TRT 14 – TJAA

ADM. PÚBLICA
GESTÃO ESTRATÉTICA
DOPODER JUDICIÁRIO
Processo Organizacional:
Planejamento, Direção,
Comunicação, Controle e
Ferramentas de análise para gestão e
Avaliação
planejamento estratégico, tático e operacional
Professor: Frank Luz de Freitas
Professor: Frank Luz de Freitas

Prof. Frank Luz

 Processo organizacional
Quais são as funções básicas do
administrador ?
Planejar, organizar, dirigir e controlar
o uso de recursos a fim de alcançar
seus objetivos.
Estes são os elementos da
Administração que constituem o
chamado processo administrativo.
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 Ciclo do processo administrativo

Comunicar
Avaliar

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 1. Planejamento
O que é Planejamento?
É o primeiro passo. É preparar as maneiras mais
adequadas para a ação. Significa interpretar a
missão e estabelecer os objetivos e os meios
necessários para alcançar esses objetivos.
Significa pensar antecipadamente.
Seus atos são baseados em algum método, plano
ou lógica, e não em palpites, deixando de agir de
maneira intuitiva e passando a atuar de forma
profissional e focada.
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 Tipos de planejamento
• Tipos de Planejamento (segundo Chiavenato)
Planejamento conservador – Visa a estabilidade e a
manutenção da situação vigente. Busca identificar e corrigir
problemas, mas sem buscar novas oportunidades. O
objetivo é sobreviver mais do que crescer.

Planejamento otimizante – Visa a melhoria e inovação da

organização. A ênfase é fazer tudo muito bem.

Planejamento adaptativo – Voltado para o futuro.

Preocupa-se em adaptar-se às novas demandas do
ambiente. Tomada de decisão hoje que terá efeito no futuro
(planejamento estratégico).
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 Tipos de Planejamento

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 Exercício: (Cesgranrio/TJ-RO)
A acirrada concorrência requer das organizações a máxima
eficiência operacional e a otimização de resultados, o que pode
trazer vantagens para a administração, como o lucro, desde que
haja planejamento de longo prazo. Sob esta ótica, uma
empresa deve efetivar, no longo prazo, estratégias e metas
desenvolvidas em seus planos estratégicos. A visão de futuro
dessa empresa define o planejamento.
a)conservador, cuja característica é assegurar a continuidade do
processo.
b) adaptativo, apropriado para a gestão contingencial.
c) adaptativo, que reflete resposta rápida para a eliminação de
deficiências.
d) otimizante, típico de ambientes estáveis.
e) otimizante, como forma de melhorar as práticas vigentes na
organização
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 Exercício: (Cesgranrio/TJ-RO)
A acirrada concorrência requer das organizações a máxima
eficiência operacional e a otimização de resultados, o que pode
trazer vantagens para a administração, como o lucro, desde que
haja planejamento de longo prazo. Sob esta ótica, uma
empresa deve efetivar, no longo prazo, estratégias e metas
desenvolvidas em seus planos estratégicos. A visão de futuro
dessa empresa define o planejamento.
a)conservador, cuja característica é assegurar a continuidade do
processo.
b) adaptativo, apropriado para a gestão contingencial.
c) adaptativo, que refleta resposta rápida para a eliminação de
deficiências.
d) otimizante, típico de ambientes estáveis.
e) otimizante, como forma de melhorar as práticas vigentes na
organização
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 O Processo de Planejamento
O processo de planejamento é uma série constituída de
seis passos:
1. Definir os objetivos
É a primeira coisa a ser feita. São resultados futuros que se
pretende atingir. São alvos escolhidos que se pretende alcançar
em um certo espaço de tempo.
2. Verificar qual a situação atual
Verificar onde está e o que precisa ser feito (diagnóstico da
instituição – ambientes internos e externos)
3. Desenvolver premissas
Premissas constituem os ambientes esperados dos planos em
operação. Trata-se de gerar cenários alternativos, analisando o
que pode ajudar ou prejudicar o atingimento dos objetivos.
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 O Processo de Planejamento
4. Analisar as alternativas de ação
É a busca dos cursos alternativos. Trata-se de avaliar as
ações e escolher uma delas para alcançar os objetivos.
5. Escolher um curso de ação
Trata-se de uma decisão, em que se escolhe um curso e
abandona os demais. A alternativa escolhida se
transforma em um plano para o alcance dos objetivos.
6. Implementar o plano e avaliar os resultados
Fazer aquilo que o plano determina e avaliar os
resultados para assegurar o alcance dos objetivos,
seguir através do que foi planejado e empreender as
ações corretivas.
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 Planejamento estratégico
Primeiro, responda: Qual a razão de ser de
um Estado?
A razão de ser da existência de um Estado,
qualquer que seja o seu modelo, se ditatorial ou
democrático, se federal ou unitário ou em
qualquer outra classificação que se deseje utilizar,
é a prestação de serviços públicos com excelência
aos seus cidadãos, como forma de aumentar o
bem-estar de sua população.

Princípio da eficiência

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 Planejamento estratégico
• O que é Estratégia?
O caminho a se seguir para posicionar, favoravelmente, a
instituição em relação à conjuntura e/ou cenário.
“Estratégia é a arte de alcançar resultados” (Edson Gil)
“Tática sem estratégia é o ruído antes da derrota”(Sun Tzu)

A estratégia envolve os seguintes aspectos:

• É definida pelo nível institucional da organização,
com ampla participação;
• É projetada a longo prazo;
• Envolve a organização como um todo;
• É um mecanismo de aprendizagem organizacional.
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 Planejamento estratégico

O que é Planejamento Estratégico?

É a definição de um plano geral que molda o destino
de uma organização, permitindo estabelecer um
direcionamento a ser seguido, bem ainda
instrumentalizar a resposta que precisa apresentar ao
seu ambiente diante de um contexto de mudanças.

O planejamento estratégico formaliza a gestão

estratégica (definir um plano).
Um plano é desenvolvido para assegurar a estratégia
da empresa e todas as opções estratégicas devem,
então, se encaixar nesse plano.

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 Planejamento estratégico
Qual a função do Planejamento Estratégico?
Estabelecer os caminhos para a organização da
instituição, a condução da liderança e o controle
das atividades.

Qual o objetivo do Planejamento Estratégico ?

Fornecer aos gestores uma ferramenta de
informações para a tomada de decisão,
ajudando-os a atuar de forma a antecipar as
mudanças que ocorrem no mercado.
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 Exercício (Esaf/adaptado)
I. Objetivos estratégicos são afirmações amplas que
descrevem onde as organizações desejam estar no
futuro.
II. O planejamento estratégico consiste no
estabelecimento de planos gerais que moldam o destino
da organização.
III. O planejamento estratégico tem como objetivo
fornecer informações aos gestores de uma organização,
visando a tomada de decisões.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - C
d) C - E - C
e) E - C - E

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 Exercício (Esaf/adaptado)
I. Objetivos estratégicos são afirmações amplas que
descrevem onde as organizações desejam estar no
futuro.
II. O planejamento estratégico consiste no
estabelecimento de planos gerais que moldam o destino
da organização.
III. O planejamento estratégico tem como objetivo
fornecer informações aos gestores de uma organização,
visando a tomada de decisões.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - C
d) C - E - C
e) E - C - E

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 Desdobramentos do planejamento
Planejamento Estratégico
É o processo que estabelece objetivos a longo prazo para
a organização e aponta os caminhos a serem seguidos na
interação com o ambiente.
Desdobramentos do planejamento estratégico
• Planejamento Tático
É o desdobramento do planejamento estratégico aos
níveis organizacionais intermediários, como as Varas
Trabalhistas (no caso do TRT14). Foco no médio prazo.
• Planejamento Operacional
É o desdobramento do planejamento tático desenvolvido
nos níveis mais baixos da organização (“chão de fábrica”).
Planos de ação de curto prazo.
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 Desdobramentos do Planejamento

Estratégico Tático Operacional

Prazo Longo Médio Curto

Toda a Determinado Determinada

Amplitude
organização setor atividade

Nível Gerências
Alta cúpula Operacional
hierárquico setoriais

Riscos Maiores Intermediários Menores

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Exercício (Esaf/Analista)
Um planejamento é estratégico quando se dá
ênfase ao aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e à análise global
do cenário.
b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise
global do cenário.
c) de longo prazo dos objetivos e à análise da
situação passada.
d) de médio prazo dos objetivos e à análise da
situação atual.
e) de urgência dos objetivos e à análise da situação
futura.
 Exercício (Esaf/Analista)
Um planejamento é estratégico quando se dá
ênfase ao aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e à análise global
do cenário.
b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise
global do cenário.
c) de longo prazo dos objetivos e à análise da
situação passada.
d) de médio prazo dos objetivos e à análise da
situação atual.
e) de urgência dos objetivos e à análise da situação
futura.
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 Exercício (MPE/SC/FEPESE/2014)

A hierarquia das decisões nas

organizações segue a respectiva ordem do
menor ao maior nível:
a) Estratégicas, táticas, operacionais.
b) Táticas, operacionais, estratégicas.
c) Táticas, estratégicas, operacionais
d) Operacionais, táticas, estratégicas.
e) Operacionais, estratégicas, táticas.
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 Exercício (MPE/SC/FEPESE/2014)

A hierarquia das decisões nas

organizações segue a respectiva ordem do
menor ao maior nível:
a) Estratégicas, táticas, operacionais.
b) Táticas, operacionais, estratégicas.
c) Táticas, estratégicas, operacionais
d) Operacionais, táticas, estratégicas.
e) Operacionais, estratégicas, táticas.
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 Exercício (CESPE – FUB/ ADMINISTRADOR/2009)
1) Acerca do planejamento organizacional, julgue os
itens que se seguem.
a) ( ) O planejamento tático é focalizado no curto
prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações
individualmente; o planejamento operacional se
estende pelo médio prazo e abrange determinada
unidade organizacional.

b) ( ) O planejamento nas organizações é feito em

nível institucional e em níveis gerenciais inferiores,
com cada gerente construindo o planejamento para
a sua unidade.
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 Exercício (CESPE – FUB/ ADMINISTRADOR/2009)
1) Acerca do planejamento organizacional, julgue os
itens que se seguem.
a) (F) O planejamento tático é focalizado no curto
prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações
individualmente; o planejamento operacional se
estende pelo médio prazo e abrange determinada
unidade organizacional.

b) ( ) O planejamento nas organizações é feito em

nível institucional e em níveis gerenciais inferiores,
com cada gerente construindo o planejamento para
a sua unidade.
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 Exercício (CESPE – FUB/ ADMINISTRADOR/2009)
1) Acerca do planejamento organizacional, julgue os
itens que se seguem.
a) (F) O planejamento tático é focalizado no curto
prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações
individualmente; o planejamento operacional se
estende pelo médio prazo e abrange determinada
unidade organizacional.

b) (V) O planejamento nas organizações é feito em

nível institucional e em níveis gerenciais inferiores,
com cada gerente construindo o planejamento para
a sua unidade.
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 Exercício (Esaf/Receita/2012)
I. Objetivos estratégicos são afirmações amplas que
descrevem onde as organizações desejam estar no
futuro.
II. O planejamento estratégico consiste no
estabelecimento de planos gerais que moldam o
destino da organização.
III. O planejamento estratégico é realizado no nível
operacional.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - C
d) C - E - C
e) C - C - E
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 Exercício (Esaf/Receita/2012)
I. Objetivos estratégicos são afirmações amplas que
descrevem onde as organizações desejam estar no
futuro.
II. O planejamento estratégico consiste no
estabelecimento de planos gerais que moldam o
destino da organização.
III. O planejamento estratégico é realizado no nível
operacional.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - C
d) C - E - C
e) C - C - E
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 Elementos do planejamento
estratégico
• Metodologia
O estabelecimento de um planejamento estratégico
envolve os seguintes componentes principais:
 Missão
 Visão IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
 Valores
 Ambiente Interno DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
 Ambiente Externo MATRIZ SWOT OU FOFA

 Objetivos, indicadores e metas BSC

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 Missão
• Missão institucional
É a razão de existência da organização. Em outras
palavras, a organização existe para fazer o quê?
Exemplos:

“Desenvolver, produzir e comercializar

carros e serviços que as pessoas
prefiram comprar e tenham orgulho de
possuir, garantindo a criação de valor e
a sustentabilidade do negócio”.

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 Missão

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 Missão

• Missão do TST
“Uniformizar a jurisprudência
trabalhista brasileira”

• Missão do TRT 14
“Realizar justiça, no âmbito das
relações de trabalho, com celeridade
e efetividade, promovendo a paz
social e fortalecimento da cidadania”

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 Visão
• Visão da instituição
É a projeção do que queremos ser, com bases reais
no diagnóstico realizado na análise dos ambientes.
Exemplos:
• Visão do BB
“Ser o Banco mais relevante e
confiável para a vida dos clientes,
funcionários, acionistas e para o
desenvolvimento do Brasil”.

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 Visão

• Visão da Justiça do Trabalho

“Ser reconhecida perante a sociedade como
instrumento efetivo de justiça célere e
comprometida com a garantia dos direitos
decorrentes das relações de trabalho”.

• Visão do TRT 14
“Consolidar-se perante a sociedade
como referência de credibilidade na
prestação jurisdicional”.
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 Valores
• Valores da instituição
São crenças, costumes e ideias que permeiam todas
as atividades e relações existentes na organização.
Exemplos:

Valores do INSS
• Ética
• Segurança
• Respeito
• Transparência
• Profissionalismo

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 Valores

• Valores da Justiça do Trabalho

Acessibilidade, celeridade,
comprometimento, efetividade, ética,
inovação, responsabilidade socioambiental
e valorização das pessoas.

• Valores do TRT 14
Ética, transparência, celeridade, inovação,
probidade, impessoalidade,
responsabilidade socioambiental,
acessibilidade, respeito e valorização do ser
humano, comprometimento e qualidade.
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 Missão, Visão e Valores do Poder
Judiciário
• Valores:
Credibilidade;
• Missão:
Acessibilidade;
Realizar Justiça
Celeridade;
• Visão: Ética; Imparcialidade;
Ser reconhecido pela Modernidade;
Sociedade como Probidade;
instrumento efetivo Responsabilidade
de Justiça, Equidade e Social e Ambiental;
Paz Social Transparência
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 Objetivos
• Objetivos organizacionais
Objetivo é um resultado que se pretende alcançar dentro
de um determinado período de tempo.
“São enunciados de ações que direcionam o caminho para
a execução da estratégica” (PEP 2015-2020 do TRT14).

Principais critérios:
1. Ser específico (bem definido)
2. Ser mensurável (ser quantitativo)
3. Ser relacionado com um determinado
período de tempo
4. Ser alcançável

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 Objetivos
Objetivos estratégicos do TST
• Fortalecer a imagem do TST
• Garantir a infraestrutura e o
orçamento

Objetivos estratégicos do TRT 14

• Garantir a efetividade da
prestação jurisdicional
• Gerir o orçamento de forma
eficiente e eficaz
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 Indicadores
• Indicadores de desempenho
“São ferramentas de aferição dos objetivos planejados” (PEP
TRT14). Refletem o desempenho da organização relacionado
aos objetivos, ao infomar o "quanto" ela se encontra
direcionada à sua Visão. Podem ser traduzidos em números,
percentuais, descrições de processos que indiquem a mudança
quantitativa/qualitativa de uma condição.

Principais critérios:
1. Ser mensurável durante certo intervalo de tempo.
2. Ser flexível para modificações necessárias.
3. Ser motivador, para direcionar as atividades das
pessoas para os resultados.
4. Simples, ou seja, passível de ser entendido.
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 Indicadores
Indicadores do TST
• Índice de Rotatividade Interna
• Índice do Consumo de Papel
• Índice de Satisfação de TI

Indicadores do TRT 14
• Índice de Conciliação na Fase de
Conhecimento
• Índice de Absenteísmo
• Índice de Exec. do Orçamento

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 Metas
• Metas
“As metas representam quantitativamente os níveis
esperados de desempenho ao longo do período”
(PEP TRT14).
Trata-se da taxa de melhoria necessária de cada
indicador.
As metas estratégicas devem ser “quebradas” ao
longo do tempo, permitindo uma evolução do
desempenho relacionado ao objetivo estratégico.

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 Metas

Indicador: Índice de Exec. do Orçamento

(IEO)
Meta: Executar, até setembro 65%, até
outubro 73%, até novembro 81% e até
dezembro 90% do orçamento anual
disponível para 2015, excluídas as despesas
com pessoal.
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 Metas

Indicador: Índice de Conciliação na Fase

de Conhecimento (ICONc)
Meta: Aumentar o Índice de Conciliação
na Fase de Conhecimento, em relação ao
ano de 2013, em 10%, até 2020.

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 Metas

Indicador: Índice do Consumo de Papel

(ICP)
Meta: Reduzir para 14.620 o consumo de
resmas de papel A4 até 2020

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 Objetivo/indicador/meta

Objetivo: Garantir a infraestrutura e o

orçamento
Indicador: Índice do Consumo de Papel
(ICP)
Meta: Reduzir para 14.620 o consumo de
resmas de papel A4 até 2020

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 Objetivo/indicador/meta

Objetivo: Gerir o orçamento de forma eficiente

e eficaz
Indicador: Índice de Execução do Orçamento
Meta: Executar, até setembro 65%, até
outubro 73%, até novembro 81% e até
dezembro 90% do orçamento anual disponível
para 2015.
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 Objetivo/indicador/meta

Objetivo: Manter as práticas socioambientais

sustentáveis
Indicador: Índice de Responsabilidade
Socioambiental (IRS)
Meta: Manter o patamar superior a 17.000
pessoas beneficiadas, ao ano, pelas ações
socioambientais do TRT14, até 2020
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 Objetivo/indicador/meta

Objetivo: Aumentar a eficiência operacional

quanto à celeridade e produtividade na
prestação jurisdicional
Indicador: Tempo Médio de Duração do
Processo - 2ª Instância
Meta: Reduzir em 5% o prazo médio de
duração do processo na 2ª Instância, em
relação ao ano base 2013
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 Exercício (FCC/TRT-PB/2014)
Como consequência do processo de Planejamento Estratégico,
as organizações produzem ou atualizam alguns componentes.
Correlacione corretamente as colunas.

Componente Conceito – característica-exemplo

Deve ser específico(a), mensurável, atingível,
a Visão I
relevante e temporal
Fornece direcionamento para os próximos anos e
b Missão II
orienta decisões estratégicas
Representa o produto ou serviço que a empresa
c Objetivo III
faz, é a razão da existência.
É um exemplo: Assegurar recursos orçamentários
d Meta IV
necessários à execução da estratégia.

a) a-III – b-IV – c_II – d-I c) a-III – b-I – c-II e d-IV

b) a-II – b-I – c-IV – d-III d) a-II – b-III – c-IV – d-I
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 Exercício (FCC/TRT-PB/2014)
Como consequência do processo de Planejamento Estratégico,
as organizações produzem ou atualizam alguns componentes.
Correlacione corretamente as colunas.

Componente Conceito – característica-exemplo

Deve ser específico(a), mensurável, atingível,
a Visão I
relevante e temporal
Fornece direcionamento para os próximos anos e
b Missão II
orienta decisões estratégicas
Representa o produto ou serviço que a empresa
c Objetivo III
faz, é a razão da existência.
É um exemplo: Assegurar recursos orçamentários
d Meta IV
necessários à execução da estratégia.

a) a-III – b-IV – c_II – d-I c) a-III – b-I – c-II e d-IV

b) a-II – b-I – c-IV – d-III d) a-II – b-III – c-IV – d-I
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 Diagnóstico organizacional

MATRIZ SWOT
• A matriz SWOT (ou FOFA) é uma
ferramenta utilizada na análise dos
ambientes interno e externo, para a
formulação de estratégias.
• Consiste no processo de identificação
de Forças, Fraquezas, Oportunidades e
Ameaças que afetam a organização no
cumprimento da sua Missão.

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 Diagnóstico organizacional
Ambiente interno
• Forças: Fenômenos ou condições internas
capazes de auxiliar, por longo tempo, a execução
da estratégia (vantagens internas).
• Fraquezas: Situações, fenômenos ou condições
internas que podem dificultar a execução da
estratégia (desvantagens internas).

No ambiente interno, os gestores exercem

controle sobre os aspectos levantados

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 Diagnóstico organizacional
Ambiente externo
• Oportunidades: Fatores externos, atuais ou
potenciais, que podem estimular positivamente a
estratégia.
• Ameaças: Fatores externos, atuais ou potenciais,
que podem comprometer/impactar negativamente
a estratégia.

Neste ambiente os gestores não exercem controle sobre os

aspectos levantados, porém devem aproveitar as
oportunidades e lidar de forma inteligente com as ameaças,
sem ignorá-las.
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 Diagnóstico organizacional

Prof. Frank Luz

 Ambiente interno
FORÇAS FRAQUEZAS

Fatores que devem ser

Fatores que podem melhorar
reduzidos ou eliminados
Governança de TIC
Implantação do Processo Judicial Insuficiência de recursos;
Eletrônico (PJe-JT); inovação ausência de suporte presencial
tecnológica; disponibilidade de de TI no interior de Rondônia e
ferramentas tecnológicas de Acre; resistências ao PJe-JT por
comunicação. alguns magistrados e servidores.

Infraestrutura
Boa infraestrutura das Falta de segurança presencial
instalações físicas, com nas Varas do Trabalho.
ressalvas dos prédios locados da
6ª, 7ª e 8ª Varas do Trabalho de
Porto Velho
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 Ambiente externo
OPORTUNIDADES AMEÇAS
Fatores que podem ser Fatores que devem ser
aproveitados neutralizados
Governança de TIC
Avanço tecnológico; instalação Precariedade de acesso da Rede
do PJe-JT; implantação e Mundial de Computadores nas
desenvolvimento das ferramentas Varas do interior; dificuldade de
eletrônicas. acesso do jurisdicionado em face
da tecnologia; ausência de
garantia da segurança de dados.
Imagem institucional
Posição do TRT14 no cenário Falta de credibilidade dos órgãos
nacional. públicos

Prof. Frank Luz

 Exercício (FCC/2014/TRT-PB) Entre as etapas do
planejamento estratégico de uma instituição se inclui
o diagnóstico institucional que contempla as análises
interna e externa. Uma das formas de realizar essas
análises é elaborando uma Matriz SWOT, que
identifica
a) as probabilidades de ocorrência de eventos
positivos e negativos.
b) a missão, visão e valores da instituição.
c) as oportunidades e ameaças externas, e as forças e
fraquezas da instituição.
d) as competências disponíveis na instituição e
aquelas que devem ser desenvolvidas.
e) os objetivos e metas a serem perseguidos e os
correspondentes indicadores de resultado
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 Exercício (FCC/2014/TRT-PB) Entre as etapas do
planejamento estratégico de uma instituição se inclui
o diagnóstico institucional que contempla as análises
interna e externa. Uma das formas de realizar essas
análises é elaborando uma Matriz SWOT, que
identifica
a) as probabilidades de ocorrência de eventos
positivos e negativos.
b) a missão, visão e valores da instituição.
c) as oportunidades e ameaças externas, e as forças e
fraquezas da instituição.
d) as competências disponíveis na instituição e
aquelas que devem ser desenvolvidas.
e) os objetivos e metas a serem perseguidos e os
correspondentes indicadores de resultado
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 Balanced Scorecard (BSC)
Trata-se de uma ferramenta desenvolvida pelos
professores de Harvard, Robert Kaplan e David
Norton, em 1992, que pode ser traduzida como
“Indicadores Balanceados de Desempenho”.
O BSC permite descrever a estratégia de forma
muito clara, por intermédio das perspectivas:
financeira, cliente, processos e recursos
(sociedade, processos internos e recursos ), de
forma que todos se interligam entre si, formando
uma relação de causa e efeito.
Prof. Frank Luz
 Processos para implementação do BSC
• Tradução da visão - ajuda a construir um
consenso em torno da visão e da estratégia da
organização.
• Comunicação e ligação - consiste em comunicar a
estratégia no sentido vertical e horizontal da
estrutura, ligando os objetivos departamentais aos
individuais.
• Planejamento do negócio - consiste em alocar os
recursos e definir as prioridades de acordo com as
metas estratégicas.
• Feedback e aprendizado - visa dar à organização a
capacidade de aprendizado estratégico, ou seja,
fazer da gestão estratégica um processo contínuo.
Prof. Frank Luz
 (FCC/2015/TRT3) De acordo com os
aprimoradores do conceito de Balanced
Scorecard – BSC, são definidos quatro
processos gerenciais para sua
implementação EXCETO:
a) Tradução da visão.
b) Comunicação e ligação.
c) Especificação de requisitos de
negócio.
d) Planejamento do negócio.
e) Feedback e aprendizado.
Prof. Frank Luz
 (FCC/2015/TRT3) De acordo com os
aprimoradores do conceito de Balanced
Scorecard – BSC, são definidos quatro
processos gerenciais para sua
implementação EXCETO:
a) Tradução da visão.
b) Comunicação e ligação.
Xc) Especificação de requisitos de
negócio.
d) Planejamento do negócio.
e) Feedback e aprendizado.
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 Balanced Scorecard (BSC)
Componentes do BSC
• Perspectivas
• Objetivos - alvos
• Indicadores - medição
• Metas – nível de desempenho
• Planos de ação – iniciativas
estratégicas
• Mapa - comunicação
Prof. Frank Luz
 (FCC/2014/TRT-SP) Segundo Kaplan & Norton,
o Balanced Scorecard é uma ferramenta que materializa
a visão e a estratégia da organização. Ao se implantar
essa ferramenta, a organização deve considerar os
seguintes componentes:
a) objetivos estratégicos, metas, indicadores e
responsabilidade social.
b) financeiro, cliente, desenvolvimento de pessoas e
processos.
c) objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos
operacionais.
d) planos de Ação, indicadores e ferramentas da
qualidade.
e) mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores,
metas e planos de ação.
Prof. Frank Luz
 (FCC/2014/TRT-SP) Segundo Kaplan & Norton,
o Balanced Scorecard é uma ferramenta que materializa
a visão e a estratégia da organização. Ao se implantar
essa ferramenta, a organização deve considerar os
seguintes componentes:
a) objetivos estratégicos, metas, indicadores e
responsabilidade social.
b) financeiro, cliente, desenvolvimento de pessoas e
processos.
c) objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos
operacionais.
d) planos de Ação, indicadores e ferramentas da
qualidade.
e) mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores,
metas e planos de ação.
Prof. Frank Luz
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 1.1. Gestão estratégica do Poder
Judiciário
• Resolução nº 49/2007 do CNJ - Dispõe sobre a
organização de Núcleo de Estatística e Gestão
Estratégica nos órgãos do Poder Judiciário
relacionados no Art. 92 incisos II ao VII da
Constituição da República Federativa do Brasil.
• Art. 1° Os órgãos do Poder Judiciário relacionados
no art. 92 incisos II ao VII da Constituição
Federativa do Brasil devem organizar em sua
estrutura unidade administrativa competente
para elaboração de estatística e plano de gestão
estratégica do Tribunal.
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 • I Encontro do Poder Judiciário, realizado em
agosto de 2008 – Carta do Judiciário.
• Banco de Boas Práticas de Gestão de Poder
Judiciário – Realização de encontros regionais
com a participação de todos os tribunais, onde
foram expostos problemas e boas práticas de
gestão.
• 1º Mapa Estratégico - CNJ propõe o 1º Mapa
Estratégico do Poder Judiciário Brasileiro.
• Resolução nº 70 do CNJ (Revogada pela
Resolução nº 198/2014) – Instituiu o
Planejamento e a Gestão Estratégica no âmbito
do Poder Judiciário.
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 Resolução nº 49/2007 do CNJ
Art. 1° Os órgãos do Poder Judiciário relacionados no
art. 92 incisos II ao VII da Constituição Federativa do
Brasil devem organizar em sua estrutura unidade
administrativa competente para elaboração de
estatística e plano de gestão estratégica do Tribunal.
§ 1º O núcleo de estatística e gestão estratégica será
composto preferencialmente por servidores com
formação em direito, economia, administração, ciência
da informação, sendo indispensável servidor com
formação em estatística.
§ 2º O núcleo de estatística e gestão estratégica tem
caráter permanente e deve auxiliar o Tribunal na
racionalização do processo de modernização
institucional.
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 Resolução nº 49/2007 do CNJ
Art. 2º O núcleo de estatística e gestão estratégica,
subordinado ao Presidente ou Corregedor do
Tribunal, deve subsidiar o processo decisório dos
magistrados conforme princípios estritamente
profissionais, científicos e éticos.
§ 1º O núcleo de estatística e gestão estratégica do
Tribunal, sob a supervisão do Presidente ou
Corregedor do Tribunal, enviará dados para o
Conselho Nacional de Justiça quando solicitados a fim
de instruir ações de política judiciária nacional.
§ 2º Presumir-se-ão verdadeiros os dados estatísticos
informados pelos núcleos de estatística e gestão
estratégica dos Tribunais.
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 Resolução nº 49/2007 do CNJ
Art. 3º A Comissão de Estatística e Gestão Estratégica
do Conselho Nacional de Justiça supervisiona o
Sistema de Estatística do Poder Judiciário.
Parágrafo único. Compete à Comissão de Estatística e
Gestão Estratégica, assessorada pelo Departamento
de Pesquisas Judiciárias, agregar dados estatísticos
enviados pelos núcleos de estatística e gestão
estratégica dos Tribunais.
Art. 4º Esta Resolução entra em vigor na data de sua
publicação.

Ministra ELLEN GRACIE

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 Exercício (FCC/TRT14/2011)
De acordo com a Resolução nº 49 do Conselho
Nacional de Justiça, o núcleo de estatística e gestão
estratégica será composto por servidores com
diversas formações acadêmicas, sendo indispensável
servidor com formação em

a) ciência da informação.
b) administração.
c) economia.
d) direito.
e) estatística.

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 Exercício (FCC/TRT14/2011)
De acordo com a Resolução nº 49 do Conselho
Nacional de Justiça, o núcleo de estatística e gestão
estratégica será composto por servidores com
diversas formações acadêmicas, sendo indispensável
servidor com formação em

a) ciência da informação.
b) administração.
c) economia.
d) direito.
Xe) estatística.

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 2. Organização

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 Relembrando
Ciclo do processo administrativo

Comunicar
Avaliar

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 2. Organização
Significa o ato de estruturar e integrar os
recursos/órgãos incumbidos de sua administração e
estabelecer as relações entre eles e as atribuições
de cada um.
Organizar consiste em:
• Determinar as atividades específicas necessárias
ao alcance dos objetivos planejados(especialização).
• Agrupar as atividades em uma estrutura lógica
(departamentalização).
• Designar as atividades às específicas posições e
pessoas (cargos e tarefas).
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 3. Direção

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 3. Direção
• Definidos o planejamento e a organização, resta
fazer as coisas andarem. Este é o papel da
direção: acionar a instituição. A direção está
relacionada como a ação, com o colocar-se em
marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela
está diretamente relacionada com a atuação
sobre os recursos humanos da instituição.
• O planejamento eficaz precisa ser dinamizado
pela orientação a ser dada às pessoas por meio
de uma adequada comunicação e habilidade de
liderança e de motivação.

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 Abrangência: níveis de direção
Abrange a organização como uma
Direção ao totalidade. Cabe ao presidente da
nível global instituição. Corresponde ao nível
estratégico.
Direção ao Abrange cada unidade da organização. É
nível a gerência. Envolve o pessoal do “meio
departamental de campo”. Nível tático.
É a direção que abrange cada grupo de
Direção ao
pessoas ou de tarefas. É a chamada
nível
supervisão. Envolve o pessoal da base do
operacional
organograma. Nível operacional.

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 Exercício (FGV/Senado/Analista)
Os atores que têm papel especial na organização,
que frequentemente devem manter contato com
diferentes stakeholders (pessoas ou organizações
que têm algum interesse negocial com uma dada
empresa) e, ainda, devem garantir o equilíbrio de
exigências conflitantes são:
a) os acionistas da empresa.
b) a direção da empresa.
c) os empregados da empresa.
d) os clientes da empresa.
e) as comunidades locais.

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 Exercício (FGV/Senado/Analista)
Os atores que têm papel especial na organização,
que frequentemente devem manter contato com
diferentes stakeholders (pessoas ou organizações
que têm algum interesse negocial com uma dada
empresa) e, ainda, devem garantir o equilíbrio de
exigências conflitantes são:
a) os acionistas da empresa.
b) a direção da empresa.
c) os empregados da empresa.
d) os clientes da empresa.
e) as comunidades locais.

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 4. Controle
e avaliação

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 4. Controle e avaliação
• “O processo de monitorar as atividades de
forma a assegurar que elas estejam sendo
realizadas conforme o planejado e corrigir
quaisquer desvios significativos.” (Robbins e
Coulter)
• Tem a finalidade de assegurar que os resultados
do que foi planejado, organizado e dirigido se
ajustem tanto quanto possível aos objetivos.
• A essência do controle reside em verificar se a
instituição está ou não alcançando os objetivos,
de modo que o administrador possa tomar as
decisões necessárias.
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 Fases do processo de controle
• Estabelecimento dos padrões de controle:
Definição dos objetivos da atividade, ou seja, o
resultado esperado. São estes padrões que
permitirão avaliar o desempenho e subsidiar
decisões.
• Avaliação do desempenho: Acompanhamento
dos resultados decorrentes das atividades. A
observação do desempenho busca obter
informação precisa a respeito daquilo que está
sendo controlado.

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 Fases do processo de controle
• Comparação do desempenho com o padrão
estabelecido: Neste momento comparam-se as
informações coletadas (desempenho real X
desempenho esperado). É feita por meio de
gráficos, relatórios, índices etc.
• Ação corretiva e revisão: O objetivo do controle é
manter as operações dentro dos padrões
estabelecidos para que os objetivos sejam
alcançados. Assim, os erros devem ser corrigidos
para que as operações sejam normalizadas.

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 Exercício (Esaf/STN)
Tomando por base o processo de controle, identifique
a opção que apresenta, de forma sequencial, as fases
deste processo.
a) Definição da meta; padrão de medida; comparação
entre planejado e executado; e decisão e ação.
b) Identificação do problema; medidas corretivas;
padrão de medida; e comparação entre planejado
e executado.
c) Definição da meta; identificação do problema;
medidas corretivas; comparação entre planejado e
executado; e decisão e ação.
d) Identificação do problema; padrão de medida;
medidas corretivas; e decisão e ação.
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 Exercício (Esaf/STN)
Tomando por base o processo de controle, identifique
a opção que apresenta, de forma sequencial, as fases
deste processo.
a) Definição da meta; padrão de medida; comparação
entre planejado e executado; e decisão e ação.
b) Identificação do problema; medidas corretivas;
padrão de medida; e comparação entre planejado
e executado.
c) Definição da meta; identificação do problema;
medidas corretivas; comparação entre planejado e
executado; e decisão e ação.
d) Identificação do problema; padrão de medida;
medidas corretivas; e decisão e ação.
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 Exercício (Esaf/Aneel/Analista)
No contexto da adm. pública tradicional os modelos
de controle focam insumos, o que não tem sido
suficiente para atender os anseios de uma sociedade
democrática, havendo uma tendência de
modernização dos processos de controle no âmbito da
gestão pública. Escolha a opção que indica
corretamente a repercussão dessa tendência na adm.
da função pública.
a) Avaliação focada na gestão de pessoas.
b) Avaliação centrada na utilização de recursos.
c) Avaliação focada em procedimentos.
d) Avaliação centrada nos meios.
e) Avaliação focada em objetivos, metas e indicadores.
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 Exercício (Esaf/Aneel/Analista)
No contexto da adm. pública tradicional os modelos
de controle focam insumos, o que não tem sido
suficiente para atender os anseios de uma sociedade
democrática, havendo uma tendência de
modernização dos processos de controle no âmbito da
gestão pública. Escolha a opção que indica
corretamente a repercussão dessa tendência na adm.
da função pública.
a) Avaliação focada na gestão de pessoas.
b) Avaliação centrada na utilização de recursos.
c) Avaliação focada em procedimentos.
d) Avaliação centrada nos meios.
e) Avaliação focada em objetivos, metas e indicadores.
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 Exercício (Esaf/CGU)
O controle visa informar sobre determinada situação dando
indicações se os objetivos estão sendo alcançados ou não,
alimentando o processo decisório; dessa forma um
determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de
um padrão de comportamento desejado. Escolha a opção que
identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de
controle.
a) O controle pode ocorrer em diferentes níveis hierárquicos:
estratégico, administrativo/gerencial e operacional.
b) Uma das formas de apresentar informações é por meio de
relatórios verbais ou escritos, gráficos e mapas, telas de
computador, escalas.
c) Os componentes ou etapas do controle são: definição de
padrões de controle, obtenção de informações, comparação e
ação corretiva, e revisão do planejamento.
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 Exercício (Esaf/CGU)
O controle visa informar sobre determinada situação dando
indicações se os objetivos estão sendo alcançados ou não,
alimentando o processo decisório; dessa forma um
determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de
um padrão de comportamento desejado. Escolha a opção que
identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de
controle.
a) O controle pode ocorrer em diferentes níveis hierárquicos:
estratégico, administrativo/gerencial e operacional.
b) Uma das formas de apresentar informações é por meio de
relatórios verbais ou escritos, gráficos e mapas, telas de
computador, escalas.
c) Os componentes ou etapas do controle são: definição de
padrões de controle, obtenção de informações, comparação e
ação corretiva, e revisão do planejamento.
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 Exercício (FCC/TCE/2015)
Dentre as funções da Administração está a avaliação, que pode
ser definida como uma operação na qual é julgado o valor de
uma iniciativa organizacional, a partir de um quadro referencial
ou comparativo previamente definido. Nesse contexto,
utilizam-se:
a) Índices de efetividade, que indicam o grau de racionalidade
no emprego de recursos.
b) Metas, que possuem o papel de descrever os objetivos
estabelecidos.
c) Indicadores, que são parâmetros que fornecem informação
mensurável sobre os resultados.
d) Padrões de eficiência, que são uma medida que atesta o
grau de alcance das metas.
e) Critérios de eficácia, que avaliam a relação entre produtos e
insumos.
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 Exercício (FCC/TCE/2015)
Dentre as funções da Administração está a avaliação, que pode
ser definida como uma operação na qual é julgado o valor de
uma iniciativa organizacional, a partir de um quadro referencial
ou comparativo previamente definido. Nesse contexto,
utilizam-se:
a) Índices de efetividade, que indicam o grau de racionalidade
no emprego de recursos.
b) Metas, que possuem o papel de descrever os objetivos
estabelecidos.
c) Indicadores, que são parâmetros que fornecem informação
mensurável sobre os resultados.
d) Padrões de eficiência, que são uma medida que atesta o
grau de alcance das metas.
e) Critérios de eficácia, que avaliam a relação entre produtos e
insumos.
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 4.1. Ciclo PDCA
• O Ciclo PDCA, também conhecido por ciclo
de Shewhart, seu idealizador, ou ciclo de
Deming, seu maior divulgador, é uma
ferramenta importante para gerenciar
rotinas e promover melhorias.
• PDCA é plicado sucessivas vezes, de forma
continuada, para promover a padronização
por meio da melhoria contínua.
• As fases do ciclo PDCA estão representadas
na sua sigla: Plan (planejar), Do (executar),
Check (verificar) e Act (agir corretivamente).
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 Fases do ciclo PDCA

1ª Fase – Planejar: Nesse passo são traçados

os planos com base nos problemas da
organização, estabelecendo objetivos e metas
e definindo os métodos a serem utilizados a
fim de atingir o resultado desejado;
2ª Fase – Executar: Nessa fase coloca-se em
prática o que foi planejado, treinando o
método a ser empregado. O treinamento faz
parte dessa fase.

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 Fases do ciclo PDCA

3ª Fase – Verificar: Nesse passo é verificado se

o trabalho está sendo executado conforme
planejado, analisando o que funcionou e o que
não funcionou com os métodos empregados.
4ª Fase – Agir corretivamente: É nesse
momento que são feitos os ajustes para
corrigir os desvios identificados, melhorando o
sistema de trabalho e o método. Caso as novas
medidas estabelecidas não tenham sido
eficazes, reiniciar o ciclo pelo planejamento.
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 Ciclo PDCA

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 Exercício (Esaf/Enap/2006)
Selecione a opção que completa corretamente a
frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ...
a) tem a sua origem na reengenharia.
b) pressupõe a implantação de melhorias
pontuais.
c) constitui-se de planejamento, implementação,
verificação e ação.
d) dá início à análise do ambiente externo da
organização.
e) foca a manualização da estrutura
organizacional.
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 Exercício (Esaf/Enap/2006)
Selecione a opção que completa corretamente a
frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ...
a) tem a sua origem na reengenharia.
b) pressupõe a implantação de melhorias
pontuais.
Xc) constitui-se de planejamento, implementação,
verificação e ação.
d) dá início à análise do ambiente externo da
organização.
e) foca a manualização da estrutura
organizacional.
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 Exercício (FCC/TRT-PI/2010)
Na gestão da qualidade dos serviços públicos o
ciclo PDCA (plan, do, check, action) é uma prática
gerencial que promove a melhoria contínua e
sistemática da organização, cujo fornecimento de
educação e treinamento ocorre
a) nas fases de Execução (do) e de Verificação
(check).
b) na fase de Planejamento (plan).
c) na fase de Execução (do).
d) na fase de Correção da ação (action).
e) nas fases de Verificação e de Correção (check e
action).
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 Exercício (FCC/TRT-PI/2010)
Na gestão da qualidade dos serviços públicos o
ciclo PDCA (plan, do, check, action) é uma prática
gerencial que promove a melhoria contínua e
sistemática da organização, cujo fornecimento de
educação e treinamento ocorre
a) nas fases de Execução (do) e de Verificação
(check).
b) na fase de Planejamento (plan).
Xc) na fase de Execução (do).
d) na fase de Correção da ação (action).
e) nas fases de Verificação e de Correção (check e
action).
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 5. Comunicação

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 5. Comunicação
• “É o processo pelo qual as informações são
transmitidas ou entendidas por duas ou mais
pessoas, geralmente com a intenção de motivar
ou influenciar o comportamento”.(Richard Daft)
• É o fluxo de mensagens (codificação e
decodificação) entre um emissor e um receptor
utilizando um canal. Neste processo o receptor
pode responder com outra mensagem
(feedback ou retroação).
• A comunicação pode ser afetada por ruídos
que interfiram no correto entendimento da
mensagem enviada.
 Processo de comunicação
• Emissor (Fonte): Inicia a comunicação através da
codificação da mensagem.
• Codificação: Construção da mensagem através de
símbolos (fala, escrita, quadro, música, gesto etc).
• Canal: É o meio que a fonte escolhe para enviar a
mensagem (relatório, telefone, conversa etc).
• Decodificação: é a tradução dos símbolos
utilizados na mensagem.
• Receptor: É o sujeito final da mensagem.
• Feedback: É o retorno enviado ao emissor
informando como a comunicação foi percebida.
• Ruído: São as barreiras de comunicação. Inclui
tudo aquilo que distorce o sentido da mensagem.
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 Processo de Comunicação
RUÍDO

CANAL
EMISSOR CODIFICAÇÃO (VEÍCULO DECODIFICAÇÃO RECEPTOR
(FONTE) (MENSAGEM) OU (MENSAGEM) (DESTINO)
MÍDIA)

RETROAÇÃO OU
FEEDBACK

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 Processo de Comunicação

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 Exercício (ESAF/ANEEL/Analista)
Identifique a opção que indica, em ordem sequencial,
elementos que constituem o processo de
comunicação entre os membros da organização.
a) Fonte, transmissão, escrita, fax, decodificação e
resposta.
b) Fonte, codificação, transmissão, recebimento,
decodificação e feedback.
c) Ideia, receptor, transmissão, codificação,
recebimento e resposta.
d) Ideia, escrita, recebimento, decodificação e
feedback.
e) Escrita, fax, codificação, transmissão,
decodificação e resposta.
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 Exercício (ESAF/ANEEL/Analista)
Identifique a opção que indica, em ordem sequencial,
elementos que constituem o processo de
comunicação entre os membros da organização.
a) Fonte, transmissão, escrita, fax, decodificação e
resposta.
b) Fonte, codificação, transmissão, recebimento,
decodificação e feedback.
c) Ideia, receptor, transmissão, codificação,
recebimento e resposta.
d) Ideia, escrita, recebimento, decodificação e
feedback.
e) Escrita, fax, codificação, transmissão,
decodificação e resposta.
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 Barreiras à Comunicação - Ruídos
• Pessoais: Interferências que decorrem de limitações,
emoções e valores humanos (hábitos deficientes de
ouvir, percepções, emoções, motivações,
sentimentos pessoais).
• Físicas: Interferências que ocorrem no ambiente em
que acontece o processo de comunicação (ruídos de
telefones, porta que se abre, a distâncias física ente
as pessoas).
• Semânticas: São as diferenças de linguagem,
limitações ou distorções ocorridas na comunicação.
As palavras, gestos, sinais, símbolos etc, podem ter
diferentes sentidos para diferentes pessoas.
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 • Filtragem: é a manipulação da informação pelo
emissor para que o receptor a veja de forma
favorável. É é usada para evitar conflitos.
• Percepção seletiva: o receptor vê/escuta
seletivamente, com base em suas características
pessoais (necessidades, interesses, experiências etc);
• Sobrecarga de informação: Uma quantidade elevada
de informações recebidas ao mesmo tempo pode
levar a uma sobrecarga na percepção.
• Emoções: uma pessoa com raiva certamente
perceberá uma informação de maneira diversa
daquela que teria quando estivesse calma.
• Omissão e distorção: Ocorre quando a mensagem
sofre alteração ou supressão de partes importantes.
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 Exercício (ESAF/ANEEL/Analista)
Assinale a opção que apresenta apenas barreiras
à comunicação interpessoal nas organizações.
a) ruído - decodificação - diferenças de
linguagem
b) diferenças de linguagem - decodificação –
reações emocionais
c) codificação - reações emocionais – percepções
diferentes
d) percepções seletiva - ruído - diferenças de
linguagem
e) reações emocionais - codificação – ruído
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 Exercício (ESAF/ANEEL/Analista)
Assinale a opção que apresenta apenas barreiras
à comunicação interpessoal nas organizações.
a) ruído - decodificação - diferenças de
linguagem
b) diferenças de linguagem - decodificação –
reações emocionais
c) codificação - reações emocionais – percepções
diferentes
d) percepções seletiva - ruído - diferenças de
linguagem
e) reações emocionais - codificação – ruído
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 Riqueza dos Canais de Comunicação
Pirâmide de Daft

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 Comunicação formal e informal
• Comunicação formal – é a comunicação
endereçada através dos canais de comunicação
existentes na instituição. É basicamente a
comunicação veiculada pela estrutura formal da
organização, sendo quase toda feita por escrito e
devidamente documentada através de
correspondências.
• Comunicação informal – é desenvolvida de forma
espontânea através da estrutura informal e fora dos
canais de comunicação, "sendo todo tipo de
relação social entre os colaboradores. É a forma dos
funcionários obterem mais informações, através
dos conhecidos 'boatos e rumores” (Watanabe).
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 Fluxos (sentidos) da Comunicação
• Comunicação descendente: flui dos níveis mais
elevados para os mais baixos.
• Comunicação ascendente: flui dos níveis mais
baixos para cima (feedback: informações sobre o
dia-a-dia do trabalho, para facilitar o
gerenciamento).
• Comunicação horizontal: é a comunicação que se
dá entre membros de um mesmo grupo, de grupos
do mesmo nível, de gestores do mesmo nível ou
qualquer pessoa que esteja no mesmo nível dentro
da organização. Em geral, são comunicações
informais que economizam o tempo que seria gasto
em comunicações formais e seguindo a hierarquia.
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 Exercício (FCC/TJ-AP/Analista)
No intuito de melhorar a comunicação interpessoal e
intergrupal numa organização de grande porte deve-se
a) aperfeiçoar os fluxos descendentes e formais de
comunicação escrita para melhorar a imagem da direção.
b) centralizar os fluxos ascendentes e informais de
comunicação oral visando elevar o controle gerencial.
c) estimular os fluxos horizontais de comunicação
informal e oral entre todos os funcionários em torno de
metas e projetos.
d) incentivar a comunicação formal e escrita entre os
altos dirigentes dos setores de marketing e RH.
e) reduzir os fluxos laterais de comunicação formal e
informal para impedir as chamadas "centrais de boatos"
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 Exercício (FCC/TJ-AP/Analista)
No intuito de melhorar a comunicação interpessoal e
intergrupal numa organização de grande porte deve-se
a) aperfeiçoar os fluxos descendentes e formais de
comunicação escrita para melhorar a imagem da direção.
b) centralizar os fluxos ascendentes e informais de
comunicação oral visando elevar o controle gerencial.
c) estimular os fluxos horizontais de comunicação
informal e oral entre todos os funcionários em torno de
metas e projetos.
d) incentivar a comunicação formal e escrita entre os
altos dirigentes dos setores de marketing e RH.
e) reduzir os fluxos laterais de comunicação formal e
informal para impedir as chamadas "centrais de boatos"
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 Exercício (Esaf / Aneel)
A comunicação nas organizações torna-se uma
ferramenta de gestão quando subsidia o processo
de tomada de decisão. Assinale a opção que não
indica de forma correta o cuidado que a empresa
deve ter com o processo de comunicação para que
este seja efetivo.
a) Criar um ambiente favorável ao feedback.
b) Construir um alto nível de confiança.
c) Estimular o uso de meios eletrônicos de
comunicação.
d) Adequar os meios de comunicação ao público-
alvo.
e) Estar aberto a críticas.
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 Exercício (Esaf / Aneel)
A comunicação nas organizações torna-se uma
ferramenta de gestão quando subsidia o processo
de tomada de decisão. Assinale a opção que não
indica de forma correta o cuidado que a empresa
deve ter com o processo de comunicação para que
este seja efetivo.
a) Criar um ambiente favorável ao feedback.
b) Construir um alto nível de confiança.
c) Estimular o uso de meios eletrônicos de
comunicação.
d) Adequar os meios de comunicação ao público-
alvo.
e) Estar aberto a críticas.
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