Palavras-Chave: Estratégia, Análise SWOT, Diferenciação.

A estratégia vem ocupando cada vez mais um lugar de destaque na discussão

das questões empresariais, havendo muitos autores renomados focando suas
pesquisas e pesquisas, tentando entender a importância desta importante
ferramenta de gestão.
Mas o que é estratégia? Para explicar esse problema, vale citar o pano de
fundo em que a palavra foi produzida e a transformação conceitual que a
possibilitou entrar no mundo dos negócios.
No mundo corporativo, do passado ao presente, toda organização possui uma
estratégia formal ou informal. Porém, apesar do consenso sobre a importância
do papel da estratégia no campo da gestão, é importante destacar que, na
maioria das organizações, a estratégia está implícita, ou seja, nem todos a
reconhecem ou sabem.
Como explica Maximiano (2004, p. 63), “[...] em qualquer organização sempre é
possível identificar estratégias implícitas, que se refletem na situação
estratégica presente e que foram elaboradas por meio de tentativa e erro”.

A análise SWOT surgiu como uma ferramenta eficaz que permite às empresas
compreender sua própria situação e formular sua estratégia competitiva com
base em uma ampla gama de processos de observação externa e interna. A
sigla SWOT vem do inglês e significa: vantagens, desvantagens,
oportunidades, ameaças.
Como explica Luecke (2008), a) forças: são capacidades que permitem que a
empresa tenha um bom desempenho e precisam ser alavancadas; b)
fraquezas: são características que impedem que a empresa tenha um bom
desempenho; c) oportunidades: são tendências, forças, eventos e idéias de
que a empresa pode tirar proveito; d) ameaças: são eventos ou forças
possíveis que estão fora do controle e requerem que a empresa planeje ou
decida como mitigá-los.
Forças e fraquezas, como explicam Bucelli e Popadiuk (2007), a respeito dos
pontos fortes e fracos da organização, ou seja, compõem o seu ambiente
interno. A avaliação desses pontos é muito importante para o diagnóstico
estratégico e possibilita facilidades no momento de formular a estratégia.
Isso é viável, uma vez que a análise concede a identificação de medidas
internas que vão permitir que a empresa se ajuste às tendências calculadas
para o ambiente externo. “Dessa forma, o diagnóstico interno visa à
investigação da evolução recente e a situação do desempenho atual da
administração, das competências e dos recursos da empresa” (p. 291). Logo as
oportunidades e ameaças fazem parte do ambiente externo, das quais a
análise deve se basear naquilo que está fora do controle da empresa, porém é
importante conhecer e monitorar. Tal análise pode ser realizada em dois níveis:
do macroambiente e do ambiente setorial. Para Wright, Kroll e Parnell (2000
apud BUCELLI; POPADIUK, 2007, p. 290), 49 toda empresa existe dentro de
uma complexa rede de interações ambientais. As empresas são afetadas por
tendências econômicas, tecnológicas, socioculturais, político-legais e
mercadológicas, que juntas, formam o macroambiente das empresas. Por
serem muito dinâmicas, suas constantes mudanças criam milhares de
oportunidades e ameaças ou restrições para os gestores.
Ademais, a estrutura do setor de atividade em que a empresa opera influência
o ímpeto de competição. Esses quatro pontos da análise SWOT devem ser
considerados antes de uma empresa elaborar um conjunto realista e possível
de metas e políticas. Entretanto, conforme afirma Porter (1989), especial
atenção deve ser dada ao ambiente externo, já que a essência da formulação
de uma estratégia é relacionar uma empresa ao seu meio ambiente. “A
intensidade da concorrência [...] não é uma questão de coincidência ou de má
sorte. Ao contrário, a concorrência [...] tem raízes em sua estrutura econômica
básica e vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes” (PORTER,
1989, p. 22). A medida da concorrência depende, de cinco forças competitivas
básicas: ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos, poder
de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e
rivalidade entre as empresas existentes. Tais forças são apresentadas a
seguir: 

Figura xx: As cinco forças competitivas de Porter

Fonte: Porter(1989,p23)

A força conhecida como ameaça de novos entrantes refere-se às barreiras de

entrada de uma nova empresa no segmento. As novas organizações em um
setor trazem nova capacidade e a vontade de ganhar participação de mercado.
Assim, de acordo com Porter (1989), a ameaça de entrada em um setor
depende das barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reação que o
novo concorrente pode esperar da parte dos concorrentes já existentes. No
momento em que as barreiras são altas, o novo entrante pode esperar
retaliação acirrada e a ameaça de entrada torna-se pequena. Porter (1989)
apresenta seis fontes principais de barreiras de entrada: economias de escala,
diferenciação de produto, exigências de capital, desvantagens de custo
independente de tamanho, acesso aos canais de distribuição e políticas
governamentais. Outra força, chamada de ameaça de produtos substitutos,
está relacionada ao estabelecimento de um teto para os preços que podem ser
cobrados, limitando o potencial de um setor. Assim, “Quanto mais atrativa a
alternativa de preço desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais
firme será a pressão sobre os preços [do setor]” (PORTER, 1989, p. 39). 51 O
ajuste de negociação dos fornecedores é também considerado uma força, visto
que podem exercer poder de barganha sobre os participantes de um setor ao
elevar preços ou reduzir a qualidade dos produtos e serviços adquiridos.
Parecido com a ameaça proveniente do poder de negociação dos
compradores. Os clientes são capazes de coatar os preços para baixo,
reivindicar qualidade mais alta ou serviços melhores e colocar os concorrentes
uns contra os outros (PORTER, 1979 apud MINTZBERG et al., 2006). Em
suma, a rivalidade entre as empresas existentes é uma força que consiste na
disputa por posição, e transcorre por que os concorrentes encontram-se
pressionados ou notam a oportunidade de melhorar sua posição. Essa disputa
se dá com o uso de táticas como concorrência de preços, batalhas de
publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou das garantias
ao cliente (PORTER, 1989).
Como salienta Motta (1995, p. 14), “É muito importante que a empresa conheça
claramente as forças que a cercam, para poder, após análise detalhada dessas
forças, escolher efetivamente a sua estratégia competitiva”. Assim, segundo
Porter (1989), a finalidade dos estrategistas corporativos é achar no setor uma
posição sua empresa possa se resguardar melhor contra essas forças ou de
certa forma possa manipula-la a seu favor.
Conclui-se, assim sendo, que a concepção é uma etapa muito importante e
decisiva no processo de geração da estratégia, e que a matriz swot pode
auxiliar de forma primordial a empresa.
BUCELLI, Dalton Oswaldo; POPADIUK, Silvio. Integração dos ativos intangíveis no
processo de planejamento estratégico: uma revista à matriz SWOT. FACEP
Pesquisa, São Paulo, v. 10, n. 3, p. 284-298, dez. 2007.

LUECKE, Richard. Estratégia: criar e implementar a melhor estratégia para seu

negócio. Rio de Janeiro: Record, 2008. 196p.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo:

Atlas, 2004. 434p.

MOTTA, Ricardo. A busca da competitividade nas empresas. Revista de

Administração de Empresas, São Paulo, v. 35, n. 1, p. 12-16, mar./abr. 1995.

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e

da concorrência. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989. 362 p.