FERRAMENTAS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

Dentro do STP, existem as ferramentas para identificar o problema, identificar as causas do problema e resolver os problemas. Estas ferramentas so conhecidas como ferramentas LEAN (produo enxuta): Para identificar os Problemas: Workshops, Value Stream, Gesto visual. Para identificar a raiz/causas dos Problemas: Workshops, Value Stream, Gesto visual, 5 porqus, diagrama de Ishikawa.

Para resolver os Problemas: Desdobramento de objectivos estratgicos (oshin kanri), Gesto Visual. Aqui, sero abordadas estas ferramentas.

WORKSHOPS Diversas empresas tm se utilizado do mtodo kaizen blitz, ou workshop kaizen, para implementar lean. Kaizen blitz uma atividade em grupo, comumente com a durao de 5 dias. conduzido por consultores externos ou internos que lideram um grupo de pessoas, muitas vezes de vrias reas da empresa, que identificam e melhoram determinado processo. Tipicamente, a semana consiste de uma etapa inicial de observao e coleta de dados, seguida da definio de alternativas e elaborao de plano at chegar implementao e apresentao dos resultados para a direo da empresa. Aes pendentes precisam de um acompanhamento posterior. Os objetivos dos workshops podem ser criar clulas de fluxo continuo para reduzir lead time, espao, estoques e aumentar a produtividade, implementar sistemas puxados via supermercados entre processos para garantir o abastecimento e reduzir estoques, reduzir tempos de troca para aumentar a disponibilidade e permitir lotes menores de produo, entre outros temas freqentes. Como estratgia de implementao, os workshops tem algumas limitaes. Temos visto, repetidamente, as empresas que implementam lean via kaizen blitz, aps muitos anos de trabalho e centenas de kaizen conduzidos por agentes externos, no haver conexo sistmica entre as reas melhoradas e pior, no haver continuidade efetiva aps a sada do consultor experiente. Assim, com o passar do tempo, os workshops kaizen tendem a no produzirem melhorias, tornando-se simplesmente esforos coletivos de resoluo de

problemas de instabilidade ou mesmo devido ausncia de padronizao. Estabilidade e padronizao devem sempre preceder o workshop. Um erro freqente realizar kaizen em reas com graves problemas de estabilidade e falta de padronizao. Se os problemas de estabilidade no foram abordados assim como nenhum esforo srio de padronizao, algum tempo depois as coisas voltam ao estado anterior. Por isso, diferenciamos claramente o kaizen sistmico via uso da ferramenta Mapeamento do Fluxo de Valor e articulado aos requisitos e necessidades do negcio dos kaizen pontuais, freqentemente objeto da blitz. Realizar um Kaizen Workshop eficiente no to diferente quanto se manufaturar um produto para ambos os casos, temos um fluxo de processo. Como na manufatura, conseguimos um fluxo timo somente quando tudo corre de acordo com o planejado. As ferramentas abaixo ajudam a planejar, a preparar e a alocar os recursos certos nos seus lugares certos antes da realizao de um Workshop:

Compromisso da No Demisso; Seleo dos Membros do Time; Preparao do Material de Kaizen; Workshop Checklist.

H um nmero crescente de empresas convencidas de que lean o caminho certo. Trata-se ento de implementar corretamente, comeando com esforos de estabilizao, desenhando um estado futuro sistmico e definindo os kaizen necessrios.

Figura 1: Workshop

VALUE STREAM comum que as empresas iniciem sua jornada atravs do Value Stream Mapping, ou Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) para aprender a enxergar os desperdcios do seu sistema produtivo e localizar os pontos mais crticos e planejar a melhoria do fluxo. Um mapa do fluxo de valor uma representao visual dos fluxos de materiais e informaes para uma famlia de produtos. Serve para analisar o funcionamento sistmico de um fluxo de valor e esboar estados futuros melhores. Mapear uma etapa inicial crtica, pois a partir dela que se desenvolve a aplicao das tcnicas lean. Assim, o mapeamento ajuda a evitar o erro comum de selecionar ferramentas isoladas, que podem criar "ilhas de eficincia" e benefcios limitados. Mapear pode ajudar a:

Estabelecer uma linguagem comum e uma direo para os esforos de melhoria; Focar aes para resultados maiores e mais sustentveis ; Compreender melhor a relao entre os fluxos de materiais e informaes; Criar as bases para um plano de implementao efetiva.

Figura 2: Mapeamento do Fluxo de Valor

TIPOS DE MFV Produo das matrias primas ao Cliente Concepo do conceito ao lanamento do produto Administrativo da recepo da encomenda expedio ESTADOS DO MFV Estado atual as condies actuais do fluxo de valor Estado futuro reflecte a viso do desejvel e futuro fluxo de valor. COMO CONSTRUIR O MAPA DO ESTADO ATUAL Princpios a seguir: Construdo num nico dia; Criado por uma equipa multi-disciplinar, responsvel por implementar novas ideias; Baseado na observao direta da realidade; Obter dados fiveis mdios; Desenhar com lpis + borracha em folhas A3 ou A4; Validar o mapa com os intervenientes do processo; O resultado a fotografia do que vemos quando seguimos o produto atravs do processo. Passos: Escolher o tipo de mapa e o alvo;

Desenhar o mapa do fluxo do processo, apenas as atividades principais/crticas; Adicionar os pontos onde existe inventrio, os transportes e os dados do Cliente e do Fornecedor; Adicionar as equipes de trabalho que realizam as atividades; Adicionar os fluxos de informao; Incluir os dados de todos os elementos do mapa, tais como lead-time, tempos do processo, setup, transporte, distncias, quantidades em inventrio, etc.

COMO CONCEBER O MAPA DO ESTADO FUTURO

1. Usar o mapa do estado atual como ponto de partida (base line); 2. Utilizando as definies dos sete tipos de desperdcios, percorrer todos

os elementos do mapa do estado atual (um a um), determinando quais os que contm desperdcios. Acrescentar dados sobre a dimenso do desperdcio; 3. Estudar a aplicao das ferramentas Lean: Qualidade na origem, Reduo da dimenso do lote, Produo celular, Sistemas no local da utilizao e Kanban; acrescentar dados previsionais de ganhos de produtividade; 4. Estimar os recursos humanos e materiais necessrios para realizar as mudanas; 5. Escolher as aes de mais rpida implementao e para as quais existam recursos disponveis para o tempo previsto (o primeiro ciclo de mudana no deve ser superior a 6-10 semanas); 6. Redesenhar o mapa com base nas mudanas escolhidas, no todas as identificadas como possveis; 7. Agrupar os trabalhos em projetos, realizar os planos detalhados (o que, como, quem, quando) e iniciar os projetos; 8. Acompanhar os projetos e marcar datas para reunies de anlise do progresso; os desvios aos planos necessitam ser informados antecipadamente e acordadas novas datas; 9. Aps concluso dos trabalhos, ajustar o mapa de modo a refletir qualquer alterao ao previsto inicialmente; 10.Este mapa passa a ser o Mapa do Estado Atual. Decidir se e quando avanar com outro ciclo de mudana no fluxo de valor, aplicando de novo a metodologia MFV. GESTO VISUAL DEFINIO Facultar a informao sobre os processos de produo, instrues de manuteno ou actividades bsicas dirias num formato visual, afixada nos locais onde necessria. BENEFCIOS Informao clara e fcil de interpretar; Facilitar a comunicao entre equipas de trabalho;

Permitir resposta rpida a anomalias; Maior autonomia dos Operadores e pessoal da manuteno; Reduzir erros; Mudar a cultura; Criar um ambiente dinmico de melhoria.

TPICOS TPICOS

Segurana; Formao e treino; Medio da produtividade; Dados e evoluo da produo; Desempenho do processo; Limpeza; Dados da qualidade, defeitos, desperdcios; Melhorias e sugestes.

ABORDAGEM A teoria da Gesto Visual : O que medido (e divulgado) feito; Afixar os dados do desempenho e os objetivos em locais de grande visibilidade; Afixar primeiros os dados; os objetivos devero ser discutidos, bem como dadas as razes pelas quais esses objetivos so alcanveis; A Gesto Visual uma potente ferramenta de longo prazo de apoio ao Lean. Utiliz-la quer para melhorar quer para manter o desempenho, nunca s como meio de exibio; As ferramentas do Lean so apenas teoria at serem usadas. Importante :

Serem bem aplicadas, nas situaes adequadas, de uma forma sistemtica, eliminarem desperdcios, melhorarem continuamente as

aptides dos colaboradores e o desempenho da Empresa; Aplicar simultaneamente as ferramentas do lean; Enxergar o lean como uma longa jornada;

Praticar a melhoria contnua; Praticar as mudanas culturais e disseminar os pensamentos enxutos para toda a cadeia de valor. Exemplos:

Figura 3: Exemplo de Gesto Visual

Figura 4: Exemplo de Gesto Visual

Figura 5: Exemplo de Gesto Visual

BIBLIOGRAFIA

SILVA, Jos Pedro Amorim da, Lean Manufacturing Tcnicas e Ferramentas do Lean, Lisboa, Portugal, 2008. Disponvel em: [http://www.scribd.com/doc/3500513/Lean-Manufacturing-3Tecnicas-eferramentas] Acesso em: 27 nov. 2010.

SALGADO, Eduardo Gomes, et. al., Identificao das ferramentas filosofia lean para aplicao no processo de desenvolvimento produtos, Bauru, So Paulo, 2006. Disponvel [http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/1178.pdf] Acesso 27 nov. 2010.

da de em: em:

FREIRE, Luiz Meira, Benefcios e limitaes do kaizen blitz, 2010. Disponvel em: [http://takt-time-conceito-lean.net/lean-toyotakaizen/kaizen/beneficios-e-limitacoes-do-kaizen-blitz/] Acesso em: 28 nov. 2010.

BRIALES, Julio Aragon, Melhoria contnua atravs do Kaizen: estudo de caso DaimlerChrysler do Brasil, Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gesto da Universidade Federal Fluminense, Niteri, Rio de Janeiro, 2005.