PLANEJAMENTO ESTRATGIC

INFORMA ES

INICIAIS

FORMULA O

CAPA

SUMRIO
AN LISE

OBJE

NEGCIO
PEST
5 FORAS DE PORTER
TAMANHO DO MERCADO
CICLO DE VIDA
FCS
COMPETNCIAS
ESTRATGICAS GENRICAS
REAS FUNCIONAIS
SWOT
Sugestes:

jcacuritiba@ig.com.br

IMPLANTA O

ESTRATGICO
FORMULA O

MISSO E VISO
OBJETIVOS
OBJETIVOS FUNCIONAIS

IMPLANTA O

BSC
PLANO DE AO
FINANAS

Verso 7.0

PROJET

ESTRATGIAS EMP

Em todas as planilhas, preencha somente as

Nome da empresa:
Cidade:
Data:

Menu Inicial

PROJETO

ATGIAS EMPRESARIAIS

a somente as clulas em cinza

Empresa
SUMRIO EXECUTIVO
DADOS CADASTRAIS
Empresa:
CNPJ:
Endereo:
Bairro:
Cep.:
Ramo de Atividade
Enquadramento Tributrio:
Principal Atividade

HISTRICO DA EMPRESA
Histrico da empresa:
DADOS DOS EMPRESRIOS
Nome do Empresrio:
Funes:
Experincia Profissional:
Nome do Empresrio:
Funes:
Experincia Profissional:
Nome do Empresrio:
Funes:
Experincia Profissional:

mpresa

Menu Inicial

RIO EXECUTIVO

Insc.Est.:
Nmero:
Cidade:
E-mail:
Fonte de Recursos:

Prprio
Terceiros
Bancos
Outros

Empresa
Anlise do Negcio
1. Para definir o negcio atual de sua empresa:
*
*
*
*
*

Pense no negcio com os olhos de concorrncia ampliada e de produtos substitutos.

Pense no s no produto, mas nos servios que este presta ao cliente.
Pense no s no produto, mas no uso do produto pelo cliente.
Pense no produto como um meio para satisfazer o cliente.
Enumere os diversos produtos/ servios da empresa:

2. Tomando por base o item 1, defina o negcio da organizao at agora (o que voc enxerga como algo comum, qu
est por trs destes produtos/ servios):

3. Avaliao do negcio da organizao at agora (h algum novo produto/ servio em que sua empresa pode ou que
entrar, que est muito prximo/ exigir pouco esforo para entrar?):

4. Deciso de qual dever ser o negcio no futuro (escreva o novo negcio considerando os novos produtos/ servio
possveis de serem incorporados sua empresa, e observando o que eles tm em comum):

Registre aqui suas concluses

Menu Inicial

c enxerga como algo comum, que

em que sua empresa pode ou quer

rando os novos produtos/ servios

omum):

Empresa
Anlise PEST (Ambientes Poltico, Econmico, Social e Tecnolgico)
Para cada Ambiente (poltico, econmico, social e tecnolgico), escolha as variveis de maior impacto sobre o seu negcio e justifique.
Para cada tem abaixo atribua notas conforme intensidade da ao da oportunidade ou da ameaa):
1- Desprezvel
2- Baixa
3- Mdia
4- Alta
5- Muito alta
Uma mesma varivel pode ser oportunidade e ameaa ao mesmo tempo, como intensidades diferentes.

Importncia
Oportunidade

Ambiente poltico

Ameaa

Varivel
Impacto tributrio/ informalidade/ incentivos fiscais
Mudana de legislao
Concesses do Estado
Legislao anti-truste e monoplios
Poltica internacional (incentivos exportao/ importao; acordos internacionais)
Direito do consumidor
Legislao trabalhista
Fiscalizao
Compras governamentais
Infra-estrutura (estradas, portos, aeroportos, ferrovias etc)
Direito comercial/ propriedade intelectual

Importncia
Oportunidade

Ambiente econmico

Ameaa

Varivel
mercados globais
abertura da economia
aumento do comrcio entre pases
queda de barreiras comercias

estabilizao econmica
aumento do poder de compra das classes mais pobres
(des)valorizao da moeda nacional
planejamento financeiro
liberalizao do crdito
taxa de juros
crescimento dos servios
fuses e aquisies entre empresas

Importncia
Oportunidade

Ambiente social

Ameaa

5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
1
2
3
4
5
5
4
3

Varivel
envelhecimento da populao
preocupao com sade
preocupao com esttica
presses pela conservao do meio ambiente
busca por qualidade de vida/ entretenimento/ viagens
concentrao nas grandes cidade x migrao para subrbios
aumento do trnsito nas grandes cidades
menor tempo livre
fim do emprego
mais atividades centradas no lar
incorporao da mulher ao mercado de trabalho
crescimento no nvel educacional
aumento dos valores democrticos
transformao da famlia
aumento das taxas de violncia
convergncia x divergncia cultural
consumo tico
responsabilidade na comunidade

Importncia
Oportunidade

Ambiente tecnolgico

Ameaa

Varivel
internet
telecomunicaes

tv digital
informtica
convergncia tecnolgica
novos materiais
nanotecnologia
automao
biotecnologia e engenharia gentica
reduo do ciclo de vida dos produtos

IMPORTNCIA DA AMEAA

IMPORTNCIA DA OPORTUNIDADE
Ambiente Poltico

Ambiente Poltico

5.0

5.0
4.0
3.0
2.0
1.0

Ambiente Tecnolgico

0.0

Ambiente Social
Registre aqui suas concluses

Ambiente Econmico

Ambiente Tecnolgico

0.0

Ambiente E

Ambiente Social

Menu Inicial

Justificativa

Justificativa

Justificativa

Justificativa

RTNCIA DA AMEAA

mbiente Poltico
5.0
4.0
3.0
2.0
1.0
0.0

Ambiente Econmico

mbiente Social

Empresa
FATORES QUE DETERMINAM A INTENSIDADE DAS FORAS DO SETOR
Para cada afirmao, atribuir notas:
1 discordo totalmente
2 discordo
3 a questo parte falsa e parte verdadeira
4 concordo
5 concordo totalmente

Se no souber ou no se aplicar, deixe em branco.

FORA 1- POSSIBILIDADE DE ENTRADA DE CONCORRENTES
FATORES
A.

possvel ser pequeno para entrar no negcio.

B.

Empresas concorrentes tm marcas desconhecidas ou os clientes no so fiis.

C.

Baixo investimento em infra-estrutura, crdito a clientes e produtos.

D.

Os clientes tero baixos custos para trocarem seus atuais fornecedores.

E.

Tecnologia dos concorrentes no patenteada. No necessrio investimento em pesquisa.

F.

O local, compatvel com a concorrncia, exigir baixo investimento.

G.

No h exigncias do governo que beneficiam empresas existentes ou limitam a entrada de novas empresas.

H.

Empresas estabelecidas tm pouca experincia no negcio ou custos altos.

improvvel uma guerra com os novos concorrentes.

O mercado no est saturado.

TOTAL
Mdia da Fora 1 =

10
FORA 2 - RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS DO RAMO
FATORES
A.

Existe grande nmero de concorrentes, com relativo equilbrio em termos de tamanho e recursos.

B.

O setor onde se situa o negcio mostra lento crescimento. Uns prosperam em detrimento de outros.

C.

Custos fixos altos e presso no sentido de vender o mximo para cobrir estes custos.

D.

Acirrada disputa de preos entre os concorrentes.

E.

No h diferenciao entre os produtos/ servios comercializados pelos concorrentes.

F.

muito dispendioso para as empresas j estabelecidas sarem do negcio.

TOTAL
Mdia da Fora 2 =

9
FORA 3 - AMEAA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
FATORES
A.

Verifica-se uma enorme quantidade de produtos/servios substitutos.

B.

Produtos/servios substitutos tm custos mais baixos que os das empresas existentes no negcio.

C.

Empresas existentes no costumam utilizar publicidade para promover sua imagem e dos produtos/servios.

Setores de atuao dos produtos/servios substitutos esto em expanso, aumentando a concorrncia.

TOTAL
Mdia da Fora 3 =

4
FORA 4 - PODER DE NEGOCIAO DOS COMPRADORES
FATORES
A.

Clientes compram em grandes quantidades e sempre fazem forte presso por preos menores.

B.

Produto/servio vendido pela empresa representa muito nos custos dos clientes ou de suas compras.

C.

Produtos/servios que os clientes compram so padronizados.

D.

Clientes no tm custos adicionais significativos se mudarem de fornecedores.

E.

H sempre uma ameaa dos clientes virem a produzir os produtos/servios adquiridos no setor.

F.

Produto/servio vendido pela empresa existente no essencial para melhorar os produtos do comprador.

G.

Clientes so muito bem informados sobre preos e custos do setor.

H.

Clientes trabalham com margens de lucro achatadas.

TOTAL
Mdia da Fora 4 =

FORA 5 - PODER DE NEGOCIAO DOS FORNECEDORES

FATORES
A.

O fornecimento de produtos, insumos e servios necessrios concentrado em poucas empresas fornecedoras.

B.

Produtos/servios adquiridos pelas empresas existentes no so facilmente substitudos por outros.

C.

Empresas existentes no negcio no so clientes importantes para os fornecedores.

D.

Materiais/ servios adquiridos dos fornecedores so importantes para o sucesso dos negcios no setor.

E.

Os produtos comprados dos fornecedores so diferenciados.

F.

Existem custos significativos para se mudar de fornecedor.

G.

Ameaa permanente de os fornecedores entrarem no negcio do setor.

TOTAL
7

Mdia da Fora 5 =

FORAS

Possibilidade de entrada de concorrentes

Rivalidade entre as empresas do ramo
Ameaa de produtos substitutos
Poder de negociao dos compradores
Poder de negociao dos fornecedores
Registre aqui suas concluses

Mdia
2.00
1.90
1.80
1.70
1.60
1.50
1.40
1.30
1.20
1.10
1.00

Mdia
Baixa

Alta

INTENSIDADE DA COMPETITIVIDADE DO SETOR

Menu Inicial

Nota

0
0.00

Nota

0
0.00

Nota

0.00

Nota

0
0.00

Nota

0
0.00

Mdia

0.00
0.00
0.00
0.00
0.00

ATRATIVIDADE DO SETOR
Para cada tem abaixo atribua notas conforme o grau de atratividade:

Fa
t

or
es

so
ci

ai
s

Fa
t

or
es

te

cn
ol
g

ic
o

Fa

to
re
s

ec

on
m

ic
o

go
ve
rn
am
en
ta
is

Fa
t

or
es

co
m
pe

ti t

iv
os

Fa
t

or
es

de

m
er
ca
do

Perfil de Atratividade do Setor

Mdia

Baixa

Alta

ATRATIVIDADE DO SETOR
NO PRESENTE

Menu Inicial

ATRATIVIDADE DO SETOR

grau de atratividade:
1- Altamente no atrativo
2- No atrativo
3 - Neutro
4- Atrativo
5- Altamente atrativo

Perfil de Atratividade do Setor

Presente

Futuro

Tamanho de mercado

Taxa de crescimento de mercado

Diferenciao de produtos

Sensibilidade de preos

Ciclicidade

Sazonalidade

Mercados cativos

Rentabilidade da indstria

Intensidade competitiva

Grau de concentrao

Barreiras para entrar

Barreiras para sair

Volatilidade das aes

Grau de integrao

Existncia de substitutos

Utilizao da capacidade

Inflao

Impacto comrcio exterior

Impacto cambial

Nvel salarial

Suprimento de matria prima

Suprimento de mo de obra

Legislao

Regulao

Taxao

Apoio governamental

Maturidade e volatilidade

Complexidade

Patentes

Exigncia de P&D em produtos

Exigncia de P&D em processos

Impactos ecolgicos

tica do trabalho

Proteo ao consumidor

Mudanas demogrficas

Grau de sindicalizao

Interculturalidade

62

62

Total

Mdia

Alta

Baixa

O SETOR
NTE

Alta

ATRATIVIDADE DO SETOR
NO FUTURO

ATRATIVIDADE DO SETOR - SNTESE

Presente

Futuro

Menu Inicial

Empresa
TAMANHO E CRESCIMENTO DE MERCADO
Com base nos dados disponveis nos sites divulgados, calcule o tamanho e crescimento do seu mercado.
Clculo

Utilize o PIB como taxa de referncia para comparao do crescimento de mercado; lance o PIB mdio anual do pas do perodo assinalado (mdia do PIB histrico para a
anteriores, e projeo para os prximos anos) na clula D9.

No Quadro da esquerda (Dados de Entrada) voc pode lanar o crescimento (%) previsto do mercado para o ano corrente (linha 16) em relao ao ano anterior e os dado
histricos sobre o tamanho de mercado (em R$) nos anos anteriores (lance aqueles que voc dispe ou consegue estimar). A partir do ano presente, voc pode lanar no
quadro as estimativas de mercado (em R$) para o ano em questo OU a taxa de crescimento estimada para este ano.
Preencha os dados que voc conseguir; se no dispuser de todos, preencha pelo menos o tamanho de mercado para o ano atual e a taxa de crescimento para o prximo
ano. Porm, vale lembrar que quantos mais dados, melhor a anlise.
Os Resultados para Anlise (Quadro da direita) sero calculados a partir dos dados lanados. Para efeitos de tomada de deciso, considere portanto o Quadro Resultado
para Anlise.

PIB

0.00%

Insira a previso do PIB mdio para os prximos 4 anos incluindo o corrente. Pesquisar: Banco Central, IPEA, etc.

DADOS DE ENTRADA

ANO

MERCADO (R$)

TAXA DE
CRESCIMENTO (%)

RESULTADOS PARA ANLISE

ANO

2012

2012

2013

2013

2014

2014

2015

R$ 0.00

2015

2016

2016

2017

2017

2018

2018

MERCADO
(R$)

TAXA MDIA

#DIV/0!

TAXA MDIA

Concluses

Registre aqui suas concluses

Menu Inicial

mercado.

odo assinalado (mdia do PIB histrico para anos

nha 16) em relao ao ano anterior e os dados

A partir do ano presente, voc pode lanar no

atual e a taxa de crescimento para o prximo

iso, considere portanto o Quadro Resultados

e. Pesquisar: Banco Central, IPEA, etc.

OS PARA ANLISE

TAXA DE CRESCIMENTO (%)

-

Empresa
ANLISE DO ESTGIO DO CICLO DE VIDA DO SETOR
Para cada afirmao, atribuir notas:
1 discordo totalmente
2 discordo
3 a questo parte falsa e parte verdadeira
4 concordo
5 concordo totalmente
Se no souber ou no se aplicar, deixe em branco.
A
B
C

Introduo
O produto/ servio representa cria um novo setor, a saber, entra num segmento no qual ainda no existem (ou existem
pouqussimas) empresas competidoras.
O produto/ servio ainda no tem um mercado especfico: a empresa ter que construir este mercado sensibilizando clientes a
experimentarem o produto.
O produto/ servio no conta com um canal de distribuio especfico: a empresa est construindo-o (ou j o construiu) para
todo o setor.

A produo do produto/ servio ainda em baixa escala no setor como um todo, mas com possibilidade de crescer; os
competidores (poucos) esto aprendendo a produzir o produto/ servio (produzir com qualidade controldada, desperdcio
mnimo, padronizao de processos etc.) e os custos ainda so elevados.

O produto/ servio consome bastante investimento em publicidade para demonstrar aos clientes para que serve o produto/
servio.

O produto/ servio no apresenta um padro: h muita variao na oferta entre os poucos competidores.

O mercado do produto/ servio muito pequeno diante do potencial a que pode chegar (por exemplo, o mercado atual
representa menos de 10% do consumo a que este produto/ servio pode chegar no futuro).
MDIA

A
B

Crescimento
O produto/ servio est em um setor em forte crescimento: as taxas de crescimento do setor so superiores ao crescimento da
economia como um todo (por exemplo, acima de 50% da taxa do PIB).
O produto/ servio reconhecido pelo cliente; a maior parte dos clientes compra o produto pela primeira vezes, ou usurio
recente.

O produto/ servio "sonho de consumo" de muitos compradores que ainda no o tem, mas pretendem adquiri-lo em breve.

Os canais de distribuio do produto/ servio ampliam-se a alta velocidade.

As empresas do setor fazem investimentos para aumentar a capacidade de produo e acompanhar as taxas de crescimento no
consumo.
Novas empresas entram no setor para atender o consumo crescente.
As empresas estabelecidas no do conta de atender a demanda; pode acontecer "filas"/ esperas para adquirir o produto/
servio.
As empresas comeam a fazer propaganda / publicidade no mais para conscientizar compradores sobre o produto/ servio,
mas para fixar sua marca.
MDIA

E
F
G
H

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

Maturidade
O produto/ servio est em um setor de baixo crescimento: as taxas de crescimento do setor equiparam-se ao crescimento da
economia como um todo (por exemplo, na mdia da taxa do PIB).
O produto/ servio reconhecido pelo cliente; a maior parte dos clientes j compra o produto habitualmente, ou j o comprou
repetidas vezes.
O produto/ servio atingiu seu potencial; seu crescimento s possvel mediante a descoberta de novos segmentos de cliente
(nichos) que ainda no o usam, que demandam customizao ou fazem alguma aplicao diferenciada do produto.
Os canais de distribuio do produto/ servio so estveis e esto saturados; as empresas tentam crescer investindo em novos
canais.
A capacidade produtiva do setor como um todo est saturada ou mesmo ociosa; no h muitos investimentos de ampliao da
produo.
O setor passa (ou j passou) por um forte movimento de fuses e aquisies de empresas, de modo que hoje h menos
empresas do que houve no passado e as empresas tm, em mdia, maior porte e escala.
A oferta superior demanda no setor.
As empresas tm tradio no setor e/ou marcas fortes.
As empresas monitoram com ateno sua participao de mercado e a ao dos concorrentes; ofertas de um concorrente tm
impacto na demanda das demais.
As empresas tm mtodos de produo/ operao de larga escala e atendem mercados de massa.
MDIA

Declnio

O mercado para este produto/ servio est em declnio ou est hoje num patamar bem inferior ao que representou no passado.

B
C

Vrias empresas fazem desinvestimento nesta linha de produtos/ servios (saem do setor).
A tecnologia adotada no setor vista como obsoleta.

H novos produtos/ servios que substituem os produtos/ servios do setor, sendo que tais substitutos esto em expanso.

Os compradores dos produtos/ servios podem ser considerados "saudosistas", "tradicionalistas", "colecionadores" ou so
pessoas de mais baixa renda que ainda no tm poder aquisitivo para migrar para os substitutos.

F
G
H

Para sobreviver as empresas do setor devem especializar-se em um nicho.

Os canais de distribuio so especiais para tais nichos.
H hoje muito menos empresas atuando neste setor do que j houve no passado.
MDIA
AVALIAO DO ESTGIO
Introduo
Crescimento
Maturidade
Declinio

Estgio
5.00
4.50
4.00
3.50
3.00
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00

R$ 12.00
R$ 10.00
R$ 8.00
R$ 6.00
R$ 4.00
R$ 2.00
R$ 0.00
2012

2013

2014

2015

VENDAS DO SETOR

2016

2017

2018

Registre aqui suas concluses

Menu Inicial

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

017

#DIV/0!
Intensidade
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!

2018

Empresa
FATORES CHAVE DE SUCESSO DO SETOR
Anlise da concorrncia com base nos Fatores chave de sucesso

No primeiro quadro, enumere os fatores chave de sucesso e defina-os. No segundo quadro, primeira coluna, registre sua empresa e seus principais concorrentes. Compare su
tomando por base os fatores chave de sucesso. Atribua notas de 1 a 5 conforme o desempenho de cada concorrente no FCS. Utilize a escala:
1 Muito fraco
2 Fraco
3 Regular
4 Bom
5 Excelente/ benchmarking

FCS

Definio

Concorrentes

FATORES CRTICOS DO SUCESSO

0

Concluses

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Registre aqui suas concluses

Menu Inicial

s. Compare sua empresa aos seus concorrentes

Empresa
COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS
Anlise das competncias organizacionais

Dentre os FCS da anlise anterior, escolha aqueles nos quais sua empresa quer se destacar (seja por j ser forte hoje, seja por nele enxerg
FCS so ou sero as competncias de sua empresa.
Enumere as competncias de sua empresa, e explique em detalhes como esta competncia.
Competncia

Explicao

Para cada competncia, avalie se ela valiosa (gera valor superior: os clientes pagam mais por ela , traz receitas, reduz custos etc.); se su
se verstil (a empresa pode transferi-la para outros produtos/ servios, outras localidades etc.). Atribuir notas de 1-5 para o valor, susten

Competncia

Valiosa?
0
0
0

Por que?

Sustentvel?

Por que?

Enumere, por tipo, os principais recursos constitutivos de cada uma das competncias escolhidas (tanto os que a empresa tm quanto os
adquirir/ desenvolver):
1-Muito fraco
2-Fraco
3-Regular
4-Bom
5-Excelente

Tipo de Recursos
Recursos tangveis
Conhecimentos habilidades e
experincias
Procedimentos e sistemas
Valores e cultura

Competncias
0

Network/ redes de relacionamento

Agora, avalie a a importncia e a situao de cada recurso na empresa hoje, atribuindo notas de 1 a 5, considerando a escala abaixo:
1-A situao destes recursos muito fraca, seja porque a empresa no os possui, ou possui em grau bastante insuficiente, e sua falta atrapalha muito a competncia.
2-A situao destes recursos fraca, porque a empresa os possui em grau insuficiente, e sua falta atrapalha a competncia.
3-A situao destes recursos regular; a empresa os possui numa medida que no atrapalha o negcio, mas tambm no traz diferencial ou contribuio competncia.
4- A situao destes recursos boa; a empresa os possui numa medida que traz algum diferencial e contribuio competncia.
5-A situao destes recursos excelente; a empresa os possui numa medida que traz forte diferencial e contribuio competncia.

Mdia

0
0.5

1.5

2.5

3.5

4.5

5.5

0.5

1.5

2.5

3.5

4.5

5.5

0.5

1.5

2.5

Dicas para anlise

Considere com cuidado os recursos que receberam "notas baixas". Estes devem ser alvo de planos de melhoria, pois esto prejudicando as competncias da empre
Valorize e mantenha os recursos de notas elevadas. Eles so a "alavanca" das competncias de sua empresa.

Registre aqui suas concluses

Menu Inicial

nele enxergar uma oportunidade). Estes

etc.); se sustentvel (difcil de imitar), e

alor, sustentabilidade e verstilidade.

Verstil?

Por que?

Mdia
0.00
0.00
0.00

m quanto os que seria interessante

baixo:

2.5

ias da empresa.

3.5

4.5

5.5

ANLISE DAS ESTRATG

Para cada afirmao, atribuir notas:

Se no souber ou no se aplicar, deixe em branco.

Liderana em custo/ excel

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P

Diferenciao/ in
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M

Enfoque/ serv
A
B
C
D
E

Liderana em c

Enfoque

Registre aqui suas concluses

maximo

minimo

ANLISE DAS ESTRATGIAS GENRICAS

mao, atribuir notas:

1 discordo totalmente
2 discordo
3 a questo parte falsa e parte verdadeira
4 concordo
5 concordo totalmente
r ou no se aplicar, deixe em branco.

Liderana em custo/ excelncia operacional

A empresa possui instalaes para produo em larga escala.

A empresa constantemente reduz custos ao longo do tempo: est sempre pesquisando e implantando novas maneiras de operar com mais e

A empresa controla de forma rgida os custos e despesas gerais: possui controles detalhados, utiliza relatrios atualizados de custos, mat
etc.
A empresa possui uma estrutura enxuta e sempre minimiza custos em reas no relacionadas diretamente com a produo.
A empresa oferece incentivos baseados em metas quantitativas, como remunerao por produtividade, metas de vendas, etc.
A empresa tem organizao e responsabilidades bem estruturadas, de modo a evitar duplicidade e retrabalho.
A empresa tem acesso a capital de custo mais baixo para seus investimentos.
A empresa desenvolve produtos projetados para facilitar a fabricao, de modo a alcanar maior produtividade.

A empresa possui boa capacidade de engenharia de processo, o que implica em estar sempre olhando o processo produtivo e tentando aper
A empresa possui um sistema de distribuio com baixo custo.

A empresa coloca grande energia na negociao com seus fornecedores a fim de continuamente reduzir seus custos e aumentar a produtivid
A empresa vende produtos padronizados, sem especificao e customizao/personalizao.
Os produtos e servios da empresa oferecem o bsico; componentes e servios adicionais, quando existentes, so cobrados parte.
A empresa lida bem com operao em larga escala/ grandes volumes.
A empresa possui reputao de ter os custos mais baixos em seu setor.
A empresa oferece atendimento rpido, padronizado e de baixo custo.

Diferenciao/ inovao
A empresa possui uma forte imagem da marca formada por meio de publicidade intensiva.
A empresa possui grande habilidade de marketing propaganda e pesquisa de mercado.

A empresa possui excelente engenharia de produtos: capaz de captar desejos e rapidamente (antes dos concorrentes) transform-los em p

A empresa possui forte coordenao entre pesquisa e desenvolvimento (P&D) e marketing (pesquisa tendncias e as converte em produtos).
A empresa possui reputao de ser lder em qualidade ou tecnologia no seu setor.
A empresa possui longa tradio na indstria ou traz uma reputao de outro setor com grande sinergia para o novo negcio.

A empresa realiza avaliao e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas (oferta de horrios flexveis, "luxos" no ambiente de trab
A empresa possui peculiaridades (histria, tradio etc.) que fazem da empresa e seus produtos nicos.
A empresa desenvolve produtos e servios sob encomenda.

A empresa possui rede de fornecedores confiveis, de qualidade, tradicionais e, algumas vezes, exclusivos nos produtos (materiais prim
vendem empresa.

A empresa oferece produtos exclusivos, seja pelo design, sofisticao, tecnologia embarcada, preciso, durabilidade, atendimento, inovao
Os clientes pagam preos-prmio para obter os produtos/ servios da empresa.
A empresa tem programas de relacionamento com seus clientes (por exemplo, comunicao personalizada).

Enfoque/ servios

A empresa atende um segmento especfico dentro de uma indstria mais ampla (ex. uma linha de produtos, um mercado geogrfico, uma faix
A empresa lder no segmento especfico em que atua, mas possui pouca participao na indstria como um todo.
A empresa oferece produtos, facilidades e servios nicos para o grupo de clientes que atende.
A empresa reconhecida por ser especializada num segmento.
A empresa possui uma rede de relacionamento personalizada dentro de seu segmento de atuao.

aqui suas concluses

Liderana em custo

Enfoque

Difere

AVALIAO DO PERFIL ESTRATGICO

Liderana em custo
Diferenciao
Enfoque
Intensidade
#DIV/0!
Intensidade
#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

Intensidade

#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!

Empresa

AVALIAO DOS PONTOS FORTES E FRACOS DA EMPRESA X CONCORRENTES

Ponto muito forte da empresa

Ponto forte da empresa

Ponto mdio da empresa

Ponto fraco da empresa

2
1

Ponto muito fraco da empresa

REAS DA EMPRESA
MARKETING

Empresa

Concorrentes

Clientes fiis empresa

Situao financeira dos clientes da empresa
Imagem da empresa
Participao de mercado da empresa
Localizao e nmero de pontos de venda
Localizao e nmero de pontos de armazenagem
Sistema de distribuio
Capacidade de pesquisa de mercado
Competitividade em preo
Amplitude da linha de produto/ servios
Produtividade da fora de vendas
Integrao e relacionamento com outras rea da empresa
Sistema de informaes de marketing
Mdia

RECURSOS HUMANOS
Polticas de recrutamento
Polticas de seleo
Treinamento
Avaliao de desempenho
Remunerao
Plano de carreira
ndice de acidentes de trabalho
Diretores competentes, lderes, empreendedores e motivados
Gerentes/chefes competentes e motivados

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

Pessoal competente e motivado

Trabalho desenhado de forma adequada
Clima de trabalho
Integrao e relacionamento com outras rea da organizao
Sistema de informaes de recursos humanos
Mdia

OPERAES / PRODUO

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

Localizao e nmero de plantas

Tamanho das plantas
Idade das plantas
Nvel de automao
Nvel de qualidade
Produtividade
Poder de barganha em compras
Confiabilidade de fornecedores
Nvel adequado de estoques
Disponibilidade de matria prima
Integrao e relacionamento com outras rea da empresa
Sistema de informaes de produo / operaes
Mdia

FINANAS
Lucratividade da empresa
Liquidez da empresa
Endividamento
Receitas / vendas da empresa
Custos da empresa
Sistema de custos gerenciais
Contabilidade fiscal atualizada e confivel
Polticas de concesso de crdito
Polticas de cobrana
Passivo trabalhista
Capacidade de investimento
Integrao e relacionamento com outras reas da empresa
Sistema de informaes financeiras
Mdia

REAS DA EMPRESA

Marketing

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

Recursos Humanos

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

Operaes / produo

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

Finanas

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

Mdia Pontos Fortes / Pontos Fracos

5.00
4.50
4.00
3.50
3.00
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00

0
Marketing

Registre aqui suas concluses

Recursos Humanos

0
Operaes

0
Finanas

Menu Inicial

0
#DIV/0!

0
#DIV/0!

0
#DIV/0!

0
#DIV/0!

0
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!

#DIV/0!

Empresa

Anlise SWOT

Das diversas anlises feitas anteriormente, faa um resumo e insira no quadro abaixo aquelas que realmente importam (de maior impacto ao negcio). L
importante
identificar
os itens
mais
relevantes
e tambm
complementar a anlise SWOT com itens que julgue importantes.
forma a excluir
(ou incluir)
novos
fatores
no Quadro
SWOT.
Alm dos fatores "puxados" automaticamente, sinta-se livre para incluir outros de grande relevncia - mas lembre-se que de alguma maneira eles devem

Ambiente

Oportunidades

Empresa

Pontos fortes

E
Registre aqui suas concluses

Menu Inicial

almente importam (de maior impacto ao negcio). Lembre-se que

e julgue importantes.
mas lembre-se que de alguma maneira eles devem estar presentes nas

Ameaas

Pontos fracos

Empresa
MISSO E VISO
MISSO
A partir das anlises anteriores, avalie se o caso de revisar a misso/ viso de sua empresa.
1. Declarao da misso atual da organizao:

2. Avaliao da misso atual:

3. Declarao da misso para o futuro:

Viso
1. Definio atual da viso da organizao:

2. Avaliao da atual viso:

3. Declarao da nova viso:

Registre aqui suas concluses

Menu Inicial

Empresa
Objetivos, estratgia e indicadores

A partir das anlises anteriores, estabelea objetivos e estratgias gerais para sua empresa.
(PS.: uma empresa pode ter mais de um objetivo e estratgia geral; uma mesma estratgia geral pode servir a mais de um o
acontecer)
Assinale tambm que indicadores podem ser usados.

Objetivo geral
1
2
3
4
5
Registre aqui suas concluses

Menu Inicial

s, estratgia e indicadores gerais

mpresa.
atgia geral pode servir a mais de um objetivo; um objetivo geral pode demandar mais de uma estratgia para

Estratgia geral

Registre aqui suas concluses

Indicadores

Objetivos, estratgia e indicad

Desdobre os objetivos e estratgias gerais em objetivos e estratgias especficas de su

Apresente tambm indicadores para cada objetivo/ estratgia.

Objetivo geral
Estratgia geral
rea funcional

Planos de ao

Objetivo geral
Estratgia geral
rea funcional

Planos de ao

Objetivo geral
Estratgia geral
rea funcional

Planos de ao

Objetivo geral
Estratgia geral
rea funcional

Planos de ao

Objetivo geral

Estratgia geral
rea funcional

Planos de ao

Registre aqui s

Empresa
Objetivos, estratgia e indicadores especficos ou funcionais

objetivos e estratgias gerais em objetivos e estratgias especficas de sua empresa

mbm indicadores para cada objetivo/ estratgia.
0
0

MARKETING
Objetivo

OPERAES/PRODUO
Objetivo

PESSOAS
Objetivo

FINANAS
Objetivo

0
0

MARKETING
Objetivo

OPERAES/PRODUO
Objetivo

PESSOAS
Objetivo

FINANAS
Objetivo

0
0

MARKETING
Objetivo

OPERAES/PRODUO
Objetivo

PESSOAS
Objetivo

FINANAS
Objetivo

0
0

MARKETING
Objetivo

OPERAES/PRODUO
Objetivo

PESSOAS
Objetivo

FINANAS
Objetivo

MARKETING
Objetivo

OPERAES/PRODUO
Objetivo

PESSOAS
Objetivo

FINANAS
Objetivo

Registre aqui suas concluses

Menu Inicial

ores especficos ou funcionais

ua empresa

MARKETING
Estratgia

Indicador

Estratgia

Indicador

Estratgia

Indicador

Estratgia

Indicador

PERAES/PRODUO

PESSOAS

FINANAS

MARKETING
Estratgia

Indicador

Estratgia

Indicador

Estratgia

Indicador

Estratgia

Indicador

PERAES/PRODUO

PESSOAS

FINANAS

MARKETING
Estratgia

Indicador

Estratgia

Indicador

Estratgia

Indicador

Estratgia

Indicador

PERAES/PRODUO

PESSOAS

FINANAS

MARKETING
Estratgia

Indicador

Estratgia

Indicador

Estratgia

Indicador

Estratgia

Indicador

PERAES/PRODUO

PESSOAS

FINANAS

MARKETING
Estratgia

Indicador

Estratgia

Indicador

Estratgia

Indicador

Estratgia

Indicador

PERAES/PRODUO

PESSOAS

FINANAS

uas concluses

Empresa

Balanced s
Dentre os vrios objetivos, estratgias e indicadores de seus negcio, escolha (filtre)

FINAN
Objetivo

Estratgia/ iniciativa

Indicador

CLIEN
Objetivo

Estratgia/ iniciativa

Indicador

PROCESSOS
Objetivo

Estratgia/ iniciativa

Indicador

APRENDIZADO E
Objetivo

Estratgia/ iniciativa

Indicador

Registre aqui su

presa

Menu Inicial

Balanced scorecard
negcio, escolha (filtre) os principais, por perspectiva, que o dirigentes devem monitorar:

FINANAS
Descrio

Frmula

Meta

Fonte

Responsvel

Meta

Fonte

Responsvel

Meta

Fonte

Responsvel

Meta

Fonte

Responsvel

CLIENTES
Descrio

Frmula

PROCESSOS INTERNOS
Descrio

Frmula

APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Descrio

Frmula

Registre aqui suas concluses

Menu Inicial

torar:

Comentrios

Comentrios

Comentrios

Comentrios

Empresa:
Plano de Ao

Aes

IMPLANTAO - check list

Preencha o quadro abaixo para operacionalizar seu plano.
O que fazer?
Como fazer?
Quando iniciar? Quando
terminar?

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Registre aqui suas concluses

Quais recursos sero

necessrios?

Quanto custar? Quem fornecer os

recursos?

Menu Inicial

Quem participar
da ao?

Quem ser o
responsvel?

Empresa
FINANAS
FATURAMENTO
CUSTO FIXO
MO DE OBRA
PRAZOS E ESTOQUES
INVESTIMENTO FIXO

DVIDAS E IN

SAZONA

OUTROS IN

sa
Menu Inicial

FINANAS
DVIDAS E INVESTIMENTOS
SAZONALIDADE
OUTROS INDICADORES
DRE

Empresa
FATURAMENTO MENSAL
Faturamento Mensal - Custos
Descrio do Produto / Servio

Vendas Unitrias

Custo Unit.

Total
Registre aqui suas concluses

VOLTAR

os

Faturamento Mensal - Vendas

Custo da
Mercadoria

Preo de Venda
Unitrio
-

0.00

0.00

Faturamento

Empresa
CUSTOS FIXOS
Discriminao

argos
(Pr-Labore)

ulos

nte e Consumo

cidade

CUSTOS FIXOS

Registre aqui suas concluses

VOLTAR

Valor R$
-

CUSTOS COM MO DE OBRA

Cargo/Funo

TOTAL

* - Percentual de encargos sobre a folha (J inclusos provises): Se a empresa for optante pelo regime simples este percent
percentual de 75,40%
Registre aqui suas concluses

Empresa
CUSTOS COM MO DE OBRA
Cargo/Funo

N func.

TOTAL

l de encargos sobre a folha (J inclusos provises): Se a empresa for optante pelo regime simples este percentual de 37,54%(Anexos I, II e III) 66,0%
de 75,40%
Registre aqui suas concluses

VOLTAR

Salrio

%*

Encargos

Total
-

0.00

0.00

4%(Anexos I, II e III) 66,0% (Anexos IV e V), se for regime normal o

PRAZOS E ESTOQUES
POLTICA DE VENDA
Prazo mdio de venda das mercadorias
Venda Vista
Venda a Prazo
Este quadro apresenta a diviso das vendas vista e a prazo
em relao s vendas totais.
POLTICA DE COMPRA
Prazo mdio de compras
Vista
A Prazo
Este quadro apresenta a diviso das compras vista e a prazo
em relao s compras totais.
POLTICA DE ESTOQUE
Necessidade mdia de estoques
Este quadro define qual deve ser o estoque mnimo necessrio em dias
ESTOQUE ATUAL
Estoque atual
Este quadro define o valor atual do estoque
Registre aqui suas concluses

Empresa:
PRAZOS E ESTOQUES
POLTICA DE VENDA

venda das mercadorias

Venda Vista
Venda a Prazo

senta a diviso das vendas vista e a prazo

das totais.
POLTICA DE COMPRA
Prazo mdio de compras
Vista
A Prazo

senta a diviso das compras vista e a prazo

mpras totais.
POLTICA DE ESTOQUE

dia de estoques

e qual deve ser o estoque mnimo necessrio em dias

ESTOQUE ATUAL

e o valor atual do estoque

Registre aqui suas concluses

VOLTAR

Dias
100.00%

Prazo Mdio

Dias
100.00

Prazo Mdio
Dias

R$

INVESTIMEN
DISCRIMINAO
Construes
Mquinas e Equipamentos

Mveis e Utenslios

Reformas

Taxa de Franquia / Fundo Comercial

Veculos

Outros

Total Investimento Fixo e Depreciao Anual

Depreciao Anual
Depreciao mensal

Registre aqui suas concluses

Empresa:
INVESTIMENTO FIXO
DISCRIMINAO

amentos

os

/ Fundo Comercial

s concluses

Total Investimento Fixo e Depreciao Anual

Depreciao Anual
Depreciao mensal
Capital de giro prprio inicial

VOLTAR

VALOR R$

%*
-

4.0%

14.0%

14.0%

10.0%

0.0%

20.0%

20.0%

DVIDAS E INVESTIMENTOS FINANCEIROS

OBRIGAES MENSAIS
Discriminao

TOTAL

OBRIGAES SEM DATA DEFINIDA DE PAGAMENTO

Discriminao

Registre aqui suas concluses

Empresa
DVIDAS E INVESTIMENTOS FINANCEIROS
OBRIGAES MENSAIS
Discriminao

Valor Mensal

TOTAL

OBRIGAES SEM DATA DEFINIDA DE PAGAMENTO

Discriminao

Registre aqui suas concluses

VOLTAR

Nm de Parcelas

Total
-

Total

TOTAL

Empresa
SAZONALIDADE

Entrar em cada ms com o percentual referente a sazonalidade, a ser acrescentado (por exemplo 10%) ou reduzido (por exemplo -6%) em funo do faturamento previsto da planilha de Fa
Janeiro
Sazonalidade
1. Receita Total
2. Custos Variveis Totais
3. Margem de Contribuio
4. Custos Fixos Totais
5. Resultado Operacional
6. Dvidas e Investimentos
7. Resultado Final

0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00

Fevereiro
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00

Maro

Abril

0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00

Maio

0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00

0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00

Junho

Julho

0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00

0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00

Agosto

Setembro

0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00

Outubro

0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00

0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00

SAZONALIDADE
1.00
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00
Janeiro

Fevereiro

Maro

Abril

Maio

Junho
1. Receita Total

Registre aqui suas concluses

Julho

Agosto
7. Resultado Final

Setembro

Ou

VOLTAR

e Faturamento
Novembro
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00

Outubro

Dezembro

Acumulado

0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00

Novembro

0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00

Dezembro

Empresa
OUTROS INDICADORES FINANCEIROS
Saldos e Recebimentos

Resumo

Saldo em Caixa

Faturamento

Contas a Receber

Custos Variveis

Contas a Pagar

Margem de Contribuio

Custos Fixos

Resultado Operacional

Dvidas e Investimentos

Resultado Final

Grau de Inadimplncia
Dias teis

Ponto

Financeiro

de Equil brio
Operacional
Mensal

#DIV/0!

Dirio

#DIV/0!

%
#DIV/0!

1
0.9
0.8
0.7

Financeiro
Mensal

#DIV/0!

Dirio

#DIV/0!

0.6

#DIV/0!

0.5
0.4
0.3
0.2

Econmico
Lucro Desejado

%
#DIV/0!

Mensal

#DIV/0!

Dirio

#DIV/0!

#DIV/0!

0.1
0
1

3
Receita

4
Custo Total

Estoques

e Disponibilidade de Capital

Prazo Mdio de Recebimento

Rotao do Estoque Mensal

#DIV/0!

Necessidade de Capital de Giro Mensal

#DIV/0!

Indicadores

Liquidez
Geral

Seca

de Desempenho

Margem de Contribuio

LUCRATIVIDADE FUNO DA RECEITA

#DIV/0!
Lucratividade

1200.00%

Operacional

#DIV/0!

Resultado Final

#DIV/0!

1000.00%
800.00%

Rentabilidade
Operacional

#DIV/0!

Resultado Final

#DIV/0!

600.00%
400.00%

Prazo de Retorno do Investimento

Operacional

#DIV/0!

Resultado Final

#DIV/0!

200.00%
0.00%
1.0%

Endividamento Geral
Sem Estoque

#DIV/0!

Com Estoque

#DIV/0!

5.0%

50.0%
Lucratividade

100.0%

An lise

de Sensibilidade
Acrscimo de 10.0% no preo
Receita

Acrscimo de 10.0% nas vendas

-

Custo Varivel

Receita

#DIV/0!

Custo Varivel

Custo Fixo

Custo Fixo

Dividas e Investimento

Dividas e Investimento

Resultado

#DIV/0!

Receita

#DIV/0!

Custo Varivel

Custo Fixo

Custo Fixo

Dividas e Investimento

Dividas e Investimento

Resultado

#DIV/0!

Reduo de 10.0% no Custo Fixo

-

Custo Varivel

Resultado

Reduo de 10.0% no Custo da Mercadoria

Receita

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!
-

Resultado

#DIV/0!

Resultado
1.00
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
Resultado Atual

0.1

0.1

0.1

0.1

Registre aqui suas concluses

VOLTAR

#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!

4
Custo Total

Indice
#DIV/0!

UNO DA RECEITA

100.0%

150.0%

Empresa

DEMONSTRATIVO DE RESULTAD
DISCRIMINAO
1. Receita Total
Vendas ( vista)
Vendas (a prazo)
2. Custos Variveis Totais
Previso de Custos (Custo da Mercadoria)
Impostos Federais (PIS, COFINS, IRPJ, CSLL ou SIMPLES)
Impostos Estaduais (ICMS)
Imposto Municipal (ISS)
Outros

3. Margem de Contribuio
4. Custos Fixos Totais
Mo-de-Obra + Encargos
Retirada dos Scios (Pr-Labore)
gua
Luz
Telefone
Contador
Despesas com Veculos
Material de Expediente e Consumo
Aluguel
Seguros
Propaganda e Publicidade
Depreciao Mensal
Manuteno
Condomnio
Despesas de Viagem
Servios de Terceiros
nibus, Txis e Selos
Outros

5. Resultado Operacional
6. Dvidas e Investimentos

7. Resultado Final
Registre aqui suas concluses

VOLTAR

NSTRATIVO DE RESULTADO
VALOR R$

%
0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00
0.00
0.00
0.00

#DIV/0!
#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00
0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

#DIV/0!

0.00

0.0%

0.00

#DIV/0!