DESCRIÇÃO

Visão geral do processo de planejamento estratégico e financeiro, com o enfoque especial na

análise de desempenho empresarial e a gestão de risco.

PROPÓSITO
Compreender o processo de elaboração do planejamento financeiro de empresas, construção
de orçamentos e instrumentos para análise do desempenho e gestão de riscos corporativos é
essencial para a gestão de negócios nas mais
diversas áreas.

OBJETIVOS
MÓDULO 1

Identificar os princípios básicos do planejamento estratégico de corporações

MÓDULO 2

Definir o processo de estruturação do planejamento financeiro e as etapas do processo de

orçamentação e controle

MÓDULO 3

Identificar as ferramentas e as etapas para a gestão do risco empresarial

INTRODUÇÃO
Neste texto vamos discutir o conceito de gestão estratégica e o processo de planejamento,
orçamentação e controle financeiro. Adicionalmente, abordaremos tópicos fundamentais
relativos à gestão estratégica e orçamentária: o
uso do Balanced Scorecard (BCS) como
ferramenta de avaliação e controle da condução estratégica, bem como a gestão de risco
corporativo.

A visão integrada das ferramentas discutidas neste conteúdo é fundamental na atualidade, em

virtude do constante e acelerado processo de mudança vivenciado nos diversos mercados e
corporações. À medida que a sociedade evolui
e a informação circula de forma mais intensa, o
nível de competitividade se eleva, obrigando as empresas e seus gestores a atuarem de forma
estratégica e utilizarem instrumentos que otimizem o uso dos recursos. O planejamento
financeiro é uma peça de suma relevância, em virtude de seu papel na viabilização e
concretização dos planos estratégicos e táticos nas empresas.

Além do planejamento financeiro, outra peça-chave para o êxito na administração estratégica é

o processo de avaliação e controle. Uma ferramenta bastante útil para essa atividade é o BSC,
que permite o acompanhamento do desempenho
financeiro, mercadológico e dos processos
internos nas empresas, além de avaliar o desenvolvimento do conhecimento organizacional.

Complementarmente às demais ferramentas abordadas, a gestão do risco corporativo é outro

instrumento valioso, cuja implantação está sendo cada vez mais difundida no meio empresarial.
É fundamental reconhecer e mensurar as fontes
de risco nas empresas, bem como analisar
formas de mitigá-lo.

MÓDULO 1
 Identificar os princípios básicos do planejamento estratégico de corporações

PARA COMEÇAR
Neste módulo vamos abordar e discutir conceitos fundamentais da gestão e do planejamento
estratégico, incluindo ferramentas utilizadas na análise e elaboração de estratégias no
ambiente corporativo.

O QUE É ESTRATÉGIA
Vivemos num mundo em constante processo de mudança, em que a informação circula de
forma cada vez mais acelerada, gerando, por um lado, conhecimento e riqueza e, por outro,
incerteza. Esse contexto impõe o aumento da competição
no meio corporativo, demandando
que as empresas e seus gestores sejam proativos e utilizem ferramentas que possam auxiliar
no uso otimizado dos escassos recursos que dispõem.

É fundamental que as empresas busquem agir de forma estratégica, definindo

posicionamentos competitivos, em que possam agregar à sociedade e sobreviver. Como dito
pelo filósofo Sêneca, “todos os ventos são ruins para quem não
sabe aonde quer chegar”.
Contudo, sabendo aonde queremos ir e utilizando as técnicas corretas, até mesmo contra o
vento é possível navegar. É disso que se trata a administração estratégica.

Mas o que é estratégia num contexto corporativo? Para nos auxiliar nessa definição, vamos
verificar algumas proposições de estudiosos dessa disciplina.
A PALAVRA ESTRATÉGIA DENOTA IMPORTÂNCIA OU
RELEVÂNCIA. EM SUA VISÃO, AS DECISÕES
ESTRATÉGICAS PREOCUPAM-SE
FUNDAMENTALMENTE COM A FORMA COM QUE A
EMPRESA DEVERÁ ATUAR NO MERCADO,
DETERMINANDO QUE PRODUTOS E SERVIÇOS ELA
IRÁ COMERCIALIZAR E EM QUE SEGMENTOS IRÁ
COMPETIR.

ANSOFF, 1957.

Por sua vez, a estratégia impõe exigências operacionais, que em termos práticos definirão
como a empresa se organizará internamente para suprir as demandas do mercado. Essas
decisões são interdependentes e complementares.

Em linha com Ansoff (1957), Porter (1999) postula que uma empresa só é capaz de superar em
desempenho seus concorrentes se conseguir estabelecer uma posição sustentável, agregando
mais valor para seus clientes em função de
uma qualidade superior, de um custo inferior ou
ambos.

Para esse autor, ter uma estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um
diferente conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma única posição ideal, não haveria
necessidade de estratégia. As empresas enfrentariam
um imperativo simples — ganhar a
corrida para descobrir e se apropriar da posição única. A essência do posicionamento
estratégico consiste em escolher atividades diferentes das dos rivais.

Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os melhores para produzir todas as variedades

de produtos, para satisfazer todas as necessidades e para ter acesso à totalidade dos clientes,
as empresas simplesmente se alternariam
entre si e a eficácia operacional determinaria o
desempenho.

Estratégias podem ser consideradas tanto como planos para o futuro como padrões de
comportamento histórico de empresas. Após realizar diversas pesquisas, Mintzberg (1978)
identificou que na visão popular as principais
características da estratégia são: o fato de ser
explícita, de ser desenvolvida de forma consciente e com propósitos definidos e elaborada
anteriormente às decisões específicas às quais se aplica.


Essa constatação fez Mintzberg concluir que, na terminologia comum, a palavra estratégia
seria um sinônimo para plano. Por outro lado, completa o autor, se questionarmos alguém a
respeito da estratégia praticada
por um concorrente ou por um governo, muito provavelmente a
resposta será uma descrição de uma consistência no comportamento no passado, um padrão
em ação ao longo do tempo.

Mintzberg considera, ainda, que, da mesma forma que um plano não necessariamente produz
um padrão de decisões, um padrão não precisa resultar de um plano. Uma organização pode
ter uma estratégia realizada sem saber ou mesmo
sem explicitá-la.

Com base nas três visões apresentadas — Ansoff, Porter e Mintzberg —, estratégia pode ser
definida como padrões adotados por empresas, podendo ser conscientes ou explícitos, e que
norteiam sua atuação e seu posicionamento,
a forma como atuam no mercado, que produtos e
serviços vendem e como pretendem agregar valor a seus clientes.

FERRAMENTAS PARA A ANÁLISE

ESTRATÉGICA
Na literatura, diversas ferramentas são sugeridas para analisar o ambiente de negócios e
definir o posicionamento estratégico das empresas. Neste conteúdo vamos explorar dois
instrumentos bastante populares nos meios acadêmico
e corporativo: as forças de Porter e a
Matriz SWOT.

Desenvolvida na década 1980 pelo professor Michael Porter, as forças de Porter consistem
numa das ferramentas mais utilizadas na análise estratégica. Calcada em conceitos
microeconômicos, ela auxilia empresas
a entender o ambiente setorial em que atuam, podendo
ser usada para prever se a competição deve ou não se acirrar no futuro (PORTER, 1980).

São cinco as forças analisadas no modelo:

  a rivalidade interna;

 o poder dos fornecedores;

 o poder dos compradores;

 os produtos substitutos;

 as barreiras à entrada.

A lógica dessa ferramenta consiste na avaliação de como essas forças vêm evoluindo no
tempo (passado e presente) e para onde devem progredir no futuro. No quadro a seguir, são
apresentados os drivers que influenciam a dinâmica
das forças de Porter.


Imagem: Porter (1980), adaptado por Luiz Ozorio e Gian Corapi

Imagem Porter (1980), adaptado por Luiz Ozorio e Gian Corapi

 Quadro: Drivers das forças de Porter

Conforme pudemos verificar, a rivalidade entre as empresas de um segmento econômico se

eleva, entre outros fatores, à medida que o número de competidores aumenta e que a
demanda arrefece.

O poder de barganha dos fornecedores aumenta caso eles sejam mais concentrados e não
possuam substitutos, enquanto o poder de barganha dos compradores é maior se compram
grandes volumes e os produtos adquiridos são padronizados,
entre outros drivers apontados.
Outra força analisada é a do grau de ameaça dos produtos substitutos, que aumenta em
função do seu preço relativo e do seu desempenho funcional. Por fim, a quinta força analisada
foi a das barreiras à entrada,
que se elevam na medida em que o mercado apresenta fortes
economias de escala e a necessidade de capital para montagem do negócio, entre outros
pontos abordados.

Para demonstrar a utilização das forças de Porter, tomemos o exemplo da indústria

automobilística brasileira de carros leves.

Iniciando pela rivalidade interna, é importante observar que, até a primeira metade da década
de 1970, três montadoras dominavam o mercado brasileiro de carros leves — a Volkswagen, a
Ford e a GM — quando em 1976 é montada a fábrica da Fiat no Brasil.

A partir da década de 1990, em função do estímulo governamental para atrair novas empresas
para o país, diversas montadoras passaram a operar — produzindo ou importando — no
mercado de veículos leves brasileiro,
como: as japonesas Honda e Toyota; as francesas
Renault, Peugeot e Citroën; as coreanas Kia e Hyundai; a norte-americana Chrysler; entre
outras.

Adicionalmente ao aumento da concorrência, no decorrer da última década, o crescimento das

vendas de veículos leves vem arrefecendo, permitindo inferir que o Brasil tenha se tornado um
mercado maduro. Esses
aspectos sugerem que a rivalidade interna desse segmento venha se
acirrando.
No que se refere ao poder dos fornecedores, por um lado não temos notícia de fatos que
possam servir como base para supor que o equilíbrio entre a indústria de autopeças e as
montadoras tenham sido afetado.
Por outro, o mercado brasileiro vem sofrendo uma gradativa
modificação no poder dos compradores.

Na última década, o mercado de locação de veículos vem crescendo progressivamente,

gerando uma concentração e, consequentemente, o aumento de poder de barganha nas
negociações com as montadoras. De 2016
a 2019, a participação das locadoras nas vendas
das montadoras subiu de 11% para aproximadamente 23% (AUTOINDÚSTRIA , 2020).

No que tange às barreiras de entrada, a despeito dos grandes investimentos necessários para
montagem de operações de produção, o número de empresas que vêm trazendo suas fábricas
para o Brasil permite supor
que não há fortes empecilhos para a entrada no mercado brasileiro.
A partir de 2019 tivemos algumas montadoras deixando o Brasil, principalmente pelo fraco
crescimento de indicadores de atividade. Entretanto,
isso não invalida o fato de que há poucas
barreiras de entrada para este setor no país.

No que se refere aos produtos substitutos, o mercado de veículos se depara com uma grande
mudança tecnológica, com a gradativa difusão dos veículos elétricos (VEs). Espera-se que nas
próximas duas décadas
os VEs assumam o papel hoje ocupado pelos carros movidos a
combustão interna.

Dessa forma, considerando que muitas montadoras somente agora parecem ter acordado para
essa ameaça, temos um efeito equivalente a um forte produto substituto entrando no mercado.

 RESUMINDO

Em virtude do aumento da rivalidade interna e do poder de barganha dos compradores, das

mudanças provocadas pela entrada dos VEs no mercado e pela neutralidade no poder de
barganha dos fornecedores e poucas barreiras
à entrada, o nível de competitividade no
mercado de veículos leves se acirrou bastante, encurtando margens de lucro e forçando as
empresas a repensar sua atuação no país.

Outra ferramenta bastante utilizada na análise estratégica é a Matriz SWOT, que consiste na
análise das forças (strengths ), fraquezas (weaknesses ), oportunidades (opportunities ) e
ameaças
(threats ). As forças e fraquezas se referem diretamente às características da
empresa analisada (ambiente interno), enquanto oportunidades e ameaças se referem ao
mercado de atuação da companhia (ambiente
externo).

A ideia do instrumento é forçar o analista a ter uma visão mais ampla e menos parcial da
situação da empresa, de suas vantagens e desvantagens competitivas, dentro do contexto
setorial em que atua.

Como exemplo da atualização da SWOT, tomemos o caso da Volkswagen no Brasil, primeira

empresa a produzir carros leves no país. O Brasil, por sua vez, é o terceiro maior mercado da
empresa, atrás apenas da própria Alemanha e
da China. O quadro a seguir apresenta uma
análise SWOT da Volkswagen no país.


Imagem: Luiz Ozorio, adaptado por Gian Corapi

 Quadro: SWOT da Volkswagen no Brasil

A maior força da Volkswagen no Brasil é a confiança que os consumidores possuem em sua

marca. Contudo, a manutenção de modelos antigos no seu portfólio de produtos combinada ao
design menos moderno do que os carros produzidos
por outras empresas consiste em
desvantagem para a companhia.

Uma ameaça à qual a empresa deve se atentar seriam os esforços de crescimento da indústria
automobilística chinesa no Brasil e no mundo. Mas a empresa tem uma vantagem competitiva
clara para aproveitar a oportunidade com o
crescimento esperado para o mercado de veículos
elétricos, considerando que já possui tecnologia na Alemanha para isso.

Por fim, podemos verificar que o real desvalorizado e a concentração de mercado com
aumento da participação das locadoras foram alocados simultaneamente como oportunidades
e ameaças.

No caso das locadoras, tudo depende de como a Volkswagen irá atuar junto a essas empresas,
intensificando parcerias ou simplesmente brigando por preço. No caso do dólar caro, se por um
lado isso reduz a rentabilidade em moeda
estrangeira, por outro, barateia os investimentos a
curto prazo para a empresa.

A análise SWOT gera uma visão sumarizada de diversos pontos de atenção para as empresas,
fazendo a ponte do mercado para a estratégia corporativa.
ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Conforme verificamos na seção anterior, as forças de Porter e a Matriz SWOT podem nos
auxiliar na importante tarefa de analisar o ambiente de negócios. Além do mais, é sempre
interessante que o analista possua uma visão do
cenário macroeconômico, conectando os
resultados obtidos com as perspectivas setoriais.

Além disso, uma ferramenta muito eficaz e útil para o entendimento do portfólio de produtos da
empresa é a Matriz BCG, a qual propõe o cruzamento do crescimento das vendas com a
participação do mercado de cada
unidade de negócio.

A análise do ambiente, por sua vez, é parte integrante da elaboração da estratégia da

empresa, conforme proposto no roteiro apresentado na imagem a seguir.

Imagem: Luiz Ozorio, adaptado por Gian Corapi

 Quadro: Roteiro para elaboração, execução e controle da estratégia.

A primeira etapa da elaboração da estratégia é a definição da missão, da visão e dos valores

da empresa.

Podemos entender missão como o propósito da empresa ou como ela pretende agregar à
sociedade, enquanto a visão se incumbe de definir aonde a empresa pretende chegar. Os
valores,
por sua vez, são princípios que a empresa entende como fundamentais para sua
condução.

Tomemos o exemplo da empresa de bebidas Coca-Cola, conforme declarado em seu website:

 Missão: Satisfazer com excelência nossos consumidores de bebidas.

 Visão: Ser líder total de bebidas, gerando valor econômico, social e ambiental sustentável,
gerenciando modelos de negócio inovadores e ganhadores, com os
melhores colaboradores do
mundo.

 Valores: inovação, liderança, responsabilidade, integridade, paixão, colaboração, diversidade

e qualidade.

De posse dessas informações e da análise do ambiente de negócios, o passo final da

elaboração da estratégia será a definição dos objetivos e estratégias gerais e funcionais.

As estratégias gerais serão documentadas no plano estratégico da empresa, enquanto as

estratégias funcionais serão expostas nos planos táticos de marketing, operações, pessoas etc.

Entre as diversas proposições de estratégias corporativas, uma classificação bastante

difundida é a de Porter (1999), em que se definem três posicionamentos: liderança de custo,
diferenciação e enfoque:

LIDERANÇA DE CUSTO
DIFERENCIAÇÃO
ENFOQUE
Na liderança de custo total, a empresa buscará confeccionar seus produtos e serviços por
um custo inferior ao dos seus concorrentes, buscando obter a maior escala de vendas possível.

No posicionamento de diferenciação, a ideia seria que a empresa conseguisse desenvolver

produtos distintos ao da concorrência, com um maior valor agregado, o que permitiria cobrar
mais caro por esses.

O enfoque consiste na produção de produtos e serviços para compradores específicos,

provenientes de nichos.

Visando elucidar esses posicionamentos, tomemos novamente o exemplo da indústria

automobilística.

Um bom exemplo de liderança em custo seriam os carros populares, como o projeto do Fiat
Uno Mille lançado em 1990, que em função de seu baixo custo liderou as vendas de veículos à
época.

Um bom exemplo de veículos com posicionamento de diferenciação seriam os carros da marca

Ferrari, reconhecidos internacionalmente pelo seu design e potência, determinando que, a
despeito do seu altíssimo preço,
a empresa necessite formar filas de espera para atender seus
clientes.

Como exemplo de estratégia de enfoque na indústria automobilística, temos o caso dos carros
da marca Volvo, que, não sendo os mais baratos, mas nem potentes ou bonitos, ficaram
reconhecidos no mercado como carros
seguros e, por conta disso, bons para as famílias.

Como base no posicionamento definido no plano estratégico, cada área da empresa

desenvolverá seu plano tático, visando operacionalizar e garantir a execução da estratégia.

Adicionalmente aos três passos descritos em relação à elaboração da estratégia, outras duas
etapas constam do roteiro: a implementação e a avaliação. Essas etapas, referem-se à
própria execução
do plano, nas quais serão preparadas as lideranças que conduziram o
processo e definidos e acompanhados os indicadores para a avaliação do desempenho obtido,
permitindo o feedback e o realinhamento dos objetivos da empresa.

PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA

O especialista Luiz de Magalhães Ozorio faz um apanhado dos principais tópicos deste
módulo. Assista!
VERIFICANDO O APRENDIZADO

1. CRIADA PELO PROFESSOR MICHAEL PORTER DA UNIVERSIDADE DE

HARVARD, AS FORÇAS DE PORTER CONSISTEM NUMA PODEROSA
FERRAMENTA DE ANÁLISE ESTRATÉGICA, QUE UTILIZA CONCEITOS
MICROECONÔMICOS PARA AVALIAR O GRAU DE COMPETITIVIDADE
NUM SEGMENTO ECONÔMICO. NESSE SENTIDO, FAZEM PARTE DAS
FORÇAS DE PORTER:

A) As barreiras à entrada, o poder dos compradores, a rivalidade interna, o poder dos

fornecedores e os produtos substitutos.

B) O poder dos fornecedores, as barreiras à saída, o poder dos compradores, as barreiras à

entrada e o poder do governo.

C) As barreiras à entrada, o poder do governo, o poder dos fornecedores, a rivalidade interna e

o poder da marca.

D) Os Os produtos substitutos, o poder dos compradores, a rivalidade interna, o poder dos

fornecedores e o poder da marca.

E) O poder dos governos, o poder da marca, os produtos substitutos e as barreiras à entrada e

a rivalidade externa.
2. ENTRE OS DIVERSOS TIPOS PROPOSTOS DE ESTRATÉGIAS PELOS
AUTORES DO TEMA, UMA QUE SE DESTACA É A VISÃO DE
POSICIONAMENTO DE PORTER. NESSA ABORDAGEM, AS EMPRESAS
PODERIAM OPTAR POR TRÊS FORMAS DE ATUAÇÃO:

A) A liderança de custo, a consolidação ou o enfoque.

B) A liderança de custo, a consolidação ou o crescimento.

C) A restruturação, o crescimento ou o enfoque.

D) O crescimento por aquisição, a diferenciação ou a consolidação.

E) A diferenciação, o enfoque ou a liderança de custo.

GABARITO

1. Criada pelo professor Michael Porter da Universidade de Harvard, as forças de Porter

consistem numa poderosa ferramenta de análise estratégica, que utiliza conceitos
microeconômicos para avaliar o grau de competitividade num segmento econômico.
Nesse sentido, fazem parte das Forças de Porter:

A alternativa "A " está correta.

As 5 forças do modelo de Porter são: a rivalidade interna, o poder dos compradores, o poder
dos fornecedores, as barreiras à entrada e os produtos substitutos.

2. Entre os diversos tipos propostos de estratégias pelos autores do tema, uma que se
destaca é a visão de posicionamento de Porter. Nessa abordagem, as empresas
poderiam optar por três formas de atuação:

A alternativa "E " está correta.

Os três possíveis posicionamentos estratégicos sugeridos por Porter são: a liderança de custo,
a diferenciação e o enfoque.
MÓDULO 2
 Definir o processo de estruturação do planejamento financeiro e as etapas do
processo de orçamentação e controle

PARA COMEÇAR
Neste módulo abordaremos o processo de orçamentação nas empresas, descrevendo as
etapas de planejamento, execução e controle, apontando a sua relevância para a
implementação do plano estratégico, os requisitos para sua implantação
e os prós e contras de
sua utilização. Além disso, discutiremos o uso do Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta
para avaliação e controle estratégico.

ORÇAMENTO COMO FERRAMENTA PARA A

IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO
ESTRATÉGICO
Conforme discutimos no módulo 1, após a definição do caminho a ser seguido pela empresa
descrito no plano estratégico, o próximo passo seria o delineamento dos planos táticos, que
terão o papel de detalhar como será efetuada
a operacionalização da estratégia escolhida pela
empresa.

Os principais planos táticos são:

 O plano de marketing e vendas.

 O plano de operações.

 O plano de pessoas.

 O plano financeiro, também chamado de orçamento emrpresarial.

Orçamento é um documento no qual encontram-se definidas as metas financeiras de uma

companhia associadas ao seu plano estratégico, determinando a forma que os recursos
financeiros serão utilizados para a realização
de atividades operacionais.


A primeira etapa da estruturação de um orçamento é a sua elaboração (planejamento). Para

tanto, é necessário que o analista responsável por essa tarefa estude profundamente os planos
estratégico
e táticos, buscando entender as premissas do negócio, os objetivos de faturamento
e os gastos decorrentes das ações programadas.

Também deverão ser levantadas informações relativas ao histórico financeiro da empresa,

visando embasar as projeções. Para tanto, será necessário o acesso a informações financeiras
gerenciais, que permitam o entendimento
do desempenho passado das unidades de negócio e
departamentos da empresa, visando estimar suas performances futuras.

De posse desse conjunto de informações, o analista terá condições de efetuar a elaboração do

orçamento.


A segunda etapa desse processo seria a execução, na qual os recursos deverão circular
fazendo com que a empresa execute a estratégia definida. É fundamental que sejam
previamente
definidas as alçadas e os limites para utilizar os recursos.

Em termos práticos, essa tarefa consiste na determinação dos colaboradores que terão a
incumbência de autorizar despesas, investimentos ou qualquer ação que possa impactar no
uso de recursos da empresa.

De maneira geral, entende-se que esses gastos terão aderência aos números contingenciados
no plano financeiro para cada unidade de negócio da companhia, mas, caso isso não ocorra,
deve se ter claro as alçadas de
cada gestor e a cadeia de responsabilidades para eventuais
necessidades de autorizações.


A terceira e última etapa do orçamento é o controle, no qual os resultados obtidos na prática

(realizado) deverão ser confrontados com as previsões contidas nas
projeções do plano
financeiro (orçado).

Essa análise deve ser feita periodicamente, permitindo que os gestores tomem ciência da
situação da empresa e possam atuar decidindo manter ou modificar ações determinadas
previamente.

A escolha da periodicidade desse acompanhamento varia de empresa para empresa e para

cada unidade de negócio.

Cabe destacar que o pré-requisito para que uma empresa efetue um bom controle
orçamentário é a elaboração de um orçamento realista e exequível. Isso não significa que o
realizado deverá sempre igualar ou superar o orçado, mas,
em bons planos, a diferença entre
eles geralmente ocorrem por mudanças nas condições de mercado, não por erros de projeção.

REQUISITOS E ALAVANCADORES DA
IMPLANTAÇÃO DO ORÇAMENTO
Para que um orçamento empresarial seja implantado de forma adequada, certos requisitos são
fundamentais.
Alguns deles já foram abordados neste conteúdo, em particular a existência e o acesso aos
planos estratégicos e táticos, o acesso ao histórico de informações financeiras e a definição de
alçadas e limites para execução do orçamento.

 DICA

Cabe lembrar que o objetivo do orçamento é justamente garantir a execução do plano

estratégico e os demais planos táticos. A montagem desassociada poderia acarretar sérios
problemas na implementação da estratégia corporativa.

Um quarto requisito, primordial para que o plano financeiro seja elaborado e executado e que
o controle orçamentário possa ser realizado, é a existência de um sistema de informações
contábil gerencial, aderente
à estrutura de negócios da empresa e às demandas de
informações que os gestores corporativos desejam monitorar.

De forma distinta aos demonstrativos financeiros publicamente disponíveis, que atendem a

padrões rígidos da contabilidade societária, os informativos gerenciais devem ser
customizados, visando atender os interesses da corporação.

Em particular, devem permitir que se visualizem informações especificas das diversas unidades
de negócio da empresa, permitindo que os gestores possam entender o desempenho e atuar
no intuito de atingir as metas definidas no
planejamento.

A despeito dessa distinção é fundamental que haja consistência entre os resultados dos
sistemas gerencial e societário.

O quinto requisito para a implementação do orçamento empresarial é a utilização de sistemas

integrados de gestão, com ênfase especial nos módulos relacionados à parte financeira e
contábil.

Sistemas integrados de gestão são sistemas informatizados que interligam todos os dados e
processos corporativos – financeiros, contábeis, recursos humanos, produção, vendas e
marketing etc. –, permitindo seu armazenamento
e processamento em um único dispositivo.

Originalmente, esses sistemas integrados estavam restritos às grandes empresas, mas

atualmente vemos cada vez mais o surgimento de soluções acessíveis a empresas de
pequeno e médio portes.
O quadro a seguir apresenta a estrutura típica dos módulos que compõem um sistema
integrado de gestão.

Imagem: Luiz Ozorio, adaptado por Gian Corapi

 Quadro: Estrutura típica dos módulos de um sistema integrado de gestão.

O uso dos sistemas integrados de gestão tem como vantagens o aumento da confiabilidade e a
velocidade no processamento das informações, elementos indispensáveis para que se obtenha
eficácia e eficiência na gestão corporativa.

Adicionalmente aos requisitos fundamentais para implantação do orçamento, dois outros

conceitos, quando presentes na gestão de uma empresa, podem auxiliar nesse processo: a
governança corporativa e o compliance (conformidade).

Podemos definir governança corporativa como um conjunto de boas práticas de gestão, que
objetivam aprimorar o desempenho dos negócios. Entre os diversos princípios que norteiam a
governança, os principais seriam:

EQUIDADE
TRANSPARÊNCIA
ACCOUNTABILITY (TRANSPARÊNCIA)
RESPONSABILIDADE CORPORATIVA)
Estabelecimento de relações justas e isonômicas entre a empresa e seus stakeholders
(envolvidos).

Divulgação de informações sobre o desempenho econômico-financeiro, projetos e planos

futuros e outras notícias que possam ser relevantes para seus stakeholders.

Dever, por parte dos gestores e acionistas, de prestar contas de sua atuação na empresa de
forma diligente, clara, objetiva e oportuna, assumindo as consequências de suas ações e
demonstrando responsabilidade no âmbito
dos seus papéis.

Dever de lutar pela saúde econômica da empresa, o bem-estar e o desenvolvimento dos

colaborares e ainda buscar amenizar eventuais impactos negativos que afetem as
corporações.

Em resumo, podemos afirmar que o objetivo maior da governança é garantir a

sustentabilidade da empresa, definindo relações duradouras, justas e lucrativas com
seus stakeholders.

O processo de orçamentação pode ser considerado um valioso instrumento para a execução

das práticas da governança, garantindo a estrutura de informações necessárias e o controle
para o atingimento de seus objetivos. Para que
a empresa promova a transparência com seus
stakeholders é fundamental que tenha estruturada suas informações financeiras.

Da mesma forma, para que a accountability seja exercida de forma efetiva, é necessário que as
informações dos atos administrativos dos gestores sejam registradas, em particular os que
possuam impacto financeiro, o que seria
papel do controle orçamentário.


Foto: Shutterstock.com

Por fim, para que se promova a saúde econômico-financeira corporativa e se viabilizem os

objetivos definidos no plano estratégico, é essencial o suporte de um bom planejamento e
controle financeiro. Assim, podemos verificar
que uma empresa com um bom processo de
orçamentação e controle financeiro possui uma boa plataforma para implantar sua governança.
Entretanto, uma empresa que tenha implantada a governança pode ser considerada
culturalmente
mais preparada para a implementação do processo de orçamentação, reunindo
procedimentos que não só facilitam, como justificam sua adoção.

Concluindo, é possível verificar que a governança corporativa e o planejamento e controle

financeiro auxiliam-se mutuamente em suas implantações e podem agir de forma conjunta para
o aperfeiçoamento da gestão das organizações,
garantindo o tratamento adequado da
informação gerencial, a melhoria no processo decisório e o controle do risco corporativo, entre
outros aspectos.


SAIBA MAIS

Outro conceito que pode alavancar a implantação do processo de planejamento financeiro é o

compliance. Criado nas décadas de 1950 e 1960 no âmbito do mercado de capitais com foco
inicial no combate à corrupção, atualmente
tem o seu conceito expandido para outros tipos
empresas.
Uma das principais atribuições do compliance é garantir o comprometimento dos gestores e
demais colaboradores com os objetivos corporativos, pela determinação de procedimentos e
códigos de conduta para diversas situações vivenciadas
com os demais stakeholders.

Como forma de atingir esse objetivo, a área de compliance promove treinamentos para
introduzir seus conceitos na cultura da empresa, monitorar diversas atividades corporativas e
trabalhar no aprimoramento de controles internos.

O próximo quadro sumariza as principais atribuições da área de compliance nas empresas:

Imagem: Luiz Ozorio, adaptado por Gian Corapi

 Quadro: Principais atribuições do compliance nas empresas

Desse modo, é possível observar a forte interseção do compliance com o processo de

orçamentação e controle financeiro, particularmente na definição de procedimentos para
movimentação de recursos financeiros, definição de alçadas
e limites, definição de
procedimentos de compra, entre outros aspectos.

Da mesma forma que verificamos no caso da governança, o compliance simultaneamente

auxilia a implantação do orçamento e é apoiado por sua presença.

PRÓS E CONTRAS DE USO DO

ORÇAMENTO
No decorrer deste módulo diversos pontos positivos foram citados em relação à implantação do
processo de orçamentação e controle financeiro nas empresas. Entre eles, podemos destacar
o fato de que o orçamento é uma peça fundamental
para promover a execução do
planejamento estratégico e dos planos táticos da empresa, garantindo o provisionamento de
recursos para sua operacionalização.

Outro ponto importante é que o orçamento define metas de desempenho para a empresa e
estabelece uma sistemática de acompanhamento de resultados, visando permitir ajustes de
percurso por parte dos gestores. Esses aspectos fazem
com que o processo de orçamentação
seja a base para a implementação de importantes ferramentas de gestão, como a governança
corporativa, o compliance, a gestão de risco e a remuneração variável.

O principal aspecto negativo relativo à implantação do orçamento nas empresas é

certamente o custo. Para viabilizar sua implementação, as empresas necessitam mapear
processos e atividades, aperfeiçoar seu modelo de gestão e
sua estrutura corporativa,
instalar um sistema integrado de gestão, contratar consultorias para suportar o
processo e investir muitas horas de seus colaboradores.

Adicionalmente, o processo de orçamentação geralmente tem impacto nos processos

financeiros das empresas, modificando procedimentos e, eventualmente, burocratizando
diversas atividades, o que pode ser entendido como perda de
flexibilidade para os gestores.

Dessa forma, é fundamental que, antes de efetuar a implantação do orçamento, sejam

avaliados seus pontos positivos e negativos, sendo então discutidos com os colaboradores-
chave, evitando que haja rejeição ao processo.

BALANCED SCORECARD
Como já vimos, o último passo do processo de planejamento financeiro é o controle, etapa
fundamental para o êxito econômico da empresa, em que, entre outros aspectos, se avaliam os
resultados corporativos.
Para tanto, uma ferramenta útil e bastante difundida no meio
corporativo é o Balanced Scorecard (BSC).

 VOCÊ SABIA

Criado na década de 1990 pelos professores Robert Kaplan e David Norton (1996) da Harvard
Business School, o BSC consiste numa metodologia de medição e gestão de desempenho,
utilizada com o intuito de auxiliar as empresas
a atingir os resultados planejados e efetuar o
acompanhamento do desempenho financeiro e estratégico.

Visando a um entendimento amplo do negócio, a estrutura do BSC é calcada em quatro

dimensões:

 a financeira;

 os clientes;

 os processos internos;

 o aprendizado.

A ideia da metodologia é que o sucesso da organização passa justamente pelo equilíbrio entre
essas dimensões.

No que se refere à perspectiva financeira, o BSC se apoia no conceito de que as corporações

têm a missão de gerar retornos condizentes aos capitais investidos por seus acionistas.
Entende, assim, que os objetivos financeiros
devem ser desenvolvidos para cada unidade de
negócio, levando em consideração a fase em que se encontram no ciclo de vida e a estratégia
global da empresa.

A metodologia reconhece três fases distintas para os negócios:

CRESCIMENTO
No qual geralmente são requeridos investimentos mais fortes e os negócios ainda não são
rentáveis.

ESTABILIZAÇÃO
Em que o equilíbrio econômico-financeiro é atingido.

COLHEITA
Quando o negócio atinge a maturidade e passa a prover ganhos correntes para empresa e
seus investidores.
Desse modo, o BSC, ao reconhecer as distinções entre os momentos da vida das unidades de
negócio, avalia seus desempenhos em conformidade com seu grau de maturação, no lugar de
um benchmark único para toda
a corporação.

No que tange à perspectiva dos clientes, o BSC busca avaliar a percepção dos consumidores
dos produtos e serviços da companhia, a partir de indicadores que se referem a questões
como:

 a fatia de mercado obtida;

 o grau de retenção de clientes;

 o êxito na aquisição de novos clientes;

 o grau de satisfação obtido;

 a rentabilidade gerada pelos clientes.

O BSC sugere o uso dessas informações para guiar as estratégias de marketing e

comunicação das empresas.

Em relação aos processos internos e à inovação, o BSC avalia o desempenho de todos os elos
da cadeia de valor dos negócios da empresa. Os gestores devem atuar na identificação das
atividades e dos processos-chave, a fim de
obter vantagem competitiva, diferenciando-se de
seus concorrentes.

Por fim, no que se refere à perspectiva de aprendizado e crescimento, o propósito seria a

capacitação, a motivação e o alinhamento dos colaboradores da empresa para que os
objetivos das demais perspectivas sejam atendidos.
Ferramentas como treinamentos,
feedbacks e o próprio processo de avaliação de desempenho são fundamentais para o êxito
nessa dimensão.

O quadro abaixo sumariza o relacionamento das quatro dimensões do BSC e os objetivos

corporativos.


Imagem: Luiz Ozorio, adaptado por Gian Corapi

 Quadro: Dimensões do BSC e objetivos corporativos associados

De posse das dimensões do BSC, sugere-se que sua implantação seja efetuada respeitando
quatro passos sequenciais:

ARQUITETURA DO PROGRAMA DE MEDIÇÃO

Definição dos drivers (elementos-chave) do negócio alinhados à visão de futuro da empresa.
Nesta etapa serão definidos os objetivos que a empresa deverá perseguir para executar sua
estratégia.

ANÁLISE DO RELACIONAMENTO

DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Alocação dos objetivos (definidos no passo 1) nas quatro dimensões do BSC, avaliando suas
relações.

ESCOLHA DOS INDICADORES

Definir indicadores que possam mensurar o êxito no alcance dos objetivos propostos em cada
dimensão.

ELABORAR O PLANO DE AÇÃO

Definir como o BSC será implementado na empresa, quem serão os responsáveis, quais são
suas metas, sua sistematização, entre outros aspectos.
Entre os aspectos positivos do BSC, podemos citar o êxito verificado na execução das
estratégias, permitindo a medição dos resultados e identificação das falhas no processo dentro
das quatro dimensões avaliadas pela metodologia.
Em particular, o modelo permite a
construção de um sistema de gestão que vincula o plano estratégico ao plano financeiro.

PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO E
CONTROLE
Assista ao resumo dos principais tópicos deste módulo feito pelo especialista Luiz de
Magalhães Ozorio.
VERIFICANDO O APRENDIZADO

1. A DESPEITO DA RELEVÂNCIA DO PROCESSO DE ORÇAMENTAÇÃO

NAS EMPRESAS, SUA IMPLANTAÇÃO REQUER ESFORÇOS E ALTOS
INVESTIMENTOS. PARA QUE SEJA UM SUCESSO, ALGUNS REQUISITOS
SÃO FUNDAMENTAIS. PODEMOS AFIRMAR QUE OS PRINCIPAIS
REQUISITOS PARA A IMPLANTAÇÃO DO ORÇAMENTO SÃO:

A) O acesso ao histórico de informações financeiras, a realização de auditorias externas dos

demonstrativos da empresa, a definição de alçadas e limites, a existência de um sistema de
informações contábil gerencial e a utilização de sistemas integrados de gestão.

B) A definição de alçadas e limites, o acesso aos planos estratégicos e táticos, o acesso ao

histórico de informações financeiras de outras empresas, a existência de um sistema de
informações contábil gerencial e a utilização de sistemas integrados de gestão.

C) A utilização de sistemas integrados de gestão, o acesso ao histórico de informações

financeiras, a definição de alçadas e limites, a existência de um sistema de informações
contábil gerencial e o acesso aos planos estratégicos e táticos.

D) A existência de um sistema de informações contábil societário, a utilização de sistemas

integrados de gestão, o acesso aos planos estratégicos e táticos, acesso ao histórico de
informações financeiras e a implantação da governança corporativa.

E) O acesso aos planos estratégicos e táticos, o acesso ao histórico de informações

financeiras, a definição de alçadas e limites, a existência de um sistema de informações
contábil gerencial e a utilização planilhas eletrônicas para controle financeiro.

2. UM DOS PONTOS MAIS RELEVANTES DA IMPLANTAÇÃO DO

ORÇAMENTO EMPRESARIAL É QUE ELE É FUNDAMENTAL PARA A
EXECUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. ALÉM DISSO, OUTROS
PONTOS POSITIVOS PROVENIENTES DE SUA ADOÇÃO SERIAM:
A) A garantia de retornos mais altos para os investidores, o estabelecimento de uma
sistemática de acompanhamento de resultados, o fato de servir como base para a
implementação da gestão de risco e da remuneração variável.

B) A definição de metas de desempenho para a empresa, a melhora na divulgação dos

demonstrativos societários, o fato de servir como base para a implementação da gestão de
risco e da remuneração variável.

C) O fato de servir como base para a implementação da gestão de risco e da remuneração

variável, a garantia de retornos mais altos para os investidores, a definição de metas de
desempenho para a empresa e a melhora na divulgação dos demonstrativos societários.

D) A melhora na divulgação dos demonstrativos societários, a garantia de retornos mais altos

para os investidores e o estabelecimento de uma sistemática de acompanhamento de
resultados.

E) A definição de metas de desempenho para a empresa, o estabelecimento de uma

sistemática de acompanhamento de resultados e o fato de servir como base para
implementação da gestão de risco e da remuneração variável.

GABARITO

1. A despeito da relevância do processo de orçamentação nas empresas, sua

implantação requer esforços e altos investimentos. Para que seja um sucesso, alguns
requisitos são fundamentais. Podemos afirmar que os principais requisitos para a
implantação do orçamento são:

A alternativa "C " está correta.

Os principais requisitos para a implantação do processo de orçamentação nas empresas são: o

acesso aos planos estratégicos e táticos, acesso ao histórico de informações financeiras, a
definição de alçadas e limites, a existência de um sistema de informações contábil gerencial e
a utilização de sistemas integrados de gestão.

2. Um dos pontos mais relevantes da implantação do orçamento empresarial é que ele é

fundamental para a execução do planejamento estratégico. Além disso, outros pontos
positivos provenientes de sua adoção seriam:

A alternativa "E " está correta.



Entre os aspectos positivos mais relevantes da implantação do orçamento empresarial é que

ele permite a definição de metas de desempenho para empresa e o estabelecimento de uma
sistemática de acompanhamento de resultados. Além disso, pode ser usado base para
implementação de importantes ferramentas de gestão, como: a governança corporativa, o
compliance, a gestão de risco e a remuneração variável.

MÓDULO 3
 Identificar as ferramentas e as etapas para a gestão do risco empresarial

PARA COMEÇAR
Neste módulo vamos discutir uma importante ferramenta da administração moderna, a gestão
do risco corporativo. Além de definirmos o que é risco e apontarmos a relevância de seu
estudo, trataremos das etapas de sua gestão: o
planejamento e a identificação, a análise, o
planejamento da resposta e o controle.

RELEVÂNCIA DE GERENCIAMENTO DO
RISCO
Uma das áreas da administração que mais evoluíram nas últimas décadas é a gestão do risco
corporativo. Num passado não muito distante, era incomum encontrar áreas voltadas ao
gerenciamento do risco fora do ambiente do mercado
financeiro, em que a mensuração é mais
clara e os impactos são muito relevantes. No entanto, em virtude da evolução de técnicas de
gestão e da informatização das empresas, o gerenciamento do risco vem sendo implantado
nos
mais diversos tipos de companhias.

Mas por que razão precisamos saber lidar com os riscos?

Riscos são inerentes a qualquer atividade humana. Basicamente, todas as empreitadas que
temos na vida apresentam, em maior ou menor grau, algum tipo de risco, de forma espontânea
ou planejada. Assumimos diversos riscos nas
decisões fundamentais em nossas vidas.
 EXEMPLO

Enfrentamos o risco no momento que escolhemos uma profissão ou o curso que faremos na
graduação, porque não sabemos se seremos bem-sucedidos no futuro. Da mesma forma, nos
deparamos com o risco ao definirmos um investimento
ou tomamos uma decisão corporativa.

Além disso, vivemos num mundo globalizado, no qual a velocidade de propagação da

informação e a dimensão de seu impacto é muito superior ao que vivenciávamos no passado.
Temos assistido a uma constante quebra de paradigmas
e inovações tecnológicas num ritmo
sem precedentes.

Para que tenhamos uma noção do impacto dessa evolução em termos informacionais, estima-
se que em 1900 o conhecimento humano dobrava a cada 100 anos; que em 1945 isso ocorria
a cada 25 anos; em 2014, a cada 13 meses; e que,
atualmente, a cada 12 horas. Isso tudo
aumenta a velocidade da mudança e a dificuldade de se prever o futuro.

 ATENÇÃO

É fundamental saber analisar, quantificar e definir com quais riscos devemos lidar e como
devem ser tratados. A ideia principal aqui é ter a capacidade de antever os possíveis cenários
futuros, de forma a nos preparamos
da melhor maneira para as situações que possam ocorrer.

Mas o que exatamente é risco?

Segundo o Oxford English Dictionary, a palavra inglêsa hazard , traduzida para o português
como risco ou acaso, surgiu de um jogo de azar criado no castelo de Hasart, na Palestina. Na
definição de Bernstein (1997), risco
vem da palavra italiana riscare , que significaria ousar.

Popularmente, as pessoas definem risco como algo relacionado à possibilidade de perder ou a

obtenção de resultados ruins. Esta última definição, porém, se refere apenas a uma visão
parcial e viesada do significado da palavra
risco.

O ideograma chinês referente à palavra crise possui duas figuras, uma que significaria wéi ,
traduzida como risco, e a outra, ji , traduzida como oportunidade.

Podemos verificar que o risco, além da chance de obtenção de resultados ruins, também está
associado à possibilidade de cenários melhores do que o esperado.

Numa visão mais completa e abrangente, poderíamos definir risco como a possibilidade de
obtermos resultados de um evento distintos ao esperado. Quanto maior a chance de obtermos
resultados distintos do que se supunha
previamente — seja esse resultado melhor ou pior do
que o esperado —, maior o risco.

No caso de um investimento, o interesse seria no retorno. Investimentos no mercado de ações

são considerados arriscados não somente porque oferecem chance de retornos negativos ou
abaixo do esperado, mas também pela possibilidade
de obtenção de retornos positivos
extraordinários. Resumindo, o risco equivaleria à variabilidade.

Numa abordagem complementar, o risco poderia ser interpretado como uma função direta de
dois temos, mais especificamente, probabilidade versus impacto. A probabilidade seria a
chance de ocorrência de um evento, enquanto o impacto
é o efeito da ocorrência do evento.

Como exemplo, poderíamos citar que a probabilidade de um avião cair numa usina nuclear ou
que ela seja destruída por um terremoto no Brasil seja baixa, mas o impacto seria muito grande
caso isso ocorresse.

Por fim, uma discussão frequente na academia é a relação entre os conceitos de risco e
incerteza, tratados diversas vezes como sinônimos.

De forma diversa, pela visão proposta por Knight (1921):

VIVENCIAMOS O RISCO QUANDO AS VARIÁVEIS DE

UMA SITUAÇÃO SÃO CONHECIDAS E É POSSÍVEL
CALCULAR SUAS PROBABILIDADES DE
OCORRÊNCIA. CONTUDO, QUANDO UMA OU MAIS
VARIÁVEIS SÃO DESCONHECIDAS — OU QUANDO
NÃO SE SABE O IMPACTO REAL QUE CADA UMA
DELAS PODE TER — ESTARÍAMOS TRATANDO DE
UMA SITUAÇÃO DE INCERTEZA.

IDENTIFICAÇÃO E MENSURAÇÃO DO
RISCO
Apenas 35% das empresas tratam riscos formalmente com metodologias estruturadas, 54%
das empresas afirmam realizar informalmente a gestão de riscos e 11% revelam não tratar
riscos em seus empreendimentos (PMI, 2013). Esses
números demonstram que há ainda
muito a se evoluir na implantação da cultura de gestão de risco nas empresas.

Com esse intuito, visando estruturar o processo de gerenciamento do risco nas empresas,
diversos autores propõem rotinas, a exemplo de Prince (2021), que sugere as seguintes
etapas:

 identificação;

 avaliação;

 identificação de respostas;

 seleção de respostas;

 planejamento das respostas;

 monitoramento;

 comunicação.

Por sua vez, Smith e Merritt (2002) sugerem uma abordagem semelhante, com o seguinte
roteiro:

 Identificação.

 Análise.
 Mapeamento e priorização.

 Resolução e monitoramento.

Analogamente, o PMI (2013) sugere um modelo com os seguintes passos:

 Planejamento do gerenciamento.

 Identificação.

 Análise qualitativa e quantitativa.

 Planejamento das respostas.

 Monitoramento.

 Controle.

Tomando como referência essas proposições, sugerimos uma estrutura mais simples e
objetiva, contendo quatro etapas, conforme demonstrado na imagem a seguir.

Imagem: Luiz Ozorio, adaptado por Gian Corapi

 Etapas do gerenciamento do risco

Vamos explicar cada uma das etapas:

 1) PLANEJAMENTO E IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS

A primeira etapa do roteiro consiste no planejamento e na identificação dos riscos. A

principal motivação para o planejamento é a redução de custos com os riscos contingenciados,
quando comparados aos riscos
não contingenciados. A elaboração de um plano pode nos
ajudar a definir políticas, diretrizes e regras para lidar com os riscos, sendo fundamental para
isso um estudo aprofundado da organização.

Algumas questões devem ser levantadas nesse processo:

  Qual é o papel e a relevância da gestão de riscos para a organização ou para o
projeto?

 Quem serão os envolvidos: clientes, fornecedores, colaboradores, reguladores,

outros?

 Quais seriam as possíveis resistências nesse processo?

 Quais métodos, sistemas, ferramentas, formulários e métricas serão usados?

Para que sejam dadas respostas a essas perguntas, sugere-se a realização de reuniões
estruturadas de planejamento, conduzidas pelos gestores responsáveis das áreas de risco e
profissionais selecionados das áreas envolvidas.

O foco deve ser a definição do plano de gestão de riscos, apontando: custos a ser incluídos no
orçamento, cronograma de atividades, atribuições de responsabilidades, criação de categorias
de risco, entre outros aspectos.

Em relação à identificação do risco, é importante analisar as peculiaridades da atividade em

questão. No segmento de energia, por exemplo, os riscos operacionais mais impactantes são:
a possibilidade de interrupção
do serviço, perdas com o furto de energia, a frustração na
demanda de energia, variações em custos e despesas gerenciáveis, entre outros aspectos.


Já no caso da indústria siderúrgica, entre os diversos riscos do negócio, podemos destacar: a
oscilação de preços e demanda do aço, variações nos preços dos principais insumos (carvão e
minério), o risco de problemas
operacionais (acidentes), variações cambiais etc.

Assim, será fundamental utilizar ferramentas que permitam mapear os riscos das empresas
analisadas.

Veja algumas fontes para a identificação de riscos:

1ª FONTE:
O conhecimento que já está armazenado dentro da própria empresa; sobre risco de seus
projetos, operações e investimentos efetuados. Idealmente, a empresa deveria ter um banco
de dados com essa informação organizada,
porém, em boa parte dos casos, isso não ocorre.

2ª FONTE:

Os especialistas internos, entre os quais podemos destacar: diretores, gerentes, analistas,

técnicos e profissionais com grande vivência na empresa ou no negócio.

Adicionalmente, a empresa pode contar com suporte de especialistas externos sobre risco, que
podem trabalhar em conjunto com os colaboradores internos no processo de identificação.

3ª FONTE:

Está no próprio orçamento da empresa, mais especificamente nas premissas adotas em suas
projeções, que devem ser analisadas, sensibilizadas e periodicamente revisadas.

 FERRAMENTAS PARA A IDENTIFICAÇÃO DOS

RISCOS

Além das fontes citadas, algumas ferramentas podem ser úteis no processo de identificação
dos riscos, entre as quais podemos destacar: o uso de entrevistas, o brainstorming e o
método Delphi.

No que se refere às entrevistas, é fundamental que sejam planejadas, estruturadas e

documentadas, para que não se gere desperdício de tempo e que sejam atingidos os objetivos
da pesquisa. A questão da documentação
pode ser importante para manutenção de um rigor
científico ao processo e para construção do banco de informações.

Um ponto positivo das entrevistas é a possibilidade de obter informações não viesadas e

aprofundar questões com o entrevistado. No entanto, um ponto negativo é o fato de não haver
interação entre os entrevistados.
A segunda ferramenta sugerida seria o brainstorming, que consiste na realização de reuniões
em que os participantes são estimulados a contribuir com ideias, sem que haja, inicialmente,
críticas, até que se
esgotem todas as possibilidades.

O ponto central da metodologia é que cada participante “pegue carona” na ideia do outro, tendo
como princípios básicos que as ideias não sejam descartadas antes que o processo seja
finalizado. Além disso, quanto mais sugestões
forem geradas, maior a chance de que boas
ideias sejam apresentadas.

Um aspecto positivo do brainstorming é sua simplicidade. Contudo, um possível complicador

seria a dificuldade de conciliar os horários dos participantes para a realização da sessão, o que
eventualmente pode atrasar o processo
de identificação dos riscos.

A seguir, um roteiro para aplicação do brainstorming:

Definição do problema de forma clara e objetiva.

Seleção dos participantes e definição do apoio administrativo para agendamento da reunião e

registro das informações.

2
3

Envio prévio das informações (resumo) do projeto, operação ou processo e quais riscos
pretende-se identificar.

Providenciar estrutura de sala adequada para reunião – mesa de reunião ou sala em “U” com
quadro ou tela na qual será exposto o enunciado do problema e (em alguns casos, quando
conveniente) as contribuições.

Iniciada a sessão, deve-se explicar ou reforçar a ideia da dinâmica do brainstorming

É importante estabelecer a ordem em que cada participante terá sua fala.

Registrar as contribuições.

Sugere-se a realização de reuniões de aproximadamente trinta minutos.

8

Selecionar três participantes para formarem um grupo de avaliação.

Avaliar a lista de riscos geradas no brainstorming, selecionar os considerados mais relevantes

e elaborar um ranking.

10

11

Retornar com o resultado para o grupo completo, para que os demais participantes o reavaliem
e efetuem novas contribuições.

Redigir um relatório com a lista de riscos para as áreas interessadas.

12

A terceira ferramenta sugerida para identificação de riscos seria o Delphi, metodologia que
pode ser utilizada sem a necessidade da presença física dos participantes, o que acelera o
processo e reduz os custos com a coleta
de informações, quando comparado às duas técnicas
anteriores.

Um aspecto favorável é o anonimato dos participantes, o que reduz potenciais influências

negativas, fato que eventualmente poderá ocorrer no caso do uso do brainstorming. Outro
ponto positivo é que as respostas são tabuladas
e atribuídos percentuais que refletem a
opinião da maioria. O quadro abaixo apresenta um roteiro para aplicação do método Delphi.

Roteiro para o método Delphi:

Seleção dos participantes e distribuição de informações.

Preparação do questionário para identificação dos riscos e distribuição aos participantes.

Cada participante deverá responder ao questionário e gerar sua lista de riscos.

Análise das respostas das listas dos participantes e criação de uma lista consolidada dos riscos
identificados (atentar para riscos similares descritos de forma distinta).

Segundo round: Distribuição da lista consolidada aos participantes para reavaliação, revisão e
complementação (estimular e dar liberdade para novas contribuições).
Recolhimento e nova consolidação.

Efetuar quantos rounds forem necessários para se chegar ao consenso.

 2) ANÁLISE DOS RISCOS

De posse das informações coletadas, temos o material necessário para elaboração da lista de
riscos, que deve ser a mais completa, clara e concisa possível. Recomenda-se ainda o
agrupamento de riscos identificados em categorias
definidas por tipo (riscos associados a
fornecedores ou colaboradores, por exemplo) ou afinidade (que possuam a mesma fonte
geradora). Cabe observar que não existe uma única forma de determinar as categorias e elas
devem
ser escolhidas priorizando o entendimento dos riscos e a resposta.

Efetuada a identificação, a próxima etapa do roteiro sugerido seria a análise dos riscos, em que
o analista deverá mensurá-los, tentando avaliar o impacto na empresa estudada. É sempre
interessante — quando possível — utilizarmos
constatações estatísticas do relacionamento das
variáveis de risco.

 EXEMPLO

A indústria siderúrgica, na qual o desempenho econômico (lucro e retorno) varia

fundamentalmente em função de oscilações nos preços do aço e no custo de seus principais
insumos — mais especificamente, o minério de ferro
e o carvão. Partindo do estudo do
comportamento histórico dessas variáveis, seria possível construir um modelo que permitiria a
simulação de resultados futuros, denotando as possíveis oscilações do lucro e do retorno,
atrelados às respectivas probabilidades de ocorrência, conforme sugerido no esquema gráfico
proposto a seguir.

O modelo proposto permitiria a estimativa da distribuição de probabilidade dos resultados da

empresa, a partir da informação do comportamento dos inputs (variáveis 1, 2 e 3), que no caso
da siderurgia seriam os preços
do aço, do minério e do carvão.

Imagem: Luiz Ozorio, adaptado por Gian Corapi

 Esquema gráfico do método de simulação de resultados.

Alternativamente ao método da simulação, uma opção seria a técnica dos cenários, que
consiste na verificação do que poderia ocorrer com os resultados de uma empresa em
situações adversas ou mais favoráveis do que o esperado.
A vantagem dessa metodologia é
que ela não requer um conhecimento aprofundado em métodos computacionais.

Independentemente da metodologia utilizada para análise, o output dessa modelagem será útil
para avaliar o impacto do risco, permitindo que o analista tenha insumos para definir quais
providências deverão ser tomadas nas próximas
etapas do roteiro proposto, que seriam o
tratamento e o planejamento da resposta ao risco. O quadro a seguir apresenta os passos para
a identificação, análise e mensuração do risco.


Imagem: Luiz Ozorio, adaptado por Gian Corapi

 Quadro: Roteiro para identificação, análise e mensuração do risco

 VARIAÇÕES E POSSÍVEIS CENÁRIOS

Visando dar corpo à metodologia sugerida, vamos apresentar um caso hipotético referente à
empresa exportadora de roupas Brazilian Clothes for Export (BCE). O caso se passa em
outubro de 2018.

Nessa época, a BCE estava analisando seu plano de expansão e decidindo sobre a construção
de uma nova fábrica que seria voltada exclusivamente para a produção de camisas para
exportação para os Estados Unidos.

Em função das possíveis oscilações na demanda e demais riscos, a BCE estava em dúvida
sobre as estruturas de custos e o tipo de financiamento que deveria adotar: o quanto ela
deveria incorporar de custos fixos (ou terceirizar
a produção) e o quanto deveria utilizar de
capital próprio e dívida na empresa.

Também considerando que os custos da BCE eram em dólar, a empresa estava receosa
quanto ao impacto de possíveis variações do câmbio no resultado.

A primeira análise efetuada foi um estudo da variação mensal do dólar, utilizando uma série do
IPEADATA de setembro de 2008 a setembro de 2018, que revelou uma variação mensal média
(retorno médio) de 0,77% e um desvio-padrão
de 3,95%. O gráfico abaixo apresenta o
comportamento do dólar frente ao real no período.

Imagem: IPEADATA, adaptado por Luiz Ozorio

Imagem: IPEADATA, adaptado por Luiz Ozorio

 Gráfico: Comportamento do câmbio (R$/US$) – setembro de 2008 a setembro de 2018.

Com base nessas informações, e supondo que o dólar varia conforme uma distribuição
aproximadamente normal, foram traçados três cenários para o câmbio: o esperado (com o
dólar custando R$ 4,152), o conservador (com o dólar custando
R$ 3,835) e o otimista (com o
dólar custando R$ 4,468).

Com base na teoria da distribuição normal, o intervalo entre os cenários conservador e otimista
compreenderiam 95% de probabilidade de ocorrência. Como premissas adicionais, a BCE
trabalhava com expectativa de venda de 10 mil
unidades por mês a um preço de US$ 50,00.

A primeira análise efetuada supõe que 100% dos custos e despesas operacionais da BCE
seriam variáveis (desalavancada operacionalmente) e que a empresa seria financiada
integralmente por capital próprio (desalavancada financeiramente).
A próxima tabela apresenta
a análise da BCE, supondo o efeito da variação cambial.

O lucro líquido esperado para BCE seria de 548 mil reais, com uma variação estimada de mais
ou menos de 19% em função dos possíveis cenários projetados para o dólar.

A segunda análise referiu-se à variabilidade na demanda. Por se tratar de um novo produto

fabricado pela BCE, não existia na época um histórico sobre as variações das vendas. Optou-
se, então, por efetuar um debate entre os
profissionais das áreas comercial e produção, com
experiência na produção e venda de roupas para o mercado norte-americano.

Imagem: Luiz Ozorio, adaptado por Gian Corapi

 Tabela: Análise do efeito da variação cambial no resultado da BCE.

Foi definida como razoável a espera por variações de 30% a mais e a menos do cenário
esperado, que seria de 10 mil unidades mensais. A tabela abaixo apresenta a análise
correspondente aos cenários relativos à variação das quantidades
vendidas pela BCE.


Imagem: Luiz Ozorio, adaptado por Gian Corapi

 Tabela: Análise do efeito da variação nas vendas no resultado da BCE.

O lucro líquido esperado para BCE se manteve em 548 mil reais. No entanto, em virtude da
variação das quantidades vendidas, a oscilação nos lucros foi de mais ou menos 30%. Caso
quiséssemos avaliar o impacto
conjunto da variação das vendas e do dólar, precisaríamos
conhecer a distribuição conjunta das duas variáveis e consequentemente o desvio-padrão
proveniente dessa combinação.

O caso fácil para determinação do intervalo de confiança é quando a correlação for 1, bastando
simular o efeito conjunto colocando os valores dos extremos dos intervalos na planilha.

Nesse caso, supondo que a correlação real entre as variáveis fosse menor que 1, estaríamos
superestimando o valor do cenário otimista e subestimando o valor do pessimista. A tabela
apresenta a análise relacionada aos cenários
correspondentes à variação das quantidades
vendidas, combinada com a variação do dólar, supondo correlação 1.

Imagem: Luiz Ozorio, adaptado por Gian Corapi

 Tabela: Análise do efeito combinado da variação do dólar e das vendas no resultado da
BCE.

Considerando os efeitos combinados da variação cambial e nas vendas da BCE, o lucro líquido
da empresa oscilou de 310,5 mil para 848,2 mil reais, o que corresponderia, respectivamente, a
uma variação de -43,3% e 55% em relação
ao lucro esperado.

Além da análise da variação do câmbio e das vendas, os sócios do empreendimento gostariam

de conhecer o efeito no risco proveniente das escolhas das estruturas de custo e capital. Nas
simulações anteriores foi suposto que a
BCE seria totalmente desalavancada
operacionalmente (100% custos variáveis e 0% de custos fixos) e financeiramente (100%
financiada por capital próprio e 0% por dívida).

Essa dupla desalavancagem reduz o risco (a variabilidade dos resultados) se comparado ao

caso da empresa que incorpora custos fixos e dívida. Na quarta análise efetuada, incluímos o
efeito da alavancagem operacional, considerando
que 50% dos custos e despesas
operacionais no cenário esperado seriam fixos e que os demais custos e despesas (variáveis)
oscilariam conforme a demanda. A tabela apresenta o efeito da alavancagem operacional no
resultado
da BCE, supondo a variação das vendas e do câmbio.

Imagem: Luiz Ozorio, adaptado por web responsável

 Tabela: Análise do efeito combinado da variação do dólar e das vendas, considerando a
alavancagem operacional no resultado da BCE.

A alavancagem operacional amplificou a variabilidade dos resultados da BCE. Comparando a

análise apresentada na tabela “CASO BCE - Desalavancada Operacional e Financeiramente",
verificamos que no cenário conservador (sem considerarmos
a alavancagem operacional) a
queda no lucro foi de 43,3% e após a alavancagem operacional (tabela: “CASO BCE -
Desalavancada Financeiramente") a queda teria sido de 65,8%. Da mesma forma, no cenário
otimista, a variação
no resultado passou de 55% para 77%.

De forma análoga ao observado na alavancagem operacional, a alavancagem financeira

impactaria positivamente na variabilidade dos resultados e no risco da BCE. O efeito
combinado da variação nas receitas (provocados oscilação
do dólar e das vendas) e da
alavancagem total (soma das alavancagens operacional e financeira) geraria uma queda de
80% do lucro no cenário conservador e um aumento de 94% no caso do cenário otimista.

Com base nesses resultados, a administração da BCE teria condições de avaliar os riscos de
suas atividades e definir sobre a melhor estratégia operacional e financeira para a empresa,
verificando ainda quais riscos poderiam
ser evitados.

 3) TRATAMENTO E PLANEJAMENTO DAS

RESPOSTAS

De posse dos riscos identificados e quantificados nas etapas anteriores, é chegada a hora de
planejar as respostas que serão dadas. Esse processo visa definir um conjunto de ações para
redução das ameaças e aproveitamento das
oportunidades. É importante mais uma vez
lembrar a relevância de uma boa documentação de todos os passos dados, para devidos
ajustes em projetos futuros.

O planejamento de respostas tem uma série de objetivos, como a definição de estratégias para
lidar com os riscos positivos e negativos, o estabelecimento de reservas contingenciais, o
estabelecimento dos responsáveis pelo gerenciamento
de riscos específicos, entre outros
aspectos.

De forma geral, podemos classificar as respostas aos riscos em três tipos de estratégia
distintas: a prevenção, a transferência e a mitigação.

A prevenção consiste no ajuste dos processos operacionais visando evitar que algo adverso
ocorra. Um exemplo seria, na eminência da falta de um insumo de produção vital, a definição
de estoques de segurança.
A instituição de manutenções preventivas em equipamentos e
máquinas também se enquadraria como prevenção.

A estratégia de transferência consiste, simplesmente, na passagem do risco para outras

partes, a exemplo dos seguros contra acidentes, lucros cessantes, roubos etc. Outro bom
exemplo seria o uso de
derivativos financeiros, como contratos futuros de US$, que podem
eliminar os riscos gerados por variações cambiais.

O terceiro tipo de estratégia sugerida seria a mitigação, que consiste na redução ou

minimização da probabilidade ou impacto dos riscos. Como exemplos de mitigação temos o
uso de backups, de redundâncias
e operações em paralelo nos sistemas informatizados.

Outro exemplo seria a confecção de protótipos na criação de novos produtos, visando testá-los
antes da entrada em produção. Outro artifício que se enquadra como estratégia de mitigação
seria a diversificação, tipicamente utilizada
para redução de risco em investimentos financeiros.

 4) MONITORAMENTO E CONTROLO DOS RISCOS

Por fim, o controle dos riscos é uma etapa fundamental na gestão do risco. Para tanto, é
necessário que a empresa consiga agir conforme planejado na hora que o risco se materializa,
pois de nada adiantará todos
os esforços anteriores caso isso não ocorra.

Entre os aspectos essenciais para o controle é necessário que responsabilidades sejam bem
definidas, colaboradores sejam continuamente treinados em como agir, processos sejam
testados, entre outros aspectos.
GESTÃO DE RISCO CORPORATIVO
Assista ao resumo dos principais tópicos deste módulo feito pelo especialista Luiz de
Magalhães Ozorio.

VERIFICANDO O APRENDIZADO

1. O RISCO É UMA CARACTERÍSTICA PRESENTE EM BASICAMENTE

TODAS AS ATIVIDADES ECONÔMICAS E, EM PARTICULAR, NOS
INVESTIMENTOS EFETUADOS EM PROJETOS EM EMPRESAS OU NO
MERCADO FINANCEIRO. NESSE SENTIDO, A DEFINIÇÃO MAIS
ADEQUADA PARA O RISCO EM FINANÇAS SERIA A POSSIBILIDADE DE
OBTENÇÃO DE RETORNOS:

A) Abaixo do esperado

B) Negativos

C) Diferentes do esperado

D) Inferiores à renda fixa

E) Abaixo da inflação
2. UMA DAS ETAPAS DO PROCESSO DO GERENCIAMENTO DE RISCO É
O PLANEJAMENTO DAS RESPOSTAS, QUE TEM COMO OBJETIVO A
ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS QUE PERMITAM AMENIZAR SEUS
EFEITOS. NESSE SENTIDO, OS TRÊS TIPOS DE ESTRATÉGIAS MAIS
CONHECIDAS DE RESPOSTA AO RISCO SÃO:

A) A diversificação, a proteção e a prevenção

B) A transferência, a prevenção e a mitigação

C) A proteção, a transferência e a mitigação

D) A simulação, a prevenção e a mitigação

E) A prevenção, a transferência e diversificação

GABARITO

1. O risco é uma característica presente em basicamente todas as atividades

econômicas e, em particular, nos investimentos efetuados em projetos em empresas ou
no mercado financeiro. Nesse sentido, a definição mais adequada para o risco em
finanças seria a possibilidade de obtenção de retornos:

A alternativa "C " está correta.

Podemos definir o risco em finanças como a probabilidade de obtenção de retorno distintos ao

esperado.

2. Uma das etapas do processo do gerenciamento de risco é o planejamento das

respostas, que tem como objetivo a elaboração de estratégias que permitam amenizar
seus efeitos. Nesse sentido, os três tipos de estratégias mais conhecidas de resposta ao
risco são:

A alternativa "B " está correta.

As três estratégias mais populares para resposta ao risco são a prevenção, a transferência e a
mitigação.
CONCLUSÃO

CONSIDERAÇÕES FINAIS
No decorrer do texto buscamos discutir os pontos mais relevantes do planejamento e controle
financeiro, incluindo o processo de gestão de risco nas empresas.

No módulo 1, tratamos do processo de planejamento estratégico nas corporações,

descrevendo a visão dos principais estudiosos do tema, das ferramentas de análise e da
elaboração do plano estratégico, que, por sua vez, será base
para construção do planejamento
financeiro.

No módulo 2, discutimos o processo de elaboração do orçamento empresarial, abordando as

fases de planejamento, orçamento e controle e os requisitos para sua implantação. Além disso,
foi apresentado o BSC como ferramenta para
avaliação e controle dos planos estratégico e
financeiro das corporações.

Por fim, no módulo 3, foi abordada a gestão de riscos corporativos e tratadas as etapas do
roteiro para gerenciamento: planejamento e identificação, análise, tratamento e planejamento
das respostas, além de monitoramento e
controle.

Dessa forma, entendemos ter contribuído com o entendimento dessas técnicas e aproximado
os leitores de sua aplicação prática, ressaltando que este conteúdo é de grande relevância no
meio corporativo, merecendo aprofundamento
para os leitores que desejarem atuar nessa área
da gestão de negócios.
 AVALIAÇÃO DO TEMA:

REFERÊNCIAS
ANSOFF, H. I. Strategies for diversification. Harvard Business Review, v. 35, n. 5, p. 113-
124, 1957.

BERNSTEIN, P. L. Desafio dos deuses: a fascinante história do risco. Rio de Janeiro:

Campus, 1997.

KAPLAN, R. S.; NORTON D. P.

The balanced scorecard: translating strategy into action. 1.
ed. Harvard: President and Fellows of Harvard College, 1996. p. 47-48.

KNIGHT, F. Risk, uncertainty and profit. Boston: Houghton Mifflin, 1921.

AUTOINDÚSTRIA. Locadoras batem recorde de receita e de usuários. Setor faturou R$

21,3 bilhões e número de diárias chegou a 49,6 milhões em 2019. Publicado em: 17 mar. 2020.

PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of

knowledge (PMBOK guide). Newtown Square, Pennsylvania: PMI, Inc., 2013.

PORTER, M. E. Competitive strategy: techniques for analysing industries and competitors.

New York: Free Press, 1980.

PORTER, M. E. Competição. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

PRINCE, W. G. Maturity model (P2MM) OGC procurement: programmes & projects version.
[s.n.]. Consultado na internet em: 5 abr. 2021.

MINTZBERG, H. Patterns in strategy formation. Management Science, 1978, v. 24, n. 9, p.

934-948.

MINTZBERG, H. Crafting strategy. Harvard Business Review, jul./ago. 1987.

SIMPSON, J. A.; WEINER, E. S. C. Oxford English Dictionary. New York: Oxford University
Press, 1989.

SMITH, P.G.; MERRITT, G. M. Proactive risk management: controlling uncertainty in product

development. [S.l.]: Productivity Press, 2002.
EXPLORE+
Aprenda um pouco mais sobre o orçamento empresarial assistindo aos vídeos:

 Orçamento e planejamento empresarial com o professor Carlos Eduardo Furlanetti no

canal LABFIN.PROVAR – FIA, Youtube.

 Balanced Scorecard: exemplo, o que é e como fazer! no canal Siteware, do YouTube.

 Gestão de riscos no canal Resultar Gestão, YouTube.

Saiba mais sobre controladoria acessando o site da Fundação Instituto de Administração (FIA),
Controladoria: o que é, tipos e qual a função? .

CONTEUDISTA
Luiz Ozorio

 CURRÍCULO LATTES