar o Plano de Ação

5W2H – (4Q1POC)
• O QUÊ será feito (“what”)

• QUANDO será feito (“when”)
• QUEM fará (“who”)
• ONDE será feito (“where”)
• POR QUÊ será feito (“why”)
• COMO será feito (“how”)
• QUANTO custa (“how much”)
160
Plano de Ação
Porque/
Fase O que Quem Como Onde Quando Custo
Objetivo Ação
OK Alterar Registro de Sandra Acrescentar espaço para RQ 7.5.24 18-11-2006 Zero Eliminar Bloco de
Controle de Produção Iris marcação de pares anotações
por Cortador RQ 7.5.24 cortados
OK Desenhar e Instalar Delmar 02-01-2007 R$ 3.184 Poder armazenar o

navalheiros Fabio Adquirir Corte navalhas de forma
organizada
OK Adaptar cavalete para Delmar 02-01-2007 R$ 3.440 Poder armazenar o
colocar couro Fabio Adquirir Corte couro no cavalete
para corte
OK Alteração de Layout Fabio Alterar de Acordo com o Corte 08/01/2007 Zero Diminuição dos
Delmar novo layout transportes e
Iris espaço ocupado
OK Modificar Prateleiras do Fabio Retirado uma divisória Corte 08/01/2007 Zero Melhorar estética e
Couro da prateleira diminuir inventario
do setor
OK Definir lead time atual Cesar Pele marcada / Corte 18/11/2006 Zero Verificar melhoria
Cronômetro posterior
OK Inventários em Processo Iris Contar atual Corte 22/11/2006 Zero Verificar melhoria
posterior
80
161
Exercício
Em grupo, montar um Plano de Ação para

implantarmos a solução determinada no
exercício do diagrama de causa e efeito.
162
•Atualmente a avaliação da Taxa de Retorno do Investimento

(TRI) sobre os investimentos realizados ou a realizar é uma
realidade, quer seja por definição da empresa, quer seja como
ferramenta para justificar que determinado projeto tem mais
importância que outro, porque no final das contas o objetivo
de qualquer investimento é gerar benefícios para a
organização, sejam estes financeiros ou não financeiros.
•Taxa de Retorno sobre o Investimento, tambem chamada

Retorno sobre o Investimento ou “Return on Investment
(ROI)” pode ser facilmente explicado como o retorno sobre
determinado investimento realizado e contabilizado em
meses, a fim de amortizar o valor investido. Em outras
palavras: É o retorno em termos de faturamento ou economia
para cada real investido.
81
163
A composição do retorno financeiro de um projeto advém

de retornos diretos (tangíveis e objetivos) e indiretos
(intangíveis e subjetivos).
Recomenda-se para que se tenha uma correta análise
do TRI, identificar, classificar e quantificar os retornos
financeiros diretos e, pelo menos, estimar os indiretos, pois
somente desta forma será possível identificar claramente os
benefícios financeiros e não financeiros que podem advir da
realização do investimento solicitado.
Calculo do TRI: Total do Investimento = TRI em meses

Economia mensal obtida
164

Exemplo 1
•Eliminação da transcrição manual de resultados de

análises espectografica com média de 50 amostras por
dia e avaliação típica de 20 metais por amostra.
•• Tipicamente toma-se de 3 a 4 segundos para ler e digitar
cada valor com cerca de 4 algarismos;
• Temos 50 amostras X 20 metais X 3,5 segundos = 58
minutos por dia ou cerca de 21 horas por mês;
• R$ 20,00 por hora X 21 horas por mês X 12 meses = R$
5.040,00 por ano sem considerar demais tempos de registro
de dados de preparação, informações secundárias e sem
considerar a elaboração de laudos de análise.
•Caso o equipamento necessario para a automatização da
interface custe R$ 20.000,00 levaremos 3,97 anos ou 47,62
meses para o retorno do investimento executado
82
165

Exemplo 2
•Redução do tempo da liberação de resultados na

análise de compostos orgânicos - VOC.
•• Diversos compostos analisados, fazendo com que a
transcrição dos resultados, cálculo dos resultados finais de
análise e coleta de demais informações da amostra para a
emissão do relatório de análise seja um processo de cerca de
20 minutos;
• Os processos de liberação de resultados (tempo para a
transcrição das medições, cálculo de resultados e transcrição
das demais informações da amostra para a produção do
relatório de análise (laudo), foram reduzidos em média 83%,
sendo o menor ganho de 67% e o maior de 91%;
• Esta economia representa 27 horas por mês que foram
avaliadas em R$ 13.608,00 por ano de economia ou 27 horas
por mês para cuidar da melhoria dos processos.
Ação:
-Bloqueando a causa Raiz
166
83
167
5. Ação
• Treinar as pessoas envolvidas na execução

do plano de ação
• Certifique-se de quais ações necessitam da
cooperação de todos.
• Apresente claramente as tarefas e as razões
de cada plano de ação
• Certifique-se do entendimento e
concordância das medidas propostas
• Executar e acompanhar o plano de ação de
acordo com um cronograma proposto.
• Registre os resultados bons e ruins
encontrados
168
Envolvendo as Pessoas:
• COMPROMETIMENTO=MOTIVAÇÃO
Fazer PARTE: sentimento de pertencer

ao Grupo
SER INCLUIDO:
Informações
Convite a Participar
Ser Considerado/ouvido
Sentir-se valorizado
84
Verificação:
Comprovando o Resultado
(eficácia)
169
170
Verificação de Eficácia:
• Definição NBR ISO 9000:2005,
• Verificação, Item 3.8.4

• Comprovação, através de fornecimento de evidência
objetiva, de que requisitos especificados foram
atendidos.
• Eficácia, Item 3.2.14 :

• extensão na qual as atividades planejadas são
realizadas e os resultados planejados, alcançados.
85
171
6. Verificação
• Compare dados coletados antes e depois da

ação
• Situação Atual X Situação Anterior
• Para realizar a comparação utilize gráficos de

Pareto, testes de hipóteses para percentual de
defeituosos, etc.
• Verificar a continuidade ou não do problema:

• Se o bloqueio foi efetivo, passe a etapa 7:
Padronização
• Se o bloqueio não foi efetivo, retorne a etapa
2: Observação.
172
Verificação
• Verifique a Taxa de melhoria =

% def . antes − % def . depois
taxa melhoria =
% def . antes
86
173
Cuidados para a verificação de Eficácia:
• Eficácia não é inspeção;

• Recomendável que não seja executada pela mesma
pessoa que executou as ações;
• Atenção para os prazos – Compatíveis e
Exeqüíveis.
• Lembrar que as ações corretivas/preventivas

deveriam estar focadas no bloqueio da causa raiz
174
Exemplo de Eficácia de Implantação de

Melhoria:

Sep/2003 Jan/2006
23,13 23,35 23,07
22,11 22,37 22,66 22,11 22,22
23,00
21,40 21,54
22,00
20,40 20,38
21,00 19,90
Base Line 19,72
20,00 Set/03 - Ago/04 19,01
18,42 18,44
19,00 Média = 15,03
Meta = 20
18,00
33%
17,00 16,33 16,1516,3816,42 16,0116,19
15,46 15,40 PROJETO
16,00
15,00 DMAIC
13,67 13,62
14,00 13,37
13,00
12,00 11,35
11,00
Mês
87
175
7. Padronização
• 1. Elaborar ou alterar o padrão
• 2. Comunicar a existência do novo padrão ou

alteração do antigo.
• Utilizar comunicados ou reuniões. Estabeleça a
data de início da nova sistemática nas áreas
padronizadas.
• 3. Treinamento palestras, reuniões locais,

certificar-se que os funcionários estão aptos a
executar o novo padrão.
176
7. Padronização
• Um Sistema de Gestão da Qualidade fundamenta-se

na padronização de procedimentos.
• MASP baseia-se igualmente na padronização, de

maneira a evitar a recorrência de um problema.
• Padronização é definida como:

“Medidas que previnem que as circunstâncias
retornem a seu estado prévio, uma vez que o
aprimoramento foi executado e os resultados foram
verificados.” JUSE
88
177
8. Conclusão
• Relacione o que e quanto foi realizado

• Mostre os resultados e relate a experiência
obtida no estudo para futuros trabalhos.
• Com a revisão das atividades visa-se uma
avaliação crítica do método, consolidando seu
uso e conhecimento na empresa
178
Conclusão - Revisar as Atividades
• O grupo deve realizar esta revisão baseado na

seguinte estrutura básica para discussões:
• 1. O método utilizado para selecionar o tema foi

eficiente?
• 2. O alvo estabelecido foi apropriado?
• 3. Houve um sistema de cooperação entre os
participantes das atividades?
• 4. O uso das ferramentas da qualidade foi adequado?
• 5. O relatório das atividades foi bem escrito?
89
179
Conclusão –
Selecionar Tópicos para o Futuro
• O MASP orienta-se por esta visão de longo

prazo, voltada para a melhoria contínua.
• Busca problemas ainda não resolvidos ou a

serem descobertos.
• Dessa maneira, a solução de um problema

aponta para o início do estudo de outro
problema.
• Lógica cíclica, ou seja, cada vez que o método

é aplicado, está se realizando um ciclo.
180
Agora que
somos craques,
vamos aplicar
em nosso dia a
dia!!!!!
Até a próxima
vez!!!!!
90

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1

Curso Analise de Problemas

Instrutor: Antonio Kossmann Miozzo

Quanto tempo que trabalha?

Quanto tempo trabalha na Daniel?

Qual é o meu trabalho e qual é o objetivo de meu

Quais são minhas expectativas em relação ao

Copie o desenho acima e ligue os 12

A concorrência existe a nível global...

... Obtido através da melhoria

Maturidade do Processo de Gestão

comprometem a expectativa do cliente

são ocasionadas por deficiência em sistemas e

ao invés de falhas de funcionários.

O papel do gerenciamento é identificar as causas das

• Toda decisão gerencial deveria ter suporte

• Mas o que são processos?

• E o que são problemas?

“Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas

(ISO 9000:2005 item 3.4.1)

Entrada Processo Saída

Rede de processos numa organização

Controle Processos de gestão

Recursos Recursos Recursos

• “Um problema é o resultado indesejável de um

• “É um item de controle com o qual não estamos

• Os itens de controle podem ser: Custos,

Manter Rotina SIM

Barreiras para a Resolução

Devemos nos dar o tempo para analise do problema para

3- Dimensionar mal o problema: muitas vezes,a solução

• A identificação do problema ocorre quando

O que é causa raiz?

• É a causa fundamental de uma ocorrência,

Ex.: Estou suando frio!!!! – suar frio é um efeito de uma febre

As Causas, basicamente, se dividem em causas comuns e

Causa •Ação de correção

•Não são tomadas ações

IDENTIFICAR A CAUSA RAIZ:

Ações sobre o sistema (Ação Gerencial)

Ações locais (Ação Corretiva Imediata)

A Importância da analise da Causa

• Para melhorarmos o nosso nível de qualidade e entremos

Exemplo de analise da Causa

Tipos de Ações que devem ser

• Ação preventiva (Abrangencia): Leva em consideração todas as

• Correção: Ação para eliminar uma não conformidade.

• Ação Corretiva: Ação para eliminar a causa de uma

• Ação Preventiva: Ação para eliminar a causa de uma

• Ação Corretiva é executada sobre a causa raiz de uma não conformidade

• Ação Preventiva é executada para prevenir a ocorrencia de uma não

A criatividade associada a calma nos faz agir da melhor

William Edwards Deming

William Edwards Deming nasceu em 14 de Outubro de 1900

Ciclo PDCA ou Ciclo de Deming

Identifique as fases de PDCA:

As Ferramentas usadas para a solução de

Ferramentas da qualidade para tratamento de dados

•Por que utilizar ferramentas?

“Quanto maior for o volume de dados e

Action 1. Identificação do problema

As Ferramentas usadas para a solução de

MASP - Método e Análise de Solução de