Você está na página 1de 16

Uma Anlise Luz das Cinco Foras de Porter: Um Estudo de Caso do Setor de Autopeas na Cidade do Natal Aurietonio Marinho

o de Azevedo Bulhes Professor orientador: Roosevelt Bezerra Silva Filho, Msc Resumo
Este artigo teve por objetivo analisar o setor de autopeas na cidade do Natal luz da abordagem das cinco foras de Porter. Para tanto, a pesquisa buscou incorporar as teses de Porter, principal autor da escola de posicionamento, em contraponto com as crticas e pensamentos de alguns principais autores expoentes na temtica de estratgia, a exemplo de Mintzberg o qual em uma de suas crticas menciona que a prpria estratgia dessa escola tende a ter uma viso estreita. De acordo com Porter (1991), a anlise das cinco foras de mercado, fornecedores, compradores, entrantes potenciais, produtos substitutos e rivalidades entre as empresas so essenciais para a determinao das estratgias que uma organizao deve perseguir. O autor defende trs tipos de estratgias: liderana em custo, diferenciao e enfoque. As crticas tese de Porter advm da limitao que estas estratgias podem trazer para a empresa. Igualmente, inegvel o seu papel de apoiar o processo estratgico atravs das informaes que surgem das anlises. Quanto aos mtodos, essa pesquisa caracteriza por ser exploratria e descritiva. Como limitao ao estudo tem-se o acesso a informaes secundrias do setor, pois existem poucas pesquisas nesse segmento alm de falta de tempo por parte dos empresrios do setor pesquisado. Os dados secundrios, por sua vez, foram coletados atravs de livros, dissertaes, artigos cientficos, rgos reguladores, jornais. Trata-se de um Estudo de Caso no Setor de Autopeas da cidade do Natal. Para o alcance do objetivo, realizou-se a coleta de dados primrios atravs de entrevistas semiestruturadas junto a trs empresas do setor. Como resultados destacam-se a fragmentao do mercado caracterizado pela quantidade de empresas ativas e o pouco nmero de fornecedores no setor, a pesquisa tambm pode visualizar o estilo de gesto familiar das empresas, baixo ou nenhum poder de barganha com fornecedores, venda em larga escala inexistente, mercado em expanso, falta de foco, quedas de barreiras entrada de novos entrantes, empresas que podero entrar no mercado. Cabe ainda ressaltar a falta de articulao por parte dos empresrios locais para frear a entrada destes novos entrantes, visto que no h unidade no sindicato patronal tornando-o enfraquecido, entre outros servindo assim para posicionar o setor de autopeas. As anlises permitem tambm discorrer algumas sugestes acerca de como navegar por este ambiente sinuoso, como a verticalizao para frente ou para trs, a criao de centros de compras, profissionalizao do estilo de gesto, procurar operar em clulas, entre outras. preciso lembrar que o presente estudo no esgota o tema, apenas instiga os pesquisadores a debruarem-se sobre o setor trazendo novos paradigmas.

Palavras-chave: Posicionamento; Estratgia Organizacional; Setor de Autopeas.

1 Introduo As discusses sobre as estratgias organizacionais no so recentes. O termo estratgia tem origem grega e inicialmente no foi empregada no campo dos negcios. Na obra A Arte da Guerra de Sun Tzu (2005) encontra-se de forma prescritiva algumas aes e manobras estratgicas que mais tarde foram incorporadas s atividades empresariais. Neste contexto, Sun Tzu (2005) explica que as informaes de si prprio e de seus oponentes so fundamentais para o alcance dos objetivos. Nesta premissa, assenta-se os argumentos da escola de posicionamento (MINTZBERG et al, 2000), em que esto inseridas a anlise das cinco foras competitivas e as estratgias genricas, ambas originadas atravs dos estudos de Porter (1991). Por posicionamento estratgico, entende-se a capacidade da organizao em realizar as funes de forma distinta dos concorrentes ou mesmo de realizar algo que seja percebido pelos clientes como nico ou diferenciado (PORTER, 1991). No entanto, h de se considerar que no se produz algo necessariamente diferente dos concorrentes, sem que se tenham informaes sobre o mercado. Nesse sentido, Porter (1991) apresenta, atravs da metodologia das cinco foras competitivas da indstria, um modelo analtico e prescritivo para fomentar as anlises estratgicas de uma organizao. 2 Estratgias Organizacionais: A escola de Posicionamento As estratgias organizacionais tm sido discutidas na academia de forma acentuada nos ltimos anos. Nesse contexto insere-se o ambiente organizacional competitivo e mais complexo, influenciadas pelas oscilaes de cmbio, abertura de mercados, acirramento da concorrncia e maior nmero de empresas. De acordo com Mintzberg et al (2000, p. 68), a administrao estratgica no incio dos anos 80 (...) decolou. Conferncias floresceram, os cursos se multiplicaram, publicaes surgiram e firmas de consultoria (...) estabeleceram a indstria da estratgia. Para Chandler (1962) apud Silva Filho et al (2010), a estrutura organizacional segue a estratgia de crescimento das empresas. Em seu estudo com organizaes americanas, o autor concluiu que as estruturas dessas organizaes mudaram de uma forma previsvel, em funo da estratgia adotada. A tese de Chandler apud Etzione (1985, p. 4), inserida nas Teorias Organizacionais, atravs da Teoria da Contingncia, explicada atravs da elevao da complexidade dos mercados.
Cada empresa estudada por Chandler tinha uma estrutura centralizada que era apropriada para sua linha de produtos limitada. Mas, com o aumento da demanda, da renda nacional e da taxa de inovao tecnolgica, estas empresas lanaram novos produtos, entraram em novos mercados e aumentaram a produo. A complexidade que da resultou tornou uma estrutura altamente centralizada ineficiente e invivel. Principalmente a entrada em novos mercados exigiu mais independncia nos nveis mais baixos para assegurar uma resposta rpida aos mercados em evoluo. Foi mantido algum controle centralizado (o que ainda existe). Mas, em geral, estas empresas tiveram que mudar para uma estrutura descentralizada, com vrias divises quase autnomas, para continuar tendo xito.

Andrews (1971) apud Oliveira (2007) explica que a estratgia o agrupamento dos objetivos, finalidades, metas, diretrizes e planos para atingir esses objetivos, postulados que possam contribuir para a determinao das atividades, como tambm o tipo de empresa que deseja ser. Tomando por base os conceitos aqui apresentados, pode-se apreender o processo estratgico das organizaes como uma atividade meio. A essas se define mtodos para o alcance dos objetivos, que por sua vez, podem ser entendidos como os fins da organizao. 2

Em sntese, as estratgias so os meios pelos quais as organizaes buscam alcanar os seus objetivos e metas. Apesar de contemporneo, o termo estratgia tem origem grega, da palavra strategos, nome dado a um cargo importante da poca, ocupado por um general. Sua funo era de tentar antecipar as possveis situaes antes da batalha. Assim, ele fazia a previso das alternativas que melhor se adequassem ao confronto. Para Sun Tzu (2005), as informaes do inimigo e do campo de batalha so fundamentais para o alcance dos resultados. Nesse contexto, compreende-se que as informaes de mercado so recursos valiosos para o sucesso das organizaes. A partir do incio do sculo XX o escopo e as tcnicas estratgicas foram incorporados nas empresas, segundo Maximiano (2008, p. 330) os primeiros executivos a aplicar, de forma coerente o que viria a ser conhecido como administrao estratgica teria sido Pierre Du Pont e Alfred Sloan. Este ltimo, porm, separou as atividades estratgicas das rotineiras e as definiu como poltica organizacional. Devido ao alargamento das discusses acerca das estratgias organizacionais, vrios autores classificaram de formas diferentes. O quadro 1 a seguir apresenta a classificao das estratgias originadas a partir das pesquisas cientficas.
Classificao estratgica Penetrao de mercado quando a estratgia explora produtos tradicionais em um mercado tambm tradicional; O desenvolvimento de mercado ocorre quando um mercado novo explorado por um produto tradicional; Ansoff Desenvolvimento de produto, explorao de mercados tradicionais com produtos novos; e por ltimo, A diversificao acontece a partir da explorao de um mercado novo por um produto novo. Comportamento defensivo caracterizado por empresas que tm viso curta so especializadas e no costumam procurar oportunidades ou no atuam em situaes diferentes das que costumam estar; Comportamento prospectivo tpico de empresas que esto sempre procurando novas oportunidades de mercados e tentam trabalhar ameaas emergentes, devido a esta caracterstica outras empresas usam-nas como base de testes; Miles e Snow Comportamento analtico so empresas que atuam tanto no mercado estvel quanto no instvel; e Comportamento de reao, empresas que atuam em mercados turbulentos tm essa caracterstica, por estarem nesses ambientes adotam estratgias apenas para reagir s foras externas permanecendo estagnadas. Estabilidade, equivalente ao comportamento defensivo de Miles e Snow; Crescimento, tambm denominado por Miles e Snow de comportamento prospectivo; e Samuel Certo Reduo das despesas, estratgia tambm falada por Porter para qual ele deu o nome de liderana nos custos. Liderana nos custos, quando a empresa tem seus objetivos na reduo das despesas, buscando com isso uma liderana no mercado em que atua; Diferenciao, quando busca criar uma marca no mercado, criando no mercado um Porter sentimento de exclusividade; Foco, neste tipo de estratgia a empresa atua em um nicho de mercado ou grupo de clientes procurando atend-los de forma eficaz tornando-se um lder naquele mercado. Quadro 1: Classificaes das estratgias organizacionais. Fonte: Elaborado pelo autor com base em Maximiano (2008). Autor

A classificao utilizada por Porter (1991), definida por Estratgias Genricas, faz parte, segundo Mintzberg et al (2000) da Escola de Posicionamento, a qual o autor explica como sendo a formao das estratgias como um processo analtico. Essas estratgias so descritas a seguir: 3

Liderana nos Custos Esta estratgia se popularizou na dcada de 70 nos EUA devido ao conceito da curva de experincia que sua definio macro demonstra quando o custo total de um determinado produto diminui com o aumento de sua produo. Para obteno da liderana de mercado atravs do custo, Porter (1991) menciona a criao em escala eficiente congruente com um controle rgido dos gastos totais, ainda dito que se deve eliminar a formao de contas marginais de clientes. Este modelo no isola as outras reas como qualidade, por exemplo, mas os custos devem estar no centro da estratgia, ou seja, busca-se a qualidade com o objetivo final de reduo dos custos. A liderana mercadolgica mantida pelo custo trar proteo contra a concorrncia, pois ela poder vender seus produtos ou servios, doravante chamados apenas produtos, com preos competitivos tendo uma margem de lucro acima dos demais concorrentes; a empresa ter assim posio vantajosa frente a seus compradores, clientes, pois estes no tero como barganhar haja vista que os preos j so os melhores em termos competitivos; defende ainda contra fornecedores, porque ter maior flexibilidade para enfrentar perodos de aumento das matrias primas. Em virtude do aumento de escala, os novos entrantes precisaro ter grandes investimentos para fomentar uma larga escala caso queiram competir com as empresas j estabelecidas; e por fim com esta estratgia os produtos substitutos tambm tero dificuldades para se estabelecerem nesses mercados. De forma conceitual pode-se dizer que esta estratgia envolve a empresa com um escudo, evitando que as fora de mercados atuem de forma forte sobre elas. Diferenciao Segunda estratgia genrica de Porter a qual fala que se deve tornar perceptvel ao mercado de atuao, como sendo nico, o produto comercializado. As formas de conseguir este feito segundo (PORTER, 1991) so: a) Construo da marca; b) Atualizao da tecnologia empregada; c) Peculiaridades, caractersticas que vo agregar valor ao produto; d) Sentimento de exclusividade; e) Assistncia ao cliente; etc. Apesar de a empresa estar voltada para a diferenciao, os seus custos devem fazer parte da estratgia, mas em segundo plano. Ao se atingir este nvel estratgico, a empresa ter posio de isolamento da concorrncia, conseguir lucratividade melhor, pois o cliente estar disposto a pagar por algo mais para adquirir o produto. Estar em posio confortvel para brigar com fornecedores, tambm no sofre influncia de possveis compradores haja vista o sentimento de exclusividade cultivado no cliente, produtos substitutos dificilmente entraro em um mercado assim. Enfoque Terceira e ltima estratgia aplicada por Porter visa atender um nicho de mercado ou grupo de clientes, ou ainda uma linha de produtos. Esta tcnica, diferente das duas outras, objetiva a eficincia no atendimento ao cliente. A empresa que desenvolve com sucesso a estratgia de enfoque pode tambm obter potencialmente retornos acima da mdia... o enfoque desenvolvido significa que a empresa tem uma posio de baixo custo com seu alvo estratgico, alta diferenciao, ou ambas. (PORTER, 1991, p. 53). Percebe-se que ao definir o tipo de estratgia a serem adotadas (liderana em custo, diferenciao ou foco) as organizaes passam a se posicionar competitivamente frente a 4

outras organizaes no mercado conforme seus objetivos. Assim, ao decidir a estratgia de liderana em custos, a empresa tem como finalidade alcanar eficincia operacional que lhe possibilite menores custos para ampliar a margem de lucro para o enfrentamento com os concorrentes em uma provvel guerra de preos. Por outro lado, ao decidir pela estratgia de diferenciao, a organizao tem como finalidade entregar para o seu cliente e/ou consumidor, produtos diferenciados dos da concorrncia, essa estratgia possibilita a empresa, fugir da guerra de preos que pode ocasionar dificuldades para todo um setor, atravs da percepo dos compradores de valor superior de um determinado bem (produto/servio). Para Porter (1991), existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva que uma organizao pode possuir: liderana em custo ou diferenciao. Mintzberg et al (2000) explica que para Porter ser tudo para todos uma receita para a mediocridade estratgica e baixo desempenho competitivo. Dessa forma, o autor advoga que a empresa deve fazer uma opo pelo alcance da vantagem competitiva. Outra metodologia analtica desenvolvida por Porter que pode ser utilizada para definies estratgicas e que Mintzberg et al (2000) tambm a caracteriza como sendo parte integrante da Escola de Posicionamento o modelo das cinco foras. Representado na figura 1, a seguir:

Figura 1: Foras que dirigem a concorrncia na indstria. Fonte: Porter (1991, p. 23).

Porter (1991, p. 23) advoga que a chave para o desenvolvimento de uma estratgia pesquisar em maior profundidade e analisar as fontes de cada fora. Nesse modelo, o autor identifica cinco foras no ambiente organizacional que influenciam a concorrncia, so elas: Ameaa de Novos Entrantes A entrada de novos players no mercado constitui-se numa ameaa pela possibilidade de imerso de novas empresas com nova capacidade de operao e objetivo de ganhar parcela de mercado. Nesse contexto, as empresas existentes devem promover barreiras de forma a dificultar a entrada de novas empresas, Porter (1991) atenta para o fato de que se um mercado tem barreiras altas, a ameaa de entrada pequena, pela dificuldade ou risco que o novo investidor ter que passar ao entrar neste mercado. Existem alguns mecanismos que evitam essas entradas constiturem-se em barreiras. As principais fontes para criar estas so: 5

a) Economia de Escala (EE): empresas que desejam entrar em cenrios onde ocorre EE so foradas a ingressarem em larga escala, fazendo um dispndio de recursos alto, caso contrrio implantar uma produo menor e ter seus custos maiores tendo assim, uma desvantagem competitiva nos preos finais, em qualquer das decises torna-se arriscada a entrada no setor. Porter (1991, p.26) comenta que economias de escala podem estar presentes em quase toda funo de um negcio, incluindo fabricao, compras, pesquisa e desenvolvimento, marketing, rede de servios, utilizao da fora de vendas e distribuio. A EE pode estar toda concentrada em uma nica atividade ou distribuda em vrias, grupos empresariais podem conseguir EE e as empresas do grupo tm atividades semelhantes; b) Diferenciao do Produto (DP): as empresas que conseguem impor esta barreira obtm vantagem competitiva, esta barreira alimentada pelo investimento passado de publicidade, atendimento ao consumidor, ativos intangveis, estes entre outros so sentimentos de gratido por parte dos clientes e dificilmente compraro outros produtos. Em determinados segmentos, esta fonte uma das mais importantes segundo (PORTER, 1991); c) Necessidade de Capital (NC): segmentos com exigncia de investimentos em recursos financeiros altos tornam-se outra barreira. Gastos com publicidade, por exemplo, para criar uma marca no mercado, poder ser um investimento arriscado; d) Custos de Mudana (CM): dispndio com treinamentos, mudana de fornecedor, o tempo gasto com o treinamento, por exemplo, pode ser mais uma dessas barreiras, pois os novos entrantes analisaro antes para ver a viabilidade da abertura de uma empresa em tal setor; e) Acesso aos Canais de Distribuio (ACD): ao planejarem entrar nessas economias, as organizaes tero que desembolsar recursos financeiros para assegurar que seus produtos tenham aceitao, esse processo diminuir os lucros. Nas economias em que os canais de distribuio so limitados, as empresas j estabelecidas tm controle sobre estes e no daro espao para os entrantes; f) Desvantagens de Custos Independentes de Escala (DCIE): esta barreira se caracteriza como sendo uma das mais difceis de ultrapassar, Porter (1991) elenca os principais fatores para adquiri-la, so eles: tecnologia ou produto patenteado, fcil acesso s matrias-primas, localizao privilegiada, incentivos fiscais e experincia adquirida; e g) Poltica Governamental (PG): o governo exerce forte influncia no ambiente empresarial, logo, pode impor restries captao de insumos ou carga tributria elevada. Alguns exemplos mostram que algumas polticas governamentais podem trazer benefcios sociais, porm estas imposies afetam as empresas entrantes. A Retaliao prevista pelos entrantes como reao das j estabelecidas ou preo de entrada dissuasivo que ocorre quando a poltica de preos alta, so dois fatores que devem ser levados em considerao pela nova empresa antes desta aventurar-se. Poder de Barganha dos Fornecedores De acordo com Porter (1991), os fornecedores podem se constituir em uma ameaa por exercer poder de negociao sobre as empresas clientes, ameaando elevar os preos ou reduzir a qualidade dos bens por elas fornecidos. Conforme o autor um grupo fornecedor poderoso pela aplicao dos seguintes fatores: a) Existe um nmero grande de empresas compradoras e poucas fornecedoras; 6

b) O fornecedor no tem que disputar mercado com outros produtos substitutos na venda para a indstria; c) A indstria no um cliente importante para o grupo fornecedor; d) O produto do fornecedor um insumo importante para o negcio das empresas compradoras; e e) Os produtos da empresa fornecedora so diferenciados ou esta desenvolveu custos de mudana. Poder de Barganha dos Compradores Conforme Mintzberg et al (2000), os clientes de uma empresa desejam que os preos das empresas fornecedoras baixem ou mesmo que a qualidade melhore. A capacidade de uma empresa cliente em barganhar depende do volume de compra, de o quanto esto informados, ou mesmo de sua disposio em experimentar novas alternativas, quebrando os custos de mudana. Ameaa de Produtos Substitutos A concorrncia depende da extenso at a qual os produtos em uma indstria so substituveis por produtos de outra (MINTZBERG et al, 2000, p. 83). De acordo com Porter (1991), todas as empresas competem com indstrias que fabricam produtos substitutos. Estes se constituem em ameaas por reduzir retornos potenciais de uma indstria, puxando os preos para baixo. os produtos substitutos que exigem maior ateno so aqueles que: 1)esto sujeitos a tendncias de melhoramento do seu trade-off de preo-desempenho com o produto da indstria, ou 2) so produzidos por indstrias com lucros altos (PORTER, 1991, p. 40). Dessa forma, percebe-se que empresas de setores diferentes, porm prximos em termos de funcionamento, como o setor de transporte areo e o rodovirio, podem exercer ameaas pela adoo de estratgias de liderana de custo ou de diferenciao. Rivalidade Entre as Empresas Segundo Mintzberg et al (2000), todos os fatores descritos anteriormente se configuram e convergem para o aumento da rivalidade entre as organizaes. Segundo o autor, as empresas realizam manobras para conquistar posies. De acordo com Porter (1991), os movimentos competitivos de uma empresa tm efeitos notveis em seus concorrentes. O autor explica que a rivalidade uma consequncia natural da interao de vrios fatores estruturais, descritos a seguir: a) Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: quando h uma grande quantidade de empresas competindo em um mercado, algumas podem chegar a acreditar que podem se movimentar, em termos estratgicos, sem serem notadas. No caso de percepo do movimento do concorrente as empresas tambm se movimentam para no perderem mercado; b) Crescimento lento da indstria: o crescimento lento da indstria provoca na concorrncia o desejo de aumentar a parcela de mercado, buscando tomar os clientes de outras empresas no setor, uma vez que no h parcela significante de consumidores desatendidos; c) Ausncia de diferenciao ou custos de mudana: quando o bem percebido como um artigo de primeira necessidade e a escolha do comprador se baseia em grande parte no preo e no servio, resulta em presses de uma concorrncia intensa em relao a esses dois fatores para obter clientes; 7

d) Capacidade aumentada em grandes incrementos: esse aspecto est ligado elevao da capacidade de produo para obteno de economias de escala que pode provocar um desequilbrio da oferta/procura em uma indstria; e e) Concorrentes divergentes: a heterogeneidade das organizaes faz com estas operem de forma diferenciada no mercado, segundo suas origens, personalidades, relacionamentos, objetivos e estratgias de como competir. Esses fatores, segundo Porter (1991), podem provocar o acirramento entre empresas. A anlise das cinco foras possibilita o entendimento das foras e fraquezas de uma indstria, possibilitando o diagnstico da lucratividade de uma indstria ou mesmo o posicionamento de uma empresa em relao s demais dentro desse setor, em termos de foras e fraquezas.
Uma vez diagnosticada as foras que afetam a concorrncia em uma indstria e suas causas bsicas, a empresa est em posio para identificar seus pontos fracos e fortes em relao indstria. Do ponto de vista estratgico, as condies cruciais so o posicionamento da empresa quanto s causas bsicas de cada fora competitiva. (PORTER, 1991, p. 45).

Tomando o modelo das cinco foras de Porter pode-se admitir que a metodologia permite a compreenso de um setor especfico; o conhecimento mais profundo da concorrncia e sua prpria posio no setor, para saber onde competir; e a formulao de uma estratgia competitiva para o negcio. De acordo com Mintzberg et al (2000), as particularidades de cada fora podem explicar por que as organizaes adotam determinadas estratgias. Assim, de posse das informaes das foras externas, podem-se elencar vrias estratgias possveis. Mintzber et al (2000) explica que, Porter se ope ao admitir que somente umas poucas estratgias genricas podem conduzir uma organizao sobrevivncia perante os concorrentes em longo prazo. Para Mintzberg et al (2000), esta tese estratgica o que define a escola de posicionamento. O quadro 2, a seguir apresenta os benefcios da adoo das estratgias de liderana em custo total e de diferenciao em relao s foras competitivas de um setor.

BENEFCIOS PERANTE AS FORAS COMPETITIVAS Perante a rivalidade dos concorrentes: Os custos mais baixos permitem as empresas obter retorno depois que os concorrentes tiverem consumido suas margens de lucro com a guerra de preos; Perante compradores mais fortes: porque estes s podem exercer poder de barganha para baixar os preos ao nvel da empresa lder no custo total; LIDERANA EM CUSTO TOTAL Perante Fornecedores poderosos: porque minimiza os efeitos dos aumentos de preos de insumos; Perante possveis entrantes: porque a economia de escala e as vantagens de custos criam uma barreira de entrada; e Perante a ameaa de substituio: porque a liderana no custo total pode prolongar o ciclo de vida de um produto ou servio, devido barreira gerada pelo custo da mudana. Perante a rivalidade dos concorrentes: porque a nfase na diferenciao permite muitas variaes de produtos e servios com caractersticas distintas das dos concorrentes; Perante compradores mais fortes: porque a base da vantagem competitiva dentro da estratgia de diferenciao a capacidade para oferecer aos compradores algo diferente do que oferecido pelos concorrentes (Preo-prmio); Perante Fornecedores poderosos: porque na diferenciao DIFERENCIAO o fornecedor tende a atuar como um parceiro na criao de valor para o cliente; Perante possveis entrantes: porque a inovao pode proporcionar uma barreira de entrada; e Perante a ameaa de substituio: porque a percepo de valor superior, com caractersticas singulares cria barreiras propenso para a mudana. Quadro 2: Benefcios das estratgias de liderana em custo e de diferenciao ante as cinco foras da indstria. Fonte: Elaborado pelo autor com base em Lobato (2005). ESTRATGIA

As informaes constantes no quadro 2 explicitam como a adoo de uma das estratgias genricas pode contribuir para um melhor posicionamento da organizao no mercado, porm, Mintzberg et al (2000) atenta para o fato de que muitos tericos questionaram a noo de Porter quanto escolha de poucas estratgias genricas para combater as foras do setor. Citando o questionamento de Miller (1992) apud Silva Filho et al (2010, p. 9), o qual aborda que a empresa pode correr o risco de ter sua estratgia eliminada pelos concorrentes ao perseguir a estratgia de liderana em custos ou de diferenciao pela especializao da organizao, uma vez que essa pode trazer inflexibilidade e estreitar a viso de uma organizao perante alternativas de combate. Carneiro et al (1997) abordam este perigo em sua obra, contrapondo os pensamentos de alguns autores que acreditam ser possvel definir uma tipologia de estratgias suficientemente amplas de tal forma que elas sejam aplicveis a qualquer empresa, em qualquer tipo de indstria e em qualquer estgio de desenvolvimento da indstria. Hambrick (1983) apud Carneiro et al (1997) atenta para o fato de que a utilizao de tipologias tende a reduzir a grande possibilidade de combinaes que uma organizao teria de considerar. Os autores trazem algumas crticas as estratgias genricas de liderana em custo e de diferenciao, a saber: 2.1 Crticas s estratgias genricas de Liderana em Custo e de diferenciao De acordo com Faulkner e Bowman (1992) apud Carneiro et al (1997) tanto os executivos quanto os pesquisadores costumam, de forma equivocada, associar liderana em 9

custo com concorrncia em segmentos de preos baixos. Para os autores, ser lder em custo tambm no significa, necessariamente, ser o fornecedor de menor preo. Porter (1991) advoga que para uma empresa alcanar esta posio dever desencorajar as demais de tambm desenvolver a mesma estratgia. No entanto, Carneiro et al (1997) explica que alguns autores defendem argumentos contrrios, em que uma estratgia de custo baixo no constituiria, necessariamente, em uma vantagem competitiva sustentvel, pela no percepo, por parte do cliente, de diferena entre a oferta da empresa em relao a de outros produtos similares. Outro risco que a organizao pode correr o de ficar muito voltada para os aspectos internos da organizao, pela busca excessiva de melhorar a eficincia operacional que lhe proporcione uma liderana em custo, uma vez que a organizao deixa de monitorar o ambiente ao qual est inserida e no amplia as relaes interorganizacionais com outras empresas. Conforme Carneiro et al (1997), algumas crticas dirigidas estratgia de diferenciao de Porter (1991) advm da no distino quanto ao retorno pela diferenciao, se ocorre atravs do preo prmio ou pelo aumento de parcela de mercado, atravs da prtica de preos mdios. Os autores, com base no argumento de Sharp (1991) apud Silva Filho et al (2010) explicam que a crtica no se fundamenta, uma vez que a deciso de qual ao estratgica a organizao vai adotar cabe a si mesma, ou seja, fica a critrio da empresa decidir como ela vai transformar sua vantagem em sucesso. Mintzberg et al (2000) explica que na escola de posicionamento a prpria estratgia tende a ter uma viso estreita, j que as organizaes podem ser conduzidas a comportamentos genricos. Para os autores, as imitaes e o benchmarking que as empresas adotam proporcionam aes e estruturas homogneas. A crtica de Mintzberg que a escola de posicionamento tem o foco nas estratgias genricas, desencorajando a criao de novas categorias. Contudo, ainda que a escola de posicionamento tenha recebido crticas, inegvel a contribuio para a administrao estratgica. Mintzberg et al (2000, p. 96) elucida que essa escola reduziu seu papel da formulao de estratgia para a conduo de anlises estratgicas em apoio a esse processo. Assim, compreende-se que o seu papel de apoiar o processo estratgico atravs das informaes que surgem das anlises. 3 Procedimentos Metodolgicos Gil (2009, p. 54) advoga que o estudo de caso uma modalidade de pesquisa amplamente utilizada (...) Consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado estudo. O autor ainda faz uma ressalva aos vieses comuns a essa modalidade acabando por muitas vezes comprometendo a qualidade dos resultados. A natureza da pesquisa descritiva uma vez que pesquisas descritivas tm como objetivo primordial a descrio das caractersticas de determinado populao ou fenmeno ou, ento, o estabelecimento de relaes entre variveis (GIL, 2009, P. 42). A pesquisa tambm estabelece uma natureza exploratria que como se pode constar em Gil (2009, p. 41) a pesquisa exploratria tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou constituir hipteses. Martins (2005) apud Silva Filho (2009), explica que alguns problemas de pesquisa necessitam de uma abordagem flexvel, e, dessa forma, o mtodo qualitativo recomendado. Godoy (1995) apud Silva Filho (2009) afirma que em estudos onde se h tal mtodo, o pesquisador faz as anlises dos dados com a finalidade de compreender a dinmica do fenmeno em estudo. 10

Gil (2009, p. 140) advoga que obter dados mediante procedimentos diversos fundamental para garantir a qualidade dos resultados obtidos, Yin (2001) apud Gil (2009, p. 141) ressalta a importncia do emprego de diversas fontes de dados constitui, portanto, o principal recurso de que se vale o estudo de caso para conferir significncia a seus resultados. Dessa forma a pesquisa contemplou a tcnica de estudo de caso com coleta de dados secundrios, como artigos, dissertaes, livros, revistas e rgos reguladores com intuito de adquirir fundamentos tericos. Ento, s posteriormente partiu para a coleta de dados primrios. Esta, por sua vez, se deu por meio de entrevistas que um encontro entre duas pessoas, no mnimo, num local determinado, para que uma delas obtenha informaes da outra sobre determinada questo ou tema (SCHAAN, 2001, p. 40). Como sujeitos da pesquisa, foram selecionadas, mediante tcnica no probabilstica intencional por julgamento, as empresas Auto Eltrica Natalense Ltda, Eletricar Peas e Servios Eltricos Ltda e RN Auto Eltrica Com. Serv. Ltda. Cabe destacar que a escolha das trs empresas deu-se pela representatividade e forma de atuao destas no setor de autopeas da cidade do Natal. Com a finalidade de manter o anonimato das empresas como tambm dos entrevistados, as entrevistas receberam um cdigo aleatrio que variou de E1 a E3. Gil (2009) ressalta para o cuidado com a anlise de dados para que seja de natureza predominantemente qualitativa (GIL, 2009, p. 141). Ele diz que o mais importante na anlise e interpretao de dados no estudo de caso a preservao da totalidade da unidade social (GIL, 2009, p. 141). Dessa forma a presente pesquisa utilizou a tcnica de entrevistas semiestruturadas por acreditar ser um mtodo mais abrangente e posteriormente analisar melhor a consistncia dos dados obtidos. Como limitao do estudo, tem-se o acesso a informaes secundrias do setor, pois existem poucas pesquisas nesse segmento. 4 Caracterizao do Setor de Autopeas e Anlise dos Resultados Para melhor compreenso dos dados e melhor caracterizao das empresas, apresentase a seguir os dados especficos de cada organizao. a) Auto Eltrica Natalense Ltda.: empresa h 16 anos no mercado da grande Natal onde referncia no setor de autopeas, atualmente tem em seu quadro de colaboradores 106 pessoas, trabalha com cerca de 28 fornecedores e conta aproximadamente com 570 clientes na sua carteira; b) Eletricar Peas e Servios Eltricos Ltda.: empresa de porte mdio est em atividade na grande Natal h sete anos, conta com 17 colaboradores, 6 fornecedores ativos e sua carteira de clientes tem perto de 130 clientes; e c) RN Auto Eltrica Com. Serv. Ltda.: nasceu h trs anos no mercado de autopeas da grande Natal, j conta com 13 colaboradores, trabalha aproximadamente com 14 fornecedores e a carteira de clientes j tem algo em torno de 110 clientes. Na tabela 1 encontra-se o resumo das principais caractersticas das empresas pesquisadas.

11

Auto Eltrica Natalense Ltda. Tempo no Mercado 16 (anos) 106 N de Funcionrios N de Fornecedores 28 (aproximado) N de Clientes 570 (aproximado) Tabela 1: Caracterizao das Empresas Pesquisadas. Fonte: Elaborado pelo autor.

Eletricar Peas e Servios Eltricos Ltda 07 17 06 130

RN Auto Eltrica Com. Serv. Ltda. 3 13 14 110

De acordo com o jornal Dirio de Natal (2011), o setor de autopeas est em expanso. No ano de 2010 ele cresceu 24,7% em comparao a 2009, isso em nmeros so R$ 69,2 bilhes. Esse ponto tambm foi relatado nas entrevistas. Segundo dados da Junta Comercial do Rio Grande do Norte doravante JUCERN, existem na cidade do Natal 1.645 empresas e prestadoras de servios em autopeas devidamente registradas. Esses dados evidenciam o que as pesquisas primarias mostraram, no passado a realidade era bem diferente do quadro atual.
E1: ... pelo fato de termos crescido num curto perodo de tempo se ganhou muito dinheiro, muita gente tem essa viso, acha que a parte eltrica dar muito dinheiro, na verdade ela deu no dar mais, isso chamou a ateno dos outros.

O depoimento acima mostra que h alguns anos o segmento de autopeas era pouco explorado, com pouca concorrncia e quem entrou nele rapidamente obteve retorno e crescimento. Muitas das empresas hoje no mercado advm de ex-funcionrios. Atualmente o setor encontra-se fragmentado, os empresrios no buscaram descobrir ferramentas de gesto, dessa forma quase toda a totalidade das empresas abertas so tocadas de forma familiar. A briga por preos praticados no mercado so encobertos pela falta de objetivos claros nas empresas.
E3: ... quando tm as mesmas peas os preos so praticamente iguais, a dificuldade na variedade do produto, quem tem mais vende mais (...) os atacadistas vendem para todos os mecnicos e eles esto repassando os preos dos distribuidores para os seus clientes.

A fala anterior de um dos entrevistados revelou que no passado havia uma barreira entrada de novas empresas que seria a necessidade de grandes estoques, porm hoje com as instalaes de grandes atacados na cidade o custo de implantao de uma loja varejista no setor analisado diminuiu em virtude de no haver tal necessidade, com estas variveis a quantidade de lojas aumentaram. Percebe-se tambm uma falta de viso empresarial por partes das pessoas que esto frente das empresas, quando questionados se a concorrncia trazia a briga por preos, elas disseram no haver grandes variaes. Mas, no mesmo depoimento fica claro que tem uma briga de preos, pois os novos entrantes, as oficinas mecnicas, vendem os produtos sem fazerem uma formao de preo justa.
E2: ... os preos j so determinados por eles e os prazos tambm, a gente aceita o que eles oferecem. E3: ... os preos so os que esto no encarte a gente que tem que correr atrs e batalhar preos menores entre elas, barganha no existe no.

Verificou-se um grande nmero de fornecedores, com os quais os varejistas pulverizam suas compras sem fomentar o poder de barganha mencionado por Porter (1991) 12

frente aos atacados, estes ltimos preestabelecem seus preos e condies de pagamento sendo em sua maioria 60 dias mdios.
E1: ... o cliente pode comprar muito de uma vez ou no, depende de sua necessidade. E3: ... no dia a dia a gente v que o cliente quer o produto na prateleira e que tenha agilidade.

Na passagem acima, observa-se que os clientes do varejo de autopeas costumam comprar de acordo com suas necessidades, o que permite no haver uma expressividade de compra em larga escala. Os clientes buscam rapidez e, esperam que sempre haja produto no ponto de venda. Quanto a barreira de entrada novos entrantes, percebe-se que a poltica governamental atravs das aes de auditoria e normas, iro trazer maiores dificuldades para o ingresso no setor, alm de demandar maiores investimentos em equipamentos tecnolgicos.
E3: ... eu vejo a nota fiscal eletrnica como uma oportunidade, pois as lojas sero obrigadas a seguir a regra.

A legislao vigente da nota fiscal eletrnica trouxe para o setor a esperana de organizao para o ambiente catico em que se encontra o setor, pois muitos players hoje no conseguiro arcar com todos os custos se no reverem sua poltica de negcios. O quesito novos entrantes descrito no modelo de Porter (1991) no tem valor considervel para o varejo de autopeas, pois estas lojas que entram vendem apenas alguns itens os quais normalmente tm pouco valor, no ganhando um grande marketing share. Segundo um dos entrevistados, ainda um setor deficiente de mo de obra qualificada.
E1: ... um ramo muito tcnico... h a confiana de o cliente chegar e falar o problema do carro esperando assim que o balconista lhe venda o produto correto.

O setor de autopeas apresenta grande fragmentao, segundo Porter (1991, p. 191) algumas indstrias so fragmentadas por motivos histricos em virtude dos recursos ou da qualificao das companhias que tradicionalmente fazem parte delas (...) quase todas as indstrias fragmentadas tm barreiras de entrada baixas.
E3: ... hoje em dia a facilidade de entrar no setor est melhor que antigamente, antes s entrava quem tinha dinheiro, hoje se trabalha com os estoques do fornecedor.

Os fornecedores mencionados acabam por quebrar os canais de distribuio, vendendo para empresas informais e muitas vezes so proprietrios de oficinas informais. Dessa forma, as empresas estabelecidas evitam custos reguladores e benefcios aos empregados tentando assim, aumentar sua rentabilidade, mas Porter (1991) alerta para tais armadilhas que podem ser um sinal vermelho para os mercados fragmentados. Quando perguntado se havia alguma movimentao das empresas existentes em relao s ameaas presentes no mercado, os entrevistados no esboaram nenhum planejamento.
E2: ... no h nenhuma movimentao; E3: Eu no vejo, mas basta a gente lojista, observar o mercado e traar novas estratgias.

13

O mercado de reposio de autopeas apresenta crescimento e nas empresas pesquisadas v-se essa expanso, porm eles no tm um plano estratgico definido para frear as ameaas do setor em especial a concorrncia desleal originada pelos atacados instalados na grande Natal, como foi verificado nas empresas pesquisadas. Para isso Porter (1991 p. 199) chamou de empresas presas,
... ainda que disponham dos recursos para que possam promover a consolidao da indstria, as empresas podem estar emocionalmente presas s prticas tradicionais da indstria que apiam a estrutura fragmentada ou podem estar sem condies de perceber oportunidades para mudana.

A seguir, apresenta-se o quadro 3, com o resumo dos principais resultados.


A pesquisa mostrou que h aproximadamente quinze anos o mercado encontrava-se pouco explorado, quem ousou entrar nele teve rpida ascenso e foi objeto de parmetro para outras empresas. A instalao de fornecedores na grande Natal acabou por influenciar novas empresas a se alojarem no mercado, muitas dessas no tm Diminuio de barreiras de entrada. constituio social, pois os atacados locais no tm critrios de vendas. O posicionamento do atual governo com o sistema trar alguma seletividade em curto prazo pelo menos. Baixo ou nenhum poder de barganha Apesar do nmero expressivo de lojas ativas, estas no tm com fornecedores. nenhuma ou quase nenhuma poltica favorvel com os fornecedores. Tambm se detectou que os clientes das autopeas costumam Venda em larga escala inexistente. comprar de acordo com sua necessidade, no dando espao para venda em escala. A pesquisa ainda vislumbrou a alta fragmentao, pelo conjunto de Alta fragmentao de mercado. caractersticas observado na pesquisa, como a gesto familiar praticada na maioria das empresas do setor. Por fim, o setor de autopeas continua em crescimento, apesar de Mercado em expanso. ser lento em comparao aos seus primrdios. Quadro 3: Resumo das principais anlises da pesquisa. Fonte: Elaborado pelo autor. Mercado pouco explorado.

5 Consideraes Finais e Recomendaes Para o alcance do objetivo deste estudo, analisar o setor de autopeas na cidade do Natal luz das cinco foras, fez-se um contraponto da viso de Porter, principal autor dessa escola, com as crticas e pensamentos a sua tese. Atravs dos elementos tericos discutidos neste artigo, pode-se apreender que o posicionamento estratgico de uma empresa no setor ao qual est inserido fundamental para a tomada de deciso de um executivo, pois atravs da compreenso de onde e como se encontra a empresa em relao aos seus concorrentes, pode-se decidir sobre qual estratgia ser mais adequada para o alcance dos objetivos organizacionais. Sobre a perspectiva da escola de posicionamento, pode-se compreender tambm que a mesma se configura em um processo meio, e no fim do pensamento estratgico. Dessa forma, seu papel exercido na forma de apoio, atravs das anlises, para a formulao das estratgias organizacionais. Como outras abordagens tericas, as estratgias genricas e o modelo das cinco foras de Porter apresentam limitaes, no entanto, Mintzberg et al (2000) apesar de apresentar crticas s abordagens de Porter em sua clssica obra intitulada Safri de Estratgia, classifica estas dentro da escola de posicionamento, reconhece as contribuies para a administrao estratgica. Afinal, no se pode pensar e estabelecer estratgias para obteno de uma vantagem competitiva, se primeiramente no se souber acerca das foras e fraquezas da prpria organizao e a dos concorrentes, o que s pode ser concebvel a partir da identificao do posicionamento. 14

A anlise dos dados permitiu concluir que o setor de autopeas do Natal vive um perodo de turbulncia promovida pela instalao de alguns fornecedores na cidade favorecendo o surgimento de novas empresas que outrora atuavam em outros pontos da cadeia de distribuio. Verificou-se ainda que a briga por preos ocorra de forma camuflada, ou seja, os atores do setor tm dificuldade de perceber tal fato levando-os a perderem o foco em suas tomadas de decises. Cabe tambm ressaltar a falta de articulao por parte dos empresrios locais para frear a entrada destes novos entrantes, visto que em um dos momentos da pesquisa um dos dirigentes de uma das empresas relatou que no h unidade no sindicato tornando-o enfraquecido. preciso acentuar que o mercado de autopeas est fragmentado, o nmero de empresas abertas indica esta posio, por isso se faz necessrio que os executivos tracem estratgias para navegar neste ambiente. A anlise da pesquisa forneceu uma melhor viso do setor de autopeas possibilitando assim, algumas recomendaes, objetivando um aumento na competitividade dos players. Cabe frisar a necessidade de buscar a padronizao dos processos, para com isso, aumentarem a curva de experincia, adquirindo economias de escala. Trabalhar a marca da empresa trar uma diferenciao. Outra recomendao seria criar centros de compras e de outros servios, mercados fragmentados se caracterizam por pequenas empresas, dessa forma recomenda-se agir em clulas organizadas para que essas unidades possam responder com certa agilidade s flutuaes e mudanas no setor. importante tambm a verticalizao para trs ou para frente a fim de encontrar novos mercados e tentar aumentar o marketing share atravs da aquisio de pequenas empresas. Por fim, recomenda-se que sejam realizadas periodicamente pesquisas e estudos mais aprofundados acerca do setor e da concorrncia para que se possa encontrar uma vantagem competitiva. Referncias BULHES, Aurietonio Marinho de Azevedo; SILVA FILHO, Roosevelt Bezerra; TIMENI, Samar Hamad. Estratgias Organizacionais: Uma Discusso a Partir da Escola de Posicionamento. IN: I Congresso Brasileiro de Administrao A Administrao Novas Perspectivas em um Mercado Inovador. Faculdade Maurcio de Nassau, Anais... Macei, 2010. CARNEIRO, J. M. T.; CAVALCANTI, M. A. F. D.; SILVA, J. F. Porter revisitado: anlise crtica da tipologia estratgica do mestre. Revista de Administrao Contempornea. v1. n.3, 1997. ETZIONI, A. Organizaes so unidades sociais deliberadamente construdas para perseguir objetivos especficos. In: STONER, J. A. Administrao. Rio de Janeiro : Prentice-Hall, 1985. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar Projetos de Pesquisa. 4. Ed. So Paulo: Atlas, 2009. Jornal Dirio de Natal. Festa das autopeas. Disponvel em: <http://www.diariodenatal.com.br/2011/04/24/veiculos1_0.php> Acesso em: 15 mai. 2011. Junta Comercial do Rio Grande do Norte JUCERN.

15

LOBATO, David Menezes; FILHO, Jamil Moyss; TORRES, Maria Cndida Sotelino; RODRIGUES, Murilo Ramos Alambert. Estratgia de Empresas. Ed. FGV. Rio de Janeiro. 2005. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6. Ed. So Paulo: Atlas, 2008. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de Estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Administrao Estratgica na Prtica: a competitividade para administrar o futuro das empresas. 5. Ed. So Paulo: Atlas, 2007. _____, Estratgia Empresarial & Vantagem Competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. 5. Ed. So Paulo: Atlas, 2007. PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. 8. Ed. Rio de Janeiro: Campos, 1991. SCHAAN, Maria Helena. Avaliao Sistemtica de Treinamento: guia prtico. So Paulo: LTr, 2001. SILVA FILHO, Roosevelt Bezerra. As Relaes da Trplice Hlice no Setor da Carcinicultura
do Rio Grande do Norte: uma anlise a partir das abordagens da imerso social e da dependncia de recursos. Dissertao (Mestrado em Administrao) Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Norte PPGA/UFRN. Natal/RN, 2009.

TZU, Sun. A Arte da Guerra. So Paulo: Martin Claret, 2005.

16