1/9

A essncia da ferramenta "Mapeamento do Fluxo de Valor"

Autor: Jos Roberto Ferro.
Em 1999 foi lanada a verso em portugus do manual de autoria de
John Shook e Mike Rother "Aprendendo a Enxergar" (Learning to See).
Um dos propsitos mais importantes era fornecer aos praticantes lean
uma perspectiva que fosse alm das melhorias dos processos
individuais. Muitas empresas no Brasil estavam acostumadas ao
conceito de melhoria contnua (ou kaizen), mas via de regra no
focalizavam essas melhorias de forma sistmica.
A perspectiva do fluxo de valor j havia sido apontada no "Mentalidade
Enxuta", de Womack e Jones, como fundamental na transformao
lean, mas faltava o passo seguinte: uma ferramenta capaz de olhar
para os processos de agregao de valor horizontalmente. Isso
significava romper com a perspectiva tradicional de examinar
departamentos ou funes e enfatizar as atividades, aes e suas
conexes no sentido de criar valor e faz-lo flui, desde os fornecedores
at os clientes finais.
Aps mais de 2.600 manuais em circulao e mais de 50 workshops
realizados por ns do Lean Institute em empresas de diversos setores,
tamanhos, complexidades etc, observamos que esta ferramenta tem
ajudado inmeras empresas no Brasil a moverem-se de melhorias
pontuais para uma eficincia sistmica. Entretanto, existem ainda
algumas inadequaes em seu uso que merecem ser abordadas no
sentido de preservar a sua essncia. bom lembrar que esses
equvocos ocorrem em diversos pases, conforme os prprios autores
do manual apontam em suas palestras e artigos mais recentes.

2/9
Confundir meio com fim
Mapear todos os fluxos de valor de uma organizao pode ser um
exerccio relevante. Muitos ficam apaixonados pela ferramenta e a
aplicam amplamente, mapeando tudo. Mas muito mais importante e,
em verdade, a nica coisa que importa, a ao concreta na
implementao dos estados futuros definidos. Como os recursos so
limitados, inclusive o tempo dos responsveis pelo mapeamento,
mapear por mapear no uma estratgia vlida.
O Mapeamento do Fluxo de Valor apenas um meio de melhorar o
desempenho de sua organizao, o que , afinal, o verdadeiro fim.
Assim, sugerimos:
- Focalize esforos nos fluxos de valor que exigem melhoria substancial
sob uma perspectiva ampla, que tenha como ncleo o objetivo do
negcio;
- Entenda claramente a situao atual - no s os problemas (sintomas),
mas tambm porque eles ocorrem;
- Defina metas de melhoria para as famlias de produtos escolhidas
(ex.: para algumas, a prioridade pode ser reduzir os custos com menos
retrabalho, maior ocupao das mquinas etc, para outras, ganhar
espao fsico para viabilizar uma ampliao ou reduzir lead time para
aumentar a capacidade de resposta s variaes do mercado); o ideal
definir indicadores e metas numricas desde o comeo. Uma alternativa
pode ser definir objetivos qualitativos, que posteriormente podem ser
quantificados;
- Defina e busque o consenso sobre um estado futuro que possa ser
alcanado em um perodo de 6 meses a um ano, com poucos
investimentos;
- Defina e implemente um plano de ao com claras responsabilidades,
tarefas e metas a serem atingidas;
- Uma vez implementado o estado futuro, recomece o mapeamento,
pois estados futuros implementados tornam-se estados atuais. Essa
deve ser a dinmica da melhoria contnua.

3/9
O Mapeamento de Fluxo de Valor no pode ser delegado
A responsabilidade pelo mapeamento e, portanto, pela definio e
implementao do estado futuro deve ser da alta administrao:
preciso que ela se envolva diretamente, caminhe pessoalmente pelos
fluxos de valor e apoie explicitamente. Isso garantia da relevncia do
estado futuro e que a alta administrao, ao menos a direo de
manufatura, estar familiarizada com a nova linguagem, conhecer
bem o estado atual e cobrar a implementao do estado futuro.
Deixar a responsabilidade dos mapas ao pessoal tcnico, engenheiros
de processo ou mesmo responsveis pela coordenao lean assumir
riscos desnecessrios de que, por mais interessante que possam ser as
melhorias propostas, a implementao fique comprometida.
E ainda, a priorizao das aes e a determinao das medidas de
ganhos, sem o envolvimento da alta administrao, podem ser
imprecisas, tornando as propostas muito menos interessantes do que
poderiam ou deveriam ser.

4/9
O Mapeamento do Fluxo de Valor diferente dos tradicionais
mapas de processos
Geralmente, os mapas de processos focalizam processos individuais e
no fluxos de materiais e informaes relacionadas a famlias de
produtos. A viso de estado futuro definida com base em perspectivas
muitas vezes bvias de melhorias a serem feitas, sem levar em conta os
princpios lean, capazes de gerar fluxos de valor cada vez mais enxutos.

5/9
No fique deslumbrado com os nveis de estoque e as
possibilidades de reduzi-los
muito comum as pessoas ficarem desapontadas, e ao mesmo tempo
fascinadas, quando encontram elevados nveis de estoques, quer seja
de matrias-primas, produtos em trnsito ou acabados, em seus fluxos
de valor. A transformao pura e simples desses nmeros em valores
financeiros ajuda a vislumbrar ganhos significativos imediatos e
aparentemente fceis de conquistar. Mensurar os nveis de estoque
ajuda a medir o lead time, indicador muito importante. Mas os
acmulos de estoque nos trazem uma mensagem "invisvel": apontam
onde o fluxo interrompido. Nossa tarefa entender porque isto
acontece e identificar o que pode ser feito para melhorar o fluxo da
matria-prima ao produto acabado.

6/9
No polua os mapas
Algumas empresas acrescentam informaes desnecessrias aos
mapas tais como o custo dos estoques, a distncia entre estaes de
trabalho, o nmero de empilhadeiras utilizadas etc, poluindo o mapa
com uma "fumaa" que torna impossvel enxergar o essencial. Muitas
vezes so consumidos dias de trabalho para o levantamento dessas
informaes pouco teis. A utilizao dos parmetros bsicos (T/C, T/R
e Disponibilidade) suficiente para se projetar um estado futuro melhor.
O objetivo no produzir mapas completos e perfeitos. Um bom mapa
aquele capaz de tornar possvel vislumbrar claramente a mudana.

7/9
Escolha a altitude certa
Olhar muito de longe significa no ser capaz de enxergar precisamente
o estado atual e no ter viso de futuro. Olhar muito de perto implica
enxergar apenas melhorias pontuais e no sistmicas. Entender o
estado atual mais difcil do que pode parecer, principalmente sob a
perspectiva sugerida por Shook e Rother. Depois de anos de anlise e
de melhorias dos processos individuais, difcil para a maioria dos
gerentes olhar os fluxos de valor bem do alto, enxergando o fluxo
porta-a-porta como um todo. Uma primeira abordagem pode no
conter muitos detalhes dos processos individuais, e nem esse o
objetivo inicial. Uma breve caminhada ao longo do fluxo de valor
permite vislumbrar, em linhas bastante gerais, apenas uma primeira
viso do estado atual.

8/9
Defina as melhorias que possam ser realizadas em at um ano
Mike Rother e John Shok nos ensinam que um estado futuro definido
com um nmero excessivo de kaizens, superior a 6, significa
possivelmente ir muito alm no estado futuro possvel de ser atingido
em um perodo de at um ano. Um mapa do estado ideal pode ser uma
boa viso de futuro, de dois a cinco anos na frente. Mas, via de regra,
no muito operacional, pois imobiliza o time frente aos investimentos
necessrios e outros fatores que impedem a ao imediata; a adoo
de um "mapa futuro 1", cujo plano de ao possa iniciar amanh,
colhendo-se resultados em 6 meses, fundamental para que sejam
dados os passos necessrios para, gradativamente, chegarmos ao
estado ideal.

9/9
Elabore planos de ao, no de estudos, e monitore sua
implementao diariamente
fundamental a participao da alta direo em deixar claro a
prioridade da implantao do estado futuro desenhado, suas
expectativas de prazos para implementao e recursos (principalmente
humanos) que devem ser alocados. Sem essa determinao, corre-se o
risco de planos de "ao" com atividades de meses, do tipo "estudar a
possibilidade de tal mudana...", onde seriam possveis atividades de
semanas como "implementar tal mudana...". Uma vez elaborado o
plano de ao, sua execuo deve ser monitorada diariamente,
removendo os obstculos um a um conforme surgirem. E podem surgir,
imobilizando o time, se a determinao de mudar no estiver bastante
slida.
Muitas empresas tm utilizado o mapa do estado atual como
justificativa de problemas. No perca tempo dessa forma. O poder da
ferramenta sua simplicidade e seu poder de provocar mudanas,
servindo como mecanismo de monitorao. Mas evite ficar encantado
com a ferramenta em si: lembre-se que apenas um meio, cuja
essncia deve ser entendida e sempre lembrada.
Ao compartilhar estas percepes no temos a iluso de estarmos
dando uma "receita de implementao infalvel", mas sim a certeza de
que a difuso das lies aprendidas, a partir de muitos casos de
aplicao e observao, possam ser teis a todos aqueles que
pretendem fazer do Mapeamento do Fluxo de Valor uma ferramenta
capaz de apoiar a efetiva transformao em suas empresas.