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Eduardo Vilela Carlos Lidizia Soares

Mapeamento ambiental: o modelo das 5 foras de Porter.

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Estratgia e Marketing :: Eduardo Vilela / Carlos Lidizia Soares

Meta Objetivos

Apresentar modelo de mapeamento ambiental - 5 foras de Porter. Ao final desta aula, voc dever ser capaz de: 1. Compreender cada elemento do modelo de mapeamento ambiental. 2. Entender as foras externas e internas que atuam nas organizaes e na sua competitividade. 3. Construir e analisar um modelo de mapeamento ambiental.

Modelo das 5 foras de Porter

Ao do Governo
Entrantes Potenciais

Barreiras entrada

Poder de negociao

Poder de negociao

Fornecedores

Competidores da Indstria

Compradores

Barreira sada & rivalidade Ameaas Produtos Substitutos

Aula 3 Mapeamento ambiental: o modelo das 5 foras de Porter

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Anlise Ambiental: fatores externos e internos

Multimdia

ara maiores informaes acesse o arquivo Mapeamento ambiental da plataforma.

Como se inicia o processo de planejamento estratgico de uma unidade?

Isso varia de organizao para organizao. Geralmente, uma unidade inicia o processo com certos objetivos estratgicos e questes prioritrias j determinados e delegados pela direo central. Por exemplo, a direo talvez tenha uma questo prioritria com foco nas comunidades locais e a delega a unidades apropriadas. Ao receber essa questo prioritria, a unidade vai, ento, inclu-la em seu planejamento. Em outros casos, determinada unidade pode iniciar o processo de planejamento sem quaisquer questes prioritrias predeterminadas. Uma unidade comea seu processo de planejamento com pesquisa e anlise. Ela analisa fatores tais como tendncias e foras da organizao, tanto externas como internas, e avalia seu futuro impacto na unidade. As tendncias, geralmente, descrevem um padro de comportamento e permanecem por longos perodos, enquanto as foras descrevem mudanas abruptas ou turbulentas, cuja propenso permanecer por um perodo mais curto. essencial considerar tanto fatores externos quanto internos, porque eles esclarecem o mundo no qual a unidade opera, criando condies para que a unidade possa ter melhor viso de seu futuro desejado. A anlise de fatores externos traz tona potenciais oportunidades e ameaas, enquanto a anlise de fatores internos traz pontos fortes e fraquezas. Tendncias e foras externas incluem:

Mercadolgicas: desenvolvimentos no mercado em reas tais como segmentao,

necessidades do cliente, vantagem competitiva.

Tecnolgicas: equipamentos eletrnicos, internet e cadeia de valor. Legislativas: novas leis, regulamentaes, interveno governamental. Societrias: sociedades com empresas, fornecedores e parceiros. Culturais: variao da tica da fora de trabalho para diferentes grupos.

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As tendncias e foras internas incluem:

Competncias essenciais: situao de ativos, qualificaes e habilidades

necessrias para alcanar um desempenho superior.

Processos essenciais: situao de processos necessrios para produzir vantagem

competitiva.

Meios financeiros: histrico de gastos. reas de resultado-chave: histrico do desempenho em reas tais como inovao,
satisfao do cliente, reteno de funcionrios, resultados operacionais.

Gerenciamento: definir a responsabilidade, delegar tomada de decises, utilizao

de equipes, premiar o desempenho.

Cultura organizacional: valores, atitudes e convices compartilhadas pelos

funcionrios.

Modelo de Anlise Ambiental

Fatores Econmicos

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Fatores Polticos
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Empresa Estratgia e Operaes
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Fatores Demogrficos

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Porter desenvolveu as cinco foras competitivas procurando avaliar o determinante fundamental da rentabilidade de uma empresa que a atratividade da indstria. Dessa forma, Porter considera que a estratgia competitiva de uma organizao deve surgir a partir da compreenso das regras da concorrncia que determinam a atratividade de uma indstria. Segundo PORTER (1989): A meta final da estratgia competitiva lidar com, e em termos ideais, modificar estas regras em favor da empresa. Em qualquer indstria, seja ela domstica ou internacional, produza um produto ou um servio, as regras da concorrncia esto englobadas em cinco foras competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaa de substitutos, o poder de negociao dos compradores, o poder de negociao dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes. A maneira pela qual as organizaes se enquadram dentro destas cinco foras ir determinar a habilidade de a empresa obter, em mdia, taxas de retorno superiores. Estas foras determinam a rentabilidade da indstria porque influenciam os preos, os custos e o investimento necessrio das empresas em uma indstria os elementos do retorno sobre o investimento. O poder do comprador influencia os preos que as empresas podem cobrar, por exemplo, da mesma forma que a ameaa de substituio. O poder dos compradores tambm pode influenciar o custo e o investimento, porque compradores poderosos exigem servios dispendiosos. O poder de negociao dos fornecedores determina o custo das matrias-primas e de outros insumos. A intensidade da rivalidade influencia os preos e os custos da concorrncia em reas como fbrica, desenvolvimento de produto, publicidade e fora de vendas. A ameaa de entrada coloca um limite nos preos e modula o investimento exigido para deter entrantes. A chave para o desenvolvimento de uma estratgia pesquisar em maior profundidade e analisar as fontes de cada fora. Por este sistema possvel fazer a relao qualitativa entre o potencial de lucratividade das organizaes que participam de um determinado setor e as chamadas cinco foras competitivas. um instrumento importante para analisar as foras competitivas que afetam a concorrncia em um determinado setor, permitindo uma anlise do grau de atividade atravs da identificao de cinco conjuntos de foras que afetam a concorrncia.

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As cinco foras competitivas podem assim ser definidas:

Rivalidade entre os concorrentes: Este modelo auxilia na

determinao do valor criado por uma indstria em funo da concorrncia direta. A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posio, existindo ento uma acirrada disputa por posio dentro da indstria, onde as empresas tornam-se mutuamente dependentes. Os aspectos mais importantes so: a atividade, a agressividade dos concorrentes e as ferramentas de competio para conseguir mais mercados.

Barreiras entrada de concorrentes: Novas empresas que entram

para uma indstria trazem nova capacidade, o desejo de ganhar uma parcela do mercado e, frequentemente, recursos substanciais. A ameaa de entrada em uma indstria depende das barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reao que o novo concorrente pode esperar da parte dos concorrentes j existentes. Se as barreiras so altas, o recm-chegado pode esperar retaliao acirrada dos concorrentes na defensiva; nesse contexto, a ameaa de entrada de novas empresas pequena. Exemplos de Barreira de entradas podem ser: economias de escala, diferenciao do produto, capital necessrio, desvantagem de custo (independente do tamanho), acesso aos canais de distribuio, poltica governamental.

Poder dos compradores

Barreiras entrada de concorrentes

Poder dos fornecedores

Produtos Substitutos

Rivalidade entre os concorrentes

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Produtos Substitutos: A existncia de substitutos que desempenham

as mesmas funes que os produtos ou servios analisados uma condio bsica que limita o montante de valor que uma indstria pode criar. Os substitutos reduzem os retorno potenciais de uma indstria, colocando um teto nos preos que as empresas podem fixar com lucro. O impacto dos substitutos pode ser resumido como a elasticidade global da demanda da indstria. Os substitutos no apenas limitam os lucros em tempos normais, como tambm reduzem as fontes de riqueza que uma indstria pode obter em tempos de prosperidade. A identificao de produtos substitutos obtida por meio de pesquisas de outros produtos que possam desempenhar a mesma funo que aquele da indstria.

Poder dos compradores: Trata-se da fora demonstrada pelos

compradores ao negociar a compra de produtos ou servios. Os compradores competem com a indstria forando os preos para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais servios e jogando os concorrentes uns contra os outros, tudo custa da rentabilidade da indstria.

Poder dos fornecedores: Trata-se da fora demonstrada pelos

compradores ao negociar, ameaando elevar preos ou reduzir a qualidade de seus servios. Os fornecedores podem exercer poder de negociao sobre os participantes de uma indstria ameaando elevar preos ou reduzir a qualidade dos bens e servios fornecidos. Fornecedores poderosos podem, conseqentemente, sugar a rentabilidade de uma indstria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus prprios preos. Continuaremos, na prxima aula, com a abordagem do planejamento estratgico, quando apresentaremos uma etapa muito importante de seu desenvolvimento.

ATIVIDADE Sugere-se que o tutor aplique o modelo das 5 forcas de Porter de uma indstria conhecida na regio. Ser uma das avaliaes de maior peso na disciplina.