Fundamentos de Planejamento Estratégico Nas Organizações

FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇÕES

Me. Nelson Speranza Filho
GUIA DA
DISCIPLINA
2022
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância
1. PLANEJAMENTO
Objetivo
A proposta deste texto é apresentar a você o que é planejamento e porque ele é
importante no nosso dia a dia e na gestão de organizações.
Palavras-chaves: Planejamento estratégico. Planejamento. Organizações.
Introdução
Planejar é central para obter-se o sucesso nos objetivos pretendidos. É com
planejamento que conseguimos considerar todas as hipóteses e variáveis que afetam esses
objetivos, e nos preparar melhor para lidar com elas. Não é à toa que o planejamento é
estudado há muitos anos, tendo em vista que são inúmeros os casos de organizações que
sucumbiram ou tiveram sucesso em virtude de um bom planejamento. Neste texto, você vai
conhecer um pouco mais sobre essa teoria e sua aplicabilidade na prática, obtendo o
conhecimento que é necessário.
Nesse texto tratarei dos seguintes assuntos:

1.1. Conceito de Planejamento;
1.2. Princípios;
1.3. Tipos de Planejamento.
1.1. Conceito de Planejamento

Podemos conceituar planejamento como um processo desenvolvido para o alcance
de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, e com a
melhor concentração de esforços e recursos pela empresa. (Oliveira, 2007)
Grifei uma palavra, não é? Sim, processo.
É importante você aprender que, quando falamos de planejamento, ele é, antes de

tudo, um processo. Com isso, quero dizer que ele não é, necessariamente, um produto
único e pontual, mas sim um processo desenvolvido com começo, meio e fim, que se
desenrola de forma contínua e com momentos próprios. Quando chega próximo ao seu
prazo determinado o planejamento se renova e a um novo processo é dado continuidade.
Fundamentos de Planejamento Estratégico nas Organizações 1

Os acadêmicos dizem que o planejamento tem cinco dimensões e acho importante

apresentá-las a vocês:
• Assunto: diz respeito ao tema abordado no planejamento, que pode ser produção,
pesquisa, finanças, marketing, etc.
• Elementos: que compõe o planejamento – objetivos, estratégias, políticas,
orçamentos, etc.
• Tempo: a duração do planejamento, que pode ser de longo, médio ou curto prazo.
• Unidades organizacionais: se é voltado para toda a organização, para alguns
departamentos, subsidiárias, etc.
• Características: de que tipo de planejamento estamos falando? Pode ser tático,
operacional ou estratégico, sendo este último o foco da nossa disciplina no curso.
Não confunda, porém, o planejamento com a previsão, a projeção, a predição, a

resolução de problemas ou o plano. Enquanto o planejamento é um processo, a previsão é
a tentativa de antecipar eventos futuros; a projeção é a busca de igualar o futuro ao
presente; a predição é a falta de controle sobre o futuro; a resolução de problemas é um
ponto imediato; e o plano é um documento formal, que muitas vezes vai incluir o
planejamento, mas que se distingue dele.
Todo planejamento, aliás, vai ser formalizado em um plano escrito, mas são produtos
diferentes.
1.2. Princípios
Ainda que existam muitas metodologias para o planejamento estratégico, sendo que
você conhecerá a mais tradicional delas neste curso, é importante ressaltar que o
planejamento dentro de uma organização precisa respeitar alguns princípios para que os
resultados de sua implementação sejam os esperados. Eles são divididos em gerais e
específicos.
1.2.1. Princípios Gerais:

• Princípio da contribuição: o planejamento deve contribuir para os objetivos
máximos da organização;

• Princípio da precedência do planejamento: o planejamento vem antes da ação,

está no início do processo administrativo. Não se começa uma atividade sem o
devido planejamento antes;
• Princípio das maiores influências e abrangência: o planejamento influencia a
organização a ponto de provocar modificações nas suas características, em muitos
casos. A partir do planejamento, que tem abrangência ampla, se alteram muitas
configurações organizacionais, seja em RH, finanças, etc;
• Princípio de maior eficiência, eficácia e efetividade: o planejamento deve levar a
organização a uma situação de maior eficiência, eficácia e efetividade.
Você sabe já o que é eficiência, eficácia e efetividade, não é mesmo? Bem, vou
conceituá-los, de qualquer forma:
• Eficiência é fazer as coisas da maneira adequada, é resolver os problemas da melhor

e mais “eficiente” forma: rápido, baixos custos, etc. Em uma analogia com o futebol
é o jogar bonito.
• Eficácia é fazer as coisas certas, é conquistar o que se pretende. Em outra analogia,
é ganhar o jogo.
• Efetividade é apresentar resultados de longo prazo, manter-se na disputa, ganhar o
campeonato no final.
1.2.2. Princípios específicos:

• Planejamento participativo: considera a inclusão de todas as áreas necessárias ao
desenvolvimento de um bom planejamento. O Planejamento não é feito só de cima
para baixo, mas envolvendo todos os que vão diretamente ser afetados por ele. Tem
que ser, portanto, um processo compreensivo.
• Planejamento coordenado: todo o planejamento deve seguir uma lógica clara de
coordenação, pois não existe planejamento com áreas atuando de forma
independente e sem uma liderança clara.
• Planejamento integrado: os vários níveis da organização devem ter o seu
planejamento integrado dentre eles.
• Planejamento permanente: o planejamento deve ser permanente, uma vez que as
condições do planejamento se alteram com o tempo e, por isso, o planejamento se
renova.

Com isso você já aprendeu os princípios do planejamento, e posso passar para a

próxima parte, dos tipos de planejamento existentes.
1.3. Tipos de Planejamento

Já me antecipei um pouco atrás sobre quais os três tipos de planejamento, você
percebeu? E quais são eles? Bem, essa é simples: o planejamento estratégico, o tático e o
operacional.
O planejamento estratégico é o foco da nossa disciplina e tratarei dele nos demais

textos desse guia, mas é importante distingui-lo dos demais tipos de planejamento, que
também são importantes e têm funções diferenciadas.
Assim, de forma sintética, pode-se dizer que o planejamento estratégico se relaciona

com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los; o planejamento
tático diz respeito a objetivos de mais curto prazo e o operacional apenas às decisões da
atividade, de curtíssimo prazo.
Confira a seguir dois quadros que resumem e conceituam os três tipos de

planejamento. O primeiro apresenta os níveis de decisão e o segundo o ciclo básico dos
três tipos de planejamento:

E aí, está pronto para uma tarefa, agora que você já conhece os três tipos de
planejamento?
Neste texto eu apresentei a você o conceito de planejamento nas

organizações, reforçando a ideia de se tratar um processo continuado, e não
como algo que se realiza e acaba. Falei também dos princípios do
planejamento e dos seus três tipos, que são importantes para que você possa
conhecer e diferenciá-los, já que no próximo texto começarei a tratar do
planejamento estratégico de forma mais detalhada.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e

práticas. 24 ed. São Paulo: Atlas, 2007.

2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Objetivo
Este segundo texto do nosso guia da disciplina tem como objetivo falar sobre o
planejamento estratégico e porque ele é importante nas organizações.
Palavras-chaves: Planejamento estratégico. Planejamento. Organizações.
Introdução
Quando o planejamento estratégico é realizado e acompanhado de forma adequada,
ele é responsável por garantir o alcance dos objetivos traçados e viabiliza o sucesso das
metas estabelecidas. Sem planejamento – e sem planejamento estratégico – não há visão
de longo prazo na organização ou empresa, e sim apenas ações continuadas, sendo
realizadas uma atrás da outra. Com planejamento, há perspectiva de crescimento e
ampliação, conseguindo-se efetivamente pensar em todas as possibilidades, diminuindo o
personalismo na gestão e tornando-a mais profissionalizada.
Teremos apenas duas seções nesse texto, mas isso não significa que ele contém
menos conteúdo. Na verdade, tratarei aqui da razão de existência do planejamento
estratégico, de como ele influencia as empresas e demais organizações e quais as suas
fases de realização, as quais irei detalhar nos textos seguintes deste guia.
Você concluirá esse texto conhecendo efetivamente o que é o planejamento

estratégico e porque ele é importante.
Assim, os tópicos que tratarei aqui são:

2.1. Introdução;
2.2. Fases metodológicas.
2.1. Introdução
Você sabe o que é planejamento estratégico? Planejamento estratégico é:
[...] o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se

estabelecer a melhor direção a ser seguida pela organização, visando ao otimizado

grau de interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma

inovadora e diferenciada. (Oliveira, 2007)
Reparou que tem processo novamente aí? Pois é, planejar é sempre um processo!
Quando estou ministrando um curso de planejamento estratégico, sempre destaco
algumas habilidades com as quais um bom profissional liderando esse processo deve
contar, que são:
1. Analisar fatos para identificar oportunidades;

2. Dimensionar de maneira rápida e acurada a situação apresentada;
3. Identificar estratégias para cada situação;
4. Recomendar cursos de ações específicos;
5. Aprimorar conhecimentos analíticos adquiridos em áreas funcionais;
6. Unir teoria e prática;
7. Preparar análises por escrito e recomendações de ação.
Esses mesmos profissionais (gestores) têm responsabilidades diretas no processo

de planejamento das organizações, e dentre elas listo algumas:
• Definir a missão (duradoura, em longo prazo);

• Formular a filosofia da empresa (crenças, valores);
• Estabelecer políticas (planos de ação);
• Estabelecer objetivos (empreendimento-alvo);
• Desenvolver a estratégia (conceitos, ideias e planos para atingir os objetivos –
planejamento estratégico);
• Planejar a estrutura – plano estrutural e atividades, recursos;
• Engajar pessoas (recrutar, selecionar, desenvolver);
• Estabelecer procedimentos;
• Fornecer instalações;
• Fornecer capital;
• Estabelecer padrões (medidas de desempenho);
• Estabelecer programas de administração e planos operacionais;
• Fornecer informações de controle (informação e medição de desempenho);
• Manter o pessoal ativo.

Em geral, o processo de implementação de um planejamento estratégico é liderado

pela alta cúpula das organizações, através do próprio Diretor/Presidente ou dos
Departamentos de Planejamento, mas deve envolver toda a estrutura e não somente os
líderes. Um planejamento que é realizado de cima para baixo, sem integração total com os
demais membros da organização, está fadado ao fracasso, uma vez que fatalmente não
levará em conta todas as peculiaridades desta organização.
E quais os benefícios do planejamento estratégico quando estamos falando de uma

empresa? São pelo menos dois que podemos identificar, sendo eles aumentar o nível de
lucro e toda a organização com a realização de metas de longo prazo.
Além disso, é possível identificar também vários benefícios potenciais de um bom

processo de planejamento estratégico, que são:
• Aponta problemas antes que eles ocorram (riscos);

• Fortalece o comprometimento;
• Chama a atenção para a mudança e permite ações em resposta;
• Identifica necessidade de redefinição da natureza do negócio;
• Melhora a canalização dos esforços;
• Permite clara visão do negócio;
• Facilita a identificação e exploração de oportunidades;
• Oferece visão objetiva dos problemas;
• Fornece estrutura para análise da execução do plano e atividades;
• Minimiza os efeitos de mudanças adversas;
• Ajuda o relato das decisões e estabelecimento de objetivos;
• Torna efetiva a alocação de tempo e recursos para identificação de
oportunidades;
• Coordena a execução das táticas do plano;
• Permite a integração de todas as funções de marketing;
• Minimiza os recursos e tempo dedicados a corrigir erros;
• Cria estrutura para comunicação interna;
• Permite ordenar prioridades dentro de cronograma;
• Ajuda a ordenar ações individuais;

• Fornece base para esclarecimento de responsabilidades individuais e

contribui para motivação;
• Encoraja o pensamento positivo da equipe;
• Estimula abordagem cooperativa, integrada e entusiasmada para corrigir
problemas.
Ufa! Muitos? Não é necessário decorar todos os benefícios listados acima, mas pelo
menos ter uma visão geral dos efeitos do planejamento em uma organização quando bem
implementado.
Vale citar que as organizações também têm expectativas em relação ao

planejamento estratégico, que são:
• Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes internos - Ponto forte é a

diferenciação conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem
operacional no ambiente empresarial;
• Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos internos - Ponto fraco é
uma situação inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem
operacional no ambiente empresarial;
• Conhecer e usufruir as oportunidades externas. - Oportunidade é a força
ambiental incontrolável pela empresa, que poderá favorecer ou não sua ação
estratégica;
• Conhecer e evitar as ameaças externas. - Ameaça é a força ambiental
incontrolável pela empresa, que cria obstáculos à sua ação estratégica, mas
que poderá ou não ser evitada;
• Ter um efetivo plano de trabalho.
Destaquei mais quatro palavras, não é mesmo? Pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaças. Voltarei a elas no próximo texto desse guia.
Agora, quero que você conheça alguns dos resultados esperados com o
planejamento estratégico:

• Direcionamento de esforços para os resultados comuns, que sejam de

interesse de todos os envolvidos no processo.
• Consolidação do entendimento, por todos os funcionários, da visão, da missão,
dos propósitos, das macro estratégias, das macro políticas, da postura
estratégica, dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais, dos desafios, das
metas, das estratégias, das políticas e dos projetos da organização, bem como
indicar a elaboração do programa de atividade das várias unidades ou áreas
que integram a estrutura organizacional;
• Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que
permita à organização trabalhar levando em conta as prioridades estabelecidas
e as exceções justificadas.
Finalmente, já caminhando para o encerramento dessa seção, é importante também

eu os informar sobre as duas distintas metodologias de se elaborar um planejamento
estratégico. A primeira prevê, antes, a definição de onde se quer chegar, para em seguida
se estabelecer como a empresa chegará lá a partir do ponto em que se encontra
atualmente. Já a segunda, busca primeiro a definição qual a situação atual da empresa,
para então ser estabelecido aonde se quer chegar. Neste curso, trabalharemos com a
segunda metodologia.
2.2. Fases metodológicas

São cinco as fases metodológicas do planejamento estratégico. Nos próximos textos
me deterei em detalhá-las melhor, mas é importante você ter um panorama inicial sobre
todas desde já:
a) Análise do ambiente (diagnóstico estratégico): consiste no momento de

monitorar o ambiente organizacional para identificar as oportunidades e os riscos
atuais e futuros. É o conjunto de todos os fatores, internos e externos, que podem
influenciar o progresso obtido por meio da realização dos objetivos;
b) Estabelecimento da diretriz organizacional: é a fase em que a meta da
organização é determinada: missão e objetivos. É o momento-chave do
planejamento, no qual a organização define aonde quer chegar a partir da
compreensão da sua capacidade. Do presente, portanto, indica-se o ponto no futuro
para o qual toda a estratégia da organização convergirá;

c) Formulação da estratégia: é o curso de ação para garantir o alcance dos objetivos.

Neste momento desenham-se os planos táticos e operacionais a partir dos objetivos
traçados e daquilo que a organização pretende alcançar. É o desdobramento do
planejamento estratégico em outros planos menores;
d) Implementação da estratégia: uma vez estabelecido aonde se quer chegar, é hora
de colocar a estratégia em prática e levar adiante o planejamento. É um momento
específico do processo considerado muito importante, pois pode levar a organização
a não conseguir efetivar as diretrizes estabelecidas;
e) Controle estratégico: é o acompanhamento e monitoramento da implementação da
estratégia, bem como do seu relacionamento com as diretrizes estabelecidas. O
processo de controle permite reavaliar a implementação e, eventualmente, até se
concluir que a estratégia estabelecida é impraticável e que os objetivos não serão
alcançados. O quadro a seguir dá um bom panorama sobre essas fases:

Diagnóstico Estratégico
Empresa Ambiente
• O que é? • Como está?
• Como está? • Como estará?
− Recursos − Conjunturas
− Vantagem competitiva − Necessidades Identificadas
− Concorrências
− Limitações Governamentais
Valores, aspirações e desejos Ideologia

• Como queremos estar? • O que é certo?
• O que queremos ser? (escala de valores)
• O que queremos fazer?
Missão da Empresa
Cenários
− O que está para acontecer?
− Como a empresa será afetada?
Identificação de objetivos, desafios e metas
Estratégias Alternativas Propostas

• Avaliar perante a:
− Aceitabilidade
• Valores
• Ideologia
− Exequibilidade
• Recursos disponíveis
• Circunstâncias disponíveis
− Coerência
− Eficácia
Identificação de Estratégias Alternativas Aceitáveis
Escolha das Estratégias a Serem Implantadas
Implementação das Estratégias Escolhidas
Avaliação das Estratégias Implementadas
Acabamos mais um texto desse guia da disciplina, no qual tive a oportunidade de

detalhar para você os benefícios de um planejamento estratégico. Agora, somando
o conteúdo dos dois textos, você já tem conhecimento sobre planejamento e sobre

o planejamento estratégico, sabendo distinguir os vários tipos e a apresentar a

metodologia. Vou partir para apresentar, uma a uma, todas as fases de um
planejamento estratégico e quero que você fique expert nisso ao final de nosso
curso.


3. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO: ANÁLISE AMBIENTAL DAS

ORGANIZAÇÕES
Objetivo
O terceiro texto do guia tem como propósito apresentar a você detalhes sobre a
análise ambiental das organizações, um dos primeiros passos para o desenvolvimento de
um planejamento estratégico efetivo.
Palavras-chaves: Planejamento estratégico. Processo. Análise ambiental.
Introdução
Você deve lembrar que nos dois primeiros textos desse guia me preocupei em
conceituar o que é planejamento e o que é planejamento estratégico, mostrando suas
características, princípios, benefícios e aplicações. Agora, começo a detalhar as fases do
planejamento estratégico, dentro daquilo que tenho reforçado desde o início, de se tratar
de um processo, e não de um produto ou um mero documento.
Com a análise ambiental, ou diagnóstico estratégico, você conhecerá instrumentais

para o estudo sobre as características das organizações, ou seja, de tudo o que as envolve
e afeta, interna e externamente.
Neste texto tratarei da análise ambiental em um tópico único, sendo que serão
apresentadas três técnicas de análise de ambiente organizacional.
3.1. Análise Ambiental

A análise do ambiente (ou análise ambiental, como nosso título) é o processo de
monitoramento do ambiente organizacional que visa identificar as oportunidades e os riscos
atuais e futuros que podem vir a influenciar a capacidade das empresas de atingir suas
metas.
Aí você me pergunta: - Certo, professor, e o que é ambiente organizacional?

Pois bem, ambiente organizacional é o conjunto de todos os fatores, tanto internos
como externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido no planejamento
por meio da realização dos objetivos.

A avaliação ambiental é realizada sempre no começo do processo de planejamento,

mas também monitorada continuamente, para que a administração possa reagir
adequadamente aos acontecimentos e intensificar o sucesso da organização.
Quais são os papéis da análise ambiental? Eu gostaria de destacar pelo menos três:
• Papel orientado para a política: manter a alta administração informada sobre as

principais tendências emergentes no ambiente (atitudes, normas e leis).
• Papel do planejamento estratégico integrado: melhorar o desempenho
organizacional, pois conscientiza os altos administradores e os gerentes de divisões
das questões que surgem no ambiente da empresa.
• Papel orientado para a função: melhorar o desempenho organizacional ao fornecer
informações ambientais relacionadas ao desempenho efetivo de funções
organizacionais específicas.
Uma organização tem vários ambientes que serão analisados no processo de

planejamento estratégico, e é importante mostrá-los a você, para que tenha mais claro tudo
o que é levado em consideração nesse momento:
Ambiente Geral – nível de ambiente externo à organização, formado por

componentes que normalmente têm amplo escopo e sobre o qual a organização não tem
nenhum controle:
• Componente econômico
• Componente social
• Componente político
• Componente legal
• Componente tecnológico
Ambiente Operacional – nível de ambiente externo à organização, composto de

setores que normalmente têm implicações específicas e relativamente mais imediatas na
empresa:
• Componente cliente
• Componente concorrência
• Componente de mão-de-obra

• Componente fornecedor
• Componente internacional
Ambiente Interno – nível de ambiente da organização que está dentro dela e que
normalmente tem implicação imediata e específica em sua administração.
• Componente organizacional
• Componente trabalhista
• Componente de marketing
• Componente de produção
• Componente financeiro.
Veja agora um quadro que consolida a informação que acabei de passar:
Isto posto, apresento a seguir algumas das de técnicas de análise do ambiente que
podem ser utilizadas pela organização. Elas não são exaustivas e vários teóricos e livros

apresentarão outras técnicas. O mais importante é você saber, na verdade, identificar

aquela que é melhor para sua organização e que irá produzir uma análise mais efetiva.
3.2. Exame de ambiente

É a técnica utilizada para reunir informações sobre eventos e suas relações dentro
dos ambientes internos e externo da organização. Consiste na revisão e avaliação sobre
informações sobre os ambientes interno e externo.
Ela é dividida em três formas:
• Sistemas descontínuos de análise – estudos ambientais dirigidos (crise de
energia).
• Sistemas permanentes de análise – revisão regular do ambiente ou dos
componentes ambientais significativos
• Sistemas contínuos de análise – monitoramento constante do ambiente
organizacional.
3.3. Análise de oportunidades e riscos

É análise pela qual é necessário classificar os fatores ambientais examinados em
termos de níveis ambientais e de oportunidades e riscos potenciais.
Essa é a famosa análise SWOT (ou FOFA, em português), que considera os pontos
fortes, oportunidades, pontos fracos e ameaças. Percebeu que as letras grifadas compõem
o nome da técnica em português? O mesmo vale para o inglês – strenghs, weaknesses,
opportunities e threats (que, traduzindo, está em ordem diferente – forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças).
Veja agora como é um quadro de uma análise FOFA, para aspectos ambientais que
afetam a organização:

Para aplicar esta metodologia, deve-se avaliar a organização a partir dos fatores
ambientais citados anteriormente e identificar cada um deles dentro de um dos quadrados
do quadro acima.
3.4. Previsão ambiental

É uma técnica pela qual se estabelecem as possíveis condições de um ambiente
organizacional em determinado momento no futuro.
3.5. Características de uma análise ambiental bem-sucedida

Para que seja bem-sucedida, uma análise ambiental deve levar em consideração
algumas características. Conheça algumas delas:
• Será conceitual e praticamente ligada às atividades de planejamento.
• Exigirá as informações para a alta administração.
• Deverá ser continuamente apoiada pela alta administração.
• Será efetuada por pessoas que têm habilidades de estrategista.
Este já foi um texto muito mais prático, não? Apresentei a você detalhes do
processo de elaboração de um planejamento estratégico, que começam pelo
estudo da análise ambiental da organização. Você foi apresentado a novos
termos, como o conceito de ambiente organizacional, importante à análise
ambiental, que é dividido em três níveis, e também aos objetivos, momentos
e papéis da análise ambiental. Também abordei de forma mais específica três
técnicas de análise ambiental: o exame de ambiente, a análise de operações e
riscos (SWOT/FOFA) e a previsão ambiental. Lembrem-se que esta lista não é
exaustiva e existem outras espécies apontadas pelos teóricos, ok? Agora, a fim
de dar continuidade à nossa análise sobre diagnósticos estratégico, vou
abordar no tópico seguinte detalhes sobre a visão, os valores e a missão,
quando você terminará o ciclo de estudos sobre o início de um
desenvolvimento estratégico efetivo.


4. VISÃO, VALORES E MISSÃO
Objetivo
O quarto texto do guia tem como propósito apresentar a você ainda mais detalhes
sobre a análise ambiental das organizações. Aqui trataremos sobre a visão, os valores e a
missão - os primeiros passos para o desenvolvimento de um planejamento estratégico
efetivo.
Palavras-chaves: Planejamento estratégico. Processo. Diretrizes organizacionais.
Introdução
A visão representa o ponto em que a organização pretende alcançar no prazo futuro.
Os valores representam o conjunto dos princípios e crenças fundamentais de uma
organização e dão apoio para todas as principais decisões que ela vier a tomar. Já a missão
é, efetivamente, a definição da razão de existência daquela organização. É algo
fundamental de se estabelecer, como será visto aqui.
Ao todo, vou tratar de três tópicos que serão apresentados neste texto são:
4.1. Visão;
4.2. Valores;
4.3. Missão.
4.1. Visão
A visão representa o ponto em que a organização pretende alcançar no prazo futuro.
Em geral, a grande maioria dos planejamentos estratégicos é feito com uma visão temporal
de 05 anos. Esse período é longo o suficiente para nos permitir desenvolver projetos que
facilitem o alcance da visão e ao mesmo tempo tem uma duração que facilita lidar com os
acontecimentos imprevistos. Lidar com planejamento de 10, 15 ou 20 anos, nos impediria
de conseguir mapear todas as possibilidades que afetariam o nosso planejamento, e daí a
teoria indicar que eles devem sempre ser elaborados para um prazo de quatro a cinco anos.
A visão é a descrição de AONDE a organização quer chegar. Veja o que ela deve
conter:
• Deve guiar o desenvolvimento da estratégia da organização.

• Deve se ousada, mas atingível em um determinado espaço de tempo;

• Deve focar na comunicação interna.
Esse último ponto é importante e você deve marcá-lo: a visão deve focar na
comunicação interna, serve para inspirar os membros da equipe, funcionários e
trabalhadores, e por isso muitas organizações sequer a tornam pública. Mas isso não é
uma regra, e você vai ver logo abaixo exemplos de visão de várias empresas e ONGs que
selecionei para este material.
E como deve ser uma visão? Elas devem ser:

− Inspiradoras;
− Atingíveis;
− Dar um rumo claro;
− Diretas;
− Dinâmicas.
No geral, a visão será uma única e curta frase, com um direcionamento objetivo de
onde a organização quer chegar, e de fácil compreensão. Veja a seguir alguns exemplos
de visão:
“Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a
preferida pelos nossos públicos de interesse” - Petrobrás
“A Samsung se dedica ao desenvolvimento de tecnologias inovadoras e processos
eficientes que criam novos mercados, enriquecem a vida das pessoas e permitem
que a Samsung permaneça na posição de líder digital” - Samsung
“Ser reconhecida como organização que desenvolve e dissemina práticas que
contribuam para a transformação social” - Fundação Gol de Letra.
“A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações que
estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão mundial,
identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a
construção de um mundo melhor através da melhor relação consigo mesmas, com
o outro, com a natureza da qual fazem parte e com o todo” - Natura
“Disponibilizar recursos técnicos, científicos e humanos adequados, atuando como
centro de referência em diagnóstico e tratamento do câncer infanto-juvenil; oferecer
apoio multidisciplinar e suporte social, com a finalidade de manter a adesão ao
tratamento; Treinar e capacitar profissionais, buscando multiplicar conhecimento e
promover impacto na assistência à saúde do País; Trabalhar constantemente em
parceria, somando esforços com a comunidade, universidade e empresariado,
através de mobilização de recursos, gestão participativa e potencialização de

conhecimento; Promover atuação efetiva do voluntariado; Garantir acesso ao

tratamento a crianças e jovens de famílias de baixa renda.” - GRAAC
4.2. Valores
Os valores representam o conjunto dos princípios e crenças fundamentais de uma
organização e dão apoio para todas as principais decisões que ela vier a tomar. Os valores
são os fundamentos que norteiam a atuação da organização.
Em geral, valores são listados como frases curtas, ou mesmo apenas palavras, que
indicam quais são os valores observados.
Os valores devem ser sempre lembrados e divulgados, para que todos os membros
da organização o tenham em consideração quando estiverem atuando no nome dela.
Conheça alguns exemplos de valores de organizações nacionais:
“Dignidade, Fraternidade, Perseverança e Solidariedade” – Fundação Gol de Letra

“A Samsung é guiada por uma filosofia simples, valores sólidos e altos padrões
éticos que estão sempre presentes em nosso trabalho diário. Em tudo o que
fazemos, nos empenhamos em ajudar a melhorar a vida das pessoas” - Samsung
“Descritos no Plano Estratégico, os valores são a forma como a Companhia pauta
suas estratégias, ações e projetos. Eles devem estar presentes na condução das
atividades e refletir o jeito de ser da Petrobras” – Petrobrás
“Competência
Ética
Transparência
Solidariedade
Trabalho em equipe
Igualdade nas relações”
- Graac
4.3. Missão
A missão é a razão de existência da organização e reflete seus valores. A missão é
uma frase, um parágrafo, que atesta a declaração ampla da diretriz organizacional e é
relevante porque inclui e propõe-se a:
• Conter a descrição do PORQUÊ a organização existe;
• Guiar todas as decisões da organização;
• Descrever uma realidade duradoura / independente do tempo;

• Ser usada para comunicação dentro e fora da organização – a missão é pública, e a

ela deve ser dada publicidade.
E você sabe o que deve constar em uma boa missão?

• Onde atuar? – onde a organização atua, em qual ambiente e espaço.
• Quem vai ser o público-alvo? – quem é o público-alvo que ela atinge na sua
atuação, que tipo de público ela mira alcançar.
• O que a organização vai fazer? – que a atividade principal, ou atividades principais,
da organização.
• Por que / para que a organização vai atuar? – qual o motivo dessa organização
existir, o seu propósito.
• Como atuar? – com quais fundamentos ela atua, e como se dá essa atividade.
• De que forma vai atuar? – de qual maneira, levando o quê em consideração a
organização atua.
Marque os seis itens acima e use-os sempre quando for escrever uma missão e terá
começado bem o seu planejamento estratégico.
Ter uma missão é fundamental para qualquer organização, mesmo as que não
contam com um processo de planejamento estratégico estabelecido. Conheça abaixo
alguns dos motivos do porque é tão importante a missão:
• Ajuda a concentrar esforços em uma direção comum;
• Ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes;
• Serve de base para a alocação de recursos organizacionais;
• Estabelece áreas amplas de responsabilidades por tarefa na organização;
• Atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.
Há, finalmente, alguns pré-requisitos para que a missão que for desenvolvida pela
organização tenha sucesso e é muito importante que você os leve em consideração quando
estiver participando de um processo desses:
• Participação ativa e visível das pessoas chave da organização;
• Conhecimento da conjuntura e dos fatores-chave de sucesso no futuro;
• Discussão aberta e profunda de todos os pontos de vista.

Vamos então conhecer alguns exemplos de Missão de empresas e organizações

nacionais? Separei alguns aqui para vocês:
“A Universidade Santa Cecília tem por missão educar para o desenvolvimento da

Região Metropolitana da Baixada Santista, através da formação de profissionais
críticos e analíticos, da produção de conhecimentos e do comprometimento com a
responsabilidade social” – Unisanta.
“Garantir a crianças e adolescentes com câncer, dentro do mais avançado padrão
científica, o direito de alcançar todas as chances de cura com qualidade de vida” –
Graac.
“Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o
Bem-Estar/Estar Bem” – Natura.
“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos
mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às
necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos
países onde atua” – Petrobrás.
“Contribuir para a formação cultural e educacional de crianças e jovens para que
possam atuar com autonomia na transformação de suas realidades” - Fundação Gol
de Letra.
Este já foi um texto muito mais prático, não? Apresentei a você detalhes do
processo de elaboração de um planejamento estratégico, que passam pela
definição de visão, valores e missão.
Você viu muitos exemplos também, certo? Procurei identificar quatro ou cinco
organizações que contam com um planejamento estratégico desenvolvido e
apresentado em seu website institucional, para ilustrar alguns casos e reforçar
o nosso conteúdo.
Considerando que você prestou bastante atenção no que eu escrevi, deve ter
observado que alguns dos exemplos apresentados estão de acordo com a
teoria, enquanto outros não. Isso é bom, pois era justamente a minha intenção
e será foco de exercícios e tarefas nosso. Até a próxima semana!

PORTER, M. E. Estratégia Competitiva. 7.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.


5. OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO E A FORMULAÇÃO DE

ESTRATÉGIAS
Objetivo
A quinta aula do curso tem como prioridade aprofundar o conhecimento na
formulação do planejamento estratégico. Agora você conhecerá mais sobre os objetivos e
os fatores que devem ser levados em consideração durante o processo do planejamento.
Palavras-chaves: Planejamento estratégico. Processo. Formulação de estratégias.
Introdução
Os objetivos têm como função tornar a visão alcançável, a fim de operacionalizar as
metas de longo prazo das organizações. Como conhecê-los é fundamental durante o
estudo do planejamento estratégico, neste texto o analisaremos dentro do escopo de sua
formulação.
Assim, você verá a seguinte divisão de tópicos neste texto:
5.1. Objetivos organizacionais;
5.2. Estratégias e estruturas;
5.3. Formulação de Estratégias;
5.4. Estratégias Funcionais;
5.5. Restrições e critérios de seleção na formulação de estratégias
5.5.1. Restrições;
5.5.2. Critérios.
5.1. Objetivos Organizacionais

Um objetivo organizacional é uma meta para a qual a organização direciona seus
esforços. Quando alcançados em sua totalidade, os objetivos contribuem para que a
organização tenha atingido a sua visão de futuro. Assim, eles são as metas mais
importantes da organização e, por isso, todo o planejamento estratégico estará focado para
o seu alcance.
E, afinal, por que os objetivos são importantes? Porque eles servem como diretrizes
na tomada da decisão; são como um guia para aumentar a eficiência organizacional e para
a avaliação do desempenho institucional.

Os objetivos podem ser de curto e de longo prazo, com alcance de um a quatro anos,
e podem escritos para mirar várias áreas na organização (dentre outras):
• Posicionamento no mercado;
• Inovação;
• Produtividade;
• Níveis de recursos;
• Lucratividade;
• Desempenho e desenvolvimento do administrador;
• Desempenho e atitude do funcionário;
• Responsabilidade social.
E você sabe quais devem ser as características dos objetivos organizacionais?

• Específicos
• Exigentes de esforços
• Atingíveis
• Flexíveis
• Mensuráveis
• Consistentes a longo e curto prazo
Agora vou falar sobre como se estabelecem esses objetivos. São três etapas:
Etapa 01 – reflexão sobre os resultados da análise de ambiente;

Etapa 02 – estabelecimento de uma missão organizacional efetiva;
Etapa 03 – estabelecimento de objetivos organizacionais eficazes, que devem
prever:
• Análise das tendências ambientais;
• Desenvolvimento de objetivos para a organização como um todo;
• Criação de uma hierarquia de objetivos;
• Desenvolvimento de objetivos individuais.
5.2. Estratégias e Estruturas

As estratégias organizacionais são formuladas pela alta administração e projetadas
para alcançar os objetivos globais da organização.

Primeiro, as estratégias gerais devem ser selecionadas e desenvolvidas. Depois, são

definidos e decididos os papéis das diversas linhas de negócios da organização e quais
recursos serão alocados entre si.
Existem várias alternativas de estratégia, você quer saber quais são elas?
I. Estratégia de concentração: é aquela em que a organização enfoca uma única
linha de negócios, de atuação. Quer um exemplo? Ovomaltine, só vende
achocolatado em pó;
II. Estratégia de estabilidade: a organização procura se estabelecer em determinadas
linhas de negócio e tenta manter-se nelas. Exemplo: a Universidade Santa Cecília
atua só com educação, de várias maneiras;
III. Estratégia de crescimento: organizações buscam crescer, seja nas vendas, lucros,
participação, etc. Isso é o normal, aliás, todas as empresas querem crescer, e
organizações não lucrativas precisam apresentar melhores resultados. As
estratégias de crescimento podem ser obtidas de várias maneiras:
a) Integração vertical: aquisição de outras organizações na cadeia econômica
da organização: uma universidade compra um colégio de ensino médio, por
exemplo;
b) Integração horizontal: crescimento por meio de aquisição de organizações
concorrentes: o Santander comprou o Banco Real, o Itaú comprou o
Unibanco;
c) Diversificação: crescimento por meio de aquisição de organizações em
outras áreas de negócios, para gerar sinergias e economias.
IV. Estratégia de redução de despesas: se a organização está ameaçada pela

concorrência ou em virtude de planejamento mal feito no passado, ela pode se definir
por uma estratégia de redução, o que inclui algumas possibilidades:
a) Estratégia de rotatividade: livrar-se do que não é eficiente, como produtos
que dão prejuízo;
b) Estratégia de desinvestimento: vender negócios ou transferi-los para outras
organizações. Os bancos, recentemente, venderam suas financeiras, como a
ibi;
c) Estratégia de liquidação: fechamento total do negócio, que tem todo o seu
ativo vendido e passado adiante. Foi com o que aconteceu com a VARIG, por
exemplo, onde quase toda a empresa fechou e uma parte foi separada.

V. Estratégias combinadas: são estratégias que unem características das demais

estratégias acima definidas. Dependendo do porte da organização, será mesmo
necessário combinar mais de uma estratégia para garantir um planejamento eficiente
e eficaz.
5.3. Formulação de Estratégias

Agora que você já conhece os tipos de estratégias, vamos falar de suas formulações.
Formular estratégias de negócios envolve a tomada de decisão em nível de divisão ou de
unidade. Essas estratégias devem ser consistentes com a estratégia global da organização
para tal linha específica de negócios.
Ainda que a metodologia abaixo provavelmente não seja aplicável no seu dia-a-dia
profissional, é importante conhecê-la, pois ela é modelo na teoria do planejamento
estratégico, e foi desenvolvida por Michael Porter, um estudioso americano.
Essa metodologia prevê que, na formulação de uma determinada estratégia, deve-

se considerar a análise de cinco forças competitivas, que são:
• Risco de novos concorrentes
• Poder de barganha dos fornecedores
• Poder de barganha dos compradores
• Risco de produtos substitutos
• Rivalidade entre concorrentes
Para Porter, a análise desses cinco fatores citados deve moldar o desenvolvimento
da estratégia de negócios e, por exemplo, uma empresa tem maior oportunidade de obter
alta lucratividade em setores econômicos caracterizados por altas barreiras à entrada de
produtos substitutos e por concorrentes, compradores e fornecedores que sejam menos
competitivos. Ainda que poucos setores venham a ter essas mesmas características, a
chave para a formulação da estratégia é analisar as oportunidades e restrições particulares
no setor.
Fazendo as devidas adaptações, tenho certeza que você conseguiria aplicá-la na

administração pública, por exemplo.

5.4. Estratégias Funcionais

As estratégias funcionais são elaboradas por especialistas de cada área da
organização que, juntos, descrevem as tarefas específicas que devem ser executadas para
a implementação da estratégia. São elas:
• Estratégia de pesquisa e desenvolvimento:
• Estratégia de operações:
• Estratégia financeira:
• Estratégia de marketing:
• Estratégia de recursos humanos.
Mas você provavelmente vai me dizer que essas funções não são suficientes para
abranger, por exemplo, toda a administração pública. Eu concordo. A elas, devem ser
somadas outras funções específicas, como licitação, patrimônio, e excluídas aquelas que
não se aplicarem ao caso prático.
5.5. Restrições e critérios de seleção na formulação de estratégias

Infelizmente, nem tudo é perfeito e está disponível no momento da elaboração da
estratégia e há restrições que prejudicam – ou alavancam – o processo de formulação das
estratégias.
Vou falar um pouco sobre isso agora:
5.5.1. Restrições:
a. Disponibilidade de recursos financeiros: pode-se ter uma ótima estratégia,
mas pouco dinheiro para implementá-la. Assim, será preciso adaptar a própria
estratégia, pois ela não se tornará viável;
b. Atitude frente a riscos: há organizações e pessoas avessas a riscos. Querer
assumir mais ou menos riscos é uma das restrições do processo de definição da
estratégia;
c. Competências organizacionais: a estratégia pode ser excelente, mas a
organização não tem capacidade interna para implementá-la. Já viu isso antes?;
d. Relações entre canais: se é algo novo onde a organização não tem a devida
experiência ou não consegue implementar a estratégia por conta própria, isso
pode redundar em uma restrição;

e. Retaliação da concorrência: quando for o caso, a concorrência pode te ruma

reação inesperada e influenciar – restringir – a estratégia da organização.
5.1.2. Critérios:
E quais são os critérios que você deve levar em conta na elaboração de alternativas
estratégicas? Listei abaixo alguns deles:
• Correspondam ao ambiente externo;
• Envolvam uma vantagem competitiva sustentável;
• Sejam consistentes com outras estratégias da organização;
• Forneçam flexibilidade adequada para a organização;
• Estejam de acordo com a missão da organização e com os objetivos de longo
prazo;
• Sejam organizacionalmente factíveis.
Neste texto você viu uma grande quantidade de conteúdo sobre a estruturação,
formulação e estratégias funcionais, bem como restrições e critérios na
formulação de um planejamento estratégico, que será complementada na aula
seguinte, na qual veremos a sua implementação de fato. Assim, como a
complexidade do tema irá aumentar um pouco mais no texto a seguir, é
importante que você analise o conteúdo com bastante cuidado, para que o seu
conhecimento teórico seja devidamente arrematado.


6. IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA
Objetivo
A proposta deste texto é o estudo da penúltima fase do processo de planejamento
estratégico, a implementação de estratégias. Formuladas as estratégias pela organização
é chagada a hora de colocá-las em prática, e para isso o gestor deve conhecer e identificar
as diferentes estratégias que tem a seu dispor, sempre levando em consideração a
estrutura organizacional.
Palavras-chaves: Planejamento estratégico. Processo. Implementação de

estratégias.
Introdução
Estamos chegando ao fim do processo de planejamento estratégico, já estudamos
diversas fases deste processo, como a análise ambiental, o estabelecimento da diretriz
organizacional, a formulação da estratégia. Agora iremos estudar a implementação da
estratégia formulada.
Para tanto, é necessário que analisemos aspectos importantes sobre esse assunto,
como as estratégias que o gestor tem à sua disposição. Ainda, é bastante importante que
conheçamos a estrutura organizacional e os projetos.
Assim, você verá a seguinte divisão de tópicos neste texto:

6.1. Implementação de estratégia
6.1.1. Tarefas da implementação de estratégia
6.1.2. Análise das mudanças provocadas pelas estratégias
6.1.3. Analisar a estrutura organizacional
6.1.4. Tipos de estrutura organizacional
6.1.5. Analisar a cultura organizacional
6.2. Projetos.
6.1. Implementação de estratégia

Vamos implementar a estratégia agora? Veja abaixo um rápido quadro que nos ajuda
a entender melhor a relação entre a formulação da estratégia e a sua implementação, bem
como os riscos envolvidos nesse processo:

Formulação da Estratégia
Boa Ruim
Implementação Boa Sucesso Roleta-russa
da Estratégia Ruim Problema Fracasso
Entendeu o quadro? Vou explicá-lo um pouco mais:

• Uma estratégia bem formulada e bem implementada, gera um sucesso;
• Uma estratégia bem formulada e mal implementada, nos deixa com um
problema na mão;
• Uma estratégia mal formulada, mas bem implementada, nos impossibilita saber
o resultado – a montanha russa;
• Finalmente, uma estratégia mal formulada e mal implementada, gera um
retumbante fracasso, como seria de se esperar.
6.1.1. Tarefas da implementação de estratégia

Naturalmente, você deve imaginar que haja passos que devam ser seguidos para a
implementação da estratégia. Vamos ver quais são eles?
Análise das mudanças estratégicas
Análise da Análise da
estrutura cultura
organizacional organizacional
Seleção de uma abordagem de

implementação
Implementação e avaliação da
estratégia
6.1.2. Análise das mudanças provocadas pelas estratégias

Estratégias provocam mudanças na organização e no impacto do seu trabalho.
Assim, é importante escolher corretamente quais estratégias serão seguidas, para avaliar
melhor o seu impacto.

Listei abaixo diferentes tipos de mudanças estratégias para apresentar a você, e vou
comentar um pouco sobre as suas implicações:
a) Estratégia de continuação - Aquela na qual se repete a mesma estratégia

usada no período anterior. Em geral, uma estratégia de continuação é a mais
simples de ser implementada, mas determinar se ela é de fato a abordagem
apropriada vai depender dos resultados da análise do ambiente;
b) Estratégia de mudança de rotina - Uma estratégia de mudança de rotina
implica mudanças nos apelos normalmente usados para atrair consumidores.
As empresas alteram seus apelos publicitários, atualizam as embalagens,
usam diferentes táticas de preços e podem substituir os distribuidores e
métodos de distribuição durante o curso normal das operações.
A implementação de tais estratégias exige atividades de planejamento e

coordenação com as agências de publicidade e intermediários. Um tipo importante de
estratégia de mudança de rotina envolve a mudança de mentalidade dos consumidores
com relação a determinado produto.
a) Estratégia de mudança limitada - Implica a oferta de novos produtos em

novos mercados dentro da mesma classe geral de produtos. Existem muitas
variações nesse nível de mudança estratégica, porque os produtos podem ser
novos de muitas maneiras. Exemplos: novos sabores de Toddy.
b) Estratégia de mudança radical - Abrange uma reorganização maior dentro da
empresa. Esse tipo de mudança é comum quando ocorrem fusões e aquisições
entre empresas do mesmo setor, como é o caso da Nestlé e Garoto.
A organização adquirida não somente obtém novos produtos e mercados, como

também enfrenta problemas legais, a complexidade de desenvolver uma nova estrutura
organizacional e, muito frequentemente, a necessidade de reconciliar valores e crenças
organizacionais conflitantes.
A estratégia de mudança radical também pode envolver muitas mudanças na

estrutura organizacional e múltiplas aquisições e vendas de subsidiárias.

a) Redirecionamento organizacional - Uma forma de redirecionamento

organizacional envolve fusões e aquisições de empresas de indústrias diferentes. O
grau de mudança estratégica depende de quão diferentes sejam as indústrias e de
quão centralizada seja a administração da nova empresa.
Outro modo de redirecionamento organizacional ocorre quando uma empresa

abandona uma indústria e aposta em outra. Por exemplo, quando uma pequena cervejaria
não consegue mais concorrer na indústria de cerveja e redireciona seus esforços para as
indústrias de transporte e embalagem.
6.1.3. Analisar a estrutura organizacional

Existem dois tipos de estrutura organizacional: A formal, que representa o
relacionamento hierárquico entre os diversos níveis de cargos e funções, mostradas no
organograma da organização, e a informal, que representa o relacionamento social
baseado nas amizades ou interesses compartilhados entre os diversos membros de uma
organização (rádio peão, por exemplo)
Ao implementar uma estratégia, os gestores devem levar em consideração tanto a

estrutura formal quanto a informal, por três razões.
Em primeiro lugar, é preciso descobrir se a estrutura organizacional existente

promoverá ou impedirá o sucesso da implementação. Por exemplo, o excesso de níveis
hierárquicos.
Segundo, é preciso saber quais níveis de administradores e quais pessoas dentro

da organização serão responsáveis pelas diversas tarefas de implementação.
Terceiro, a organização informal pode ser usada para facilitar o sucesso da

implementação. Se diversos gerentes regionais consultam uns aos outros para discutir
questões relacionadas à implementação, essa rede informal pode ser usada para encorajar
uma rápida execução de estratégias, por exemplo.
6.1.4. Tipos de estrutura organizacional

Vamos ver alguns tipos de estruturas organizacionais? Você provavelmente vai
reconhecê-las quando comparando com a entidade na qual atua profissionalmente, mas é

sempre bom entender também na teoria, pois são várias as formas de uma organização se
arranjar internamente. Lembrando: estrutura organizacional é como a organização está
disposta na sua forma de gestão interna:
A. Estrutura simples
B. Estrutura funcional

C. Estrutura divisional
D. Estrutura de unidades estratégicas de negócios

E. Estrutura organizacional matricial
6.1.5. Analisar a cultura organizacional

Você já ouviu falar na expressão “cultura organizacional”?
Cultura organizacional pode ser entendida como um conjunto de valores e crenças
compartilhados que influencia a efetividade da formulação e da implementação da
estratégia.
A importância da cultura organizacional para a implementação de estratégias é

tamanha que influencia o comportamento dos funcionários e, espera-se, motiva-os a atingir
ou ultrapassar os objetivos organizacionais.
As culturas organizacionais são desenvolvidas e reforçadas de diversas maneiras.

Há cinco mecanismos principais nesse processo, que podem ser apresentados assim:
• Aquilo a que os líderes prestam atenção e o que medem e controlam;
• Reações dos líderes a incidentes críticos e crises organizacionais;
• Papel deliberado na modelagem, ensino e condução;
• Critérios para alocação de recompensas e cargos;
• Critérios para recrutamento, seleção, promoção e aposentadoria de funcionários.

Existem, porém, outros mecanismos que afetam e ajudam a formar a cultura

organização, que inclusive podem parecer curiosos para você, mas efetivamente são
importantes e realmente ocorrem, dependendo de onde se está:
• Desenho e estrutura da organização.
• Sistemas e procedimentos organizacionais.
• Projeto de espaço físico, fachadas e edifícios.
• Histórias, lendas, mitos e parábolas sobre eventos e pessoas importantes.
• Declarações formais de filosofia, crenças e privilégios organizacionais.
6.2. Projetos
Avançamos muito, até aqui, mas ainda temos bastante conteúdo pela frente. Agora,
vou falar dos projetos, que são o desdobramento dos objetivos. Lembrando: a missão e a
visão redundam nos objetivos estratégicos, em geral de longo prazo. Já os projetos são as
ações práticas da organização para alcançar os seus objetivos definidos.
Projetos são trabalhos com data de início e final previamente estabelecidas e que
têm um coordenador responsável, um resultado final predeterminado e para onde se
alocam recursos necessários para a sua realização.
Projetos têm características próprias e envolvem alguns outros conceitos que são
importantes para você saber:
• Atividade é a unidade ou parte identificada e administrada dentro de um projeto.
• Programa é o conjunto de projetos homogêneos quanto ao seu objetivo maior.
• Administração de projeto é o esforço no sentido de melhor alocar os recursos
da empresa, tendo em vista alcançar os objetivos estabelecidos anteriormente.
• Plano de ação é o conjunto das partes comuns dos diversos projetos, quanto ao
assunto que está sendo abordado, como recursos humanos, finanças, etc.
Projetos têm apenas duas fases, já que são mais simples que o planejamento como
um todo: caracterização e execução. Na fase da caracterização se analisam o problema
alvo, o ambiente do projeto, os objetivos a serem alcançados, os estudos necessários, a
equipe de trabalho alocada, os recursos que serão precisos, etc. Já na fase de execução,
observa-se a utilização dos recursos, a supervisão do trabalho, o seu acompanhamento e
a avaliação final dos trabalhos executados.

Quer conhecer algumas das características do sucesso de um projeto? Preparei uma

lista com elas:
• Cumprir os prazos;
• Manter os custos previstos;
• Cumprir com a qualidade esperada;
• Manter o equilíbrio organizacional nas atividades;
• Aumentar as oportunidades de trabalho a partir do projeto.
Para fechar esse texto, é importante reforçar a ligação dos projetos com os planos
de ação. Na parte de formulação estratégica, estamos definindo os objetivos do nosso
planejamento, que precisarão ser alcançados em determinado período de temo.
Quando tratamos de projetos, estamos falando da parte tática, dos planos que vamos
desenvolver para alcançar esses objetivos que, finalmente, se ligam à visão.
Neste texto vimos muitos conceitos importantes, aliás, fundamentais para o

entendimento do processo de planejamento estratégico, como implementação
de estratégias, tipos de estratégias, estrutura organizacional e projetos.
Lembre-se que de nada serve analisarmos o ambiente, estabelecermos
diretrizes organizacionais e formularmos estratégias se sua implementação não
se der de forma correta. É sempre essa a visão processual, um conjunto de atos
interligados, interdependentes, tendentes a um fim: a criação,
desenvolvimento e manutenção de uma organização.


7. CONTROLE E AVALIAÇÃO
Objetivo
Este módulo do curso pretende apresentar a você as características do controle e
avaliação do planejamento estratégico. Como processo que é – e que reforço desde o início
desse curso – o planejamento precisa ser continuamente monitorado e aprimorado, para
garantir o seu sucesso. E é disso que tratarei aqui.
Palavras-chaves: Planejamento estratégico. Processo. Controle e avaliação.
Introdução
Em uma organização com um processo bem estabelecido de planejamento
estratégico, a cada cinco anos se inicia um novo ciclo de renovação deste planejamento.
Algumas terão ciclos maiores, de seis ou sete anos, talvez de quatro, mas nunca nada
muito diferente disso.
Enquanto não se renova o ciclo, e durante a implementação do planejamento

vigente, as organizações têm que dispor de um efetivo instrumento de acompanhamento e
controle, justamente para garantir o alcance dos objetivos traçados no momento da
formulação.
Este texto debaterá esse instrumento, e versará sobre:
1. Finalidade de controle e avaliação;
2. Fases do processo de controle e avaliação;
3. Consistência do planejamento estratégico.
4. Defeitos
7.1. Finalidade
A finalidade do controle e avaliação do processo de planejamento estratégico é
acompanhar como a organização está indo no seu caminho de implementá-lo. Este é,
portanto, um fim de monitoramento e aprimoramento dos rumos, e não de cerceamento do
trabalho que está sendo realizado.
O controle pode ser definido como a função que visa comparar o que foi
previamente estabelecido – os parâmetros – com o que está sendo verificado – os
resultados alcançados. A comparação parâmetros x resultados permite à função do controle

indicar medidas para correção de rumos, reforço de desempenho ou até intervenção no

processo de implementação do planejamento estratégico.
Mas você deve querer saber mais sobre este tema, e está se perguntando quais as
finalidades da função de controle e avaliação em um planejamento estratégico. Bem, então
vamos lá!
• Identificar problemas, falhas e erros que se transforma em desvios do planejado,
com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidência;
• Fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam,
tanto quanto possível, próximos dos resultados esperados e possibilitem o
alcance dos objetivos;
• Verificar se as estratégias estão proporcionando os resultados esperados, dentro
das situações existentes e previstas;
• Proporcionar informações gerenciais com periodicidade, para que seja rápida a
intervenção no desempenho do processo.
7.2. Fases do processo de controle e avaliação

São quatro as fases de controle e avaliação de um planejamento estratégico, e vou
explicá-las a você com detalhes nessa seção.
Estabelecimento de padrões de medidas e de avaliação – são os padrões originados

dos objetivos, metas, projetos, etc., de todas as definições estratégicas do planejamento. É
a partir desses padrões que se realiza o controle depois.
Medida dos desempenhos apresentados – é o processo de estabelecer o que será

medido, a partir de critérios de quantidade, qualidade e tempo.
Comparação do realizado com o resultado esperado – é fazer a comparação entre o

que se esperava alcançar e o resultado atingindo até o momento da avaliação. Pode-se
prever um determinado desvio aceitável, mas se a diferença entre o esperado e o realizado
for muito grande, deve-se passar para a próxima fase.
Ação corretiva – são as medidas adotadas para eliminar graves desvios encontrados
entre o realizado e que era esperado. No geral, as ações de correção devem:

• Estar focadas em pontos críticos, para não se perder tempo e gastar dinheiro;
• Ser bem explicitadas, para facilitar entendimento e aceitação da ação de correção;
• Ser rígidas e precisas, mas permitir certa flexibilidade para se adequar ao ambiente;
• Ser realista e operacionalizável – precisa ser executável;
• Ter custos de operação menor do que os benefícios que vai proporcionar, ou então
a ação não compensará ser realizada;
• Ser ágeis;
• Ser objetivas e efetivamente reforçar o processo, ao invés de prejudicá-lo.
Assim como o planejamento pode ter caráter estratégico, tático e operacional, o mesmo
vale para o controle, que pode ser realizado nos três níveis e afetar, com ações de correção,
os objetivos (estratégicos), os projetos (táticos) e as ações pontuais.
7.3. Consistência do planejamento estratégico

Existe um grande número de motivos que pode levar uma organização a fracassar
na sua iniciativa de planejamento estratégico. Nesta última seção de nosso curso, quero
apresentar um quadro que resume um pouco essas causas, e para as quais os gestores
devem sempre ficar atentos:
Antes do início da elaboração Durante a elaboração Durante a implementação

1. Estruturação inadequada do 1. Desconhecimento dos 1. Inadequação no controle e
setor: conceitos básicos: avaliação:
a) contratação de um a) considerar como um processo a) falta ou inadequação do
elaborador do plano; fácil ou difícil sistema de controle
b) alocação inadequada da b) não considerar como um b) desconsideração da relação
estrutura; sistema integrado custos versus benefícios
c) funcionários ineficientes; c) desconsideração dos
d) estruturação inadequada da aspectos intuitivos
equipe; d) desconsideração do processo
de aprendizagem e treinamento
2. Ignorância da importância e 2. Inadequação no envolvimento 2. Interação inadequada com
significado do planejamento: dos níveis hierárquicos: os funcionários
a) existência de sucesso sem a) envolvimento insuficiente ou a) falta de participação e
o planejamento demasiado da alta administração envolvimento
b) alguma falha anterior do b) não envolvimento da média b) falta de comprometimento
planejamento; administração c) falta de conhecimento

c) expectativa de enormes e c) atitudes inadequadas perante

rápidos resultados; o planejamento
d) transposição direta do
planejamento de outra
empresa
e) desassociação do processo
de administração
3. Não preparação do terreno 3. Defeitos na elaboração em si:
para o planejamento: a) não interligação com os
a) não eliminação do foco de planejamentos operacionais
resistências b) falhas no estabelecimento e
b) não esquematização do interligação dos vários itens
sistema de controle e considerados
avaliação c) excesso – ou falta – de
c) desconhecimento da simplicidade, formalidade e
natureza do planejamento flexibilidade
d) período de tempo inadequado
e) ineficiência dos responsáveis
pelo planejamento
f) inadequada ou inexistente
gestão do conhecimento
g) dissociação com o processo
de inovação
4. Desconsideração da 4. Baixa credibilidade ao
realidade da empresa: planejamento:
a) inadequação ao tamanho e a) descontinuidade no
recursos disponíveis processo
b) inadequação quanto à b) utilização de situações
cultura da empresa pouco realistas
c) não divulgação das
informações
d) dificuldades de trabalhar
com o planejamento
O planejamento deve mostrar sempre consistência, seja ela interna (fatores internos
à organização), externa (fatores externos – fornecedores, legislação, etc.), em relação aos
riscos, ao horizonte de tempo e à sua praticabilidade. Se não houver consistência, o
planejamento está desde o início fadado ao fracasso.

Um outro quadro, a seguir, nos mostra aspectos das diferentes atitudes que as
pessoas das organizações têm diante do processo de planejamento, e que prejudicam o
alcance da sua consistência. Diga-me, várias dessas reações não são conhecidas por
você?
Atitude /
Inativa Reativa Pré-ativa Interativa
Discriminação
Situação Atual Passada Futuro previsto Futuro esperado
desejada
Frase “Navego com a “Tento nadar “Estarei na frente “Tento
Básica I maré sem balançar contra a maré de da maré e redirecionar a
o barco” volta a uma praia chegarei antes maré”
familiar” dela”
Frase Básica II “Estou satisfeito “Tentei isso e não “Vou tentar isso” “Vou fazer as
com a situação” funcionou” coisas
acontecerem”
Estilo de Conservador. “Por Reacionário Liberal Criativo
administração crise”
Postura básica Conservador Saudosista Otimizador Idealizador
Postura básica Estabilidade e Situação passada Otimização da Autodesenvolvim
sobrevivência adequada situação ento
Auto-realização
Autocontrole
Base para Viabilidade Experiência em Lógica, ciência e Conhecimento e
tomada de anos e intuição experimentação compreensão das
decisão pessoas e do
ambiente
Tratamento do Não trata do futuro Não trata do futuro Planeja o futuro Prepara o futuro
futuro
Prazo do futuro Não considera o Não considera o Curto e médio Longo
futuro futuro
Mudanças nos Não efetua Não efetua Não efetua Procura
sistemas introduzir
vizinhos mudanças
Ambiente Reage às Reage às Reage às Procura criar
externo mudanças sérias e mudanças sérias e oportunidades e às oportunidades e
não às não às ameaças se antecipar às
oportunidades oportunidades mudanças
Mudanças São ilusórias, Não se preocupa Existem Existem e são
ambientais superficiais ou com isso importantes
temporárias
Alocação e Dentro do sistema Dentro do sistema Dentro do sistema Dentro e fora do
administração de sistema
recursos
Ação Nula Fraca Forte Muito forte
Dispêndio de Elevado (para Elevado (para Relativo Elevado (para
esforços manter as coisas manter as coisas fazer as coisas
como estão) como estão) acontecerem)
Problemas Eles não têm Procura soluções São tratados São tratados
solução em ações antecipadamente antecipadamente
passadas

e de forma
sistêmica
Processos de Resistente Resistente Não é resistente Não é resistente
mudança
Soluções Não se preocupa Tipo “panaceia” Planejadas Planejadas e
apresentadas com isso inovadoras
Complexidade Não gosta de Não gosta de Trata Trata
tratar tratar
Avanço Inadequado Prejudicial É uma coisa boa Seus efeitos
tecnológico dependem de
como as pessoas
o usam
Foco de Não considera Não considera Nos resultados Nos produtores,
intervenção (problemas) nos resultados
(problemas) e
seus efeitos
Implantação dos Não se preocupa Não se preocupa Não se preocupa Preocupa-se com
planos com isso com isso com isso o processo de
aprimoramento
Preocupação Nenhuma Praticamente Como uma Total
com o nenhuma sequencia de
planejamento passos
estabelecidos
Filosofia básica Quer o que pode Quer o que já teve Tenta conseguir o Tenta criar
entender que quiser condições ara
conseguir o que
quer
Empresas que As protegidas Dificilmente Normalmente Todas,
sobrevivem através de sobrevivem sobrevivem principalmente as
nessa atitude subsídios mais criativas
Medo básico Fazer algo que é Fazer algo que Fazer algo que é Fazer algo que é
para ser feito provoque novas para ser feito para ser feito
(erro de ação) situações (erro (erro de ação) (erro de ação)
de inovação) Não fazer (erro Não fazer (erro
de omissão) de omissão)
Não mudar (erro
de manutenção
7.4. Defeitos
Um planejamento estratégico pode apresentar falhas na sua elaboração, e é
importante que você saiba sobre elas:
• Não interligação do planejamento estratégico com os planejamentos
operacionais – isso vai significar que o que é definido no topo do planejamento
não está coerente com o que é definido para a aplicação, para o resto da
organização, causando ruído e falta de sincronicidade.
• Apresentação de falhas no estabelecimento e interligação dos vários itens do
planejamento estratégico – é importante que a metodologia utilizada na
elaboração do planejamento seja fácil de ser entendida, para evitar essas falhas.

• Apresentação de excesso – ou falta – de simplicidade, formalidade e flexibilidade

– o planejamento não deve ser complexo, rebuscado, inflexível. Deve manter a
simplicidade na forma e na implementação, para garantir que os objetivos sejam
alcançados.
• Inadequação no estabelecimento do período de tempo do planejamento
estratégico – você já leu sobre isso aqui, mas é importante reforçar, que o
planejamento estratégico deve ter uma perspectiva de tempo limitada,
geralmente variando de 4 a 6 anos, no máximo 7, a depender da estrutura e porte
da organização.
• Ineficiência dos responsáveis pelo planejamento estratégico – a equipe tem que
estar bem preparada para conduzir o planejamento estratégico, entendendo a
metodologia e sua importância para a organização.
• Inadequada ou inexistente gestão do conhecimento – algo muito comum de se
observar nas organizações brasileiras – você com certeza já viu isso – a ausência
de uma estrutura eficiente para administração a informação prejudica o
planejamento estratégico, e resulta em problemas para os gestores.
Finalmente, você pode estar se perguntando o que leva um planejamento estratégico

a ter baixa credibilidade. Dentre os motivos, quero destacar:
• Descontinuidade no processo;
• Utilização de situações pouco realistas;
• Não divulgação de informações inerentes ao planejamento;
• Dificuldade de se trabalhar com planejamento estratégico.
Neste momento do curso apresentei a você o conceito de controle e avaliação

do planejamento estratégico, e porque ele é fundamental para garantir o
sucesso da implementação desse processo. Se não há controle, não se podem
comparar os resultados com aquilo que se era esperado – e daí melhorar os
rumos.
Em virtude disso, mostrei também algumas falhas e reações típicas à
implementação de um planejamento estratégico, que muitas vezes vai causar
o seu insucesso e desempenho fraco nas organizações.



8. O ESTRATEGISTA
Objetivo
Para finalizar nossos estudos sobre planejamento estratégico é importante não
esquecer aquele que é o responsável pelo planejamento e execução das estratégias
organizacionais, o Estrategista. As teorias a respeito do estrategista são diversificadas e
vão desde aspectos relacionados à sua personalidade, até as interessadas em estudar o
tipo de tarefas e habilidades que implicam no desempenho eficaz da função. Nesse módulo
falaremos um pouco de cada uma, ou seja, da personalidade e das competências do
estrategista.
Palavras-chaves: Planejamento estratégico. Gestor. Estrategista.
Introdução
Tradicionalmente, os estudos têm tratado estratégia como uma propriedade das
organizações, isto é, uma organização tem alguma estratégia, de um ou outro tipo, contudo
é preciso ter em mente que “Organizações não criam ou realizam estratégias: as pessoas
o fazem. São as pessoas que investem seu talento, criatividade e energia para o serviço
estratégico”. (MANTERE, et al, 2009). Por isso é importante conhecer o estrategista e o
que ele pode representar, em termos ganho de valor, para as organizações.
8.1. Conceituando o Estrategista

O termo estrategista indica determinada pessoa que tenha a habilidade especial em
executar as estratégias que lhe são atribuídas, isto é, um “especialista em estratégia”,
alguém astucioso, hábil. Um “profissional especialista em planejamento de operações
militares; quem planeja ou organiza com astúcia; quem desenvolve estratégia ou técnica;
tático”. (BORBA, 2004, p.562)
A origem do termo Estrategista vem do Grego strategós que significa: quem é

versado em estratégia, como na antiga Atenas, o general eleito magistrado anualmente, ou
na Grécia antiga, onde era cada um dos dez magistrados eleitos pelo povo para cuidar de
assuntos de caráter militar.
Analisando os termos “general” e “estrategista”, percebe-se que são designações

para uma determinada pessoa, a qual tem funções e competências diferenciadas, e que

por conta disso ocupa uma posição especial, a de chefe ou líder dentro de uma determinada
sociedade ou organização.
Portanto, por analogia é possível denominar como estrategista os indivíduos que se

incluam dentro do universo organizacional como líderes, gestores, executivos, gerentes de
nível médio, entre outros, desde que possuam habilidades e competências especiais para
executar as estratégias que lhe são atribuídas, ou seja, que possuam um perfil que
corresponda ao termo. (MANTERE et al, 2009)
8.2. O nível estratégico das decisões

Outro ponto a se considerar em relação ao estrategista é localiza-lo dentro do
contexto organizacional, enquanto responsável, prioritariamente, pelo nível estratégico das
decisões que estão sob sua responsabilidade.
O nível estratégico das decisões em uma organização pode ser dividido em:
Decisões estratégicas, que asseguram que os produtos e mercados da empresa
sejam bem escolhidos.
a) Decisões Administrativas: preocupam-se com a estruturação dos recursos da

empresa de modo que crie o maior potencial possível de desempenho. Uma parte
do problema administrativo lida com a organização: a estruturação de relações de
autoridade e responsabilidade, fluxos de trabalho, fluxos de informação, canais de
distribuição e localização de instalações. A outra parte diz respeito à aquisição e
ao desenvolvimento de recursos: desenvolvimento de fontes de matéria-prima,
treinamento e desenvolvimento de pessoal, financiamento e aquisição de
instalações e equipamentos. (Disponível:
http://xa.yimg.com/kq/groups/18315139/499981030/name/Analise_Dec_Gerenc_aula_01
.pdf)
b) Decisões Operacionais: que visam maximizar a eficiência do processo de

conversão de recursos da empresa. As principais áreas de decisão são a alocação
de recursos (por meio de orçamentos) entre áreas funcionais e linhas de produtos,
a programação das operações, o acompanhamento do desempenho e a aplicação
de medidas de controle. As decisões-chave envolvem a fixação de preços, o
estabelecimento da estratégia de marketing, a fixação de programas de produção

e níveis de estoque, e decisões quanto a gastos para o apoio a atividades de P&D

(pesquisa e desenvolvimento), marketing e operações. Disponível:
http://xa.yimg.com/kq/groups/18315139/499981030/name/Analise_Dec_Gerenc_
aula_01.pdf)
É necessário ficar atento para que não haja sobreposição aos interesses estratégicos
da empresa, pois é uma das principais tarefas da alta direção.
8.3. O Perfil do Estrategista

Não se espera que o perfil do estrategista seja estático, atemporal, mas reativo às
alterações do tempo e do ambiente, portanto, conhecer o perfil do estrategista requer uma
ampla revisão das teorias em estratégia, a fim de que se possa definir um perfil que permita
compreender a natureza do pensamento estratégico destes líderes.
Para Charam (2007, p. 1) é o “Know-How que separa os líderes realizadores, dos

não realizadores (...) uma característica inconfundível daqueles que sabem o que estão
fazendo, que criam valor intrínseco de longo prazo e alcançam metas em curto prazo”.
Witzel (2005) define no prefácio de seu livro, o estrategista como sendo “aquele que
geralmente sabe aplicar e explorar com eficácia os recursos de que dispõem, suas atitudes
são planejadas de acordo com objetivos determinados”.
A seguir apresentamos alguns estrategistas e ajudaram a aprimorar a prática

estratégica em todo o mundo.

ESTRATEGISTA PERÍODO HISTÓRICO

(c. século IV A.C)
Sunzi (Sun Tzu) De identidade incerta, é o autor a quem se atribui o conhecido
livro conhecido como A arte da Guerra. Fontes tradicionais
chinesas o identificam com Sum Wu, primeiro ministro e
general do estado de Wu no norte da China no século VI a.C,
perto do final do período da primavera e do outono. O livro A
arte da Guerra, embora tratar-se de estratégia militar, é
utilizado por líderes empresariais e administradores do
Oriente e Ocidente, como fonte do pensamento estratégico.
(século VI A.C) É um dos sábios lendários da China Antiga e o fundador do

Laozi (lao TSE) movimento filosófico e religioso conhecido por taoismo. Seu
pensamento teve sérias repercussões nas ideias orientais
sobre liderança e administração.
Henri Fayol Nascido na Gálataca, subúrbio de Constantinopla.
(1841 – 1925) Engenheiro de formação foi educado em escolas de Valência
e Lyon, e posteriormente na Escola de Minas Saint Etiniense.
Foi contratado pela Commentry, da qual mais tarde tornou-

se presidente, tornando-a em 1900 uma da maiores
produtoras de ferro e aço da França e vista como uma
indústria de vital interesse nacional, especialmente por causa
da expansão e do rearmamento do exército francês na
década anterior a primeira guerra mundial.
Henry J. Heinz (1844 – 1919) Heinz nasceu nos EUA e seu pai era dono de uma olaria.
Durante toda vida teve especial interesse na fabricação de
tijolos e já maduro impressionava os visitantes ao mostrar
pilhas de amostras de amostras de tijolos em seu escritório e
discorrer sobre as técnicas com que eram feitos. Heinz
fundou e desenvolveu a maior produtora de alimentos do
mundo e, ao fazê-lo, criou uma das maiores marcas de todos
os tempo.
Willian Lever (1851 – 1925) Lever, filho do dono de um armazém, nasceu na Inglaterra.
Apesar da insistência de sua mãe para que fosse médico,
aos dezesseis anos juntou-se ao pai na empresa da família e
aos 21 foi feito sócio. Posteriormente tornou-se um dos mais
bem-sucedidos industriais britânicos da era vitoriana, que
ergueu sua empresa a partir de uma pequena base regional
e a transformou em uma das principais empresas
multinacionais.
Henry Ford (1863 – 1947) Nasceu nos EUA. Teve educação rudimentar, trabalhando
como aprendiz de máquina em Detroit e relojoeiro para
complementar o salário. O mais famoso líder empresarial de
todos os tempos. Para alguns gênios empresarial que
revolucionou a cultura e o estilo de vida americano, para
outros incentivador do sistema de produção em massa,
desumanizador e embrutecedor que oprimiu a vida de
milhões em todo o mundo.
Fonte: Adaptado de Witzel (2005)

Bossidy e Charan (2010, p. 53) esclarecem que um líder deve ter sete
comportamentos essenciais, os quais, conforme os autores são o primeiro elemento da
execução.
Segundo os autores, essencial em um líder que:
• Conheça seu pessoal e a sua empresa;
• Insista no realismo;
• Estabeleça metas e prioridades claras;
• Recompense quem faz;
• Apelei às habilidades das pessoas pela orientação;
• Conheça a si próprio;
Neste momento do curso apresentei a você o Estrategista, seu conceito, áreas

de atuação, responsabilidades e o seu perfil. Como você pode perceber de
nada adianta um excelente planejamento se não houver quem o execute com
eficiência, eficácia e efetividade.
Com isso, espero ter concluído esse último módulo transferindo o
conhecimento necessário a você para avaliar bem quais são os pontos em que
não se pode desconsiderar em relação a tudo o que se refere a Planejamento
Estratégico. Fazer bem feito e acompanhar a implementação é fundamental,
e o controle e avaliação nos auxiliam nisso.
BOSSYDI, L; CHARAN, R. Execução: a disciplina para atingir resultados. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2010.
CHARAN, R. Know-How: as 8 competências que separam os que fazem dos que
não fazem. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
MANTERE, S., BALOGUN, J., JARZABKOWSKI, P. Individuality in strategizing
activity and practice: formulators, implementers, innovators. In: European
Group for Organizational Studies – XXV EGOS Colloquim, Barcelona.
Proceedings. Barcelona, 2009.
WITZEL, M. 50 grandes estrategistas de administração. São Paulo: Contexto,
2005.

9. O BALANCED SCORE CARD – BSC
Objetivo
Conhecer o Balanced Score Card – BSC e saber como esta ferramenta tem
importante utilização na implementação das estratégias organizacionais.
Palavras-chaves: Planejamento estratégico. Análise de desempenho. Balanced

Score Card.
Introdução
O Balanced Scorecard foi desenvolvido por Robert Kaplan, e David Norton, em
1990, quando lideraram uma pesquisa para descobrir novos métodos de medição de
desempenho das empresas, pois havia a convicção à época de que as medidas
financeiras de desempenho eram ineficazes para uma empresa moderna.
9.1. Conceito
Mas antes de nos aprofundarmos nos estudos vamos ver o que é o BSC (assim que
vamos tratá-lo daqui para frente). Veja, o BSC é uma ferramenta de gestão que possibilita
a tradução da visão e das estratégias em objetivos estratégicos monitorados por
indicadores.
Para Kaplan e Norton (1997), criadores do BSC, “O que não é medido não é
gerenciado”. Essa “medição” a que se referem os autores trata-se do desempenho
esperado de cada indivíduo ou departamento de uma organização, para que sua
estratégia seja atingida.

Quando o desempenho não é “medido” o gestor não sabe se as metas estão sendo
atingidas, fazendo com que perca o controle sobre aquilo que deveria estar sendo realizado.
Nesse sentido, podemos dizer que o BSC auxilia a gestão estratégica sob quatro
perspectivas:
a) A perspectiva Financeira;
b) A perspectiva do cliente;
c) A perspectiva dos processos internos da empresa; e
d) A perspectiva do aprendizado e crescimento.
Dessa forma o BSC alinha toda a Organização nas ações de estabelecer e

aperfeiçoar a sua estratégia.
Na figura a seguir pode-se ver como funcionam as perspectivas do BSC. Perceba

que há uma em relação de “causa” e “efeito” entre cada perspectiva, por exemplo: quando
determino que a estratégia da minha organização deva contemplar o Aprendizado e o
Crescimento (causa), onde serão trabalhadas as Competências e Capacitações pessoais
(causa), me leva a crer que o resultado dessa ação levará a Excelência na Produção
(efeito/causa), melhorando a Qualidade do Produto (efeito/causa) que fará com que
aumente minha Receita e meu Lucro (efeito).

Portanto, mais do que um mensurador, o BSC é um sistema gerencial capaz de

motivar melhorias em diversas áreas das empresas. E, por meio de suas quatro
perspectivas, as empresas equilibram seus objetivos e os resultados desejados, posto que
todas as medidas apontam para a execução de uma estratégia integrada (KAPLAN e
NORTON, 1997).
9.2. Aplicação
Agora que temos a noção do que é e para que
serve o BSC, vejamos como se dá a sua aplicação.
O processo de construção de um BSC tem

início com a implementação da visão e estratégia.
Posteriormente os objetivos e as “medidas de
desempenhos” são transmitidos a toda a
organização.

Logo após há uma comunicação a todos da organização, iniciando o processo de

estabelecimento de metas e alinhamento das iniciativas e, por fim, busca-se o “feedback”,
aprendizado e crescimento estratégico, o que possibilitará o crescimento individual e até
mesmo da organização como um todo. (CELESTINO, 2011, p. 159).
Dessa maneira vemos que aplicação do BSC está vinculada diretamente na gestão
estratégica das empresas. Lembrando que:
• Estratégia é um conjunto integrado de ações destinadas a gerar e manter
vantagens competitivas duradouras (PORTER, 1991); e
• Planejamento é a determinação antecipada do que fazer, como e quem deverá
fazê-lo, ou seja, é a determinação de objetivos e metas, de tempo e recursos,
estabelecimento de prioridades, definição de diretrizes, previsão de obstáculos
à execução de atividades e tomada de decisões (THOMPSON e STRICKILAND,
2003).
9.3. Como utilizar o BSC

O BSC abrange a missão, a visão, os valores essenciais, os fatores críticos de
sucesso, os objetivos estratégicos, os indicadores de desempenho, as metas e as

iniciativas de melhoria organizacionais da empresa como um todo, unindo a visão e as

estratégias da empresa por meio das quatro perspectivas que já conhecemos.
A figura a seguir traz uma outra visão dessas perspectivas:

Todas as perspectivas propostas no BSC faz com que os gestores façam as
seguintes perguntas:
• Perspectiva Financeira: Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como
deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?
• Perspectiva do Cliente: Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser
vistos pelos nossos clientes?
• Perspectiva dos Processos Internos: Para satisfazermos nossos acionistas e
clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?
• Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: Para alcançarmos nossa visão,
como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?
Porém, como já sabemos a missão, a visão e os valores são as bases fundamentais

para a elaboração de qualquer estratégia empresarial e sua formulação é o primeiro passo
no processo de desenvolvimento do BSC.
Por isso, e a fim de entender um pouco mais sobre o BSC, leia o trecho a seguir, que
faz parte de uma pesquisa realizada em 2010 pela Profa. Talita Bernardi.
A missão e a visão, juntas, constituem uma importante ferramenta gerencial,

indicando o que a organização representa, por que ela existe, quais são seus objetivos,
aonde quer chegar e os pontos importantes em que todos precisam concentrar-se,
exercendo impacto importante sobre os vínculos dos empregados com a empresa e sobre
o seu desempenho.
A missão envolve a identidade da empresa e indica sua razão de ser (RAMPERSAD,

2004). Ao se formular a missão, pretende-se responder qual a necessidade básica que a
empresa pretende suprir, que diferença a faz existir ou não, para que serve e qual a
motivação básica que inspirou seus fundadores (COSTA, 2004).
Já a visão é o sonho duradouro da empresa e indica a rota de transformação

necessária para alcançá-lo. Visão é um modelo de um estado ou situação desejável pela

empresa, ela precisa ser definida de maneira simples, objetiva, compreensiva, tornando-se
útil e funcional para todos os envolvidos com a organização (COSTA, 2004; RAMPERSAD,
2004).
Visão de uma organização deve ser a situação futura desejada a longo prazo; dever
ser uma meta ambiciosa e servir como um guia para a definição dos objetivos e a realização
da missão. Sua função é explicar o que a empresa quer ser, unificar as expectativas,
inspirar as grandes diretrizes e balizar as estratégias e demais ações da empresa (FLEURY
e FLEURY, 2004).
A formulação dos fatores críticos de sucesso e dos valores essenciais é o segundo

passo no processo de desenvolvimento do BSC (RAMPERSAD, 2004).
Os valores essenciais atuam sustentando e direcionando as pessoas no trabalho. É

a maneira de tratamento entre as pessoas, sobre como se vê os clientes, os empregados,
os fornecedores e a sociedade como um todo. São características que podem ser avaliadas
como se estivessem em uma escala; são atributos importantes à empresa; virtudes que
devem ser preservadas e incentivadas (COSTA, 2004; RAMPERSAD, 2004).
Já os fatores críticos de sucesso são definidos com base na visão. Trata-se das
áreas em que a empresa deve ser excelente para sobreviver. Indicam a estratégia e a
vantagem competitiva da empresa e possibilitam que ela se destaque no mercado. Esses
fatores também orientam e podem ser fundamentais para o sucesso ou fracasso da
empresa (RAMPERSAD, 2004).
A formulação dos objetivos estratégicos é o terceiro passo do processo, sendo estes

objetivos, resultados mensuráveis, derivados dos fatores críticos, com o propósito de
realizar a visão da empresa. Esses objetivos serão eficazes se forem formulados de
maneira a serem mensuráveis e exercerem influência sobre os gerentes e funcionários
(RAMPERSAD, 2004).
A definição dos indicadores de desempenho e das metas é o quarto passo do

processo. Os indicadores de desempenho são critérios de mensuração referentes aos
fatores críticos e aos objetivos, pelos quais é possível avaliar o funcionamento dos
processos (RAMPERSAD, 2004). Os indicadores podem abranger diversas áreas

(financeira, de qualidade, de produção, de mercado, de recursos humanos e de

informação). São informações numéricas que quantificam o desempenho de processos,
produtos e da organização como um todo (POPADIUK et al., 2006).
As metas são os alvos quantitativos dos indicadores de desempenho, mostram o

valor a ser alcançado. Juntos, proporcionam à gerência oportunidades baseadas nas
diretrizes em que se concentra a empresa, resultantes da mensuração das mudanças e da
comparação dos resultados com padrões predeterminados (RAMPERSAD, 2004).
Como quinto e último passo, há a formulação das iniciativas ou estratégias de

melhoria organizacional. Essas iniciativas são as providências que devem ser tomadas para
se realizar os objetivos. Muitas são as escolhas envolvendo os clientes, os concorrentes e
a empresa em si (RAMPERSAD, 2004).
Para melhor visualização das etapas de formulação do BSC, a figura a seguir

apresenta os cinco passos descritos anteriormente:
Ao todo, estes passos descrevem os parâmetros para uma boa realização das metas
estratégicas. E além dos cinco passos para formulação do BSC, a empresa deve contar

com um grupo de pessoas que se responsabilizem pelas medições e análises dos

indicadores (WONG et al., 2009).
Esse grupo deve fazer reuniões com o propósito de coletar dados dos diversos
setores para que possam escolher os melhores indicadores de desempenho e para que
haja interação entre os participantes (WONG et al., 2009).
9.4. Barreiras na implantação do BSC

Apesar dos benefícios que apresenta, o BSC ainda encontra várias barreiras à sua
implantação, por isso vamos conhecer algumas delas.
• Barreira da visão estratégica: 95% das pessoas não entendem a estratégia da

organização;
• Barreira Gerencial: 85% do nível gerencial dedicam menos de 1h por mês à
estratégia;
• Barreira dos recursos: 60% das organizações conectam seus orçamentos à
estratégia;
• Barreira humana: Apenas 25% da força de trabalho têm incentivos vinculados à
estratégia.
Em uma pesquisa realizada em 2006, Hispagnol e Rodrigues encontraram as

seguintes dificuldades para as empresas implementarem o BSC:
1. Dificuldade de definir quais seriam os indicadores mais importantes para a
empresa, considerando suas estratégias e fatores críticos;

2. Os colaboradores nem sempre se comprometiam com a avaliação de seu

desempenho segundo os indicadores, mesmo sendo eles oriundos da definição
da estratégia empresarial;
3. A alta administração teve sua própria agenda de interesses; e
4. Alguns gestores queriam resultados em curto prazo e a implementação e
consolidação de um sistema de medição de desempenho necessitaria de um
prazo maior para obtenção dos resultados.
Infelizmente essas barreiras fazem com que organizações públicas e privadas

abandonem suas metas e objetivos estratégicos, e com isso deixam, também, de crescer
e atender melhor o seu cliente, e no final, todos perdem.
O Balanced Scorecard (BSC) vem ganhando atenção por parte de executivos e

pesquisadores desde a sua criação, com organizações públicas e privadas, do
mundo todo, utilizando-o na expectativa de obter sucesso em relação ao
alcance de seus objetivos estratégicos.
BERNARDI, T., SILVA, I. B., & BATOCCHIO, A. Roteiro para implantação de

Balanced Scorecard: estudo de caso em pequena empresa. Revista de
Ciência & Tecnologia, v.17, n.33, p. 87-102, jan./jun., 2012. Disponível em:
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CELESTINO, Maxwell dos S., SILVA, José D. G. da. O Balanced Scorecard como
Framework para a Ação Estratégica. RIAE - Revista Ibero-Americana de
Estratégia - RIAE, São Paulo, v. 10, n. 3, p. 147-172, set./dez. 2011.
HISPAGNOL, Gustavo M.; RODRIGUES, André L. apud SILVA, P. D. A.;
SANTOS, O. M.; PROCHNIK, V. Percepções quanto aos fatores críticos à

implantação e uso do Balanced Scorecard: a experiência da Petrobras. In:
Congresso Brasileiro de Contabilidade, 18, 2008, Gramado. Anais
Eletrônicos. Gramado: CFC, 2008. Disponível em:
<http://www.congressocfc.org.br/hotsite/trabalhos_1/504.pdf>. Acesso
em: 8 jul 2015.

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. A ESTRATÉGIA EM AÇÃO: Balanced

Scoredcard. Campus. São Paulo: 1997
POPADIUK, S.; PEREIRA, L. F. P.; FRANKLIN, M. A.; GARDESANI, R.; MIYABARA,
W. Arquitetura da informação e mensuração do desempenho: Um estudo na
indústria de artefatos e utensílios de plásticos no estado de São Paulo.
Gestão & Produção, v.13, n.1, p.151-165, jan.-abr., 2006.
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva. 7.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.

RAMPERSAD, H. K. Scorecard para performance total: alinhando o capital
humano com estratégia e ética empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
THOMPSON Jr., STRICKlLAND III, A. J. Planejamento Estratégico. São Paulo:
Pioneira Thompson Learning, 2003.

Fundamentos de Planejamento Estratégico Nas Organizações

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FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇÕES

Palavras-chaves: Planejamento estratégico. Planejamento. Organizações.

Nesse texto tratarei dos seguintes assuntos:

1.1. Conceito de Planejamento

É importante você aprender que, quando falamos de planejamento, ele é, antes de

Fundamentos de Planejamento Estratégico nas Organizações 1

Os acadêmicos dizem que o planejamento tem cinco dimensões e acho importante

Não confunda, porém, o planejamento com a previsão, a projeção, a predição, a

1.2.1. Princípios Gerais:

Fundamentos de Planejamento Estratégico nas Organizações 2

• Princípio da precedência do planejamento: o planejamento vem antes da ação,

• Eficiência é fazer as coisas da maneira adequada, é resolver os problemas da melhor

1.2.2. Princípios específicos:

Fundamentos de Planejamento Estratégico nas Organizações 3

Com isso você já aprendeu os princípios do planejamento, e posso passar para a

1.3. Tipos de Planejamento

O planejamento estratégico é o foco da nossa disciplina e tratarei dele nos demais

Assim, de forma sintética, pode-se dizer que o planejamento estratégico se relaciona

Confira a seguir dois quadros que resumem e conceituam os três tipos de

Fundamentos de Planejamento Estratégico nas Organizações 4

Neste texto eu apresentei a você o conceito de planejamento nas

OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e

Fundamentos de Planejamento Estratégico nas Organizações 5

Palavras-chaves: Planejamento estratégico. Planejamento. Organizações.

Você concluirá esse texto conhecendo efetivamente o que é o planejamento

Assim, os tópicos que tratarei aqui são:

[...] o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se

Fundamentos de Planejamento Estratégico nas Organizações 6

grau de interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma

1. Analisar fatos para identificar oportunidades;

Esses mesmos profissionais (gestores) têm responsabilidades diretas no processo

• Definir a missão (duradoura, em longo prazo);

Fundamentos de Planejamento Estratégico nas Organizações 7

Em geral, o processo de implementação de um planejamento estratégico é liderado

E quais os benefícios do planejamento estratégico quando estamos falando de uma

Além disso, é possível identificar também vários benefícios potenciais de um bom

• Aponta problemas antes que eles ocorram (riscos);

Fundamentos de Planejamento Estratégico nas Organizações 8

• Fornece base para esclarecimento de responsabilidades individuais e

Vale citar que as organizações também têm expectativas em relação ao

• Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes internos - Ponto forte é a

Fundamentos de Planejamento Estratégico nas Organizações 9

• Direcionamento de esforços para os resultados comuns, que sejam de

Finalmente, já caminhando para o encerramento dessa seção, é importante também

2.2. Fases metodológicas

a) Análise do ambiente (diagnóstico estratégico): consiste no momento de

Fundamentos de Planejamento Estratégico nas Organizações 10

c) Formulação da estratégia: é o curso de ação para garantir o alcance dos objetivos.

Fundamentos de Planejamento Estratégico nas Organizações 11

Valores, aspirações e desejos Ideologia

Estratégias Alternativas Propostas

Escolha das Estratégias a Serem Implantadas

Implementação das Estratégias Escolhidas

Avaliação das Estratégias Implementadas

Acabamos mais um texto desse guia da disciplina, no qual tive a oportunidade de

Fundamentos de Planejamento Estratégico nas Organizações 12

o planejamento estratégico, sabendo distinguir os vários tipos e a apresentar a

OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e

Fundamentos de Planejamento Estratégico nas Organizações 13

3. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO: ANÁLISE AMBIENTAL DAS

Palavras-chaves: Planejamento estratégico. Processo. Análise ambiental.

Com a análise ambiental, ou diagnóstico estratégico, você conhecerá instrumentais

3.1. Análise Ambiental