As oito etapas

da proposta
Uma proposta tem oito grandes etapas:

1. Entendimento do contexto.
2. Problema a ser resolvido.
3. Finalidades e objetivos da consultoria.
4. Método e abordagem propostos.
5. Desenvolvimento e planejamento.
6. Acordos de práticas e controle.
7. Designação da equipe.
8. Orçamento da consultoria.
Objetivo
Esse método permite preencher as diferentes funções de uma
proposta:
• É um vetor determinantes da venda da consultoria;
• Suporte de comunicação com o cliente;
• Descrição das condições práticas de desenvolvimento da consultoria;
• Base dos elementos contratuais (planejamento, orçamento e
resultados esperados).
Contexto
• O método é utilizado pelo consultor para preparar as entrevistas com
seu cliente.

• Consiste em um lembrete dos pontos-chave que devem ser

abordados durante as entrevistas preliminares.

• Ter uma visão clara das etapas de uma proposta possibilita redigi-la
de maneira metódica e assegurar a lógica da proposta.
Como utilizar? (etapas)
1. Descrição do contexto: trata-se de apresentar a situação da
empresa.

2. Problema apresentado: essa parte evidencia o problema a ser

resolvido.

3. Finalidades e objetivos da intervenção: consiste em enfatizar a

contribuição da intervenção e os “entregáveis”.
Como utilizar? (etapas)
4. Método e abordagem propostos: etapa que expõe o andamento da
intervenção.

5. Desenvolvimento e planejamento: essa etapa permite definir as

diferentes atividades e tarefas, além dos prazos.

6. Modalidades práticas e controle do desenvolvimento: etapa que

determina as condições concretas da intervenção.
Como utilizar? (etapas)
7. Designação da equipe: apresenta a equipe dos consultores.

8. Orçamento de intervenção: determina as condições financeiras.

 A elaboração
do planejamento
O diagrama de Gantt permite
visualizar, ao longo do tempo, as
diversas fases e missões que compõem
a intervenção. Ele representa
graficamente o seu desenvolvimento.
Em um diagrama de Gantt são
indicadas: nas linhas, as diferentes
fases e missões da intervenção; nas
colunas o tempo.
O tempo de execução de uma missão é
demonstrado por uma barra
horizontal.
Objetivo
O planejamento é um dos primeiros elementos discutidos com o
cliente, incluindo os resultados esperados; o gráfico de Gantt permite
defini-lo e comunicá-lo.
Ele destaca os prazos e variável-chave de intervenção.
Contexto
• O gráfico de Gantt é utilizado na parte “desenvolvimento” de uma
proposta de intervenção.
• Ele permite apresentar e comunicar as diferentes fases e etapas, a
lógica de seu encadeamento e os detalhes. Também se constitui em
ponto de referência, ao longo de uma intervenção, para fixar os
objetivos em termos de prazos e garantir que eles sejam respeitados
pelas “produções intermediárias” e no “produto final”.
Como utilizar? (etapas)
• Criar uma lista de tarefas a serem realizadas durante a consultoria
• Reagrupar as tarefas e hierarquizá-las.
• Estimar a duração de cada tarefa
• Estabelecer a ordem lógica: conforme as prioridades
• Traçar o diagrama de Gantt com a escala de tempo, traçando um
retângulo de extensão proporcional à sua duração, de acordo com a
lógica da ordem de execução.
Vantagens
• Determinar as datas de realização das diferentes fases e etapas da
consultoria.

• Identificar as margens existentes em algumas tarefas.

• Visualizar com apenas um olhar o desenvolvimento global da

consultoria.
 A elaboração
do orçamento
e dos honorários
Diversos métodos permitem calcular um pacote de honorários, sendo
comum associá-los:
• Abordagem mecânica
• Abordagem analógica
• Abordagem concorrencial
• Abordagem por avaliação do teto orçamentário do cliente.
É claro que essas abordagens devem ser “testadas” para definir um
orçamento pertinente. A esses honorários convém acrescentar
despesas profissionais e impostos.
É comum pedir um adiantamento no aceite da proposta.
Objetivo
• Assegurar-se da rentabilidade econômica da consultoria.

• Obter o contrato integrando o teto orçamentário do cliente e as

ofertas concorrentes.

• Limitar os riscos de subavaliação do tempo a ser dedicado ao projeto.

Contexto
O orçamento é estabelecido no momento da elaboração da proposta.
Ele depende do conjunto das escolhas contidas nessa proposta:
• Objetivos da intervenção
• Método de abordagem
• Planejamento
• Composição da equipe
Contexto
Além daqueles fatores apresentados atenriormente, outros elementos
podem aparecer no momento das entrevistas preliminares causarão
impacto no orçamento, como:
• A estimativa do teto orçamentário do cliente
• As práticas dos preços concorrentes identificados
Como utilizar? (o método cruza diferentes abordagens)
A ABORDAGEM MECÂNICA
Estabelece honorários multiplicando o tempo necessário estimado pela
taxa da consultoria.
O tempo necessário estimado também é estabelecido levando em
consideração operações elementares (número de entrevistas, de
comitês de gestão etc.). Para cada uma dessas operações, aplica-se
uma duração comum; Ex: Meia jornada por entrevista.
A taxa da consultoria pode ser uma taxa média do escritório ou uma
taxa diferenciada segundo a hierarquia da competência dos
consultores.
Como utilizar? (o método cruza diferentes abordagens)
A ABORDAGEM ANALÓGICA
É construída de acordo com consultorias do mesmo tipo já feitas no
passado.

A ABORDAGEM CONCORRENCIAL
Consiste em estabelecer um orçamento próximo, às vezes inferior ao
dos concorrentes.
Como utilizar? (o método cruza diferentes abordagens)
ABORDAGEM POR TETO ORÇAMENTÁRIO DO CLIENTE
Consiste em calibrar da forma mais justa possível o orçamento da
consultoria, para que caiba no teto orçamentário do cliente.
Adicionalmente, faz-se uma tentativa de conhecer esse teto
orçamentário ou de aproximá-lo em virtude do desafio do cliente.

Esse método permite assegurar a pertinência do orçamento em

relação às ofertas concorrentes, ao custo envolvido e à capacidade de
compra do cliente.
Metodologia e Conselhos
Convém cruzar as diferentes abordagens para estabelecer o orçamento.
Em certos casos, o consultor pode propor um orçamento muito
competitivo para obter uma referência ou conseguir um novo cliente.

Duas armadilhas devem ser evitadas:

• Orçamentos muito abaixo dos concorrentes, pois isso causa
descrédito na consultoria
• Orçamentos muito acima, que se excluem do mercado.
A metodologia
de construção
da equipe
A intervenção de vários consultores de um mesmo escritório pede uma
reflexão sobre a construção da equipe. A metodologia proposta no livro
baseia-se em vários princípios complementares:
• Habilidade técnica;
• Habilidade relacional;
• Habilidade negociadora;
• Habilidade de projeto;
• Habilidade decisória.

A equipe de consultores do cliente constrói-se sobre a credibilidade

(competências) e a legitimidade (reconhecimento pelo cliente).
Objetivo
• Saber compor uma equipe de consultores é essencial para construir
uma missão. Formar a equipe é ser bem-sucedido na adequação
entre uma abordagem do escritório (qual equipe e para qual
sinergia?) e uma abordagem da empresa (qual equipe e para qual
cliente?).
Como utilizar? (etapas)
DETERMINAR O CHEFE DO PROJETO
O chefe do projeto dirige o aspecto operacional das estratégias fixadas
no contrato. Seu papel é fazer com que a mudança seja bem-sucedida,
encontrando na empresa:
• Boas alavancas de ação
• Coordenando e motivando a equipe formada.
A cada etapa do projeto, ele estuda os riscos e supervisiona o
orçamento, o planejamento e a adequação dos métodos.
Como utilizar? (o método cruza diferentes abordagens)
TER CLARA A COMPLEMENTARIDADE DOS PAPÉIS
A equipe deve ser composta com profissionais que se complementam.
Ela deve ter:
• Habilidade relacional (gestão constante do relacionamento com o
cliente);
• Habilidade técnica para reagir ao conjunto das problemáticas
técnicas;
• Habilidade decisória para, de acordo com o chefe do projeto, decidir
os regulamentos necessários, a manutenção, o seguimento ou a
descontinuidade da missão;
Como utilizar? (o método cruza diferentes abordagens)
• Habilidade negociadora para gerenciar conflitos internos e com os
funcionários da empresa cliente.

ORGANIZAR AS DELEGAÇÕES:
Determinar a responsabilidade de cada um na equipe; o “quem faz o
quê” deve estar claro.
Uma equipe bem-sucedida com um cliente pode não ser com outro
O princípio esportivo “não devemos mexer em equipe que está
ganhando” nem sempre é válido no setor de consultoria.
O checklist de uma proposta
 O check-list
de uma proposta
O checklist de uma proposta permite dar um passo atrás na redação da
proposta. Deve ser feito uma grade de leitura no “rascunho” que
possibilite analisar, sob diferentes pontos de vista, a pertinência da
oferta feita ao cliente.

Deve ser destacado, principalmente:

• Os diferenciais da oferta
• Vantagens para o cliente.
Objetivo
TIRAR OS FREIOS DA INTERVENÇÃO
Várias pessoas que trabalham no cliente entendem a chamada de um
consultor como:
• Sinal de fraqueza (“não sabemos agir sozinhos”)
• Risco de vulnerabilidade (“não sabemos aonde isso vai nos levar”)
• Perda de controle (“é o consultor que vai ditar a lei”).
Como utilizar? (etapas)
INTEGRAR OS CRITÉRIOS DE SELEÇÃO GERALMENTE ESCOLHIDOS
• Compreensão do problema do cliente
• Reputação e experiência da consultoria
• Valor ou pertinência da abordagem proposta
• Competência da equipe de consultores
• Preço (vem depois dos critérios anteriores e é relativo a eles).
Contexto
Essa grade de autoavaliação pode servir tanto para a redação da
proposta quanto para o preparo de sua eventual apresentação oral.
Como utilizar? (o método cruza diferentes abordagens)
Questionar-se sobre os pontos descritos a seguir:

• O recurso ao consultor é apresentado como “natural”, integrado a um

procedimento do projeto dirigido pelo cliente?

• Em que ponto a oferta diferencia-se das dos concorrentes? Quais são

as vantagens para o cliente ligadas a essas diferenças?
Como utilizar? (o método cruza diferentes abordagens)
• Como o cliente pode sentir que seu problema foi compreendido e que
seus pedidos e suas necessidades foram respondidos?

• Qual é a experiência e quais são as referências: com o cliente, em seu

setor profissional, em relação ao tipo de problema a ser tratado?

• Quais são as vantagens para o cliente: da concepção do papel do

consultor, do procedimento (metodologia) de intervenção proposto e
da equipe de intervenção (perfis individuais e sinergia coletiva)?
Como utilizar? (o método cruza diferentes abordagens)
• Como se situa o custo de intervenção quanto ao mercado e à
concorrência? Quais são as vantagens da relação qualidade versus
preço para o cliente?
O checklist de avaliação permite um recuo, adotando-se a perspectiva
do cliente sobre a proposta.
Vantagens
• Controlar a qualidade da proposta.

• Assegurar-se de que o texto corresponde às particularidades da

demanda do cliente.

• Verificar que a oferta é efetivamente diferenciada em relação às dos

concorrentes.
A coleta de informações consiste em um dos principais valores
agregados da consultoria.

O consultor pode obter, por parte dos colaboradores de uma empresa,

informações que talvez eles não entregariam à hierarquia
(principalmente quando as entrevistas forem confidenciais).

A coleta de informações pode ser determinante para assegurar a

credibilidade do consultor júnior a clientes com muitos anos de
experiência em um setor de atividade. É pela contribuição de dados e
de fatos pertinentes que o consultor júnior pode compensar sua falta
de experiência no setor.
MODALIDADES DE COLETA DE INFORMAÇÕES
Podem-se citar a pesquisa documental, as perguntas por questionário,
a observação, os grupos de trabalho etc. A entrevista ainda é, contudo,
a via real; saber conduzi-la com um cliente é uma das atividades
centrais do trabalho do consultor.
PRINCÍPIOS DA COLETA DE INFORMAÇÕES
NÃO “REINVENTAR A RODA”
Não importa qual seja o problema a ser solucionado, existem grandes
chances de que, se ele ainda não foi tratado, pelo menos tenha sido
abordado. Daí a importância de conduzir uma pesquisa documental,
tecer perguntas e identificar pessoas que, no passado, poderiam ter
sido confrontadas por um problema similar.
O objetivo não é reproduzir uma solução pronta, mas evitar perder
tempo capitalizando trabalhos anteriores.
PRINCÍPIOS DA COLETA DE INFORMAÇÕES
EVITAR PERDER-SE NA MASSA DE INFORMAÇÕES:
Em toda coleta de informações, o consultor vê-se confrontado com a
abundância de informações existentes. Qualquer organização produz
um número considerável de dados internos sob a forma de
memorandos, relatórios, planos etc. Paralelamente a esses dados
internos, existe uma massa de informações produzidas pelo exterior:
artigos de jornais ou revistas, relatórios de investidores etc. O consultor
corre o risco de perder-se na massa de dados disponíveis.
PRINCÍPIOS DA COLETA DE INFORMAÇÕES
IDENTIFICAR AS QUESTÕES-CHAVE PARA AUMENTAR A PRODUTIVIDADE
DA PESQUISA:
O objetivo da coleta de informações é mais o de localizar dados
realmente pertinentes para resolver o problema do que o de
simplesmente encontrar dados. O desafio é, então, obter de forma
precisa esses dados, evitando duas armadilhas:
• Excesso de dados
• Insuficiência de dados.
A técnica da entrevista
 A técnica
da entrevista
A entrevista é uma ferramenta fundamental da consultoria. É um meio
poderoso para:

• Coletar informações
• Validar as soluções potenciais
• Contribuir para aplicação das soluções

Assim, a entrevista deve ser conduzida de modo metódico, sobretudo

por meio da estruturação de um plano de entrevista que inclua a
preparação, o recurso de reformulação durante a condução da
entrevista e a elaboração de um resumo assim que a entrevista for
concluída.
Objetivo
• A entrevista permite obter o máximo de informações pertinentes
sobre os problemas apresentados. Essas informações dizem respeito
tanto aos fatos quanto às opiniões das pessoas entrevistadas.

• Ela permite testar hipóteses de resposta às questões apresentadas.

• Estabelecer uma relação de confiança com a pessoa entrevistada.

• Contribuir para reforçar a imagem de profissionalismo do consultor e

do escritório.
Contexto
A entrevista constitui uma ferramenta de trabalho essencial para o
consultor, pois ele vai utilizá-la ao longo de uma missão.
Durante as negociações preliminares, ela permite:
• Identificar os problemas
• Tomar conhecimento dos objetivos definidos pelo cliente
• Detalhar a contribuição esperada do consultor e as suas modalidades
práticas (meios, prazos etc.).
Contexto
• No início do estudo, ela possibilita levantar as questões-chave

• Ao longo do estudo, é possível reunir os dados necessários e

identificar novos caminhos.

• Nas fases de execução e acompanhamento dos resultados do estudo,

a entrevista serve como modo de controle e de regulação das ações
envolvidas.
Como utilizar? (etapas)
A pesquisa demanda:

1. Fase de preparação

2. Fase de condução da entrevista propriamente dita

3. Fase de síntese pós-entrevista com a redação do resumo.

Como utilizar? (etapas)
Preparar a entrevista: esclarecer o objetivo, identificar os
interlocutores, estabelecer uma estrutura para a entrevista e organizar
o encontro.

Conduzir a entrevista: “quebrar o gelo”, realizar a entrevista

propriamente dita, praticar a escuta ativa e concluir.

Estabelecer um resumo: redigir uma síntese pós-entrevista.

Depois de uma entrevista, é sempre útil questionar-se sobre pontos
fortes e pontos de melhoria nas diferentes etapas para progredir no
domínio dessa técnica.
Conduzir a entrevista
Uma entrevista desenvolve-se em quatro tempos

1º tempo - Consiste em “quebrar o gelo”. Breves apresentações de si mesmo

e do escritório, introdução clara do tema que resume o assunto, motivo da
missão e lembrança do objetivo do encontro;

2º tempo - Envolve o início da entrevista com questões claras e produtivas,

ou seja, curtas, relativas a uma ideia única e formuladas na linguagem do
cliente. Não se esquecer de perguntar: “Será que falta perguntar algo a
você?”.
Conduzir a entrevista
3º tempo - Relaciona-se ao comportamento do entrevistador ao longo da
entrevista, que deve praticar a escuta ativa, procurando captar o que é
importante para o cliente.

4º tempo - Consiste em concluir a entrevista. Deve destacar as três ou

quatro conclusões mais importantes da entrevista.
Pedir os nomes das pessoas que poderão completar as informações
posteriormente. Agradecer o tempo dedicado, propor um retorno da
informação e deixar a “porta aberta” para outros eventuais encontros.
ESTABELECER UM RESUMO
No resumo deve conter as grandes conclusões da entrevista, os fatos ou os
dados que apoiam essas conclusões e, em certos casos, o literal, ou seja, a
reprodução idêntica das frases pronunciadas pelo interlocutor. Em uma
apresentação para o cliente, esse aspecto literal, retomado entre aspas, é
extremamente útil para apoiar elementos de ordem qualitativa.
Técnica da pesquisa
documental
Um procedimento rigoroso de pesquisa de informação documental em
seis etapas que permite encontrar um equilíbrio entre o excesso de
informações e a insuficiência de dados pertinentes.

Saber identificar o assunto, estabelecer o justo campo de estudo (nem

muito extenso, nem muito estreito) e explorar as informações
coletadas são etapas essenciais da pesquisa documental.
Objetivo
• Encontrar o dado pertinente em meio a grande quantidade de
informações disponíveis; (o desafio é evitar “afogar-se” nessa massa de
informações.)
• Ajuda na falta de experiência de alguns consultores, especialmente os
juniores, diante de responsáveis experientes; (é um poderoso método para
estabelecer a credibilidade.)
• Evitar “reinventar a roda”: não importa a natureza do problema colocado,
outro parecido já foi resolvido em algum lugar!
• Estabelecer, por meio de fatos e dados, as conclusões do consultor.
Contexto
O recurso de pesquisa documental revela-se útil em diferentes
ocasiões:

• No preparo dos primeiros encontros com os clientes

• Na construção da proposta
• Na busca de informações ao longo da consultoria em diferentes áreas:
tecnologias, mercados estrangeiros, estratégias dos concorrentes e
novos entrantes potenciais, evolução da regulamentação etc.
Como utilizar? (etapas)
A pesquisa documental acontece em seis etapas.:
1. Identificar precisamente o assunto.
2. Definir as palavras-chave que o caracterizam e que possibilitarão
consultar as bases de dados.
3. Delimitar as diferentes fontes de informações.
4. Identificar as bases de dados pertinentes e consultá-las por meio
das palavras-chave predefinidas.
5. Selecionar os documentos pertinentes ao assunto a ser tratado.
6. Extrair as informações que permitam enriquecer as análises a
serem conduzidas.
Quanto mais cedo o trabalho for esclarecido, menos dificuldade
haverá, posteriormente, para classificar as informações.
COMO SER MAIS EFICAZ?
IDENTIFICAR O ASSUNTO
Delimitar o assunto de pesquisa com base no seguinte questionamento:
Eu queria saber mais sobre...
Estou procurando documentos sobre...
Gostaria de contatar alguém que soubesse...
Se eu puder encontrar um artigo ou um livro que corresponda
perfeitamente ao que estou procurando, qual seria o título?
O que já se sabe sobre o assunto?
O que se deseja excluir da pesquisa?
Conduzir a entrevista
A escolha das palavras-chave é determinante para a qualidade da pesquisa.
• Utilizar, para isso, dicionários especializados, o thesaurus (lista de palavras-
chave) de uma base de dados.
• Anotar todas as palavras que podem descrever o assunto em questão, bem
como os sinônimos; por exemplo: correio eletrônico/e-mail.
• A técnica da pesquisa documental visa a encontrar os dados pertinentes na
massa de informações disponíveis, por meio de um procedimento rigoroso.
Técnica do grupo
de foco
Trata-se de coletar informações, propondo a um grupo de pessoas (entre sete e
doze) uma série de afirmações, propostas ou opiniões. Cada uma delas exprime sua
opinião, depois o apresentador confronta as diferentes colocações.

Esse método permite, por meio da dinâmica entre os participantes, a coleta de

informações:
• mais numerosas;
• mais diversificadas;
• mais pertinentes.

Com essa metodologia de grupo é possível fazer um tipo de scanning (exame) do

tema explorado.
Objetivo
Esse método possibilita coletar mais rapidamente um grande número
de informações e usufruir da dinâmica de grupo para enriquecer os
dados.
Contexto
Esse método deve ser utilizado pelo consultor quando a coleta de
informações pela técnica da entrevista (face a face) for insuficiente e se
houver um número significativo de pessoas a envolver no processo.
Assim, será possível incluir mais pessoas na operação de consultoria.
Como utilizar? (etapas)
• Reunir um grupo: sete a doze pessoas

• Apresentar ao grupo a lista de perguntas ou afirmações a que ele

deve responder ou que ele terá de comentar.

• Começar com uma rodada cada um expondo suas opiniões sobre o

assunto.
Como utilizar? (etapas)
• Apresentar o total de acordos ou desacordos e deixar a minoria falar
primeiro.

• Permitir ao grupo acrescentar afirmações à lista proposta.

• Envolver-se com o feedback: o grupo deve compreender o que será

feito com as informações coletadas e deve saber como será
informado de volta.
Esse método permite explorar as dimensões de um problema ou de
um tema e fazer emergir os dados principais.
O benchmarking
observação das
melhores práticas
O benchmarking é uma ferramenta poderosa de pesquisa de
informações. Consiste em identificar as melhores práticas para tirar
lições que possam ser aplicadas à empresa na qual o consultor efetua
sua missão. O benchmarking é, de fato, um processo de avaliação dos
produtos, dos serviços e dos métodos em relação àqueles concorrentes
mais conceituados ou às empresas líderes em seu setor.
Objetivo
Na pesquisa de informações, o recurso de benchmarking pode ser
utilizado em diferentes etapas de uma missão:

• Na fase introdutória, para esclarecer uma estratégia de aquisição,

observando-se as melhores práticas dos grandes grupos desse
campo;

• Na implementação, para fixar objetivos ambiciosos, mas realistas,

tomando-se como parâmetro empresas de sucesso em contextos
similares.
Contexto
Esse método deve ser utilizado pelo consultor quando a coleta de
informações pela técnica da entrevista (face a face) for insuficiente e se
houver um número significativo de pessoas a envolver no processo.
Assim, será possível incluir mais pessoas na operação de consultoria.
Como utilizar? (etapas)
• Identificar os processos-chave nos quais a empresa deve destacar-se
com base em três séries de critérios: importância estratégica do
processo, seu impacto econômico e receptividade a mudanças.

• Escolher os indicadores que permitam avaliar o processo

(benchmarks), sobretudo em termos de custo, de qualidade e de
reatividade.

• Selecionar as empresas mais bem-sucedidas nesse processo.

Como utilizar? (etapas)
• Coletar informações sobre práticas e desempenho dessas empresas.

• Analisar os dados, destacando as diferenças e as oportunidades de

melhoria em termos de qualidade, custos e prazos.

• Adaptar e implementar as melhores práticas, fixando objetivos de

progresso razoáveis e aceitos.
Como utilizar? (etapas)
• Apresentar o total de acordos ou desacordos e deixar a minoria falar
primeiro.

• Permitir ao grupo acrescentar afirmações à lista proposta.

• Envolver-se com o feedback: o grupo deve compreender o que será

feito com as informações coletadas e deve saber como será
informado de volta.
 A estimativa
de dados faltantes
O consultor é levado, frequentemente, a reconstruir dados não
disponíveis. Para fazer isso, ele procede a uma abordagem do tipo
“triangulação”, que consiste em fornecer uma estimativa dos dados
faltantes, estabelecendo ligações lógicas ou analogias com dados
conhecidos. O princípio consiste em partir de pontos de referência
conhecidos, depois estabelecer relações econômicas entre eles e o
dado faltante e, finalmente, reconstruir o dado procurado.
Objetivo
• Estimar dados considerados importantes na condução das análises,
mas não acessíveis.

• Estabelecer, para esse fim, ordens de grandeza ou intervalos,

constituindo-se estimativas sobre diferentes elementos: tamanho de
um mercado, taxa de crescimento previsível, posição de custo de um
concorrente etc.
Contexto
A estimativa de dados mostra-se útil quando os métodos clássicos de
pesquisa de informações, como pesquisa documental ou entrevistas,
não são pertinentes.
Trata-se, sobretudo, de dados não estabelecidos pelos levantamentos
estatísticos, dados confidenciais que um concorrente não pretende
divulgar ou dados associados a “territórios desconhecidos”, como
mercados para produtos inovadores.
Como utilizar? (etapas)
• A abordagem assemelha-se às técnicas de triangulação anteriormente
utilizadas, por exemplo, para saber a posição de um navio a partir de
pontos de referência conhecidos.

• Partir de dados conhecidos próximos do dado a ser pesquisado.

Como utilizar? (etapas)

• Estabelecer relações quantitativas entre os dados conhecidos e o

dado a ser pesquisado. Essas relações podem ser de diferentes tipos:
cálculo aritmético, correlação, razões e proporções etc.

• Estimar o dado faltante cruzando diferentes modos de cálculo.

 O barômetro
(pesquisa de clima)
Essa ferramenta permite coletar, em tempo recorde, uma quantidade
importante de dados de um número significativo de pessoas. Um
questionário sobre diversos temas, como imagem institucional,
qualidade da informação e da gestão, satisfação no trabalho etc., torna
possível a captação de uma imagem real da empresa, ou seja, o que é
de fato vivido ou percebido pelos funcionários.
Dentre os recursos dos consultores (entrevistas, grupos de foco etc.), o
barômetro é uma ferramenta importante que permite considerar a
expressão de todos os funcionários. Além da simples coleta de
informações, o barômetro também é uma operação de marketing
interno (por meio de ambientes de escuta, ele mostra ao funcionário
ou cliente interno da empresa que há interesse nele!).
Objetivo
• Coletar informações medindo a opinião dos funcionários, a fim de
obter um indicador de sua implicação, evitando dificuldades na
gestão dos recursos humanos e orientando a comunicação interna.
Contexto
Essa ferramenta permite evitar todos os fenômenos de ruído que
atrapalham e deturpam a visão que o consultor poderia ter a respeito
do que pensam os funcionários.
Como utilizar? (etapas)
Identificar tópicos a serem perguntados aos funcionários. Por exemplo:
• A imagem interna: o que eles pensam sobre a empresa, de modo
geral;
• A satisfação individual: como eles se sentem pessoalmente
gratificados, material e intelectualmente;
• A hierarquia: como eles se sentem administrados, dirigidos e
apoiados;
• A comunicação interna: como o sistema de informação (conteúdo e
forma) reponde a suas necessidades.
Como utilizar? (etapas)
Definir critérios de classificação:
• Critério de idade: menos de 30 anos, 31 a 40 anos, 41 a 50 anos etc.;
• Critério de experiência: menos de 5 anos, 6 a 10 anos, 11 a 20 anos
etc.;
• Critério de espaço: sede, lugar A, lugar B etc.;
• Critérios hierárquicos: diretor, chefe de departamento, funcionário
etc.
Como utilizar? (etapas)
• Redigir o questionário. A redação deve considerar as especificidades
da empresa (vocabulário e linguagem comum, sendo compreendido
por todos).

• Aplicar o questionário. A aplicação do questionário, depois de seu

recebimento, deve imperativamente respeitar o anonimato do
respondente.
Como utilizar? (etapas)
• Analisar as respostas. Essa etapa demanda a ajuda de estatísticos; os
resultados serão apresentados conforme os critérios de classificação
(por idade, por experiência, por cargo etc.). A análise fatorial deve
permitir classificar as pessoas em categorias especiais (por exemplo:
“os descontentes”, “os satisfeitos”, “os preguiçosos”, “os combativos”
etc.).
Como ser mais eficaz?
Para ser útil e utilizável, um barômetro deve respeitar várias etapas,
abordadas a seguir.
• Saber o que se procura
• Evitar as derivações semânticas
• Escolher as classificações
• Respeitar o anonimato
• Saber organizar o retorno da informação
Como ser mais eficaz?
• Dirigido para os dirigentes
• Dirigido para os funcionários

ORGANIZAR O PLANO DE AÇÃO

Os resultados de um barômetro devem conduzir a um plano de ação
demonstrando que os pontos fracos foram considerados, culminando
em ações concretas de melhorias.
O mapa mental
e a tomada
de notas
O mapa mental é um esquema utilizado para representar palavras,
ideias, tarefas ou qualquer outro assunto. Esses elementos são
interligados e organizados por diferentes relações em torno de uma
ideia central ou de uma palavra-chave situada no centro do esquema.
Objetivo
• Representar e organizar graficamente o universo de um conceito
assim como ele é percebido por uma ou várias pessoas.

• Visualizar, estruturar e classificar ideias.

• O mapa mental favorece a reflexão “fora da caixa”, ou seja, criativa,

não convencional.

• Facilitar a aprendizagem e a apreensão de conceitos difíceis,

permitindo estruturar e ligar grande número de informações
Contexto
Os mapas mentais podem ser úteis em vários contextos de uma
intervenção:
• Esclarecer e/ou resolver um problema
• Ajudar na tomada de decisão
• Conduzir um projeto
• Preparar uma exposição ou uma reunião
• Tomar notas
Como utilizar? (etapas)
• Começar pelo centro do mapa: a elaboração começa com uma
palavra ou uma imagem que simboliza o tema que se pretende tratar,
situando-a no centro do mapa.

• Ter criatividade: escrever ou desenhar os primeiros elementos que

vêm à mente ao pensar em diferentes assuntos relativos ao tema
central (pessoas, metas, objetos etc.).

• Associar as ideias: à medida que as ideias surgem, escrever, nas linhas

que se ramificam do ponto central, uma ou duas palavras que as
descrevam.
Como utilizar? (etapas)
• Não criar restrições: pensar “fora dos esquemas mentais tradicionais”.
Tudo é permitido no desenho do mapa. Não tentar julgar rápido
demais.

• Estabelecer relações e conexões: às vezes, elas aparecem

imediatamente, sendo possível acrescentar sub-ramos; em outros
casos, a ligação não aparece (conectar, então, a ideia ao tema
central).
 A organização das ideias vem depois. A primeira exigência é fazer
fluir as ideias na mente e colocá-las no papel. O mapa mental, que
visualiza uma arborescência de ideias, está perfeitamente adaptado à
tomada de notas.