.....Green Belt.....

Seis Sigma empresa (alta gerencia até a parte

operacional).
A metodologia 6 Sigma é quantitativa,
estruturada, disciplinada e focada na Lean
melhoria de processos já existentes com
Olha a questão do desperdício, analisar o
pouco ou nenhum investimento
processo, buscando redução de custo,
Utilizada como estratégia de negócio para qualidade e velocidade
criar uma cultura de melhoria contínua
Para o lean os problemas são
buscar aumentar a qualidade dos processos
oportunidades para melhorar, existe
e melhorar o resultado do negócio
constante pressão sobre o processo,
Principais objetivos: redução de custos, trabalhar sob a ótica do cliente para avaliar
otimização de produtos e processos e o que agrega valor para ele, fluxo contínuo,
incremento da satisfação do cliente, sistema puxado (produzir de acordo com
gerando como resultado maior que precisa, nivelar carga, tarefas
lucratividade. padronizadas, desenvolver pessoas.
Visa principalmente reduzir a variabilidade 8 desperdícios
e instabilidade no resultado, queremos
otimizar o processo para reduzir
variabilidades
O seis sigma você consegue utilizar um
nível de qualidade Sogma sendo possível
calcularmos para vermos como está a
qualidade do nosso processo indo de 0 a 6,
é possível fazer o mapeamento e a ✔ Defeitos e retrabalho: fora do
evolução
especificado não conformidade vira lixo,
É presente no processo tático pois esta consequente gera custo
✔
envolvendo lideres da empresa.
Excesso de produção: dinheiro
.Quais são os 3 pilares fundamentais para a parado, nã é bom fazer previsão de
incrementação do Lean 6 sigma? demanda
O pilar da mensuração, já que a ✔ Processamento impróprio: uso
metodologia é quantitativa e precisa de
excessico e recursos e pessoas, gerando
dados para funcionar além de ser
atividades no processo, além do necessário
importante medir os ganhos; O método
DMAIC que vai ajudar nos projetos; Como evitar? Entender o que o cliente
Comprometimento de toda a hierarquia da precisa, se preocupar com atividades
desnecessárias, não trabalhar com Medição: analisar com mais profundidade
processos padronizados o tema que escolhi, achar as possíveis
causas do problema (30 DIAS)
✔ Transportes desnecessárias: erro no
Análise: comprovar as causas com base em
transporte, não deixar componentes fatos e dados, chegar na causa raiz do
próximos, melhorar na análise da distância problema (15 DIAS)
percorrida e tempo de transporte, escolha
ruim do percurso Improve: propor soluções e melhorias,
avaliar o risco da implementação, avaliar e
✔ Movimentos desnecessários: não executar o plano de ação, pensar nas
organização do trabalho, ferramentas e soluções( 30 a 45 DIAS)
materiais longe do local de trabalho e
Controle: medir os resultados e definir os
layout inadequado, DICA: UTILIZAR 5S
mecanismos que garanta a sustentabilidade
✔ Estoque: produtos e materiais das melhorias alcançadas, CONSEGUIR
estocados sem necessidade, para isso ATINGIR O OBJETIVO FINAL?
DICA: produzir pela demanda, kanba e just Caso contrário, temos que fazer o ajuste,
in time, estoques demarcados e controlados mudar o plano de ação e a solução
✔ Espera:tempo gasto encontrada. (15 a 20 DIAS)
desnecessariamente devido a atrasos ou Qual a relação do PDCA e o
operações não balanceados
DMAIC
Método DMAIC

O método DMAAIC foi feito de forma

mais estruturada que o outro, por isso
sempre será utilizado.
Definir: start do processo, começar a
entender qual o tema do projeto, buscar
base de dados e indicador, a meta é
definida aqui, quem é o grupo do projeto
cronograma variando de 3 a 4 meses. (15
DIAS) TAV (Tempo de agregação de valor)
TNAV (tempo de não agregação de valor)

Fase de Definição -
DMAIC
Demora em média 15 dias para ser
finalizado.
Definir claramente o escopo do projeto
avaliando o histórico do problema, o
processo onde ocorre e acordando os
principais pontos do projeto através do seu
contrato.
Perguntas relevantes:
serem resolvidas, ferramentas
qualitativas e quantitativas;
Benefícios: retenção de conhecimentos
a empresas, obriga a desenvolver o
modelo mental adequado, pode usar
como apresentação
Voz do cliente
Ajuda buscar ideias de projeto, usada
para descrever as necessidades do nosso
cliente externo (o cliente final, fala da
qualidade do produto e/ou serviço) e
interno (as pessoas da própria empresa,
diretores, gestores).

❖ Qual o problema a ser resolvido no

projeto?
❖ Qual a meta se pretende atingir e
qual o ganho financeiro?
❖ Qual processo está relacionado com
o problema descrito?
Fonte reativa: SAC, se o cliente tem o
contato, whatsapp
Fonte ativa: indo atrás do cliente

Ferramentas: mapa de raciocínio, voz de

cliente, matriz de escopo, SIPOC e
contrato de projeto (Project Charter)
Identificando projetos LSS
ANALISAR A COMPLEXIDADE DO
PROJETO PARA VER SE FAZ
SENTIDO UTILIZAR
METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA
(não serve para construção, nem
desenvolver novos problemas)
Avaliar se temos dados estatísticos,
soluções necessárias para a resolução de
problemas que não existem ainda
Mapa de Raciocínio
É um documento que registra de forma
de raciocínio do Belt durante a
execução o projeto.
Cada ferramenta usada, etapa do
DMAIC, escopo, meta, questões a
A
CTQ: critic to quality
CTP: critic to process
Ter cronograma é muito importante.
Riscos de um projeto
Tema do projeto: é complexo, apenas da
minha empresa
Cronograma: os tempos são confortáveis
para cada etapa, tem que pensar caso tenha
imprevistos e diminuir risco
Recurso: precisa de pessoas, materiais,
dinheiro e acaba sendo um risco pois
precisamos garanti isso pelo tempo que
ocorre o curso de green belt
Uma boa ideia é utilizar a MARTIZ
SWOT
Métricas do Lean Manufacturing
Lead time (LT) tempo necessário para
percorrer todas as etapas do processo
Tempo de ciclo (T/C): tempo que um
produto é finalizado em cada etapa de
processo ou em um fluxo de valor, é
determinado por meio de observação
PCE - eficiência do ciclo do processo:
mede a proporção entre o tempo de
agregação de valor (TAV) e o Lead Time.
Taxa de saída: resultado de um processo
em um período pré-definido, podendo ser
entendido como índice médio de conclusão
de um processo.
Trabalho em processo(WIP) indicador de
gargalos tanto em quantidade como tempo
também
Tempo de SET-UP tempo para preparação
e ajuste do equipamento, tempo entre uma
fabricação de um ciclo para outro.
Takt time: determina o tempo em que as
peças devem ser produzidas para atender a
demanda do cliente;
Eficiência global do Equipamento
(OEE)
Ele avalia os equipamentos, dentre ele
possui algumas taxas:
Disponibilidade: tempo total que planejei
para esse equipamento funcionar
(Tempo total-paradas planejadas) - paradas
não planejadas/ (Tempo total-paradas
planejadas)
Desempenho: tempo que o equipamento
tem capacidade de produzir uma
quantidade especifica
Desempenho= quant. Prod em período/
capac. De produção do equip. no tempo
Qualidade avalia se o produto est[a
gerando defeitos no meio do processo
Qualidade= (quant. Total produzida -
produto n’ao conforme)/ quant. Total
produzida)
OEE(%)=DISP.(%) x DESEMP.(%) x
QUALID(%)
Exemplo de cálculo página 133
First Time Through (FTT)
Mede quantas uidades passam pelo
processo de produção, sem ocorrer
sucateamento, reprocessamento, retorno às
etapas anteriores ou desvios para área de
reparo.
Métricas do Seis Sigma
Remetem a questão da qualidade e
conformidade
Principais métricas: DPU (defeitos por
unidade), DPO (defeitos por
oportunidade), DPMO (defeitos por milhão
de oportunidades), nível sigma.
DPMO é a métrica mais utilizada
Benchmarking
Avaliar o mercado ao redor, serve para
observar as lacunas de performance de
diversas áreas da empresa e definir metas
de melhoria de resultados
No lean Six Sigma podemos utilizar o
benchmarking na etapa de Definição do
método DMAIC para ajudar a definir
melhor o tema do projeto e a meta de
acordo com a lacuna de performance
Competitivo: verificar de acordo com a
concorrente, medir funções, métodos e
características básicas de produção em
relação aos seus concorrentes diretos,
MAIS DIFÍCIL DE SER PRATICADO
Colaborativo: realizado por varias
instituições que não competem entre si,
instituições estudando um determinado
objeto, que pode ser um processo, produto
ou serviço, para compartilhar
conhecimentos e resolver problemas em
comum
Interno: compara informações de uma
mesma organização, pode ser entre
departamentos ou entre unidades de
negócio, entre vários ramos, varias marcas
dentro da mesma empresa, pela localização
também;
Definição da Meta
Todos os funcionários devem ser treindos
para determinar as lacunas de performance
da área.
Lcuan de performance= valor atual -
desejado
O valor ideal quem define é a empresa,
pode ser 0 atraso, 0 defeito, o objetivo
sempre é reduzir no MÍNIMO 50% dessa
lacuna
Além de sabermos qual é a meta,
precisamos saber escrevê-la, sempre deve
conter OBJETIVO, VALOR E PRAZO
Exemplo: reduzir a quantidade de sucata
gerada para 25kg/ton, até dezembro de
2016
O prazo deve ser avaliado de acordo com
cada projeto, dependendo do seu tamanho
pode ser tanto green belt quanto black belt,
além disso avaliar o indicador que estamos
estudando é interessante pois as vezes esse
indicador é anual e não conseguiremos
medir antes.
SIPOC
Através dele vamos identificar e mapear o
principal processo que vamos analisar
durante o projeto.
SEMPRE COMEÇAMOS AVALIANDO
O SIPOC pelo PROCESSO, da esquerda
para direita de cima para baixo.
Parte descritivo do que significa cada coisa
que será feita está na pagina 173
Contrato de Projeto - Project
Charter
É a última etapa do processo de definição,
é o documento que firma um acordo entre
a equipe executora do projeto, o Blet e os
gestores da empresa e deve apresentar os
seguintes objetivos:
● Apresentar os objetivos que são
esperados da equipe

Exemplo: para conseguir a certificação do ● Manter a equipe alnhada aos

curso de Green Belt objetivos do projeto
● Formalizar as principais definições
do ínicio do projeto como
cronograma, escopo e meta;
● Garantir o comprometimento dos
envolvidos.

MAPA DE FLUXO DE VALOR

(VSM)
A ideia da ferramenta é mapear o processo,
usamos ela quando queremos ter uma visão
mais macro da empresa, já o SIPOC é um
escopo mais restrito.
Geralmente escolhemos se queremos
escolher o SIPOC ou o VSM, de acordo
com o projeto que será executado.
Existem 3 informações principais que é
preciso identificar: fluxo de materiais
( desde fornecedores até a entrega aos
clientes); transformação (matéria prima em
produto acabdo); fluxo de informação
(ajuda o fluxo de materiais e de
transformação.
 Fase de Medição -
DMAIC
Mapa de processo
Objetivo de entrar em detalhes utilizando
um fluxograma, onde queremos chegar em
causas potenciais a esse problema
O que deve conter no mapa de processo:
avaliar quais etapas agregam valores, as
principais entradas e saídas, parâmetros
que serão utilizados
Resultados do mapa de processo: facilita o
entendimento do processo, identifica as
oportunidades de eliminação de etapas que
não agregam valor, gargalos e outros
desperdícios, áreas problemáticas ou
redundâncias no processo, examinar
melhor as etapas que podem ter impacto
significativo no resultado do processo.
Os símbolos base do mapa de processo
Espinha de peixe
Proporciona uma análise de causas para
um determinado efeito.
As categorias das causas podem seguir o
método 6M (MA, MA, MA, ME, ME,
ME): material, mão de obra, meio
ambiente, máquina, medida e método
São definidas para uma situação industrial,
devemos avaliar se teremos todas elas
Primeiro faz o brainstorming e depois
fazemos para o diagram Ishikawa
As causas encontradas na espinha de peixe
serão utilizadas na matriz de causa e efeito,
que posteriormente será levado para a
Matriz de esforço x impactos, dessa forma
no início tínhamos números e no final
obtemos prioridade.

Poucos parâmetros de produtos (exemplo:

cor do produto, gosto) pode ser a fonte do
problema, sendo muito importante no
mapa de processo.
Sempre colocar ações no infinitivo
PASSOS PARA MAPA DE PROCESSO:
desenhar fluxograma de mapa de processo,
mapear os outputs de processos (ex: PP
(produto processo), ou PF(produto final),
na parte de cima do mapa de processos
encontrar medidas de qualidade do referido
output que estamos falando, depois avalia
os parâmetros x (de processo), avaliar se o
processo é controlado ou não, se temos
ruídos dentro do processo.
Matriz Causa e Efeito Conceitos de Estatística e
O Y’s que representavam os parâmetros de probabilidade
produto do Mapa de Processo, será as População= conjunto de dados que
COLUNAS, NÃO TRAZER TODOS NO descrevem fenômeno
MAXIMO 3 A 4
Amostra= subconjunto de dados de uma
Cada causa do fluxograma de espinha de população
peixe será colocado como linha
Princípio da probabilidade = a amostra
Exemplo para entendimento, com FAST deve representar bem o conjunto todo,
FOOD respeitando a causalidade da escolha, a
amostra precisa ser ALEATÓRIA,
representativa
A margem de erro ocorre sempre que não é
possível fazer uma pesquisa exaustiva.
Amostragem probabilística: todos tiveram
a mesma chance de serem selecionadas
para compor a amostra

Os valores que possuem valores maiores

foram aqueles que se mostraram com
maior prioridade (IMPACTO) frente ao
problema principal que queremos resolver
Dever ser feito em equipe para ter um
consenso maior em relação ao resultado
que teremos

Matriz Esforço x Impacto

Já analisamos a parte de impacto na matriz Amostragem aleatória simples
causa e efeito a parte de esforço é o tempo
de dedicação, pessoas, recursos, dinheiro
SEMPRE QUEREMOS AS QUE
POSSUEM ALTO IMPACTO E BAIXO
ESFORÇO

Tamanho da Amostra= ( Nível confiança × ⅆⅇsvio padrão

Precisão )
Nível de confiança é tabelado

Devemos saber com certeza qual será a
unidade que será utilizada
Analisar se precisamos arredondar os
valores
CASO O TAMANHO DA POPULAÇÃO
SEJA CONHECIDO UTILIZAMOS
ESSES CÁLCULOS
Quanto mais equilibrada a base de dado de
valor maior a chance da média e a mediana
serem iguais
Distribuição normal
A distribuição normal é uma das mais
importantes distribuições estatísticas
A curva teórica apresentar formato do sino,
conseguimos desenhar a curva com apenas
a média e o desvio padrão
A maior parte dos dados que foram
medidos estão próximos da média,
próximo ao centro da curva
Quanto mais longe da média menor é a
frequência desses dados
Gráfico Pareto
É muito utilizado como uma ferramenta
estatística que ajuda na tomada de decisão,
permitindo a empresa a priorizar
problemas
É muito utilizado quando utiliza-se a
metodologia DMAIC.
Analisar quais problemas são vitais e quais
são triviais.
Análise histograma: o comportamento dos
3 gráficos são diferentes, a menor média é
o motivo de ajuste de máquina e o de
menor desvio padrão é a emenda

Cartas de Controle
É um conjunto de pontos ordenadas, no
tempo, que são interpretados em função de
linhas horizontais.

Quando há muitos valores acima da linha

média, quer dizer que algo está forcando
para que isso aconteça, mas não há
nenhum valor acima da linha de controle.
Os pontos vermelhos mostram as
São ferramentas de monitoramento de evidencias dos casos especiais para mostrar
variabilidade e avaliação da estabilidade do que o sistema não é estável.
processo.
Carta de controle Xbarra-R
Através dela podemos distinguir a atuação
de causas comuns e causas especiais no São usados quando o tamanho da amostra é
processo. igual a mais de uma unidade por período
de medição (1 < n < 10)
Pontos fora dos limites - não são
esperados, algo gerou instabilidade no Carta Xbarra - Monitora a média de uma
processo certa característica no decorrer do tempo
usada para controlar a variabilidade entre
Quando ocorre repetição de padrão é algo as médias dos subgrupos
que não acontece, sendo esse o TESTE 4
Carta R - apresenta os valores da amplitude
dentro dos subgrupos para controlar a
Carta de controle I-AM ou X- variabilidade dentro de cada sub grupo.
AM
As cartas i-AM são utilizadas quando o
tamanho da amostra é igual a uma unidade
por período de medição (subgrupo =1)
Carta I- apresenta os valores individuais no
eixo do tempo e a linha central é igual à
média dos valores validamos os 5 critérios
de instabilidade da carta I.
Carta AM - representa a amplitude do
sistema
Exemplo
Cartas de controle p, np, c, u

Carta p e np- utilizamos quando estamos

trabalhando com itens defeituosos p(%,
amostra variável); np (quant, subgrupo
tamanho fixo)
Carta c ou u - analisando os defeitos c
(quant, subgrupo tamanho fixo) ou u (%,
amostra variável)
Na Carta c, nós observamos 4 testes
para causas especiais.
Pontos fora dos limites de controle( não há
pontos fora nesse caso), não há sequência,
tendência, sazonalidade / periodicidade .
Capabilidade do processo
A capacidade de um processo é a
habilidade de se gerar produtos dentro de
uma faixa de especificação proveniente dos
clientes internos e externos, ou seja, a
capacidade do processo é avaliada por
meio da comparação da faixa
característica do processo com a faixa de
especificação.

Na Carta p, nós observamos 4 testes

para causas especiais.
Pontos fora dos limites de controle. (são os
pontos vermelhos), sequência. ( geralmente
não é natural deve ser investigado, mesmo
que seja bom), tendência., sazonalidade /
periodicidade
Sobre os valores de Cp e Cpk podemos
concluir:
❑ Se Cp = Cpk, o processo é exatamente
centrado;
❑ Quando Cpk < Cp, o processo está
descentralizado para algum dos lados e
quanto maior essa diferença mais
descentralizado está o processo.
ZST- capabilidade de curto prazo que
representa o melhor que o processo pode
ser já que se trata de uma base de dados
centrada e sem as variações que o
processo sofre no longo prazo.
ZLT - capabilidade de longo prazo
Consideramos como o Nível Sigma o ZST
(capabilidade de curto prazo), sendo
ZST = ZLT +1,5

❑ Um processo vai ser tido como capaz

quando 6 desvios padrão (99,74%) ou
mais do seu processo couberem entre os
limites especificados (Cp e Cpk 1),
mesmo não estando perfeitamente
centralizado.
Na indústria, geralmente o valor exigido
para Cp e Cpk é 1,33.
Considerando a condição real o
Nível Sigma do Processo ZLTmáx = 4,5 já que conseguimos encaixar
O nível sigma de um processo é nomeado 4,5 desvios padrão entre 217,5 e 240. Ele
pela estatística como Z. Ele representa a representa o Nível Sigma de Longo Prazo
quantidade de desvios padrões que se pode (ZLT)
“encaixar” entre um valor determinado e a Ao resultado do minitab precisamos somar
média do processo. No exemplo abaixo ZST 1,5.
= 6, já que conseguimos encaixar 6 desvios
padrão entre 180 e 210, ou entre 210 e 240.

ZST=1,03+1,5=2,53 sigma
Como o valor deu abaixo de 3 quer dizer
que está muito baixo, deve melhorar o
nível de qualidade do processo.
Quando os dados não são normais
devemos lembrar de colocar em
transformar>transformação de poder box-
cox para conseguir os dados reais.
Análise do Sistema de Medição
O estudo de sistemas de medição fornecerá
informação sobre o % de variação nos
seus dados de processo que surge a partir
do erro no processo de medição. Os três
aspectos avaliados pela Análise do Sistema
de Medição (MSA) que serão estudados
em sala de aula são: repetibilidade,
reprodutibilidade e discriminação.
Em algumas situações a medição pode não
ser feita de forma inadequada, isso quer
dizer que a forma de medição está trazendo
ruído do processo. Toda variabilidade que
vemos no processo deve ser devido a ele
não em relação ao sistema de medição
utilizado.
❑ Acuracidade: descreve a diferença entre
a medição realizada e o seu valor real.
❑ Precisão: descreve a variação observada
quando mede-se a mesma peça repetidas
vezes com o mesmo equipamento.
❑ Isto significa que um Sistema de
Medição ruim possui vício e uma
variabilidade inadequada nas medições.
❑ Repetibilidade: Esta variação é
observada quando um único operador
mede a mesma amostra diversas vezes
utilizando o mesmo equipamento.
Normalmente um equipamento
inadequado pode gerar falta de
repetibilidade.
❑ Reprodutibilidade: Esta variação é
observada quando diferentes operadores
medem a mesma amostra usando o
mesmo equipamento. Normalmente um
procedimento de medição inadequado
ou a falta de capacitação de alguns
operadores podem gerar falta de
reprodutibilidade.
Tipos de Análises – R&R
GR&R (Gauge Repeatability &
Reproducibility): Compara a
variabilidade do Sistema de Medição com
a variabilidade total observada, ou seja, é a
fração total da variação devido ao sistema
de medição.
P/T (Precisão sobre a Tolerância):
Compara a capacidade do Sistema de
Medição com a faixa de especificação, ou O ideal é que as
medições fossem
seja, é a fração da tolerância devido à
praticamente iguais,
variação do sistema de medição. que os pontos em cinza
estivessem e cima da
linha azul
Medições por
operadores
Tipos de Análises – (reprodutibilidade)
Discriminação quando mais horizontal
a linha que liga os
A Discriminação é a capacidade do sistema blocos melhor será.
de medição de detectar e indicar, mesmo Se as linhas se cruzam
com pequenas mudanças na característica muito, identifica a
interação peça e o
medida. Quanto melhor for a operador, isso significa
discriminação, melhor o sistema de que há peça que o
medição será capaz de detectar diferentes operador tem mais dificuldade que outra, se as linhas
grupos de valores. são paralelas

Basta reprovar um dos critérios que já

faz o sistema de medição não ser
adequado

❑ Vício: corresponde a diferença entre

o valor de referência de uma
característica medida e a média de
Relatório de R&R da medição medições repetidas dessa mesma
As barras deveriam característica.
estar baixas, po´rme
há algumas altas ❑ Linearidade: é a diferença entre os

Na carta R valores do vício ao longo do

analisando a intervalo de operação do sistema de
discriminação, ver medição.
se todos os pontos
estão dentro do
limite de controle,
quanto mais
desníveis melhor,
mas dentro da feixa
de controle
Na carta XBarra nós queremos ver mais de
50% linhas fora da faixa de controle, para
mostrar que temos uma boa discriminação

Sistema de Medição - atributos
❑ Em um sistema de medição por
atributos normalmente estamos em um
cenário de inspeção / classificação.
❑ O resultado da medição é são valores
do tipo perfeita / defeituosa, passa / não
passa.
❑ No caso da avaliação de sistemas de
medição por atributos é colocada
ênfase na avaliação da capacidade do
avaliador em detectar repetidamente
itens perfeitos ou defeituosos.
❑ Também avaliamos a tendência com
que o avaliador rejeita unidades
perfeitas e aceita unidades defeituosas.
❑ Precisão: feita por meio da
comparação dos resultados dos
avaliadores, independe do padrão, e é
dividida em dois componentes:
repetibilidade e reprodutibilidade.
❑ Vício: comparamos os
resultados dos avaliadores com
um padrão podendo gerar
concordância ou discordância.
❑ Concordância individual
capacidade de cada avaliador escolher
a resposta correta, quando avalia todos
os itens em todas as repetições.
❑ Concordância global capacidade do
grupo de avaliadores escolherem a
resposta correta, quando avaliam todos
os itens em todas as repetições.
❑ Discordância: representa a capacidade
de cada avaliador escolher uma
resposta diferente do padrão quando
avalia todos os itens.
❑ A classificação errada representa a
aceitação de um item defeituoso, isto é,
classificar como perfeito um item que é
defeituoso, o que é um erro grave.
❑ O alarme falso classificar como
defeituoso um item que é perfeito. A
rejeição de um item perfeito implica na
realização de trabalho e reinspeção
desnecessários.
❑ A mistura resultados contraditórios
nas avaliações de um mesmo item. O
item que é avaliado como perfeito
também é avaliado como defeituoso.
Critérios para avaliar o sistema de
medição com dados de atributos
O sistema será avaliado por: percentuais
de concordância individual, classificação
errada e alarme falso.
Sempre que um avaliador ou
instrumento for classificado como
marginal ou inaceitável, haverá
necessidade de adoção de ações corretivas.
Abaixo apresentamos uma sugestão de
tamanho de amostra para o estudo do
sistema demedição. A amostra deve ser
composta por cerca de 50% de itens
perfeitos e 50% de itens defeituosos.
Fase de Análise - DMAIC
Objetivo:
Identificar as causas raiz (X´s vitais) que
afetam o processo de forma significativa e
geram variabilidade no resultado de
interesse (variável Y).
Comprovar causas raízes com fatos e
dados, utilizando fatos (registros),
gráficos, análise estatística e ferramentas
qualitativas (análise de risco).
Perguntas de orientação:
❑ Quais são as variáveis X prioritárias
(X´s vitais) que devemos atacar para
melhorar o resultado de interesse
(variabilidade do processo)?
❑ Quais são as causas raiz (X´s vitais)
que podemos identificar e
comprovar com fatos e dados?
❑ Como podemos fazer essa
comprovação com ajuda de
ferramentas?
Tempo estimado: 2 a 4 semanas.
Ferramentas: FMEA, Diagrama de
Dispersão, Correlação, Regressão Linear,
Testes de Hipóteses, Análise de Variância
(ANOVA), Estudos Multi-Vari e Teste
Qui-Quadrado.
Comprovação com fatos e dados:
✔ Analisar riscos (FMEA)
✔ Compovar com fatos (registros e
relatórios)
✔ Comprovar com dados (ferramentas
e estatísticas)
FMEA – Failure Mode and
Effect Analysis
O FMEA (Análise de Modos de Falhas e
seus Efeitos) é uma ferramenta que tem
como objetivo identificar, hierarquizar e
prevenir as falhas em potencial de um
produto ou processo.
Ao utilizar o FMEA identificamos
potenciais falhas ou deficiências em
produtos e processos. Portanto, é uma
ferramenta que ajuda aumentar a
confiabilidade e facilitar a rastreabilidade
das ações necessárias para a mitigação dos
riscos.
No Lean Seis Sigma, os motivos para a
utilização do FMEA são:
❑ Identificar as potenciais falhas e
deficiências de um produto ou
processo;
❑ Ser capaz de quantificar a severidade
do efeito das falhas;
❑ Identificar as causas das falhas e
deficiências e quantificar sua
frequência;
❑ Trabalhar de forma preventiva e
focar na eliminação dos problemas
potenciais;
❑ Facilitar a documentação e
rastreabilidade das ações.
Existem diferenças na aplicação do FMEA
quando estamos avaliando processos e
produtos. O foco do Lean Seis Sigma
normalmente é maior no PFMEA, já que a
metodologia contempla projetos com foco
na melhoria de processos já existentes.
 5. Listar as causas potenciais de cada
❑ PFMEA (Process Failure Mode &
modo de falha;
Effect Analysis);
6. Determinar o nível de ocorrência das
❑ DFMEA (Design Failure Mode & causas;
Effect Analysis). 7. Listar os controles atuais do processo;
PFMEA (Process Failure Mode & 8. Determinar o nível de detecção das
Effect Analysis) causas pelos controles atuais;
Utilizamos o PFMEA (Process Failure 9. Calcular o RPN;
Mode & Effect Analysis) quando estamos
avaliando um processo e seus riscos. O 10. Desenvolver o Plano de Ação;
objetivo pode ser tanto avaliar os riscos na 11. Tomar ações efetivas;
implantação de um processo novo, quanto
12. Calcular o novo RPN.
na avaliação de riscos em processos já
existentes. Processo de Utilização do FMEA
O foco é utilizar o PFMEA como um
método estruturado para identificar a
maneira pela qual um processo pode
falhar em satisfazer os requisitos críticos
dos clientes, além de:

❑ Estimar os riscos associados às

causas das falhas potenciais;

❑ Avaliar o plano de controle atual

para aprimorar o sistema de
detecção;

❑ Priorizar as ações que devem ser

tomadas para melhorar o processo.
Os 12 passos para a construção do
FMEA: ITEM 2 -
1. Identificar o processo e descrever sua Podemos utilizar o Mapa de Processo
função e requisitos; como base para identificar as etapas do
2. Levantar todos os modos de falha processo.
potencial; Cada etapa do processo será um item do
3. Listar todos os efeitos das falhas FMEA e terá sua função descrita. A
potenciais; função define o papel que uma etapa da
processo deve cumprir e quais os
4. Determinar o nível de severidade de
requisitos devem ser atendidos.
cada efeito;
ITEM 3-
Os modos de falhas são os erros que
podem ser cometidos na etapa do processo.
De que modo o processo pode falhar em
cumprir sua função total ou parcialmente?

ITEM 10 -
O RPN = Severidade x Ocorrência x
ITEM 4 e 5
Detecção
- O efeito é a consequência do modo
- Recomenda-se que ações sejam tomadas
de falha. É a forma como o
quando o RPN for maior ou igual a 125 ou
processo é impactado e como reflete
se a nota de severidade for maior ou igual
no cliente.
a 9.
- A severidade reflete a gravidade do
ITEM 11 e 12
efeito na percepção do cliente.
Como impactou o cliente? - Registra-se as ações que devem ser
conduzidas para redução do risco.
ITEM 6
- Esta parte do FMEA possui
As causas geram o aparecimento do modo
características de um plano de ação.
de falha. São a origem da variabilidade
associada às principais variáveis de - Após a implantação das ações

1 2 3
entrada (X´s) recomendadas, o índice de risco
deve ser recalculado.

2
ITEM 7- A ocorrência quantifica a
probabilidade da causa ocorrer. Define se
a causa é muito ou pouco frequente.

ITEM 8 e 9:
- Os controles atuais objetivam prevenir a
ocorrência de falhas ou detectar falhas já
ocorridas e impedir que cheguem ao
cliente.
- A Detecção avalia a probabilidade da
falha ser detectada antes que chegue ao
cliente. É a capacidade do controle em
detectar a falha e sua causa.

8 Mapa de Análise Estatística

Na etapa de Análise do método DMAIC mais variáveis não, necessariamente,
devemos comprovar com fatos e dados a significa que uma é causa da outra.
relação entre as causas priorizadas (Xs
DUAS VARIÁVEIS PODEM ESTAR
vitais) e as saídas de interesse do processo
ALTAMENTE CORRELACIONADAS,
(variáveis Y). As ferramentas nos apoiarão
MAS UMA NÃO É CAUSA DA
nessa comprovação.
OUTRA!!!
É possível utilizar as ferramentas já
Para validarmos a existência da
mencionadas para ajudar na comprovação
causalidade devemos verificar na
das causas como, por exemplo, Boxplot e
prática, conhecendo o processo, se a
o Histograma.
relação causa e efeito pode acontecer, ou
Mas o objetivo das próximas lições será seja, se é fisicamente possível.
apresentar novas ferramentas
estatísticas e mais avançadas para facilitar
a comprovação das causas
Se meu objetivo é correlacionar duas
varáveis (x e y) para demonstrar como a
alteração na variável X afeta o
comportamento da variável Y, então:

A correlação ocorre quando duas variáveis

possuem tendência conjunta e pode ser
Se meu objetivo é utilizar quantificada através do cálculo do
uma variável (y) e coeficiente de correlação linear (r).
demonstrar que sua O coeficiente de correlação linear (r) nos
estratificação gera resultados ajuda a compreender se a correlação entre
diferentes (fatores de estratificação duas variáveis existe e qual tipo de
representam minha causa), então: correlação temos.

❑ Se a linha for crescente, quando r

próximo de +1 a correlação é
positiva;
Correlação e Diagrama de
Dispersão ❑ Se a linha for decrescente, Quando r
próximo de -1 a correlação é
negativa;
Deve-se sempre ressaltar que uma forte
relação matemática (gráfica, numérica) ❑ Se a linha for horizontal, Quando r
entre duas ou próximo de 0 não há correlação.
Quanto mais próximo de +1 mais forte é a
correlação positiva. Quanto mais próximo
de -1 mais forte é a correlação negativa.
Regressão Linear
Parecido com a correlação, pois vamos
demonstrar dependência entre duas
variáveis, porém devem ser variáveis
contínuas
Para responder essas perguntas e
concluir se o modelo de regressão
linear é adequado, devemos avaliar
três pontos:
1. P-valor da regressão: define se existe
correlação entre as variáveis;
2. Análise de resíduos: define se a
equação é realmente adequada;

A Regressão Linear Simples é o modelo 3. Coeficiente de determinação (R2):

matemático que pode explicar a define a representatividade da
dependência entre a variável de entrada (x) variável x para explicar o
e a variável de saída (Y), considerando comportamento da variável y.
que apenas duas variáveis estarão Teste de Hipóteses
envolvidas.
Equação do modelo linear simples: ❑ O teste de hipóteses é baseado na
utilização de uma amostra com o
objetivo de testar uma afirmação sobre
um parâmetro ou característica da
❑ Variável x: independente ou
população.
preditora;
❑ Não se trata de uma simples
❑ Variável y: dependente ou reposta;
comparação matemática entre dois ou
mais valores, mas da necessidade de
❑ Parâmetro b0: coeficiente linear ou compreender se o valor obtido a partir
intercepto; de uma determinada amostra
representa uma simples variação
❑ Parâmetro b1: coeficiente angular ou amostral da situação atual ou não.
inclinação da reta. Para respondermos a pergunta podemos
As questões que ocorrem após construir duas hipóteses:
obtermos a equação de regressão
linear são: ❑ Hipótese nula (H0): o tempo médio de
espera é igual nas duas lojas.
❑A equação é realmente
adequada para o tipo ❑ Hipótese alternativa (HA): existe
de correlação existente diferença entre o tempo médio da loja
entre as duas A e loja B.
variáveis? A partir das hipóteses formuladas temos
a probabilidade de quatro ocorrências:
❑ O modelo obtido será útil para
realizar predições?
 ⮚ Rejeitar a hipótese nula quando ela é
verdadeira (Erro tipo I);
⮚ Não rejeitar a hipótese nula quando ela é
verdadeira (Decisão correta);
⮚ Rejeitar a hipótese nula quando a
hipótese alternativa é verdadeira
(Decisão correta);
⮚ Não rejeitar a hipótese nula quando a
hipótese alternativa é verdadeira (Erro
tipo II).
A partir dos conceitos discutidos, podemos
aplicar cinco tipos de testes de hipóteses
para comparar as médias de uma amostra
com um valor de referência ou de duas
amostras ente si:
❑ Regra de decisão do teste:
❑ Se p-valor < α Rejeitar H0
❑ Se p-valor < α Rejeitar H0
❑ Se p-valor
❑ Se p-valor α Não rejeitar H0
❑ Nível de significância α = 0,05 (5%)
Se Nível de significância PValor = 0,05 (5%)
Determinação de Poder do Teste
▪ Definimos o poder de um teste (1- b)
como a probabilidade de que o teste leve
à rejeitar H0 quando H0 é falsa, ou seja,
decisão correta.
▪ A utilidade prática do poder do teste é
a definição de um tamanho de
amostra adequado.
▪ Fatores que influenciam no poder do
teste:
❑ O poder do teste aumenta quando
aumentamos o nível de significância
(α);
❑ O aumento da variabilidade da população
afeta negativamente o poder, ou seja,
quando ela aumenta, o poder do teste
diminui.
❑ Duas amostras são independentes se a
extração da amostra de uma das
populações não afeta a extração da
amostra de outra população. Em teoria,
devemos garantir que as amostras sejam
independentes, provenientes de uma
Distribuição Normal e com variâncias
iguais.
❑ Regra de decisão do teste:
α Não rejeitar H0

Conclusão: para o tamanho de amostra 36
o poder do teste foi 51%, foi baixo, como p
valor é 0 o resultado, ele me da uma certea
do resultado, ele continua válido, a
PROLAB tem um poder maior. Podemos
mudar o tamanho da amostra p melhorar o
valor do PODER DO TESTE, diminui
chance de erro, mesmo não alterando o
PVALOR.
Se o p valor tivesse próximo do limite,
0,05, ai seria mais importante trabalhar
com amostras maiores, isso seria um
cuidado a mais.
Teste de proporção
Teste de proporção - utilizado para
inspeção/classificação
Através do teste para 1 proporção podemos
comparar o resultado da amostra com o
valor de referência do índice de refugo.
O valor médio do exemplo não foi de 2% e
sim de 4,6%, podendo variar
O p valor sendo alto, nó não rejeitamos que
a resposta seja nula, podemos concluir que
a gente não chegou no valor que desejamos
ainda, que seria abaixo de 2%.
Teste de 2 proporções
Através do teste para 2 proporções
podemos comparar o resultado das duas
amostras e verificar se o resultado é
significativamente distinto, além de
observar se algum turno está dentro da
meta definida para o índice de refugo.
H0: proporção de peças refugadas
no 1º turno = proporção
de peças refugadas no 2º turno
HA: proporção de peças refugadas
no 1º turno ≠ proporção de
peças refugadas no 2º turno
O black belt acredita que a segunda opção
é a correta
Para realização do teste são coletadas
amostras dos elementos das duas
populações e observada a proporção de (resultado de interesse). Além disso,
elementos que possuem alguma separar variações por causas comuns de
característica de interesse. variações por causas especiais.
O teste é válidose o tamanho
da amostra de cada
“Multi-Vari”: Início dos estudos dos
população vezes a proporção da
efeitos de variáveis controláveis e não
característica de interesse for maior ou
controláveis (ruído) nas saídas do
igual a 5.
processo.
n1*p1 = 580 * 0,031 = 18 (OK)
São gráficos que fornecem resumos dos
n1*(1-p1) = 580 * 0,969 = 562 (OK) dados e revelam a magnitude de
contribuição das fontes de variação no seu
n2*p2 = 560 * 0,0125 = 7 (OK)
processo.
N2*(1-p2) = 560 * 0,95 = 553 (OK)
Podemos diminuir o tamanho da amostra?
Por ser uma forma de representar as
sim, mas teríamos que ter no mínimo 5
variâncias dos dados, é uma alternativa
amostras rejeitadas.
visual para a análise de variância.

ANOVA – Análise de Variância

A análise de variância é uma técnica
estatística utilizada para estudar as
diferenças entre médias
de duas ou mais populações.
A hipótese nula é que todas as médias são
iguais, enquanto a hipótese alternativa
considera que pelo menos uma média é
Neste exemplo podemos perceber que
diferente.
houve uma grande variação entre os dois
Regra de decisão do teste: turnos, que seriam o início e o final
Se p-valor < α Rejeitar H0 Teste Qui-Quadrado
Se p-valor ≥ α Não rejeitar H0
Um teste qui-quadrado é utilizado quando
o objetivo é saber se existem associações
entre duas ou mais variáveis em um
Nível de significância α = 0,05 (5%)
estudo, sendo elas variáveis discretas.

Estudos “Multi-Vari” Através do teste podemos avaliar a

O objetivo do estudo é ilustrar por meio de significância estatística da associação entre
cartas “multi-vari” como a variação nas as variáveis consideradas, conforme as
variáveis de entrada impactam na saída hipóteses abaixo:
 ★ se p-valor for alto= Hipótese nula: as
variaveis são independentes, não há
HO: Não há associação entre as variáveis.
associação entre elas, não interferem
HA: Há associação entre as variáveis. na outra
★ se p-valor for baixo (≅ 0,05) =
Hipótese alternativa: uma variável
Para isso é necessário, inicialmente interfere na outra
estabelecermos as variáveis do estudo e
construir uma tabulação cruzada ou tabela
de contingência.

É um dos únicos que não é usado para

variáveis contínuas.
 Fase de Melhoria
Objetivo:
Propor, priorizar, testar e executar as
soluções para o problema. Para cada causa
raiz estudada e comprovada na Fase de
Análise, identificamos uma solução
adequada que será implementada através
de um Plano de Ação. Além disso,
iniciamos a verificação do impacto e os
resultados obtidos com as melhorias
implementadas.

Perguntas de orientação:
❑ Quais são as possíveis ações de
melhoria?
❑ Todas as melhorias propostas podem
ser transformadas em soluções com
elevado potencial de
implementação?
Nem todas perguntas que foram feitas
vão poder ser implementadas realmente
❑ Como testar as soluções escolhidas
afim de garantir o alcance da meta
sem efeitos colaterais indesejáveis?
Não pode afetar negativamente outros
processos
❑ Como medir os resultados
financeiros e no processo assim que
o plano de ação for implementado?
 Tempo estimado: 4 a 6 semanas
 Ferramentas: Brainstorming,
Diagrama de Árvore, Matriz de
Priorização, Plano de Ação – 5W2H,
Ferramentas de Melhoria do Lean
(5S, SMED, Kaizen, Kanban).
Diagrama de Árvore
Iniciamos a Fase de Melhoria com um
brainstorming para levantar as possíveis
soluções para eliminação das causas raiz
identificadas anteriormente. Para
organizar e estruturar melhor as ideias
discutidas sugerimos o Diagrama de
Árvore.
O diagrama de árvore é uma ferramenta
utilizada para o mapeamento detalhado dos
caminhos (meios ou medidas) a serem
percorridos para se alcançar um objetivo
global. Neste caso, podemos partir do
objetivo principal do projeto (meta) e
detalhar os caminhos a serem percorridos
para executar as ações de melhoria.
Matriz de Priorização
A Matriz de Priorização é a ferramenta
que ajudará a identificar quais ideias de
melhoria serão levadas adiante no projeto.
Ela utiliza –se de scores para fazer a
correlação entre as soluções propostas e
critérios de priorização. Os critérios mais
utilizados na Matriz de Priorização são:
baixo custo, facilidade, rapidez, impacto
sobre a causa raiz e baixa probabilidade de
gerar efeitos colaterais indesejados
Etapas para a aplicação da ferramenta:
1. Desenhe as linhas e colunas da
matriz;
2. Defina os critérios de priorização
que serão utilizados (idealmente 3
ou 4 critérios);
3. Defina um peso de 5 a 10 para cada
critério;
4. Estabeleça a relação entre cada
solução e cada critério de
priorização utilizando a seguinte
legenda: 0 (não existe correlação), 1
(correlação fraca), 3 (correlação
moderada) e 5 (correlação forte).
5. Multiplique o valor de cada célula
pelo peso de critério de priorização;
6. Some os valores da linha para obter
a nota final.
Sempre priorizar as maiores notas
Plano de Ação – 5W2H
Após a priorização das ações de melhoria,
devemos desdobrá-las em informações
mais tangíveis. Para isso, utilizaremos a
metodologia 5W2H:
❑ O que será feito? (What)
❑ Quando será feito? (When)
❑ Quem fará? (Who)
❑ Onde será feito? (Where)
❑ Por que será feito? (Why)
❑ Como será feito? (How)
❑ Impacto financeiro, quantidade ou
valor numérico? (How Much)
Planejamento de Experimentos
Quais variáeis do processo quando eu
altero que muda significativamente
resultado.
❑ O DOE – Design of Experiments ou
Planejamento de Experimentos, é
utilizado para determinar quais
variáveis independentes (variáveis x)
têm maior influência sobre uma
determinada variável de resposta
(variável Y).
❑ Além disso, também é útil para
combinar variáveis independentes
com o objetivo de se atingir um
determinado valor para a variável
resposta, e para ajustar as variáveis
independentes para minimizar os
efeitos de variáveis não controladas
em uma variável de resposta.

No método DMAIC, fatores (x) serão
propositalmente modificados de modo
a avaliar sua influência em uma certa
variável resposta (y).
❑ FATORES: são as variáveis de
processo (x), classificadas como
controláveis, que serão utilizadas no
experimento.
❑ VARIÁVEL RESPOSTA:
é o resultado de
interesse no
experimento, que será
observado para avaliar a existência
ou não da influência dos fatores.
❑ RUÍDOS: são as variáveis de
processo (x), classificadas como
NÃO CONTROLÁVEIS, que não
podem ser testadas no experimento
mas afetam o resultado.
❑ NÍVEIS: valor que cada fator irá
assumir durante o experimento.
❑ RÉPLICA: combinação dos
níveis dos fatores, chamado de
tratamento, em
❑ unidades experimentais diferentes.
 Significa realizar mais de uma
vez a construção da mesma
condição experimental.
 Utilizada para avaliação de
aspectos de construção ou
configuração dos níveis, bem
como aspectos da realização do
experimento.
❑ REPETIÇÃO: é a execução de um
certo tratamento mais de uma vez,
sobre a mesma unidade
experimental.
 Utilizada para avaliação
essencialmente de aspectos da
realização do experimento.

As variáveis nem sempre os fatores
precisam ser apenas quantitativos, pode
ser qualitativo também (ingrediente
caro ou barato, por exemplo)
 Encontrar a melhor variável
de resposta
Experimento Fatorial Completo – 2k
Existem muitos casos em que desejamos
verificar a influência de mais de um
fator sobre uma variável de resposta.
O Experimento Fatorial Completo irá testar
a influência de todas as combinações de
fatores e seus respectivos níveis, que for
possível. Estudaremos o caso particular em
que todos os fatores tenham 2 níveis, que é
o experimento mais utilizado na indústria.
Antes de iniciarmos o estudo
propriamente dito deste
experimento, temos que passar
por alguns conceitos:
❑ INTERAÇÃO: a interação ocorre
quando a combinação de dois ou
mais fatores não é aditiva e sim
multiplicativa. Nos fenômenos
observados na natureza, muitas
 vezes a regra é a ocorrência de 2. Os fatores que mais alteraram o
interações e não de combinações processo nós analisamos
aditivas. Por isso, muitas vezes a separadamente e ver qual ponto
solução de um problema é entrega o melhor resultado em cada
encontrada analisando a interação fator.
entre variáveis. 3. Por fim, usa-se pelo Minitab a
Optimização da respostas
Dependendo da quantidade de fatores
existentes precisa-se testar mais opções de As ferramentas de Melhoria do
combinações entre eles, exemplo, se temos
3 fatores faremos: 23=8. Faremos 8
Lean
combinações. o Estabilização
 Os 5 sensos
 Trabalho padronizado
 Gestão Visual
o Just in time
 Fluxo Contínuo
❑ EFEITO: é o impacto da mudança
do nível de um Fator ou Interação na  Produção Puxada /
variável resposta. Kanban
o Qualidade na origem (Andon
e Poka Yoke)
o Setup rápido – SMED
o Manutenção Produtiva Total –
TPM
Efeito>0 -> Saindo do nível (-) para o
nível (+), temos um aumento na média Princípios do 5S
igual ao módulo do efeito Metodologia simples, de fácil
Efeito<0 -> Saindo do nível (-) para o entendimento, que visa aperfeiçoar o
nível (+), temos uma redução na média comportamento das pessoas. Envolve uma
igual ao módulo do efeito Observação: O mudança de hábitos e atitudes,
efeito do fator AB é chamado de efeito de melhorando o ambiente de trabalho e a
segunda ordem qualidade de vida dos funcionários.
No minitab devemos fazer: ❖ 1º Senso – Utilização/Descarte
1. PARETO, para ver qual Separação do que utilizamos ou não dentro
combinação interfere mais, quanto do processo, evitando desperdício de
maior mais significativo e interfere materiais
no processo e consequentemente a
teor de pureza do processo. ❖ 2º Senso – Ordenação
Devemos arrumar o que for necessário
utilizando uma metodologia eficiente para
facilitar o acesso e manuseio. Arrumar
simplesmente não basta, devemos
estabelecer critérios para ordenação pois
só assim, conseguiremos organizar tudo
com eficácia.
Possíveis Ações: Padronizar objetos;
Utilizar cores nas identificações dos
objetos; Identificar armários e estantes;
Numerar os documentos; Identificar locais
de riscos.
❖ 3º Senso – Limpeza
Manter o local de trabalho e
equipamentos limpos e adequados para
uso imediato, assim, dá oportunidade para
identificar o motivo da sujeira e mau
funcionamento dos equipamentos. A
limpeza deve ser encarada como uma
forma de inspeção, pois, se houver
sistemática poderemos detectar e corrigir
as falhas nos equipamentos e máquinas.
Possíveis Ações: levantamento das
matérias necessárias à limpeza; definição
de equipes e responsabilidades; utilizar
limpeza como forma de inspeção.
PENSAR EM COMO NÃO SUJAR
❖ 4º Senso – Saúde
Também considerado como senso de
colaboração, permite criar
comprometimento entre os funcionários
para que os mesmos criem e mantenham os
padrões de limpeza. Preocupa-se com a
saúde dos colaboradores em nível físico,
mental e emocional e os aspectos
relacionados com a poluição ambiental.
Possíveis Ações: estabelecer condições
para controle visual; manter o clima
organizacional agradável; reduzir os
ruídos; cuidar da saúde dos colaboradores;
elaborar plano de manutenção para os 3
primeiros sensos.
❖ 5º Senso – Autodisciplina
Tem como objetivo criar maior
respeito e comprometimento em
relação a empresa, cumprindo-
se disciplinadamente o que foi
determinado.
O importante agora é manter todos os
outros 4 sensos em funcionamento
constante. Para isso, é necessário a
criação de um Programa 5S Corporativo
e incentivo dos funcionários.
Possíveis Ações: reconhecer a importância
da existência e do cumprimento de regras;
elaborar normas e procedimentos claros;
saber criticar e receber críticas de maneira
construtiva; compartilhar os valores do
programa 5s; criar mecanismos de
avaliação e motivação; participar de
treinamentos; realizar as tarefas com
responsabilidade.
Trabalho Padronizado
❑ A estabilidade é condição primordial
para qualquer processo de melhoria.
Somente processos estáveis podem ser
melhorados continuamente.
❑ No Lean Seis Sigma, temos algumas
ferramentas que visam garantir a
estabilidade para sustentar os
resultados do projeto no médio e longo
prazo: trabalho Padronizado, aplicação
do 5S e a gestão visual.
Conversar em grupo para avaliar qual a
melhor forma de padronizar o trabalho
com as pessoas que a executam e depois
deixar isso concretizado em
procedimentos.
❑ O trabalho padronizado é a
ferramenta de formação dos
colaboradores com o intuito de
garantir a ação adequada, a
sequência exata de trabalho e para
instaurar o trabalho de equipe. Ele
também garante a qualidade e a
produtividade.
Procedimento Operacional Padrão
O Procedimento Operacional Padrão
(POP) é a forma como o trabalho
padronizado é registrado. Seu objetivo é a
utilização nas operações da empresa,
facilitando a execução das atividades e
também o treinamento de operadores e
supervisores.
Pontos Importantes:
❑ Devem ter as informações em
linguagem adequada para quem vai
utilizá-los;
❑ Devem conter instruções e não
contar histórias;
❑ Podem conter: instruções,
fluxogramas, fotos, possíveis ações
corretivas;
❑ Aprovação formal do responsável
pelo processo.
Gestão Visual
❑ Tornar o processo o mais
transparente possível.
❑ Transparência é a habilidade de um
processo de se comunicar com as
pessoas.
Como identificar um local de trabalho
transparente?
- O fluxo do processo deve ser visível e
compreensível do início ao fim;
- Quando alguém com pouco
conhecimento técnico entende o processo
sem perguntas (local autoexplicativo)
Os benefícios da gestão visual. Como obter
a transparência?
Tornar o processo diretamente observável,
manter os sensos de organização e limpeza
(5s), facilitar a medição de desempenho,
priorizar indicadores de processo
(indicadores de esforço), divulgar
resultados (feedback) aos trabalhadores,
usar dispositivos visuais.
 Dispositivos visuais
o Indicadores visuais: a informação é
simplesmente mostrada e a aderência
ao seu conteúdo é voluntária. É
passivo, apenas informativo.
o Sinais visuais: esse dispositivo
primeiro captura a atenção e depois
entrega a mensagem. Ele muda, por
isso captura nossa atenção
o Controles visuais: cruza o limite do
opcional para o obrigatório.
Restringe as possíveis respostas.
o Garantias visuais: é projetado
para fazer com que somente a
coisa certa ocorra. O poka-yoke
é um tipo de garantia visual.
Just in Time
❑ O just-in-time é um dos pilares do
Lean e seu objetivo é produzir
apenas o necessário, quando
necessário. Para isso os recursos
devem ser entregues no momento
certo, no local certo. Evitar
desperdício.
 ❑ Um processo deve ser capaz de
responder à variação da demanda
sem ter que buscar como solução o
“excesso”. Exemplo: Excesso na
capacidade instalada, excesso de
estoque, etc.
O que favorece o Just in Time?
 Equipamentos adequados ao processo
(capacidade, mobilidade, custo);
 Células de trabalho organizadas para
favorecer o fluxo;
 Colaboradores multifuncionais;
 Operações ergonomicamente corretas;
 Produção no ritmo correto;
 Padronização das atividades.
Resultados práticos:
 Redução do tempo total do processo
(gargalos e outros desperdícios).
 Eliminação de loops (retrabalho).
 Redução de atividades que não agregam
valor.
 Redução de custos desnecessários
Just in time - Fluxo Contínuo
❑ Processos Isolados – Fluxo
Interrompido (Estoque entre os
processos):
❑ Processos Agrupados – Fluxo
Contínuo:
❑ Produz uma peça de cada vez, que é
passada imediatamente para o
próximo estágio sem nenhuma
parada entre eles e sem estagnações
no processo. O objetivo é a redução
do lead time pela redução dos
desperdícios.
Just in time - Produção Empurrada
versus Puxada
PRODUÇÃO EMPURRADA: é uma
produção planejada baseada em uma
previsão da demanda (MRP, ordens de
produção), onde cada processo produz
uma determinada quantidade
independente do consumo do processo
seguinte.
Não tem comunicação tão efetiva, pois
cada um faz uma coisa. O produto
acabado vai ser estocado
independente se o cliente ta
comprando ou não. Por isso o ideal é a
produção puxada.
PRODUÇÃO PUXADA: é uma
produção controlada pelo consumo
realizado no processo seguinte. Por
exemplo, o cliente compra um produto
acabado, o Processo 3 solicita produto
do Processo 2, que solicita do Processo
1, que solicita ao inventário de matéria
prima ou diretamente do fornecedor
1. Com o Sistema Puxado evitamos
excessos, superprodução e
encurtamos o Lead Time.
2. Uma premissa importante é garantir
a qualidade! Uma etapa anterior do
processo não entrega para a etapa
posterior um “produto” com
defeitos.
Sistema Puxado define que as atividades
de cada etapa são realizadas com base na
demanda da etapa seguinte. Puxamos o que
é necessário, quando necessário e na
quantidade certa.
❑ Precisamos determinar o tamanho da
quantidade limite que desejamos de
cada item. Conseguimos chegar nesse
valor tendo conhecimento do takt time.
Kanban – Um Sinal de Puxar
Auxilia muito no processo de produção
puxada.
Método de programação da 3. Qualquer retirada maior que a
produção baseado no envio de cartões, especificada no Kanban é proibida.
do cliente para o fornecedor de peças
4. Produto físico transportado deve
O kanban (cartão) é um meio de estar acompanhado de um Kanban.
comunicação visual, simples e rápido de
5. Processo anterior (fornecedor) deve
gestão diária da produção: controla o
produzir a quantidade exata para o
estoque em processo; dispara a reposição
processo posterior (cliente).
de materiais; é um sistema descentralizado;
promove a melhoria contínua. 6. Produção superior à requisitada
pelo Kanban é proibida.
Neste tipo,
colocamos o produto 7. Obedecer a sequência de produção
na frete. Devemos especificada pelo Kanban.
sinalizar toda vez que 8. Colocar Kanban no quadro fora de
algo alterar. Podemos ordem é proibido.
fazer o Kanban
também entre 9. Produtos defeituosos não devem
processos. ser enviados ao processo posterior
(cliente).
Geralmente utilizam-se as cores para
avaliar a urgência desse produto. Poka-Yoke
Seria altamente recomendável que um
Green Belt ou um Black Belt, uma vez
tendo conseguido identificar os “Xs”
vitais de um projeto, consiga desenvolver
dispositivos à prova de erros para todos
eles. Desta forma estaria garantindo a
variabilidade controlada do processo.
❑ POKA YOKE: termo japonês que
significa “à prova de erros”;
❑ Detecta e corrige erros em um
processo, antes que se transformem
em defeitos;
❑ O Poka-Yoke ataca a causa raiz do
❖ Regras do Sistema Kanban
problema.
1. O processo posterior (cliente)
O Poka-Yoke evita: peças defeituosas,
deve ser atendido pelo
montagem com peças erradas, falta de
processo anterior (fornecedor)
peças, desgaste de ferramentas, quebra de
assim que solicitado.
máquinas ou ferramentas, etc
2. Qualquer retirada sem um Kanban
Usar sabedoria e simplicidade para criar
é proibida.
dispositivos que permitam que você faça
seu trabalho 100% livre de defeitos 100% TPM - Total Productive
do tempo.
Maintenance
Exemplo: Tomada 200 volts não entra
Também chamada de Manutenção
no de 100 volts
Produtiva Total, tem foco na eficiência
SMED – Single Minute máxima dos equipamentos e da linha de
Exchange of Dies produção. Busca a capacitação dos
funcionários e a criação de um ambiente
A troca rápida de ferramentas (SMED) de trabalho seguro.
para reduzir o tempo de preparação ou
Objetivos:
setup de equipamentos, minimizando
períodos não-produtivos no chão-de-  Eliminar as causas das quebras dos
fábrica e, consequentemente, aumentar a equipamentos e defeitos dos produtos;
capacidade produtiva dos equipamentos.
 Buscar a máxima eficiência do sistema
Possibilita a diversificação da produção de produção;
para melhor atender a demanda, e
flexibilidade para a produção de pequenos  Maximizar o tempo de vida útil dos
lotes. equipamentos;
 Aumentar a capacitação e habilidade
técnica dos funcionários da
manutenção;

T  Gerar ambiente de trabalho saudável,

limpo, organizado e seguro.
Como fazer?

A meta é realizar o setup de um equipamento em

um tempo com duração de apenas um dígito. (t <
10 minutos)

Benefícios do SMED para o setor de

Manutenção: redução de inventário;
redução do tempo de setup; ampliação da
disponibilidade de máquina; diminuição
dos ajustes; redução de variação do
produto entre manutenções; redução de
erros de reinício; ambiente mais saudável;
redução dos índices de acidente.
 Fase de Controle
Objetivo: ❑ Quem será o “dono do
processo” e como ele fará
Monitorar os resultados alcançados após a o acompanhamento do
implementação das melhorias, estabelecer processo?
controles que garantam a
sustentabilidade dos resultados, ❑ Será necessário criar ou
definir o “dono do processo” e como atualizar padrões e
será monitorado o processo no dia a dia. procedimentos?
Perguntas de orientação: ❑ Quem são os envolvidos que serão
treinados?
❑ A meta e os resultados financeiros
foram alcançados?
❑ Quais controles foram estabelecidos Tempo estimado para documentar a etapa:
para garantir a sustentabilidade das 2 a 4 semanas.
melhorias feitas? Tempo sugerido de acompanhamento dos
resultados: 4 meses.
Ferramentas:
❑ Gráficos para acompanhamento do
resultado e para comparar cenário antes x
depois
▪ Gráfico de Séries Temporais
▪ Cartas de Controle
▪ Capacidade de Processo
❑ OCAP
❑ Práticas para garantir a dos
sustentabilidade: Auditorias, Reports,
Gestão Visual.
A importância da etapa Controle
O acompanhamento e controle do processo
pode ser feito de várias formas:
1. Auditorias;
Fazer em média 2 a 3 vezes
auditorias depois da finalização do
projeto
Se você não é quem vai executar o
projeto posteriormente, você
precisa saber se eles compraram
sua ideia e gostaram do resultado.
2. Acompanhar os indicadores com
ferramentas estatísticas;
Traz maior transparência se o atacadas para a melhoria do processo.
processo está andando
3. Criar dispositivos à prova de erro e
acompanhar seu desempenho; - Poka
Yoke
4. Acompanhamento através de
Gráficos de Controle;
5. Formalizar um processo junto à
Gestão da Rotina;
6. Observação periódica dos processos.
Acompanhamento dos resultados do
projeto:
❑ Gestão Participativa: encontros
mensais das áreas para divulgação
resultados dos projetos, alinhamento das
estratégias, reforço das campanhas
internas vigentes e monitoramento do
clima organizacional de suas equipes de
trabalho.
❑ One Page Report: documento
enviado aos líderes com o resultado
dos projetos, acompanhado de uma
análise sobre os principais fatores
que contribuíram para o resultado.
❑ Gestão à Vista: quadros para
monitoramento de resultados
provenientes dos projetos.
OCAP (Out of Control Action
Plan)
A carta de controle e o OCAP
trabalham juntos, avaliar o resultado da
carta do controle, ajuda a saber quando
vamos fazer o uso do OCAP.
O OCAP é uma ferramenta que, quando
usada em conjunto com as Cartas de
Controle, pode facilitar a identificação das
anomalias crônicas que devem ser
Possui três partes:
❑ Ativadores: Definem as condições
que indicam quando o OCAP deve
ser seguido;
 ❑ Pontos de verificação: Condições levou à ocorrência da causa especial e a
do processo que devem ser ação corretiva a ser tomada.
investigadas para a descoberta da A ferramenta indicada é o Diário de Bordo,
causa especial de variação. portanto:
❑ Finalizadores: Contêm as ações ❑ Registrar em formulário a descrição
que devem ser adotadaspara a do problema e da ação corretiva
remoção do sintoma e para a tomada;
eliminação da causa especial de
variação. ❑ Devem ser registradas todas as
alterações feitas no processo,
O que deve ser feito se o processo sair
mesmo que, a princípio, essas
fora de controle?
alterações não modifiquem o
❑ Deve-se entender onde houve processo.
alguma alteração no processo
❑ As informações contidas no diário
(variável) seguindo-se a sequência
de bordo possuem o objetivo de
indicada no OCAP.
melhorar o processo.
❑ Identificar qual foi a causa indicada
no OCAP e a AÇÃO que deverá ser
tomada para a solução do problema,
conforme descrito no documento.
Posteriormente informar estes dados
no Diário de Bordo.
E se meu processo não tiver um OCAP?
❑ Informe o FATO, a CAUSA e a
AÇÃO tomada no próprio Diário de
Bordo ou no acompanhamento feito
pelas Cartas de Controle.

Diário de bordo
Quando o gráfico de acompanhamento
sinalizar que o processo está fora de
controle, deve-se identificar o motivo que
 Observações finais
Teste de normalidade é importante, pois
ele faz o processo ser previsível.
Se os dados são diários coloque 40 pontos,
turno pegue 120 para conseguir fazer as
análises.
Após a utilização do 5W2H várias
soluções são propostas, é importante saber
que não precisamos demorar d 4 a 6 meses
(tempo total de projeto de Green Belt),
pode continuar sendo feito depois.