UNIVERSIDADE FEDERAL DE CAMPINA GRANDE

UNIDADE ACADÊMICA DE ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE CURSO DE

ADMINISTRAÇÃO
DISCIPLINA: Estratégia Organizacional
PROFESSORA: Lucia Santana de Freitas
ALUNA: Isabella Mariana Costa Oliveira

Resumo: Escola do planejamento

A escola do planejamento surgiu na década de 70, originou-se ao mesmo tempo da escola

de desing; Surgiu com o objetivo de fazer o processo ser mais imperativo e formal porém
poucas pesquisas na época foram levantadas para comprovar se realmente o planejamento
funcionava na prática. Existem centenas de modelos diferentes de planejamento
estratégico, porém a maior parte se reduz às mesmas idéias básicas que é a composição do
modelo SWOT, divide em etapas claramente delineadas, articula casa uma destas com
muitas listas de verificação e técnicas e da atenção especial à fixação de objetivos, no início,
e à elaboração de orçamento e planos operacionais, no final. É claro que há, no mínimo, um
e, frequentemente, vários diagramas para mostrar o fluxo global.
Vamos detalhar os etapas:
1. O estágio de fixação de objetivos
Deve-se quantificar as metas da organização ( geralmente colocadas, em forma
numérica, como objetivos). Infelizmente, tem havido uma considerável confusão
entre objetivo e estratégia. Talvez seja por isso que grande parte do chamado
planejamento tenha sido reduzido a pouco mais que a quantificação de metas e um
meio de controle.
2. Auditoria externa

Após estabelecer os objetivos, os dois estágios seguintes são para avaliar as

condições externas e internas da organização, chamado auditorias. No ambiente
externo é o conjunto de previsões feitas a respeito das condições futuras.
 3. Auditoria interna
Que se deu a estudos de força e fraquezas também foi sujeito a uma extensa
decomposição, também no lugar de técnicas formalizadas foi utilizadas checklists e
tabela simples de vários tipos.
4. Avaliação estratégica
Como o processo de avaliação se presta para elaboração e qualificação, as
tecnologias abundam, variando do simples cálculo de retorno sobre o investimento
até uma onda de técnicas como “avaliação de estratégia competitiva","análise dos
riscos”, “curva do valor” e vários métodos associados ao cálculo do “valor para os
acionistas”. Essa etapa está muito ligada à análise financeira.
5. Operacionalização da estratégia
É válido citar que a formulação deve ter um processo de criação divergente e aberto
(no qual a imaginação pode florescer), ao passo que a implementação deve ser mais
fechada e convergente Para sujeitar as novas estratégias às restrições da realização).
Assim, a operacionalização estratégica dá origem a todo o conjunto de hierarquias,
em diferentes níveis e com diferentes perspectivas de tempo. No topo, estão os
planos estratégicos e abrangentes de longo prazo ( em geral, cinco anos), seguidos
pelos planos a médio prazo, os quais por sua vez, dão origem a planos operacionais a
curto prazo, para o ano seguinte.
6. Programação do processo
Nessa etapa é feita não só a programação das etapas, mas também o cronograma
pelo qual elas vão ser executadas.
Essa escola como notamos é bem semelhante a escola de design, porém contém uma
grande diferença na parte de execução é altamente formal, quase mecanicamente
programada. O executivo principal deveria permanecer como arquiteto da estratégia-
emprencipio. Mas na prática, este arquiteto não deveria conceber os planos estratégicos,
mas sim aprová-los. Isto porque justamente com o planejamento vinham os planejadores, os
principais participantes do processo de acordo com esta escola. Um erro que podemos notar
nessa escola é a demasiada ênfase na programação orçamentária e nada efetivo na criação
de estratégia, tornando dessa forma a teoria em um “jogo de números”, fugindo assim do
objetivo principal. Para resumir as premissas da escola de planejamento:
1. As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de
planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por
checklists e apoiada por técnicas.
2. A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o executivo principal:
na prática, a responsabilidade pela execução está com os planejamentos.
3. As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que
possam ser implementadas através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos,
programas e planos operacionais de vários tipos.
 ➢ Alguns progressos recentes
A escola do Planejamento teve muitas semelhanças a escola anterior, porém é mais
focalizada na parte da aplicação e tem discussões interessantes sobre o papel do planejador,
que se valida com o planejamento de cenários, tal ferramenta baseia-se na suposição de
que, se não pode prever o futuro, especulando sobre uma variedade de futuros pode-se
abrir a mente e com sorte, chegar ao futuro correto. Outro conceito que temos é que o
tempo dos planejadores não é ilimitado: eles precisam de cenários suficientes para cobrir as
contingências importantes possíveis, mas em quantidades suficientemente pequenas para
serem gerenciados(literalmente). Também é aberto a perspectiva, de forma que o exercício
interior também pode ser visto como um estimulante da criatividade, mesmo que nenhum
cenário se aplique perfeitamente.
O controle estratégico, é um assunto crescente de interesse, em crítica o que tem sido
chamado de planejamento estratégico é, na realidade, o controle estratégico que se baseia
em três pontos centrais, que são: Planejamento estratégico, Controle financeiro e controle
estratégico.
Em suma, o controle estratégico precisa alargar seu escopo para além do planejamento
estratégico. As estratégias não precisam ser, especialmente, deliberadas para serem eficazes.
As estratégias emergentes também podem ser eficazes ao passo que muitas estratégias
deliberadas, implementadas com sucesso, mostraram-se desastrosas. O importante é o
desempenho da organização, não o do seu planejamento. Houveram poucos planejamentos
que de fato foram implementados com sucesso, nesse contexto, os planejadores divergiram
opiniões com os gerentes. Os planejamentos perderam muito o apoio dos gerentes e faltou
clima organizacional para a implementação do processo.
O planejamento precisa de algumas características que nem sempre são disponíveis em
nosso mundo, além de uma previsibilidade, precisa também de uma estabilidade durante
todo o processo, que nem sempre será alcançado no mercado. Nesse contexto da escola, o
planejamento era altamente formalizado, o que acabava desprezando alguns tipos de
insumos informacionais que eram necessários ao processo.
Concluímos que o nome do planejamento estratégico está errado. Ele deveria ter sido
chamado de programação estratégica. E deveria ter sido promovido como um processo para
formalizar, onde necessário, as consequências das estratégias já desenvolvidas por outros
meios. Em última análise, a expressão “planejamento estratégico" mostrou ser uma
contradição.