UNIVERSIDADE CATÓLICA PORTUGUESA

FACULDADE DE FILOSOFIA

Mestrado em Psicologia do Trabalho e Organizações

Planeamento Estratégico

- Breve Revisão Bibliográfica -

Unidade Curricular: Tomada de Decisão

Docente: Prof. Dr. José da Costa Dantas

Discente: Eduardo Maia Tavares

Braga

Janeiro de 2014
 1. Estratégia

O termo estratégia foi inicialmente utilizado no âmbito das esferas militares e políticas.
Nesses casos, estratégia é um caminho para alcançar a vitória, seja numa eleição, seja
numa guerra. Segundo Magretta (2002), a estratégia em gestão também trata de vencer,
mas neste caso a vitória de uma empresa não significa necessariamente a derrota de outra.
Vencer pode significar, simplesmente, obter uma vantagem competitiva.
Quando uma organização pretende estabelecer objectivos a longo prazo, articulados em
metas e objectivos claros e, essas metas e objectivos podem ser convertidos num plano de
acção coerente, então podemos afirmar que a organização tem uma estratégia. A
organização terá uma estratégia adequada quando esse plano também envolve os recursos e
as capacidades existentes para explorar as oportunidades externas crescentes. Estratégia é
então, um conceito central, integrado, orientado para o exterior que envolve a identificação
de oportunidades e ameaças no ambiente onde a organização opera. Envolve também a
avaliação das forças e fraquezas da empresa, a sua capacidade ou potencial para se adaptar
aos desafios e necessidades do mercado ou para competir em condições de risco.
O planeamento estratégico é o corpo de conhecimento que responde a perguntas sobre o
desenvolvimento e implementação de estratégias adequadas. O planeamento estratégico é
importante para todas as organizações, porque, quando correctamente formulado e
comunicado habilita os líderes e funcionários com um conjunto claro de directrizes para as
suas acções diárias. Simplificando, a estratégia é fazer escolhas: O que eu faço hoje? O que
eu não deveria estar fazendo? O que deve estar fazendo a minha organização? O que ela
deve deixar de fazer?

2. Planeamento

Planear significa criar um esquema para agir (Cunha, 1996). Também significa elaborar
um esquema para alcançar algo que se deseje, contrapondo-se à improvisação, que é a
acção ao acaso.
Na gestão das organizações, o planeamento consiste num processo de tomada de decisões
pré-estabelecidas e interdependentes, através qual a organização procura alcançar um
futuro desejado. Para realizar um planeamento adequado, é necessário estabelecer
objectivos específicos e mensuráveis, com prazos finais realistas e metas atingíveis. A
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definição dos objectivos torna-se importante por proporcionar um sentido de direcção,
maximizar os esforços, orientar os planos e as decisões e auxiliar a avaliar o progresso
(Silveira & Bastias, 2003).
O processo de planear envolve, portanto, um modo de pensar a organização e, um modo de
pensar saudável envolve indagações que por sua vez envolvem questionamentos sobre o
que fazer, como, quando, quanto, para quem, por quem e onde. (Oliveira, 2010).
Para a realização de uma gestão eficaz nas organizações, os gestores devem ser munidos
das informações estabelecidas no início do planeamento e a mesma deve ser executada
através de planos de acção delineados quando os objectivos foram estabelecidos
procurando assim atingir o nível mais consistente e objectivo de sucesso. Este processo de
planeamento deve envolver todos os níveis hierárquicos da organização, tendo por fim
definir a missão, visão e objectivos da mesma.

3. Planeamento Estratégico

Planear é definir os objectivos e encontrar o melhor curso de acção para os alcançar. O

planeamento define aonde se quer chegar, o que deve ser feito, quando deve ser feito e em
que sequência, sendo uma técnica destinada a absorver a incerteza e permitir maior
consistência no desempenho.
Oliveira (2010) refere que pode se definir o planeamento através do desenvolvimento de
processos, técnicas e atitudes administrativas, que visam proporcionar uma situação viável
para avaliar as implicações futuras de decisões tomadas no presente em função dos
objectivos da organização e que irão facilitar a tomada de decisão no futuro, tornando-a
mais rápida, coerente, eficiente e eficaz. Pode afirmar-se que o exercício do planeamento
de forma sistemática visa reduzir a incerteza envolvida no processo de decisão e,
consequentemente, provocar o aumento da probabilidade de atingir os objectivos, desafios
e metas estabelecidas para a organização.
Existem muitos conceitos para planeamento estratégico. Segundo Kotler (1992), o
planeamento estratégico é definido como o processo de gestão capaz de desenvolver e
manter um equilíbrio razoável entre os objectivos e recursos da empresa e as mudanças e
oportunidades de mercado. O objectivo do planeamento estratégico é orientar os negócios
e produtos da empresa de modo a gerar lucros e níveis de crescimento satisfatórios.

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Drucker (1977) por seu lado define planeamento estratégico como um processo contínuo,
sistemático e organizado, com a capacidade de prever o futuro com algum grau de certeza,
de modo a tomar decisões que minimizem riscos.
Um outro conceito interessante apresenta o planeamento estratégico como um processo
administrativo para encontrar o melhor caminho a ser percorrido pela empresa,
optimizando a influência de factores externos não controláveis, actuando de forma
inovadora e diferenciada (Oliveira, 2010).
Independente do autor fica claro que o planeamento estratégico é um conjunto de
ferramentas que por si só são insuficientes, mas que quando é seguido dos planeamentos
tácticos e operacionais, constitui uma ferramenta sólida para implementar o pensamento
estratégico da organização.

4. Modelos de Planeamento Estratégico

Duma forma geral consideram-se três níveis hierárquicos de planeamento, a saber

estratégico, táctico e operacional. De forma resumida, pode-se dizer que quanto aos níveis,
o planeamento estratégico reporta aos objectivos a longo prazo e às estratégias e acções
para os alcançar e que afectam a empresa como um todo, enquanto o planeamento táctico
se relaciona com os objectivos de prazo mais imediato e com estratégias e acções que,
geralmente, afectam somente parte da empresa. Por sua vez, o planeamento operacional
pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos,
das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas. Tem portanto
incidência nas actividades quotidianas.
De uma maneira geral, o planeamento estratégico é da responsabilidade dos níveis
hierárquicos mais elevados da organização, o planeamento táctico é desenvolvido pelos
níveis intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos
disponíveis e o planeamento operacional é elaborado pelos níveis mais baixos da
organização.
4.1.Planeamento Estratégico
De acordo com Oliveira (2010), o planeamento estratégico proporciona um método para
estabelecer uma direcção para as empresas através da optimização do grau de interacção
com os factores externos, de forma inovadora e diferenciada. É estabelecido pelos níveis
mais altos da hierarquia de forma a estabelecer objectivos que possam determinar acções
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que tenham em conta as condições externas e internas, possibilitando ao gestor estabelecer
o rumo que a empresa deverá seguir.
4.2.Planeamento Táctico
Visa aperfeiçoar determinada área de resultado e não a empresa como o todo, definindo a
decomposição dos objectivos, estratégias e políticas definidas pelo planeamento
estratégico. Estes são definidos pelos níveis intermediários com objectivos pela utilização
dos recursos disponíveis, direccionados pela consolidação de objectivos definidos e de
políticas orientadas para o processo decisório da empresa.
4.3.Planeamento Operacional
É a formalização em documentos e métodos de desenvolvimento pela implementação de
resultados a serem alcançados pelos níveis operacionais da empresa, centrados nas suas
actividades quotidianas.

5. Etapas do Planeamento Estratégico

O planeamento estratégico, de acordo com Thompson e Strickland III (2000), envolve o

cumprimento de cinco etapas. Essas etapas são as seguintes:
a) Desenvolver a visão estratégica e a missão - procura responder às questões: “Qual é a
nossa visão da organização e o que estamos tentando fazer?” e “Quem somos, o que
fazemos e para onde nos dirigimos?”; as respostas a essas perguntas são a fonte dos
parâmetros que estabelecem o rumo que a organização deve trilhar e contribuem para
que se estabeleça e compartilhe uma identidade organizacional.
b) Estabelecer objectivos – visa converter a declaração de visão e missão, em objectivos
quantificáveis, que podem servir de referencial para a mensuração dos progressos da
organização.
c) Elaborar uma estratégia para atingir os objectivos – consiste em definir os meios
pelos quais se irá procurar atingir os objectivos estabelecidos.
d) Implementar e executar a estratégia – colocar em prática o que foi planeado,
mobilizando os recursos materiais, humanos e financeiros disponíveis e previstos, tendo
em vista superar os obstáculos que venham a ser identificados ao longo do processo.
e) Avaliar e monitorizar a execução do plano – orienta-se para o acompanhamento, a
avaliação e a reformulação do planeamento, na medida das necessidades, corrigindo-se

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 os desvios eventualmente existentes.

6. Técnicas de Planeamento

Segundo Azevedo e Costa (2001) podemos identificar algumas técnicas de avaliação de

estratégias e seus objectivos principais:
a) Análise SWOT: permite estimar pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, a
fim de desenvolver planos de médio e longo prazo. Pode ser aplicada no desenho
de projectos e produtos em geral;
b) Matriz de Ansoff: permite definir uma linha comum dos produtos existentes na
estratégia de negócios. Enfatiza a adequação de novos produtos à linha comum dos
produtos existentes na organização;
c) Curva do Ciclo de Vida de um Produto: permite identificar a fase da vida do
produto, a fim de direccionar as estratégias organizacionais. Explica que os
produtos têm uma vida composta por ciclos que vão do nascimento à morte;
d) Matriz Ambiental: permite caracterizar tipos de estratégias adequadas ou
aconselháveis para cada tipo de mercado e suas características ambientais. Centrada
no dimensionamento da concorrência.
6.1.Análise SWOT
A Análise SWOT também denominada análise FOFA em português, é uma
ferramenta estrutural da administração, utilizada na análise do ambiente interno e
externo, com a finalidade de formulação de estratégias da empresa. A sua
designação provem de uma sigla do idioma inglês que representa: Forças
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças
(Threats).
A análise SWOT tem por objectivo identificar os pontos fortes e fraquezas de uma
organização bem como oportunidades e ameaças ambientais. Tendo esses factores
identificados, é possível construir pontos fortes, eliminar pontos fracos, aproveitar
oportunidades e enfrentar as ameaças (Dyson, 2004). O principal objectivo da
técnica SWOT é portanto obter informação sobre o ambiente interno e externo das
organizações e, na posse delas elaborar estratégias que visem manter pontos fortes,
diminuir a intensidade de pontos fracos, utilizando as oportunidades a seu favor e

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 reduzindo os riscos de ameaças. Se aplicada correctamente, a análise SWOT pode
fornecer uma boa base para a formulação de estratégias de sucesso.
6.2.Matriz de Ansoff
A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um
modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de
negócio de uma organização. A missão da empresa assenta no seu compromisso de
explorar uma necessidade existente no mercado como um todo estabelecendo assim
a linha mestra da empresa. A Matriz de Ansoff fornece quatro diferentes estratégias
de crescimento:
a) Penetração de Mercado - a empresa procura alcançar crescimento com
produtos existentes nos seus segmentos de mercado actuais, com o
objectivo de aumentar a sua quota de mercado.
b) Desenvolvimento de Mercado - a empresa procura crescimento, orientando
os seus produtos para novos segmentos de mercado.
c) Desenvolvimento de Produto - a empresas desenvolve novos produtos
voltados para os segmentos de mercado existentes.
d) Diversificação - a empresa cresce através da diversificação para novos
negócios e do desenvolvimento de novos produtos para novos mercados.
6.3. Curva de Ciclo de Vida de um Produto
Os produtos têm uma vida composta por ciclos, que vão do nascimento à morte. Estes
ciclos são denominados: introdução, crescimento, maturidade e declínio.
O período de introdução pode terminar abruptamente pela incapacidade do produto em
romper as barreiras inerentes aos novos produtos. No entanto, se o produto vence as
barreiras de penetração e recupera o investimento inicial, ele entra na fase de
penetração gradativa no mercado ou fase de crescimento. Depois de certo tempo o
mercado torna-se relativamente preenchido, a velocidade do crescimento diminui e as
vendas estabilizam com a saturação do mercado, na maturidade. Após esta fase, as
vendas caem e o produto entra no período de declínio, até o seu abandono. Torna-se
pois fundamental o estudo do ciclo de vida de um produto de modo a evitar que o
processo de declínio se inicie muito precocemente, mantendo a maturidade pelo maior
tempo possível.
6.4. Matriz Ambiental

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 A Matriz Ambiental tem como objectivo caracterizar os ambientes competitivos para
cada tipo de mercado. Estabelece a classificação de quatro tipos de ambientes
competitivos:
a) Mercado por Volume – predomínio de poucos competidores que atingem
uma grande superioridade numa dimensão qualquer do negócio.
b) Mercado de Impasse – onde a competência e os recursos para atingir níveis
competitivos de actuação são facilmente obtidos. Assim, nenhuma
organização obtem vantagem sobre a outra.
c) Mercado Fragmentado – em que as vantagens são provisórias ou restritas a
pequenas regiões, ocorrendo uma fragmentação.
d) Mercado Especializado – onde as oportunidades para o estabelecimento de
posições são protegidas, possibilitando o desenvolvimento de uma
competência específica pela organização.

7. Conclusão

A implementação de um processo de planeamento estratégico pode ser uma tarefa

complexa, caso não haja compreensão e envolvimento dos membros da organização,
aceitando e participando no processo, comprometendo-se com ele, acatando e aplicando as
suas decisões. O planeamento estratégico apresenta-se como um instrumento de gestão que
auxiliando a organização, a adoptar um comportamento positivo, permite antecipar as
mudanças do mercado, bem como identificar e fomentar a vantagem competitiva
sustentável das organizações.

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 Referências Bibliográficas

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Oliveira, D.P.R. (2010). Planejamento estratégico : conceitos, metodologia e práticas. São
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