Análise Setorial

Análise Setorial

Análise SWOT
O termo SWOT é uma abreviação em inglês de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição

estratégica da empresa no ambiente em questão.

A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de

Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.

Esta análise se divide em:

Ambiente Interno

As Forças e Fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e

relacionam-se, quase sempre, a fatores internos.

São importantes para que a empresa rentabilize o que tem de positivo e

reduza, através da aplicação de um plano de melhoria, os seus pontos fracos. O
ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez
que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da
organização.

Ambiente Externo

As Oportunidades e Ameaças são antecipações do futuro e permitem a identificação

de aspetos que podem constituir ameaças à implementação de determinadas
estratégias, e de outros que podem constituir-se como oportunidades para alcançar
os objetivos delineados para a organização.

Apesar da organização não poder controlar o ambiente externo, a empresa deve

conhecê-lo e monitorá-lo com frequência de forma a aproveitar as oportunidades e
evitar as ameaças, e se não for possível, fazer um planejamento para enfrentá-las,
minimizando seus efeitos.

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A combinação dos dois ambientes e suas variáveis facilita a análise para tomada de
decisões na definição das estratégias de negócios da empresa.

Análise SWOT:

Ajuda Atrapalha

S W
Ambiente
Interno

Forças Fraquezas
Strenghts Weaknesses

F F

O T
Ambiente
Externo

Oportunidades Ameaças
Opportunities Threats

O A
Esta análise pode ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o impacto (elevado,
médio e fraco) que os fatores podem ter no negócio e qual a tendência (melhorar, manter e piorar)
futura que estes fatores têm no negócio.

Forças Competitivas de Um Setor

Michael Porter, no livro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors,
publicado em 1980, desenvolveu um modelo de análise mercadológica que ficou conhecido como
modelo das Cinco Forças de Porter.

O modelo identifica cinco forças competitivas, que atuam no mercado:

—— Rivalidade entre os concorrentes;

—— Ameaça de novos entrantes;

—— Ameaça de bens ou serviços substitutos;

—— Poder de negociação dos fornecedores; e

—— Poder de negociação dos compradores.

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Este modelo de análise explica os fatores que influenciam o mercado.

Um dos seus objetivos consiste em compreender o ambiente competitivo e identificar ações e

estratégias futuras para se obter vantagem no mercado.

A meta da estratégia competitiva para uma firma é encontrar uma posição no setor em que ele possa
se defender melhor dessas forças competitivas ou influenciá-las em seu favor.

Entenda a avaliação de cada uma das cinco forças representada na análise desenvolvida por Porter:

Rivalidade entre os concorrentes

A rivalidade entre os concorrentes evidencia-se na disputa por posições táticas que

envolvem preço, propaganda, introdução de novos produtos, aumento de serviços
ao consumidor ou melhora nos programas de distribuição, com o objetivo de
aumentar a participação de mercado pela firma.

Em muitos setores é o principal determinante da competitividade do mercado.

Os principais fatores que afetam a rivalidade entre os concorrentes são:

—— Número de concorrentes e repartição de cotas de mercado;

—— Diversidade de concorrentes;

—— Taxa de crescimento do setor;

—— Complexidade e assimetria informacional;

—— Grau de diferenciação dos produtos;

—— Nível de publicidade; e

—— Existência de barreiras de saída.

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Ameaça de novos entrantes

A entrada de novas empresas em um mercado gera novas condições, o desejo de

ganhar participação de mercado e, usualmente, recursos adicionais.

Como consequência do ingresso de novas firmas no mercado, os preços podem ser reduzidos e os
custos podem sofrer um aumento, reduzindo a lucratividade do setor.

Os principais fatores que influenciam na entrada de novas empresas no mercado

são:

—— Existência de barreiras de entrada;

—— Existência de economias de escala;

—— Diferenciação de produto;

—— Necessidade de capital;

—— Controles de canais de distribuição pelas empresas que atuam no mercado; e

—— Acesso às matérias-primas.

Ameaça de bens ou serviços substitutos

Todas as empresas que tem o potencial de introduzir bens substitutos podem ser
consideradas como ameaças.

Produtos substitutos limitam o potencial de retorno de um mercado porque

estabelecem um teto nos preços do mercado.

Se o bem ou serviço substituto consegue mostrar um ganho na relação custo/benefício quando

comparado aos produtos correntes, a ameaça que oferece é ainda maior.

Os principais fatores que influenciam a ameaça de bens ou serviços substitutos

são:

—— Relação custo/benefício do produto substituto;

—— Lucratividade na produção de bens substitutos;

—— Nível de diferenciação do produto substituto; e

—— Custo de troca pelo comprador do produto.

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Poder de negociação dos fornecedores

Os fornecedores podem exercer seu poder de barganha sobre os participantes do

mercado ao ameaçar aumentar os preços ou reduzir a qualidade dos produtos e
serviços.

Assim, poderosos fornecedores de matérias-primas, componentes e serviços podem apertar a

lucratividade de um mercado que não está apto a repassar os aumentos no custo em seus próprios
preços.

As condições que tornam esses fornecedores fortes são similares às que tornam os compradores
poderosos.

Veja cada um dos fatores que influenciam o poder de barganha dos fornecedores:

—— Concentração dos fornecedores em relação à concentração de compradores

no mercado;

—— Disponibilidade de produtos substitutos;

—— Importância do comprador para o fornecedor;

—— Diferenciação dos produtos e serviços dos fornecedores; e

—— Ameaça dos fornecedores comprarem empresas compradoras.

Poder de negociação dos compradores

Os compradores influenciam o mercado ao forçar redução nos preços, demandar

maior qualidade ou mais serviços e, portanto, possuem a capacidade de acirrar a
competição em um determinado mercado.

Entenda os fatores que afetam o poder de barganha dos compradores:

—— Concentração dos compradores em relação à concentração de empresas

vendedores no mercado;

—— Volume de compra;

—— Diferenciação de produto entre as firmas do mercado;

—— Disponibilidade de informação do comprador em relação ao produto;

—— Ameaça dos clientes comprarem as empresas fornecedoras;

—— Conhecimento dos compradores dos custos e da estrutura das empresas no

mercado;

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—— Lucratividade dos compradores;

—— Redução de custos por meio de produtos alternativos; e

—— Importância do fornecedor para a qualidade do produto final do comprador.

Vantagens competitivas

Tipos
A atratividade de um setor e a posição competitiva de uma empresa dentro do setor estão interligadas.
Embora a estrutura setorial tenda a mudar lentamente com o tempo, as mudanças ocorrem.

Essa alteração pode ocorrer devido a mudanças no setor ou de mudanças macroeconômicas.

É importante que o analista esteja alerta para as mudanças fundamentais que

podem afetar a força ou a fraqueza das cinco forças de Porter.

Quando isso acontece, a empresa precisar estar pronta para agir para capitalizar a mudança.

Uma empresa pode melhorar a sua atratividade através da sua escolha da estratégia competitiva.

Veja exemplos de mudanças que podem ser criadas para enfraquecer as cinco forças de Porter.

5 FORÇAS DE PORTER EXEMPLOS DE ESTRATÉGIAS

Aumentar os serviços ou eliminar o intermediário, e vender diretamente

Poder do cliente aos usuários finais (como as empresas farmacêuticas reduziram o
poder dos médicos usando publicidade direta ao consumidor).

Usar peças padronizadas que podem ser provenientes de vários

fornecedores ou terceirizar o trabalho para mercados mais favoráveis
Poder do fornecedor
(como alguns médicos terceirizaram a leitura de raios-x para
radiologistas no exterior).

Tornar o produto mais amplamente disponível ou melhorar as

características do produto.
Substitutos Fabricantes de telefones celulares competem contra as linhas fixas,
adicionando mensagens de texto, música, fotografia, e vários outros
recursos não viáveis nos telefones com fio.

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Levantar as barreiras de entrada, por exemplo, com o aumento dos

custos fixos (através de Pesquisa e Desenvolvimento ou mecanização)
ou com lobby junto aos reguladores para licenciamentos mais
Barreiras de entrada restritivos ou proteção através de patentes.

Alguns bancos levantaram as barreiras de entrada através do

investimento em grandes redes de filiais que dificultam a concorrência
para os bancos menores.

A rivalidade tende a aumentar com o tempo, o crescimento do setor

desacelera e produtos convergem para novos padrões do setor.
Rivalidade As empresas devem evitar guerras de preços e devem focar na
diferenciação de produtos e encontrar ou criar novos nichos de
mercado e segmentos geográficos.

Estratégias e riscos
No livro Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance de 1985, Michael Porter
descreveu o significado da estratégia competitiva.

A estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas de uma empresa para

criar uma posição defensável dentro do setor, a fim de lidar com as cinco forças
competitivas e, assim, obter um retorno superior sobre o investimento.

Porter identificou três estratégias genéricas de concorrência que podem ser usadas individualmente
ou em conjunto para criar uma posição sustentável de longo prazo:

Estratégia de liderança de custo em que a empresa centra seus esforços para

obter uma vantagem estratégica na posição de baixo custo.

A firma busca obter eficiência produtiva por meio da construção de instalações em escala
eficiente, redução de custos e de despesas gerais, minimização do custo de áreas como Pesquisa
e Desenvolvimento, assistência, publicidade e vendas, projeto de produto com fabricação a baixo
custo, engenharia de processos e eficiência das operações, intensa aplicação de tecnologia, sistema
estruturado de informações e controle, além de um sistema de distribuição adequado.

Porter afirmou que as empresas que desejam buscar a liderança de custo como estratégia precisam
ter uma alta participação de mercado com relação aos seus concorrentes ou então possuir outras
vantagens, como o acesso favorável à matéria-prima.

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Estratégia de diferenciação na qual a firma busca a diferenciação como uma

alternativa à liderança de custos. Com a diferenciação, a empresa se preocupa
menos com os custos e tenta ser vista no setor como tendo algo de singular a
oferecer.

Inúmeros são os métodos utilizados com esta finalidade, dentre eles, projeto ou imagem da marca,
tecnologia, tradição, rede de fornecedores, coordenação entre pesquisa, desenvolvimento de produto
e marketing, além do incentivo à inovação.

Estratégia de enfoque ou de foco significa escolher um alvo restrito, no qual, por

meio da diferenciação ou do custo total, a empresa se especializa atendendo a um
determinado comprador, linha de produto ou mercado geográfico.

Embora as estratégias de diferenciação e de baixo custo almejem concretizar seus objetivos em todo
o setor, a estratégia de enfoque como um todo se desenvolveu em torno de acertar muito bem um
único alvo. A principal diferença entre a estratégia de enfoque e as outras duas é que uma empresa
que adote a estratégia do foco decide conscientemente competir apenas em um pequeno segmento
do mercado.

Ao invés de tentar atrair todos os compradores oferecendo-lhes baixo custo ou características e

serviços diferenciados, a firma busca servir a um único tipo de comprador.

Limitando-se a esse mercado restrito, a empresa que utiliza a estratégia de foco pode buscar a
liderança de custos ou a diferenciação com as mesmas vantagens e desvantagens dos líderes de
custo e daqueles que buscam a diferenciação.

A matriz estratégica a seguir ilustra o alvo sendo definido em função de um segmento específico
ou da indústria como um todo e a vantagem estratégica é determinada de acordo com a unicidade
observada pelo cliente ou pela posição de baixo custo.

VANTAGEM ESTRATÉGICA

Unicidade observada pelo cliente Posição de baixo custo

Indústria como
ALVO ESTRATÉGICO

Diferenciação Liderança em custo total

um todo

Segmento
Enfoque
Especifico

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A adoção de qualquer estratégia competitiva tem seus riscos e suas armadilhas.

Na estratégia de liderança de custo, os principais riscos e armadilhas são:

—— Excessiva importância que se dá à fabricação;

—— Possibilidade de acabar com qualquer oportunidade de diferenciação;

—— Dificuldade de estabelecer um critério de controle de custos;

—— Ameaça de um novo concorrente com nova tecnologia ou novo processo que ganhe
parcela significativa do mercado; e

—— Valorização do produto pelo mercado por critérios diferentes.

Na estratégia de diferenciação, os principais riscos são representados pela:

—— Diferenciação excessiva;

—— Preço muito elevado;

—— Foco excessivo no produto; e

—— Possibilidade de ignorar critérios de sinalização.

Na estratégia de enfoque ou foco, o risco é da estratégia ser imitada e do segmento alvo escolhido
não propiciar massa crítica necessária para a operação da firma.

Segundo Porter, a adoção simultânea das estratégias de liderança no custo total

e de diferenciação é difícil, pois obter um desempenho, qualidade ou serviço com
elevado padrão são mais onerosos, na maioria dos casos, do que pretender ser
apenas comparável aos concorrentes, em tais atributos.

Ao introduzir essas estratégias, Porter afirma que as três abordagens são eminentemente viáveis
para lidar com as forças competitivas e aconselha a adoção de apenas uma delas.

Uma empresa que fica no meio termo se coloca sem uma estratégia de defesa.

Estas empresas careceriam de participação de mercado, investimento de capital e determinação para

participar do jogo de baixo custo, da diferenciação necessária para eliminar a necessidade de uma
posição de baixo custo ou do enfoque para criar diferenciação ou uma posição de baixo custo em um
âmbito mais limitado.

Uma empresa assim perderia clientes de alto volume que demandam baixo preço e perderia clientes
com altas margens para empresas que atingiram um padrão de diferenciação global.Além disso, a
empresa no meio termo sofre de uma cultura organizacional indefinida e de um conjunto conflitante
de arranjos organizacionais e sistemas de motivação.

Dadas as inconsistências potenciais envolvidas na busca simultânea das estratégias genéricas de

menor custo e de diferenciação, essa abordagem é quase sempre fadada ao fracasso.

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Ciclos de Vida de Indústrias

O ciclo de vida de um setor deve ser avaliado pelo analista.

O ciclo de vida de uma indústria ou de uma empresa ou produto é semelhante ao humano.

A indústria nasce, cresce e se desenvolve, vivenciando crises e desafios até alcançar a maturidade,
dependendo da postura e estratégia colocadas em prática.

As cinco fases deste modelo são:

Demanda

Maturidade

Restruturação Declínio

Crescimento

Embrionário

Tempo

Fase embrionária: A primeira etapa do ciclo de vida de uma indústria é o planejamento

da abertura do empreendimento.

As características são:

―― Crescimento lento: clientes não familiarizados com o produto.

―― Preços altos: o volume necessário para economias de escala não foi atingido.

―― Alto investimento requerido: para o desenvolvimento do produto.

―― Alto risco de insucesso: a maioria de empresas neste estágio fracassa.

Fase de crescimento: Essa etapa inclui os primeiros anos de vida de uma indústria;
o crescimento é rápido.

As características são:

―― Crescimento rápido: novos clientes descobrem o produto.

―― Pressões competitivas limitadas: a ameaça de novos concorrentes entrarem no

mercado é maior durante este estágio, mas crescimento rápido faz com que
empresas cresçam sem competir no preço.

―― Preços declinam: há economias de escala e canais de distribuição aumentam.

―― Lucratividade crescente: devido à economia de escala.

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Fase de reestruturação: Nesta fase o crescimento e lucratividade declinam devido

à alta concorrência.
As características são:
―― Crescimento diminui: demanda alcança nível de saturação com poucos clientes
novos a serem adquiridos.
―― Competição intensa: crescimento da indústria diminui e o crescimento de
empresas deve vir às custas de concorrentes.
―― Aumento de excesso de capacidade: investimentos da empresa superam o
aumento da demanda.
―― Lucratividade decrescente: devido à capacidade excedente.
―― Aumento de corte de custos: empresas reestruturam para sobreviver e tentam
aumentar fidelidade à marca.
―― Aumento de fracassos: firmas mais fracas fecham ou são compradas.

Fase de maturidade: nesta fase há pouco crescimento na indústria e empresas

começam a se consolidar.
As características são:
―― Crescimento lento: mercado está saturado e demanda é apenas para reposição.
―― Consolidação: mercado evolve para um oligopólio.
―― Altas barreiras de entrada: empresas sobreviventes possuem lealdade à marca e
baixa estrutura de custos.
―― Preços estáveis: empresas evitam guerra de preços, apesar de ocorrerem Melhores
empresas conquistam maior fatia do mercado: empresas com produtos superiores
podem crescer mais rapidamente que a média da indústria.

Fase de declínio: o crescimento da indústria é negativo.

As características são:
―― Crescimento negativo: devido ao desenvolvimento de produtos substitutos,
mudanças comportamentais ou competição global.
―― Preços decrescentes: competição é intensa e há guerra de preços devido à
capacidade excedente.
―― Consolidação: empresas fracassadas fecham ou se juntam a outra empresa.

Julgue se a empresa analisada se comporta de acordo com a sua idade. Fique

atento a estas etapas, para saber que as fases podem ser mais curtas ou longas, ou
até serem puladas completamente em alguns casos. Algumas empresas podem ter
lucros e crescimento acima da indústria por vantagens competitivas.

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Análise Setorial

Empresas em crescimento deveriam reinvestir em operações para tentar aumentar a oferta de

produtos, economias de escala e construir lealdade à marca.

Ainda não estão preocupadas com eficiência de custos. Também não devem pagar dividendos aos
investidores e sim guardar os fundos para crescimento interno.

Já empresas maduras focam em eficiência de custos porque sua demanda vem em grande parte de
pedidos de reposição.

Elas têm poucas oportunidades para introduzir produtos novos no mercado. Tipicamente pagam
dividendos aos investidores porque o crescimento é limitado.

Ciclos de Mercado e
Impactos nos Setores Econômicos
As ações ordinárias de boas empresas não são necessariamente bons investimentos.

Depois de analisar uma empresa e entender suas vantagens e riscos, é necessário calcular o valor
intrínseco da ação da empresa e compará-lo ao valor de mercado desta ação para determinar se a
mesma deve ou não ser comprada.

A confusão clássica sobre este conceito é a diferença de empresas em crescimento

e ações em crescimento. A ação de uma empresa em crescimento não é
necessariamente uma ação em crescimento. Reconhecer esta diferença é essencial
para se fazer bons investimentos.

Ação vs. Empresa em crescimento

Empresas em crescimento são aquelas que consistentemente apresentam um aumento nas vendas e
lucros acima da média.

Uma empresa em crescimento que tem oportunidades de investimentos acima

da média deve, e tipicamente retém uma grande parte do lucro para projetos de
investimentos superiores (isto é, elas têm baixo índice de dividend payout).

Em contraste, os teoristas financeiros como Salomon (1963) e Miller e Modigliani (1961) definiram
uma empresa em crescimento como uma empresa com habilidade gerencial e oportunidades de
investimentos que resultam em taxas de retorno maiores do que a taxa de retorno exigida pela
empresa (WACC).

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Uma empresa em crescimento que tem oportunidades de investimentos acima da média deve e,
tipicamente, retém uma grande parte do lucro para projetos de investimentos superiores (isto é, elas
têm baixo índice de dividend payout).

As ações em crescimento não são necessariamente ações

de empresas em crescimento.

―― Uma ação em crescimento é uma ação com uma taxa de retorno maior do que
a de outras ações com características similares no mercado.

―― A ação atinge esta taxa de retorno superior ajustada ao risco, porque em algum
momento, o mercado a subvalorizou comparando-a as outras ações.

―― Embora o próprio mercado ajuste os preços das ações (relativamente rápido e

precisamente), para refletir uma nova informação, as informações disponíveis
nem sempre são perfeitas ou completas.

―― As informações incompletas ou imperfeitas podem fazer com que uma certa

ação seja subvalorizada ou supervalorizada em um dado momento.

Ação vs. Empresa defensiva

As empresas defensivas são aquelas cujos lucros futuros provavelmente resistirão melhor a uma
queda na economia. É esperado que elas tenham risco de negócio relativamente baixo e risco
financeiro não muito alto.

Exemplos típicos são cadeias de supermercados – empresas que afornecem bens de

consumo básicos.

Existem dois conceitos parecidos sobre ações defensivas:

―― Não é esperado que a taxa de retorno da ação defensiva caia durante uma
queda no mercado, ou que ela cairá menos do que o mercado em geral.

―― O risco relevante de um ativo é a sua covariância com a carteira de ativos de

risco do mercado – que é um risco sistemático de um ativo.

Uma ação com risco sistemático baixo ou negativo (um beta negativo ou pouco positivo) pode ser
considerada defensiva de acordo com esta teoria, pois seu retorno dificilmente será afetado por uma
queda no mercado.

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Ação vs. Empresa cíclica

As vendas e lucros de empresas cíclicas serão fortemente influenciadas pela atividade agregada
do negócio. Essas empresas prosperarão durante expansões na economia e sofrerão durante
recessões.

Alguns exemplos são empresas de aço, automóveis ou de maquinário pesado.

Este padrão de volatilidade no faturamento é uma função do risco do negócio da empresa (ambos,
volatilidade das vendas e alavancagem operacional) e pode ser agravado pelo risco financeiro.

Uma ação cíclica terá mudanças maiores nas suas taxas de retorno do que as mudanças nas taxas de
retorno do mercado.

Em relação ao CAPM, estas ações são as que possuem betas mais altos. No entanto, a ação de uma
empresa cíclica não é necessariamente cíclica.

Uma ação cíclica é uma ação de uma empresa que tem retornos mais voláteis do
que o do mercado em geral, ou seja, ações com betas altos (com alta correlação com
o mercado agregado) e maior volatilidade.

Avaliação de Empresas em Mercados Emergentes

Cálculo da taxa de desconto em mercados emergentes

Ao estimar o retorno requerido em mercados emergentes, ajuste a taxa de retorno para refletir
mudanças esperadas na taxa de câmbio.

Em se tratando de mercados emergentes, um prêmio de risco deve ser adicionado para refletir o
maior risco presente nestes mercados.

Usando o modelo CAPM como base, fazemos os seguintes ajustes em seus componentes:

―― Taxa Livre de Risco – é mais difícil de estimar a TLR de um país emergente

(comparado a um país desenvolvido) porque a dívida pública não é
considerada livre de risco, são negociadas em mercados menos líquidos, e são
frequentemente emitidos em dólar ou euro e não na moeda local.

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Análise Setorial

―― Devido a estas dificuldades, um método para estimar a TLR de um mercado

emergente é adicionar a diferença de inflação entre o mercado local e do
mercado americano à taxa de um título público americano de 10 anos:

TLR = retorno de um título público americano de 10 anos + (inflação local

– inflação americana)

―― Beta – o beta não é calculado relativo ao índice de mercado local porque não é apropriado
na perspectiva de um investidor global e também porque o índice local pode não ser
completo e não representar corretamente um mercado diversificado.

A maneira mais apropriada seria o beta do setor calculado relativo ao índice de

mercado global.

O beta do setor é a média dos betas de empresas internacionais do mesmo setor.

―― Prêmio de mercado – deve refletir o retorno adicional de uma carteira diversificada

globalmente sobre a TLR, e não um prêmio sobre um índice acionário local.
Retornos históricos sugerem que o prêmio do mercado global é em média de 4,5% a
5,5%.

Riscos de mercados emergentes

Os riscos de mercados emergentes incluem inflação, volatilidade econômica,

controles de capitais, risco político.

Há dois métodos para se estimar o prêmio de risco:

―― Um modelo de spread de país que usa uma taxa de retorno requerida em um

mercado desenvolvido correspondente como benchmark e adiciona um prêmio
para o risco do mercado emergente.

O prêmio pode ser estimado pela diferença entre o retorno de títulos de renda
fixa no mercado emergente e títulos comparáveis em mercados desenvolvidos.

―― Um modelo que estima o rating do risco país para países desenvolvidos e usa
a equação e dados associados ao mercado emergente para estimar a sua taxa
de retorno requerida.

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