Inovação, Criatividade e Responsabilidade Social

INOVAO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL
Presidncia da Mantenedora Coordenao de EaD

Prof. Dr. Jos Fernando Pinto da Costa Juliana Alves
Reitoria Coordenao de Tecnologia Educacional

Prof. Dr. Jos Fernando Pinto da Costa Lusana Caroline Costa de Arajo Verssimo
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Profa. Carina Maria Alves Cecchi Rogrio Batista Furtado
Coordenao de Bibliotecas
Edilson Teles Gomes Junior
Ficha Catalogrfica
DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA
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1 de 1 07/10/2017 12:14
Caro (a) Aluno (a),
Seja bem-vindo (a) aos estudos de mais uma disciplina fundamental em seu curso.
Ser tico hoje, mais do que antes, no uma opo. Para pessoas e organizaes, questo
de sobrevivncia. Com a velocidade com que se processam as transformaes, h necessidade
de valores internalizados para que haja alinhamento no momento das decises que exigem
rapidez.
O discurso tico e a prtica das organizaes fazem lembrar o axioma popular: de boas
intenes o inferno est cheio. No entanto, estamos vivendo um momento de renascimento
moral, o esboar de uma nova conscientizao. Nesse sentido, as boas intenes so vlidas
como incio de processo. A conscientizao tem esse mrito: provoca desconforto com relao
s situaes negativas vigentes. imprescindvel, todavia, que existam alternativas concretas,
atitudes e comportamento que denotem mudanas significativas. Surge da o compromisso das
lideranas.
O gestor precisa conhecer e aplicar conceitos para gerenciar melhor sua equipe. A
Responsabilidade Social um compromisso que as empresas tm assumido com seus
funcionrios e com a sociedade e as organizaes sero reconhecidas por essas aes e sero
julgadas pelos consumidores quanto sua reputao.
Aproveite todas as orientaes de estudos apresentadas neste material, faa as leituras e

pesquisas indicadas e no deixe de esclarecer as suas dvidas. Por isso, bons estudos!
CLIQUE AQUI PARA ACESSAR A UNIDADE 1
1 de 1 07/10/2017 12:15
BR E-CONHECIMENTO https://ead.universidadebrasil.edu.br/CONTEUDOS/POSGRADUA...
1. tica Empresarial e Cultura Corporativa

2. Responsabilidade Social
3. tica: Implantao e Gesto
4. Imagens da Organizao
5. Reviso
6. Referncias Bibliogrficas
Compreender os aspectos envolvidos na responsabilidade social das empresas e identificar exemplos de aes socialmente
responsveis;
Compreender a importncia de uma gesto tica nas organizaes;
Compreender a importncia da imagem da organizao na sociedade.
Ser tico, hoje, mais do que antes, no uma opo. Para pessoas e organizaes, questo de sobrevivncia. Com a velocidade
com que se processam as transformaes, h necessidade de valores internalizados para que haja alinhamento no momento das
decises, que exigem rapidez (MATOS, 2008).
No se pode avaliar uma empresa com os padres tangveis de ontem, pois referenciais intangveis como marca, imagem, prestgio
e confiabilidade decidem a preferncia e garantem a continuidade. O discurso tico e a prtica das organizaes fazem lembrar o
axioma popular: de boas intenes o inferno est cheio. No entanto, estamos vivendo um momento de renascimento moral, no esboar
de uma nova conscientizao. Nesse sentido, as boas intenes so vlidas como incio de processo.
A conscientizao tem esse mrito: provoca desconforto com relao s situaes negativas vigentes. imprescindvel que existam
alternativas concretas, atitudes e comportamento que denotem mudanas significativas. Surge da o compromisso das lideranas.
impossvel a vida em sociedade e a continuidade de um grupo sem um mnimo de estrutura tica, ou seja, de valores, princpios,
limites, respeito pessoa e sentido de bem comum. Para tanto, preciso distinguir (MATOS, 2008):
Predisposio tica, que se refere sensibilidade social, percepo de valor, relevncia do bem moral;
Conscincia tica, que corresponde capacidade de avaliar, julgar e disposio de agir.
A falta de predisposio tica est presente na indiferena e no fastio quanto ao comprometimento dos preceitos morais e s
restries que afrontam os bons costumes. Hoje as empresas, em ritmo crescente, introduzem cdigos de tica e programas de
responsabilidade social.
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Para REIS & MEDEIROS (2007, p.5),
Responsabilidade Social das Empresas (RSE) um movimento que tem seu incio nos anos 1960. Sua proliferao se
deu a partir dos EUA e a motivao se fundamentou na busca por maior conscincia de segmentos da sociedade em
relao responsabilidade das empresas na preservao do meio ambiente e dos direitos dos consumidores. Essas
questes so compreendidas como de carter social por estarem referenciadas a problemas da sociedade como um
todo. Nos ltimos tempos, principalmente no decorrer dos ltimos 20 anos do sculo XX, em funo de novas
demandas decorrentes de transformao ocorridas no panorama econmico mundial, a noo de RSE passou a
abranger um conjunto bem mais amplo de aes, entre as quais as demandas sociais originadas em populaes em
condies de vulnerabilidade social.
Segundo REIS & MEDEIROS (2007, p.5),
Desde o incio do debate a respeito do significado de RSE, inmeras questes tm sido objeto de discusso, tanto nos
meios acadmicos como empresarial. importante destacar que entre os interlocutores do tema existem divergncias
e convergncias fundamentais a respeito do que realmente leva as empresas a adotarem um comportamento
socialmente responsvel na gesto dos negcios no mais conseguir permanecer indiferente frente gravidade dos
problemas sociais que assolam a humanidade, assumindo um compromisso social que contribua para maior bem-estar
da sociedade e sustentabilidade do planeta, ou somente interesses econmicos e privados de sustentabilidade do
prprio negcio.
O termo responsabilidade social descrito como as obrigaes dos homens de negcios de adotar orientaes, tomar decises e
seguir linhas de ao, que sejam compatveis com os fins e valores de nossa sociedade. (BOWEN apud REIS; MEDEIROS, 2007, p.
10).
A responsabilidade social das empresas a ideia de que uma organizao deveria olhar alm de seus prprios interesses e dar uma
contribuio para a sociedade. (NICHELS; WOOD apud REIS; MEDEIROS, 2007, p.11).
De acordo com Ashley (2005, p.7), a responsabilidade social est se tornando hegemnica, a viso de que os negcios devem ser
feitos de forma tica, obedecendo a rigorosos valores morais, de acordo com comportamentos cada vez mais universalmente aceitos
como apropriados. As atitudes e atividade de uma organizao precisam, desse ponto de vista, caracterizar-se por:
Preocupao com atitudes ticas e moralmente corretas que afetam todos os pblicos/ stakeholders envolvidos (entendidos da
maneira mais ampla possvel).
Promoo de valores e comportamentos morais que respeitem os padres universais de direitos humanos e de cidadania e
participao na sociedade;
Respeito ao meio ambiente e contribuio para sua sustentabilidade em todo o mundo;
Maior envolvimento nas comunidades em que se insere a organizao, contribuindo para o desenvolvimento econmico e
humano dos indivduos ou at atuando diretamente na rea social, em parceria com governos ou isoladamente.
A responsabilidade social uma exigncia bsica para a atitude e para o comportamento tico, por meio de prticas que
demonstrem que a empresa possui uma alma, cuja preservao implica solidariedade e compromisso social. (MATOS, 2008, p.80).
A responsabilidade social a obrigao que a empresa assume perante a sociedade no compromisso de maximizar os impactos
positivos e minimizar os negativos. H quatro tipos de responsabilidade social, os quais resultam em condutas especficas, que podero
ser avaliadas pela sociedade e que definem uma rea determinada sobre a qual a empresa toma decises. Segundo FERREL, apud
REIS; MEDEIROS (2007, p.15), so elas:
Filantrpico: restituir sociedade o que dela foi recebido.

Econmico: maximizar para o steakholder a riqueza e/ ou valor.
tico: seguir padres de conduta aceitvel, da maneira definida pelos steakholders.
Legais: cumprir todas as leis e regulamentos do governo.
A dimenso legal da organizao o alicerce de todas as atividades da empresa. Por meio das leis, a sociedade fora uma
conduta aceitvel. Refere-se, assim, ao que a sociedade acredita como certo ou errado, expresso em regulamentos e leis municipais,
estaduais e federais que o governo cria para estabelecer padres mnimos de comportamento responsvel.
A dimenso tica da responsabilidade social refere-se a comportamentos e atividades esperados ou proibidos no que interessa ao
pessoal da empresa, comunidade e sociedade, mesmo que no codificado por lei. Inclui padres, normas ou expectativas que
refletem as preocupaes de todos os pblicos envolvidos com a empresa, tais como empregados, clientes, fornecedores, acionistas e a
comunidade, no que diz respeito proteo e ao cumprimento dos seus direitos por parte da empresa. Essa dimenso est muito
relacionada aos valores e princpios morais dos indivduos que dela fazem parte, em relao a polticas e condutas adotadas que visem a
respeitar e proteger os direitos dos grupos de interesse da empresa.
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A dimenso econmica est relacionada maneira como os recursos para a produo de bens e servios so distribudos no sistema
social e nos impactos causados pela economia e concorrncia. Nesse contexto, a responsabilidade social traduz-se no comportamento
das empresas em relao aos pblicos com as quais se relacionam ao controle de recursos, oferta de produtos, capacidade de
controlar mercados, tecnologia, sua base de conhecimentos especializados, formao de monoplios, concorrncia desleal e s
questes relacionadas ao meio ambiente e aos empregados.
Em relao dimenso do ambiente natural, a discusso sobre responsabilidade social se iniciou em funo do comprometimento
com a sustentabilidade da vida do planeta em virtude da degradao do meio ambiente e do esgotamento dos recursos naturais; logo,
cresce a necessidade de as empresas tomarem medidas que preservem o ambiente.
A dimenso filantrpica enfoca a concepo de que, mais do que satisfao de necessidades bsicas de sobrevivncia, as pessoas
querem a ateno das empresas com o oferecimento de produtos e servios que melhorem sua qualidade de vida. A responsabilidade
das empresas com o bem-estar das comunidades prximas a sua operao, engloba donativos para obras de caridade, patrocnios e
prestao de servios comunitrios. Se essa ajuda for utilizada para divulgao externa pela rea de marketing, chamar-se- filantropia
estratgica.
Quanto s questes relativas responsabilidade social das empresas, diversos autores referem-se com muita frequncia expresso
responsabilidade com a sociedade em sentido amplo. Para evitar algumas dvidas que possam surgir em relao a esse sentido genrico
e precisam ser esclarecidas, necessrio definir a quem se refere a sociedade a que a empresa dirige ou deve dirigir suas aes ao optar
por uma postura socialmente responsvel.
RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS EMPRESAS
Para ASHLEY (2005, p. 72):
A tica e responsabilidade social nos negcios so temas em ascenso e discusso no Brasil. O cenrio j se alterou
bastante desde meados da dcada de 1970, em especial no final da dcada de 1990, pela crescente produo
acadmica, lanamento de premiaes de organizaes associativas promotoras do conceito, em especial o Instituto
Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, fundada em 1998. Outro fato que ilustra a difuso do tema so as
muitas premiaes existentes, no Brasil, nessa rea: Selo Empresa Cidad (Cmara Municipal de So Paulo), Top
Social ADVB (Associao dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil), Prmio ECO (Amcham Cmara
Americana de Comrcio), Prmio Balano Social (Fundao Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social,
Instituto Ethos, Serasa e Bolsa de Valores de So Paulo), Selo Empresa Amiga da Criana (Fundao Abrinq,
originada na Associao Brasileira dos Fabricantes de Brinquedos), etc.
Por outro lado, a academia e as instituies, de ensino superior vm incorporando o tema da responsabilidade social empresarial no
currculo dos cursos de graduao, ps-graduao, bem como em reas temticas especficas de encontros, workshops, seminrios e
congressos.
Algumas empresas com atividades no pas j tm a responsabilidade social como assunto constante em suas agendas
de negcio. E muitos empresrios brasileiros j perceberam que contribuir para o bem--estar de seus funcionrios, da
comunidade em que atuam e promover prticas de governana e transparncia com seus stakeholders so o divisor de
guas entre as empresas que se omitem e as que atuam positivamente em seus meios, respeitando-o e valorizando os
diversos pblicos que dele fazem parte (VILLELA apud ASHLEY, 2005, p. 73).
Segundo REIS e MEDEIROS (2007, p. 34):
A responsabilidade social das empresas no pode ser reduzida a mais uma nova e inovadora ferramenta de marketing,
mas ser ampliada para um novo modelo de comportamento de gesto de negcio, que, em sua essncia, resgata
valores humanos universais, pressupe a tomada de decises de maneira tica, preservando interesses de todas as
partes direta e indiretamente envolvidas no negcio, assim como interesses de toda a sociedade, numa relao na qual
todos ganham, sociedade e empresas. Planejar e gerir os negcios de maneira tica e responsvel, respeitando valores
e direitos, pode contribuir para o desenvolvimento de uma sociedade mais justa e com maiores condies de acesso a
produtos e servios, resultando em sustentabilidade do prprio negcio. A responsabilidade social das empresas, em
sentido mais amplo, a conscincia tica, o agir corretamente, o compromisso de ser responsvel ao no tomar
decises, cujas consequncias possa ferir quaisquer interesses sociais, seja tanto em relao aos steakholders internos
e externos, mas tambm sociedade como um todo.
A RSE precisa ser assumida como compromisso social das empresas, cuja tomada de deciso e atitude deve estar baseada em
princpios morais acima de quaisquer interesses privados e puramente econmicos, ou do simples cumprimento do que est codificado
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pela lei, pois a empresa, alm de importante agente de desenvolvimento econmico, tambm pode ser agente de desenvolvimento
humano e social. Isso significa que pode e precisa contribuir para a melhoria das condies de vida e de qualidade de vida da sociedade,
embora essa discusso precise extrapolar do mbito da empresa para o mbito de responsabilidade de cada indivduo, do Estado e da
sociedade como um todo.
AES SOCIALMENTE RESPONSVEIS
A Johnson & Johnson elaborou um Credo que traduz os princpios de responsabilidade social presentes naquela organizao:
Cremos que nossa primeira responsabilidade com os mdicos, enfermeiras e pacientes, com as mes e pais e com todos os que
utilizam nossos produtos e servios. Para atender s suas necessidades, tudo o que fazemos deve ser da mais alta qualidade.
Devemos constantemente nos esforar para reduzir nossos custos a fim de manter preos razoveis. Os pedidos dos clientes
devem ser pronta e corretamente atendidos. Nossos fornecedores e distribuidores devem ter a oportunidade de auferir um lucro
justo.
Somos responsveis com nossos empregados, homens e mulheres que conosco trabalham em todo o mundo. Cada um deve ser
considerado em sua individualidade. Devemos respeitar sua dignidade e reconhecer seus mritos. Eles devem sentir-se seguros
em seus empregos. A remunerao deve ser justa e adequada e as condies de trabalho limpo, ordenado e seguro. Devemos ter
em mente maneiras de ajudar nossos empregados a atender s suas responsabilidades familiares.
Os empregados devem sentir-se livres para fazer sugestes e reclamaes. Deve haver igual oportunidade de emprego,
desenvolvimento e progresso para os qualificados. Devemos ter uma administrao competente, e suas aes devem ser justas e
ticas.
Somos responsveis perante as comunidades nas quais vivemos e trabalhamos, bem como perante a comunidade mundial.
Devemos ser bons cidados, apoiar boas obras sociais e arcar com a nossa justa parcela de impostos. Devemos manter em boa
ordem as propriedades que temos o privilgio de usar; protegendo o meio ambiente e os recursos naturais.
Nossa responsabilidade final com os nossos acionistas. Os negcios devem proporcionar lucros adequados. Devemos
experimentar novas ideias. Pesquisas devem ser levadas avante, programas inovadores desenvolvidos e os erros reparados. Novos
equipamentos devem ser adquiridos, novas fbricas construdas e novos produtos lanados. Reservas devem ser criadas para
enfrentar tempos adversos. Ao operarmos de acordo com esses princpios, os acionistas devem receber justa recompensa.
Segundo ASHLEY (2005, p. 17), esse Credo resume perfeitamente a abordagem ampla da responsabilidade social das empresas.
Ele abrange desde os acionistas, passando pelos clientes, fornecedores e distribuidores, empregados e suas famlias, comunidade local e
mundial e meio ambiente. O conceito atinge propores que mesclam a tica nos negcios e a tica social. Essa juno, por sua vez,
resulta na valorizao de princpios ligados chamada governana corporativa.
Esse tipo de gesto vem ganhando cada vez mais importncia em processos de avaliao de empresas e de negcios no Brasil e no
mundo. Basicamente consiste na explicitao de princpios e valores e na elaborao de indicadores que revelam o nvel de
relacionamento da empresa com os seus pblicos, levando em conta aspectos como a transparncia na prestao de contas e de
informao, a valorizao dos interesses dos acionistas minoritrios, o respeito legislao e aos mecanismos de regulao setorial ou
de mercado e, tambm, a capacidade de controle e diminuio de passivos ambientais, trabalhistas e mercadolgicos.
Para ASHLEY (2005, p. 15), essa preocupao em estabelecer slidos princpios de responsabilidade social corporativa dentro das
organizaes no se restringe a empresas multinacionais atuantes no Brasil.
Cada vez mais organizaes brasileiras tais como Natura, O Boticrio e os bancos Ita e Bradesco, esto conduzindo suas
atividades segundo padres de responsabilidade social corporativa, seja por meio de aes sociais que agem diretamente sobre
comunidades menos favorecidas, seja pela preocupao com o meio ambiente ou pelo cuidado de no negociar com fornecedores que
utilizam mo de obra infantil.
Outro exemplo de responsabilidade social a Usina Central Olho Dgua que, h mais de 30 anos, aboliu o emprego de mo de
obra infantil em sua fora de trabalho. Por essa conduta, ganhou o selo Abrinq de Empresa Amiga da Criana, juntamente com outras
usinas de Pernambuco, como a Petribu e a So Jos (ASHLEY, 2005).
necessrio esclarecer a origem da preocupao social por parte das empresas; s vezes a empresa comea a levar em conta a
questo social por mimetismo, para no ser excluda de um grupo ou associao, outras por buscar uma nova legitimidade perante a
sociedade e o mercado. Em muitos casos, a prpria empresa fonte dessa preocupao social, a partir da mudana de estrutura
acionria ou pela entrada de uma nova gerao de gestores em empresas familiares (ASHLEY, 2005, p.76).
Em sntese, no Brasil e no mundo cresce a preocupao com a responsabilidade social empresarial, tanto em trabalhos acadmicos
quanto no dia-a-dia das prprias organizaes. Muitos tm sido os motivos apontados para a necessidade de se pensar e refletir sobre o
tema, mas ainda no se chegou a um consenso sobre o que exatamente seria tal responsabilidade; como deveria ser implementada no
mbito das organizaes ou como mensur-la e inclui-la nos clculos gerais de cada organizao (ASHLEY, 2005, p.77).
PROBLEMAS NO PROCESSO DE IMPLEMENTAO DA TICA EMPRESARIAL
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A tica da competncia fundamental. Sem ela no possvel construir organizaes slidas. Todavia, a ineficincia e a ineficcia
possuem suas leis. So leis no escritas, mas talvez por isso, catastroficamente eficientes. Os executivos dominados por elas tornam-
se seus seguidores e defensores entusisticos. As leis so (MATOS, 2008):
Lei da no criatividade: para matar uma sugesto e liquidar de vez com os criativos, transforme sempre o autor da sugesto em
executor da ideia. O resultado infalvel. Em pouco tempo, o funcionrio estar enquadrado: afinal, quem pago para ter ideias
o chefe!
Lei da saturao: solicite sempre ao autor de uma ideia tantas informaes, pareceres e pesquisas, at que ele estoure e se
atenha, exclusivamente, s ordens transmitidas. Muito talento jovem embotado em funo deste expediente burocrtico.
Lei dos pequenos grandes problemas: para no se envolver em dificuldades, as pessoas tendem a tornar grandes os pequenos
problemas. As coisas importantes, para os funcionrios medocres, no so relevantes, pois estas envolvem comprometimento e
responsabilidade. Como racionalizao, apelam ento para as pequenas questes. Suscetibilidade e interpretaes fantasiosas
geram conflitos interpessoais, muitas vezes insustentveis. Desperdia-se tempo precioso em impasses estreis por
incompatibilidades de significao desprezvel.
Lei da proteo s avessas: o excesso de proteo, em geral, produz resultados negativos. Pela preocupao exagerada em
resguardar direitos e favorecer vantagens, geram-se atitudes de represso e boicote. As leis de proteo ao trabalho da mulher
deram origem ao desemprego feminino. A lei de proteo ao menor, tambm.
Lei da acumulao de papis: acumule papel para dar a impresso de muito trabalho, justificar atrasos e fundamentar
solicitaes de mais subordinados. Uma mesa entulhada de documentos, relatrios, correspondncias e expedientes significa
ineficincia. Na realidade, demonstra desperdcio e improdutividade. Revela incapacidade de dirigir, de delegar, de disciplinar e
de hierarquizar responsabilidades, de agir com mtodo e com presteza.
Lei da queixa permanente: a queixa um excelente recurso para justificar a omisso. Como consequncia, as urgncias por
sua vez, so uma forma sutil de mascarar a fuga ao essencial. D-se ateno, muitas vezes, a tarefas irrelevantes e no se realiza o
bsico, tornando-se, ao longo do tempo, insignificantes as verdadeiras significncias.
Lei da valorizao pela complexidade: a linguagem sofisticada dos tecnocratas evidencia essa lei burocratizante. O fundamental
quase sempre simples, da esconder, paradoxalmente, sua magnitude. S o sbio capaz de valorizar a simplicidade. So as
manifestaes complexas, dos aparentemente competentes, que do origem infernal burocratizao.
Lei do ativismo: a agitao histrica a mais eloquente manifestao de esterilidade administrativa. No entanto, a Lei do
Ativismo empregada como surpreendente frequncia e, infelizmente, como permanentes adeses. Ningum pensa, pois todos
esto empenhados em realizar.
Lei da inrcia burocrtica: esperar que os outros assumam e deixar ficar para ver como fica so formas de alienao
administrativa, geradoras comuns do processo burocratizante e ineficaz.
Lei das dificuldades desonestas: crie dificuldades para vender facilidades. Este princpio universalizou-se entre os corruptos.
Todas as complexidades burocrticas, os passos e os papis inumerveis reduzem-se a algumas formalidades protocolares. O
suborno, como instrumento de conquista administrativa e de obteno de favores, bastante conhecido, em suas formas mais
variadas e engenhosas.
Lei da atitude agressiva: conserve a fisionomia sria, preocupada, gestos neurastnicos, voz irritadia, palavras speras e
inquietao permanente e todos o tero em conta de chefe dinmico. um recurso bastante utilizado pelas gerncias para fugirem
de suas responsabilidades, ao mesmo tempo em que do impresso de dinamismo, justificador de sua inacessibilidade. Afinal, um
gerente com tanto trabalho e tantas preocupaes no pode estar ao alcance fcil para receber solicitaes e resolver problemas.
Lei da soluo por crise: muitas organizaes vivem permanentemente convulsionadas pelo estilo da administrao por crises.
o tipo de administrao maquiavlica, que procura desviar-se dos verdadeiros problemas, fabricando crises contemporizadoras.
Lei da Irresoluo por super simplificao: simplificar , muitas vezes, uma forma de resolver a ansiedade, no o problema.
Quando o problema complexo, inquietante, demandando esforo de reflexo e ao exaustiva, h tendncia de simplific-lo.
Deste modo, a aparncia de soluo serve para amenizar a angstia. Em vez de atacar a questo em essncia, agarra-se em
algumas variveis acidentais, em premissas inconsistentes, embora atraentes, por sua ilusria exequibilidade.
Lei da embalagem vistosa: o relatrio pode ser considerado a pea smbolo do sistema burocrtico. A supervalorizao do papel,
do documento escrito, dos arrazoados e das exaustivas digresses so manifestaes caractersticas do comportamento
burocrtico. Em que pese seu significado, como registro de experincias e indicador para ao futura, o relatrio tornou-se,
todavia, recurso esttico de formalizao, desviando a ateno e esforos para objetos vlidos para detalhamentos estreis.
Essas 14 leis da ineficincia e da ineficcia, geradoras da burocratizao e da inconscincia tica, so praticadas a todo o momento
e em toda parte mesmo sem que isso seja percebido.
tica e Competncia
Para MATOS (2008, p. 120) a competncia significa a liderana e a estratgia, transformando-se em Cultura tica. o meio
social enriquecedor que valida e dinamiza comportamentos ticos. Competncia define-se pelo conhecimento informaes relevantes
que se traduz em sabedoria capacidade de aplic-lo, em plenitude, realidade objetiva.
Sem estratgia, o que se constata o caos, disfarado por falsas modernidades e enfoques setorializados, que se
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traduzem em meias-verdades. Sem competncia, o que se nota a falta de liderana e de equipes integradas,
projetando um quadro de vises individualistas e de conflitos predatrios (MATOS, 2008, p. 120).
O autor complementa que nada valem a informao e o conhecimento sem a sabedoria. A sabedoria est muito alm da simples
habilidade em aplicar. A plenitude do saber compreende em pr-se por inteiro na realizao da obra.
O homem tico, sbio, ao tomar qualquer deciso expressa seu ser integral. Ao dividir-se por interesses circunstanciais
compromete negativamente seus valores, sua razo de ser. Torna-se sua prpria caricatura. Ser tico e ser competente so a essncia do
comportamento. No podem se excluir. Dizer-se tico, mas incompetente um contrassenso, pois a incompetncia gera injustias e
infelicidades. Um lder que no tico no exerce liderana efetiva, pois no suscita seguidores e sim desfibrados morais, peas
manipulveis, mquinas de manobra a servio de interesses egosticos, seus e dos outros (MATOS, 2008, p. 45).
Se a tica, em uma dimenso maior, exige competncia, se esta se apoia no conhecimento, a sabedoria demanda Viso Diagnstica
(conhecer a realidade) e Viso Estratgica (trabalhar a realidade). A viso diagnstica implica em conhecer e desenhar cenrios para
poder montar estratgias.
Diretrizes para eficcia no Relacionamento humano
Desenvolver uma relao harmoniosa, condio essencial para a produtividade e felicidade, importa observar atitudes que
influenciem a tica do comportamento, tais como (MATOS, 2008):
Tornar prazeroso tudo o que faz: a certeza de que a atividade satisfaz necessidades relevantes fundamental para a alegria e o
entusiasmo na ao;
Zelar pela autoconfiana: acreditar em seus valores e possibilidades significa sentir que se est conseguindo algo grandioso, por
menor que seja sua realizao;
Buscar cooperao: solicitar contribuio significa valorizar a pessoa e reconhecer que, quanto mais nos abrimos cooperao,
mais talentos incorporam-se ao resultado final positivo;
Ser tolerante no relacionamento: reconhecer que todos tm virtudes e deficincias e que concentrar-se nas foras positivas o
segredo para que haja relaes equilibradas e eficazes;
Ter a renovao com meta permanente: considerar que a experincia s faz sentido quando referncia para a reciclagem e
atualizao de conhecimentos. A renovao implica esforo contnuo, quando se reconhece que tudo que se realiza
oportunidade de aprendizagem;
Desenvolver a criatividade: acreditar que, enquanto a tecnologia igualiza, estabelecendo comportamentos rotineiros, marcar
diferena criativa significa forte recurso de valorizao pessoal;
Cuidar do equilbrio emocional: manter a calma, evitando atitudes exaltadas que desarmonizam o relacionamento ao gerar
conflitos;
Ser afirmativo: procurar no se omitir, manifestando-se com opinies e sugestes e esprito aberto participao. A omisso cria
um abismo ao relacionamento saudvel;
Ouvir, ouvir; ouvir: considerar que, na comunicao, essencial estar conectado ao interlocutor. Sem a capacidade de ouvir, a
palavra tende a se tornar monlogo e o entendimento, dificultoso;
Negociar: entender que se relacionar essencialmente uma ao negocial, pois as pessoas esto intercambiando ideias, opinies,
propostas o tempo todo. A dinmica da negociao consiste em: sentir a necessidade de negociar, saber negociar, mas
imprescindvel, querer negociar. Sem negociao, no h vida inteligente, produtiva e feliz!
Essas diretrizes para um comportamento tico competente e eficaz devem ser exercitadas diariamente, como condio para o
relacionamento humano saudvel e para a produtividade sustentada.
Implementao de Processos ticos
Para implantar processos ticos nas organizaes, necessria a elaborao de um Modelo de Gesto tica. O Modelo de Gesto
tica prev algumas etapas importantes para sua implantao (MATOS, 2008):
Definir a filosofia da empresa: imprescindvel que todos na empresa tenham plena conscincia dos valores fundamentais que
orientam os comportamentos. Significa tornar palpveis os traos fundamentais da cultura corporativa.
Definir as diretrizes ticas: explicitar os padres de comportamento esperados, consoantes os valores da cultura corporativa.
Criar os instrumentos institucionais para a gesto da tica: a viabilizao do comportamento tico depende fortemente da
instituio de meio adequados. Sem os espaos reflexo e ao exerccio participativo da deciso, a gesto torna-se centralizadora
e autocrtica. Nesses casos, a cultura corporativa fechada inibe a gesto tica.
Desenvolver continuamente a conscincia tica por meio da educao: exerccios permanentes de percepo e competncia
criativas por intermdio de tcnicas e metodologias dinmicas de aprendizagem que reforcem os valores e a prxis da tica no
trabalho, contribuindo para a consolidao de uma cultura corporativa aberta.
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Comit Estratgico de tica
O recurso institucional bsico a organizao do Comit Estratgico de tica Corporativa (MATOS, 2008). Esse comit, com a
participao de lideranas representativas do corpo social, dirigido pelo presidente da empresa ou diretores, por rodzio, o frum de
reflexo prprio a propostas, discusses, avaliaes, promoo e acompanhamento da conduta e aes ticas na empresa. Para MATOS
(2008, p. 123)
A realizao sistemtica de eventos de conscientizao e reforo, tais como palestras, seminrios, painis de debates, convenes
so iniciativas relevantes que devem suscitar a criatividade na realizao de projetos. O importante que se resguarde seu carter
programtico e sistmico, de modo que no sejam atividades isoladas e espordicas que se esvaiam em entusiasmos fugazes, com o
risco de a tica tornar-se um modismo.
Segundo o autor, outras modalidades caracterizam o Modelo de Gesto da tica:
Ombudsman/ ouvidoria;
Auditorias ticas;
Linhas diretas;
Balano social;
Voluntariado;
Ncleo de tica e cidadania na empresa.
Essas prticas devem seguir as linhas mestras do Modelo de Gesto da tica Corporativa que se guia em trplice dimenso: cultura
corporativa transparente, liderana integrada e estratgia participativa consensual.
Cdigos de tica
Aguilar (1996, p. 75) afirma que muitas empresas vieram a confiar em cdigos de tica de um ou de outro tipo como principal
porta-voz da filosofia e expectativas da alta administrao no que concerne conduta tica. O autor complementa afirmando que o
cdigo fornece empresa um marco de referncia, definindo as reas de preocupao tica e os valores bsicos que devem orientar a
ao. Na melhor das hipteses, pode ser tambm altamente inspirador, despertando orgulho dos empregados e admirao em estranhos.
O importante compreender que os cdigos ticos so simplesmente um dos muitos instrumentos disponveis para motivar conduta
tica na empresa.
Segundo ASHLEY (2005, p. 21), a maioria das empresas que desejam afirmar a tica de seu comportamento moral elabora cdigos
de tica prprios.
Tais cdigos permitem que todos dentro e fora da organizao conheam o comprometimento da alta gerncia com a
sua definio com a sua definio de padro de comportamento tico e, mais importante, que todos saibam que os
dirigentes esperam que os funcionrios ajam de acordo com esse padro. O cdigo define o comportamento
considerado tico pelos executivos da empresa e fornece, por escrito, um conjunto de diretrizes que todos os
funcionrios devem seguir. A alta gerncia deve no somente explicitar seu apoio a esse cdigo como tambm
demonstrar ostensivamente que operar a partir dele, na prtica de seu cotidiano e no s na intencionalidade de seu
discurso. A atitude e o comportamento da alta gerncia em relao ao cdigo de tica da empresa do o tom para a
atitude e o comportamento dos funcionrios a ela subordinados. Quando a alta gerncia diz sustentar o cdigo, mas
faz exatamente o contrrio do que ele reza, os funcionrios dos demais nveis hierrquicos presumem que o cdigo
no um documento srio. Por outro lado, se a alta gerncia afirma que apoia o cdigo e suas aes demonstraram
isso, os funcionrios e subordinados passam a considerar o cdigo um documento legitimado pela direo da
empresa.
Para gerar amplo comprometimento, o cdigo de tica de uma empresa deve ser, preferencialmente, desenvolvido por um comit
representativo. Outro aspecto a ser observado e buscado em um cdigo de tica que ele oferea diretrizes para todo o amplo conjunto
de relaes entre o negcio e a sociedade. Quanto maior o escopo de stakeholders abrangido pelas diretrizes, mais aberta para a
sociedade a concepo da empresa. No outro extremo, estariam os cdigos de tica que s trazem diretrizes de conduta para as
relaes dos empregados entre si e dos empregados com a direo da empresa, desconsiderando todos os demais stakeholders do
conjunto de relaes negcio-sociedade (ASHLEY, 2005).
Para ASHLEY (2005, p. 22),
A implementao de um cdigo de tica obrigatoriamente envolve o trabalho de comunicar a sua necessidade e o seu
valor a todas as pessoas da organizao, a fim de garantir sua aprovao e seu apoio. Sem o apoio de todos os
funcionrios, o cdigo no se implementar no cotidiano da empresa. O segredo do sucesso, nesse caso, a
comunicao. Nesse sentido, a elaborao e adoo do cdigo de tica compreendem no somente a existncia de
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condutas ticas, mas tambm a descrio e organizao do cdigo em uma linguagem fcil de ser compreendida por
todos que se relacionam com a empresa.
Quando a corrupo ganha universalidade e angustia os espritos mais sensveis, mas pouco conscientizados, ou para
aqueles, ainda menos conscientizados, desejosos de aplacar a conscincia e amenizar o sentimento de culpa, temendo
pela imagem pblica, apela-se frequentemente para o instrumento mais prximo, o cdigo de tica.
Pronto: Temos nosso cdigo de tica, os transgressores sero punidos. Esquecem-se, porm, de que j existe o
Cdigo Civil, o Cdigo Penal, o Cdigo Comercial, a Constituio da Repblica etc. O problema no de legislao
e regulamentao. de atitude e conduta cidad, responsabilidade social, solidariedade, comunicao e
relacionamento, exigindo tica aplicada, que implica cultura tica.
A dificuldade est no dficit de educao e no subjetivismo com que se conceituam a tica e o comportamento
esperado. Faltam modelos ticos que conscientizem e deem praticidade aplicao(MATOS, 2008, p. 7).
Comunicao tica e Formao da Imagem da Organizao
Por intermdio do processo de comunicao refletem-se a filosofia e as polticas e as estratgias da empresa, corporificando sua
imagem. Pela comunicao, projeta-se a marca que diferencia a empresa no mercado e a imagem tica que revela seu conceito pblico
(MATOS, 2008, p. 36).
Para MATOS (2008, p. 36):
Obter conceito pblico, ser reconhecida como uma empresa de qualidade tica o objetivo mximo de uma
organizao, garantia de sua continuidade. H um grande e grave equvoco, muito frequente, em identificar esse
propsito com campanhas promocionais e de publicidade. O conceito empresarial consequncia do fazer bem e
comunicar bem, continuamente.
Muitas vezes, a publicidade cria a aparncia uma verso de credibilidade duvidosa no esprito do pblico. J a
comunicao passa autenticidade e confiana. A comunicao busca resposta explcita, procura estreitar o
relacionamento, reconhece o cliente como ser humano (MATOS, 2008).
O autor afirma ainda que a comunicao a verdade, que se traduz na informao a ser compartilhada. O comunicador , portanto,
educador. E, como tal, lder de mudana, formador de opinio e agente de feedback na organizao. Seu perfil o indica como cordial e
persuasivo e um profissional comprometido com o desenvolvimento das trs virtudes necessrias ao lder: humildade (para saber ouvir
e aprender); pacincia (para educar e transformar) e esperana (para acreditar e persistir). Alm disso, importante avaliar como a
imagem da organizao refletida para o cliente. Os clientes esto cada vez mais exigentes quanto qualidade dos produtos e servios.
De acordo com MATOS (2008, p. 65):
A qualidade total no pode ser um artifcio de marketing de imagem no qual se procura condicionar percepes e apelos
promocionais impactantes. Nessa perspectiva, h sempre o risco de o no correspondido gerar a perda irreparvel. O marketing capaz
de levar o cliente ao ponto de venda e ao consumo, porm, por maiores que sejam os estmulos, eles no evitam as frustraes pelo mau
atendimento, pelo servio precrio e pelo produto medocre.
O conceito de qualidade total est inserido na mxima essencial: a empresa se justifica como uma realidade de cliente. A empresa
sem o cliente mera abstrao. O cliente satisfeito a razo de ser de qualquer negcio. Outro problema o imediatismo que preside
o ato de vender que nem sempre correspondido pela preocupao da continuidade, que s uma gesto de qualidade total pode
garantir (MATOS, 2008, p. 66).
Segundo MATOS (2008, p. 66), a organizao de qualidade total distingue-se hoje por um trao que a caracteriza como nunca
antes: sua contribuio para melhores condies de vida. Voltar-se para o cliente valorizar o social, contribuir para o desabrochar da
tica e da cidadania. O autor complementa que A organizao, como uma das instituies mais importantes nessa virada de sculo,
tem sua misso vinculada qualidade, em sua dimenso ecolgica mais ampla. Ela precisa ser boa cidad, ser uma Empresa tica
(MATOS, 2008, p. 66).
Nesse sentido, o cliente esclarecido e cidado garante um retorno empresa compatvel com o grau de excelncia dos servios
prestados. S o consumidor, consciente de sua cidadania, pode corresponder plenamente ao esforo empresarial na melhoria de servios
e imagem. Em um esforo integrado pela cidadania, a presena da empresa imprescindvel. S com a tica do cidado torna-se
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realidade a qualidade total.
Nesta unidade, compreendemos os aspectos envolvidos na responsabilidade social das empresas e identificamos exemplos de aes
socialmente responsveis;
Compreendemos a importncia de uma gesto tica nas organizaes;
Compreendemos a importncia da imagem da organizao na sociedade.
AGUILLAR, F. A tica nas empresas. So Paulo: Jorge Zahar, 2006.

ASHLEY. P. A. tica e responsabilidade social nos negcios. So Paulo: Saraiva, 2005. MATOS, F.G. tica na gesto
empresarial: da conscientizao ao. So Paulo: Saraiva, 2008.
REIS, C. N.; MEDEIROS, L. E. Responsabilidade social nas empresas: balano social. So Paulo: Atlas, 2007.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. So Paulo: Person Prentice Hall, 2010. ROBBINS, S. P. Comportamento
organizacional. So Paulo. Prentice Hall, 2005.
SROUR, R. Poder Cultura e tica nas Organizaes: o desafio das formas de gesto. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
SROUR, R. H. Poder, cultura e tica nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
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2. Pblico Interno
3. Meio Ambiente
4. Fornecedores
5. Consumidores e Clientes
6. Comunidade
7. Governo e Sociedade
8. Relaes com Consumidores e Sociedade
9. tica, Marketing e Consumo
11. Reviso
Conhecer os regulamentos e as normativas sobre a responsabilidade social;

Compreender as relaes entre os consumidores e a sociedade e estabelecer relaes entre tica, marketing e consumo;
Compreender o que a responsabilidade ambiental e como empregada nas empresas.
Certificao como Instrumento de Responsabilidade Social
Nos Indicadores Ethos, a responsabilidade social empresarial medida por meio de temas, variveis e indicadores. Os temas dos
indicadores Ethos, que equivalem s dimenses do conceito de responsabilidade social empresarial, so subdivididos em variveis.
Tanto os temas quanto as variveis recebem uma redao de carter normativo.
Para definir o que deveria ser socialmente responsvel em cada um desses aspectos ASHLEY (2005) aponta que os valores e
princpios ticos formam a base da cultura de uma empresa, orientando sua conduta e fundamentando sua misso social. A noo de
responsabilidade social empresarial decorre da compreenso de que a ao das empresas deve, necessariamente, buscar trazer
benefcios para a sociedade, propiciar a realizao profissional dos empregados, promover benefcios para os parceiros e para o meio
ambiente e trazer retorno para os investidores. A adoo de uma postura clara e transparente no que diz respeito aos objetivos e
compromissos ticos da empresa fortalece a legitimidade social de suas atividades, refletindo-se positivamente no conjunto de suas
relaes:
Autorregularo da conduta
O cdigo de tica ou de compromisso social um instrumento de realizao da viso e da misso da empresa, orienta suas aes e
explicita sua postura social a todos com quem mantm relaes. O cdigo de tica e/ ou de compromisso social e o comprometimento
da alta gesto com sua disseminao e cumprimento so bases de sustentao da empresa socialmente responsvel. A formalizao dos
compromissos ticos da empresa importante para que ela possa se comunicar de forma consistente com todos os parceiros. Dado o
dinamismo do contexto social necessrio criar mecanismos de atualizao do cdigo de tica e promover a participao de todos os
envolvidos.
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Enraizamento na cultura organizacional
As crenas e valores da empresa estaro progressivamente enraizados na cultura da organizao na medida em que passem por uma
difuso sistemtica. Alm de desenvolver instrumentos de comunicao, importante estimular a participao e a contribuio dos
interessados nos processos de avaliao e monitoramento, principalmente quando eles possibilitam a incorporao das sugestes aos
processos de trabalho.
Governana corporativa
Governana corporativa o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre
acionistas/ cotistas, conselho de administrao, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas prticas de governana
corporativa tm como finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade. um
fator fundamental para a empresa socialmente responsvel, seja ela sociedade de capital aberto ou fechado, pois um dos pilares que
garante o nvel de confiana entre todas as partes interessadas. Implica a incorporao efetiva de crditos de ordem social e ambiental
na definio do negcio e tem como norma ouvir, avaliar e considerar as preocupaes, crticas e sugestes das partes interessadas em
assuntos que as envolvam.
Relaes transparentes com a sociedade
Dilogo com partes interessadas (stakeholders): O envolvimento dos parceiros na definio das estratgias de negcios da
empresa gera compromisso mtuo com as metas estabelecidas. Ele ser tanto mais eficaz quanto sejam assegurados canais de
comunicao que viabilizem o dilogo estruturado.
Relaes com a concorrncia: A responsabilidade social implica a busca pela empresa de uma posio de liderana, em seu
segmento de negcios, nas discusses que visem contribuir para a consolidao de elevados padres de concorrncia para o setor
especfico e para o mercado como um todo.
Balano Social: O registro das aes voltadas para a responsabilidade social permite avaliar seus resultados e direcionar os
recursos para o futuro. O balano social da empresa deve explicitar a forma de gesto de negcios e os resultados atingidos.
Investimentos realizados e os desafios para o futuro. O monitoramento de seus resultados por meio de indicadores pode ser
complementado por auditorias feitas por entidades da sociedade (ONGs e outras instituies), agregando uma perspectiva externa
avaliao da prpria empresa.
Relaes com sindicatos: A empresa socialmente responsvel favorece a organizao de seus empregados e busca o alinhamento
de seus interesses aos dos trabalhadores. Alm de estabelecer negociaes com as entidades sindicais visando solucionar
demandas coletivas, a empresa deve buscar consolidar a prtica de interlocuo transparente com essas entidades, em torno de
objetivos compartilhados.
Gesto participativa: Os programas de gesto participativa incentivam o envolvimento dos empregados na soluo de problemas
da empresa. A empresa deve possibilitar que os empregados compartilhem seus desafios, o que tambm favorece o
desenvolvimento pessoal e profissional e a conquista de metas estabelecidas em conjunto.
Compromisso com o futuro das crianas: Para ser reconhecida como socialmente responsvel, a empresa no deve utilizar-se,
direta ou indiretamente, de trabalho infantil (de menores de 14 anos), conforme determina a legislao brasileira. Por outro lado,
positiva a iniciativa de empregar menores entre 14 e 16 anos, como aprendizes. A lei de aprendizes impe procedimentos rgidos
em relao a estes adolescentes, o que inclui a exigncia de sua permanncia na escola. Crianas e adolescentes tm direito
educao para poderem exercitar sua cidadania e para capacitar-se profissionalmente.
Valorizao da diversidade: A empresa no deve assumir qualquer tipo de discriminao em termos de recrutamento, acesso a
treinamento, remunerao, avaliao ou promoo de seus empregados. Devem ser oferecidas oportunidades iguais s pessoas,
independente do sexo, raa, idade, origem, orientao sexual, religio, deficincia fsica, condies de sade etc. Ateno especial
deve ser dada a membros de grupos que geralmente sofrem discriminao na sociedade.
Poltica de remunerao, benefcios e carreira: A empresa socialmente responsvel deve considerar seus funcionrios como
scios, desenvolvendo uma poltica de remunerao, benefcios e carreira que valorize as competncias de seus funcionrios e
invista em seu desenvolvimento profissional. Alm disso, deve monitorar a amplitude de seus nveis salariais como o objetivo de
evitar reforar mecanismos de m distribuio de renda e gerao de desigualdades sociais, efetuando ajustes quando necessrio.
Cuidado com sade, segurana e condies de trabalho: A conscientizao a base fundamental para o desdobramento das
intenes da empresa em aes que alinhem seus interesses aos dos trabalhadores. A busca por padres internacionais de relaes
de trabalho desejvel, sendo as certificaes a respeito do tema.
Compromisso com o desenvolvimento profissional e a empregabilidade: Cabe empresa comprometer-se com o investimento
na capacitao e desenvolvimento profissional de seus empregados, oferecendo apoio a projetos de gerao de empregos e
fortalecimento da empregabilidade para a comunidade com que se relaciona.
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Comportamento frente demisso: As demisses de pessoal no devem ser utilizadas como primeiro recurso de reduo de
custos. Quando forem inevitveis, a empresa deve realiz-las com responsabilidade, estabelecendo critrios para execut-las
(empregados temporrios, facilidade de recolocao, idade do empregado, empregado casado ou com filhos, etc.) e assegurando
os benefcios que estiverem a seu alcance. Alm disso, a empresa pode utilizar sua influncia e acesso a informaes para auxiliar
a recolocao dos empregados demitidos.
Preparao para aposentadoria: A empresa socialmente responsvel tem forte compromisso com o futuro de seus funcionrios.
O momento da aposentadoria representa excelente oportunidade para demonstr-lo na prtica. A empresa deve criar mecanismos
de complementao previdenciria, visando reduzir o impacto da aposentadoria no nvel de renda, e estimular a participao dos
aposentados em seus projetos sociais.
A empresa relaciona-se com o meio ambiente causando impactos de diferentes tipos e intensidades. Uma empresa ambientalmente
responsvel deve gerenciar suas atividades de maneira a identificar estes impactos, buscando minimizar aqueles que so negativos e
amplificar os positivos. Deve, portanto, agir para a manuteno e melhoria das condies ambientais, minimizando aes prprias
potencialmente agressivas ao meio ambiente e disseminando para outras empresas as prticas e conhecimentos adquiridos neste sentido.
Comportamento da empresa com a melhoria da qualidade ambiental
Como decorrncia da conscientizao ambiental, a empresa deve buscar desenvolver projetos e investimentos visando
compensao ambiental pelo uso de recursos naturais e pelo impacto causado por suas atividades. Deve organizar sua estrutura interna
de maneira que o meio ambiente no seja um tema isolado, mas que permeia todas as reas da empresa, sendo considerado a cada
produto, processo ou servio que a empresa desenvolve ou planeja desenvolver. Isto evita riscos futuros e permite empresa, alm de
reduzir custos, aprimorar processos e explorar novos negcios voltados para a sustentabilidade ambiental, melhorando sua insero no
mercado.
Educao e conscientizao ambiental
Cabe empresa ambientalmente responsvel apoiar e desenvolver campanhas, projetos e programas educativos voltados para seus
empregados, para a comunidade e para pblicos mais amplos, alm de envolver-se em iniciativas de fortalecimento da educao
ambiental no mbito da sociedade como um todo.
Gerenciamento do impacto ambiental e do ciclo de vida de produtos e servios
Um critrio importante para uma empresa consciente de sua responsabilidade ambiental um relacionamento tico e dinmico com
os rgos de fiscalizao com vistas melhoria do sistema de proteo ambiental. A conscientizao ambiental base para uma atuao
proativa na defesa do meio ambiente, que deve ser acompanhada pela disseminao dos conhecimentos e intenes de proteo e
preveno ambiental para toda a empresa, a cadeia produtiva e a comunidade.
A conscientizao ambiental deve ser balizada por padres nacionais e internacionais de proteo ambiental (ex.: ISO 14000).
Entre as principais sadas do processo produtivo esto as mercadorias, suas embalagens e os materiais no utilizados, convertidos em
potenciais agentes poluidores do ar, da gua e do solo. So aspectos importantes na reduo do impacto ambiental o desenvolvimento e
a utilizao de insumos, produtos e embalagens reciclveis ou biodegradveis e a reduo da poluio gerada. No caso desta ltima,
tambm se inclui na avaliao a atitude da empresa na reciclagem dos compostos e refugos originados em suas operaes.
Minimizao de entradas e sadas de materiais na empresa
Uma das formas de atuao ambientalmente responsvel da empresa o cuidado com as entradas de seu processo produtivo,
estando entre os principais parmetros, comuns a todas as empresas, a utilizao de energia, de gua e de insumos necessrios para a
produo/ prestao de servios. A reduo do consumo de energia, gua, e insumos leva consequente reduo do impacto ambiental
necessrio para obt-los. Entre as principais sadas do processo produtivo esto as mercadorias, suas embalagens e os materiais no
utilizados, convertidos em potenciais agentes poluidores do ar, da gua e do solo.
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A empresa socialmente responsvel envolve-se com seus fornecedores e parceiros, cumprindo contratos estabelecidos e
trabalhando pelo aprimoramento de suas relaes de parceria. Cabe empresa transmitir os valores de seu cdigo de conduta a todos os
participantes de sua cadeia de fornecedores, tornando-o como orientador em casos de conflitos de interesse. A empresa deve
conscientizar-se de seu papel no fortalecimento da cadeia de fornecedores, atuando no desenvolvimento dos elos mais fracos e na
valorizao da livre concorrncia.
Critrios de seleo e avaliao de fornecedores
A empresa deve incentivar seus fornecedores e parceiros a aderir aos compromissos que ela adota perante a sociedade. Tambm
deve utilizar critrios voltados responsabilidade social na escolha de seus fornecedores, exigindo, por exemplo, certos padres de
conduta nas relaes com os trabalhadores ou com o meio ambiente.
Trabalho infantil na cadeia produtiva
Especificamente sobre a questo do trabalho infantil, a empresa deve incentivar seus fornecedores e parceiros a aderirem ao
movimento de erradicao do trabalho de crianas e adolescentes. Primeiramente h o atendimento legislao, evoluindo at posturas
mais proativas como a mobilizao de todo o setor produtivo. Alm de critrios para contratao dos servios de fornecedores, terceiros
e parceiros; preciso monitorar e verificar o seu comprimento.
Trabalho forado (ou anlogo ao escravo) na cadeia produtiva
A empresa deve estar atenta quanto no existncia de trabalho forado (ou anlogo ao escravo) em sua cadeia produtiva e, alm
de incluir a respectiva proibio em seus contratos, deve realizar pesquisa, verificao e avaliao, e exigir documentao
comprobatria de seus fornecedores. A empresa pode tambm articular, isoladamente ou em conjunto com o governo ou outras
organizaes, programas e atividades que visem a erradicar o trabalho forado de forma geral.
Relaes com trabalhadores terceirizados
Uma iniciativa importante para a empresa buscar disseminar seus valores pela cadeia de fornecedores, empresas parceiras e
terceirizadas. Desta forma, deve exigir para os trabalhadores terceirizados condies semelhantes s de seus prprios empregados. Cabe
empresa evitar que ocorram terceirizaes em que a reduo de custos seja conseguida pela degradao das condies de trabalho e
das relaes com os trabalhadores.
Apoio ao desenvolvimento de fornecedores
A empresa pode auxiliar no desenvolvimento de pequenas e microempresas, priorizando-as na escolha de seus fornecedores e
auxiliando--as a desenvolverem seus processos produtivos e de gesto. Tambm podem ser oferecidos, no ambiente da empresa,
treinamentos de funcionrios de pequenos fornecedores, transferindo para eles seus conhecimentos tcnicos e seus valores ticos e de
responsabilidade social. Para buscar o desenvolvimento econmico da comunidade local, a empresa pode utilizar entidades ligadas
tanto comunidade como a fornecedores.
A responsabilidade social em relao aos clientes e consumidores exige da empresa o investimento permanente no
desenvolvimento de produtos e servios confiveis, que minimizem os riscos de danos sade dos usurios e das pessoas em geral. A
publicidade de produtos e servios deve garantir seu uso adequado. Informaes de talhadas devem estar includas nas embalagens e
deve ser assegurado suporte para o cliente, antes, durante e aps o consumo. A empresa deve alinhar-se aos interesses do cliente e
buscar satisfazer suas necessidades.
Poltica de comunicao comercial
A empresa um produtor de cultura e influencia o comportamento da sociedade. Por isso, suas aes de comunicao devem ter
uma dimenso educativa, evitando criar expectativas que extrapolem o que oferecido efetivamente pelo produto ou servio; no
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devem provocar desconforto ou constrangimento a quem for receb-los; e devem informar corretamente os riscos potenciais dos
produtos oferecidos.
Excelncia do atendimento
Cabe empresa socialmente responsvel apoiar seus consumidores, antes, durante e aps a efetuao da compra, prevenindo
prejuzos com o uso de seu produto. A qualidade do servio de atendimento a clientes uma referncia neste aspecto, indicando a
permeabilidade da empresa para adaptar-se s necessidades e demandas dos consumidores.
Conhecimento e gerenciamento dos danos potenciais dos produtos e servios
Desenvolver aes de melhoria da confiabilidade, eficincia, segurana e disponibilidade dos produtos e servios tarefa da
empresa. Ela deve buscar conhecer os danos potenciais que possam ser provocados por suas atividades e produtos e alertar os
consumidores quanto a eles, atuando em um processo de melhoria contnua e observando as normas tcnicas relativas a eles.
A comunidade em que a empresa est inserida fornece-lhe infraestrutura e o capital social representado por seus empregados e
parceiros, contribuindo decisivamente para a viabilizao de seus negcios. O investimento pela empresa em aes que tragam
benefcios para a comunidade uma contrapartida justa, alm de reverter em ganhos para o ambiente interno e na percepo que os
clientes tm da prpria empresa. O respeito aos costumes e culturas locais e o empenho na educao e na disseminao de valores
sociais devem fazer parte de uma poltica de envolvimento comunitrio da empresa, resultado da compreenso de seu papel de agente
de melhorias sociais.
Gerenciamento do impacto da empresa na comunidade de entorno
A insero da empresa na comunidade pressupe que ela respeite as normas e costumes locais, tendo uma interao dinmica e
transparente com os grupos locais e seus representantes, a fim de que possam solucionar conjuntamente problemas comunitrios ou
resolver de modo negociado eventuais conflitos entre as partes.
Relaes com organizaes locais
A empresa proativa na responsabilidade social assume como meta a contribuio para o desenvolvimento da comunidade. Dessa
forma, deve apoiar ou participar diretamente de projetos sociais promovidos por organizaes comunitrias e ONGs, contribuindo para
a disseminao de valores educativos e a melhoria das condies sociais.
Financiamento da ao social
A destinao de verbas e recursos a instituies e projetos sociais ter resultados mais efetivos na medida em que esteja baseada
numa poltica estruturada da empresa, com critrios predefinidos. Um aspecto relevante a garantia de continuidade das aes, que
pode ser reforada pela constituio de instituto, fundao ou fundo social.
Envolvimento da empresa com a ao social
A atuao social da empresa pode ser potencializada pela adoo de estratgias que valorizem a qualidade dos projetos sociais
beneficiados, a multiplicao de experincias bem-sucedidas, a criao de redes de atendimento e o fortalecimento das polticas
pblicas da rea social. O aporte de recursos pode ser direcionado para a resoluo de problemas sociais especficos para os quais se
voltam entidades comunitrias e ONGs. A empresa tambm pode desenvolver projetos prprios, mobilizar suas competncias para o
fortalecimento da ao social e envolver seus funcionrios e parceiros na execuo e apoio a projetos sociais da comunidade.
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A empresa deve relacionar-se de forma tica e responsvel com os poderes pblicos, cumprindo as leis e mantendo interaes
dinmicas com seus representantes, visando constante melhoria das condies sociais e polticas do pas. O comportamento tico
pressupe que as relaes entre a empresa e governos sejam transparentes para a sociedade, acionistas, empregados, clientes,
fornecedores e distribuidores. Cabe empresa manter uma atuao poltica coerente com seus princpios ticos e que evidencie seu
alinhamento com os interesses da sociedade.
Contribuies para campanhas polticas
A transparncia nos critrios e nas doaes para candidatos ou partidos polticos um importante fator de preservao do carter
tico da atuao da empresa. Ela tambm pode ser um espao de desenvolvimento da cidadania, viabilizando a realizao de debates
democrticos que atendam aos interesses de seus funcionrios.
Prticas anticorrupo e propina
O compromisso formal com o combate corrupo e propina explicita a posio contrria da empresa no recebimento ou oferta,
aos parceiros comerciais ou a representantes do governo, de qualquer quantia em dinheiro ou coisa de valor, alm do determinado em
contrato. Essa proibio se aplica s ofertas diretas e indiretas, dentro ou fora do pas.
Liderana e influncia social
Cabe empresa socialmente responsvel buscar participar de associaes, sindicatos e fruns empresariais, impulsionando a
elaborao conjunta de propostas de interesse pblico e carter social.
Participao em projetos sociais governamentais
A dimenso dos problemas sociais no Brasil torna imprescindvel a participao das empresas no seu enfrentamento. Alm de
cumprir sua obrigao de recolher corretamente impostos e tributos, as empresas podem contribuir com projetos e aes
governamentais, devendo privilegiar as iniciativas voltadas para o aperfeioamento de polticas pblicas na rea social.
De acordo com ASHLEY (2005, p. 174), as transformaes ocorridas nos ltimos anos tm defrontado o mundo empresarial com
uma nova realidade. Preo, qualidade e bom atendimento, entre outros atributos, eram considerados at bem pouco tempo um
diferencial na relao da empresa com o mercado. Hoje, so consideradas condies mnimas para uma empresa sobreviver.
Essa autora afirma que a virtude da maior conscientizao do consumidor e da consequente procura por produtos e prticas que
gerem melhorias para o meio ambiente ou comunidade, valorizando aspectos ticos ligados cidadania, o mundo empresarial v a
responsabilidade social uma nova estratgia para aumentar seu lucro e potencializar seu desenvolvimento. Nesse sentido, o que se tem
exigido das empresas pelo mercado global? Um comportamento tico e transparente, em que o foco nos aspectos sociais e ambientais,
visando um desenvolvimento econmico sustentvel, ganha cada vez mais importncia.
Segundo ASHLEY (2005, p. 175-176) nesse cenrio, a transparncia das aes das organizaes tem se tornado um diferencial nas
relaes das empresas no s com o mercado, mas, tambm com toda a sociedade. Os consumidores tm adotado uma postura de
vigilncia e de cobrana do comportamento tico, transparncia e do comprometimento social e ambiental das empresas.
Essas transformaes esto levando as empresas a mudarem suas formas de gesto. Surge a necessidade de um
empreendimento com sustentabilidade. A nsia desenfreada e gananciosa pelo lucro tem sido questionada e aponta-se
a busca por um comprometimento tico, tanto internamente na organizao quanto com relao a todos aqueles que
com ela mantm relao. O resultado implica a prpria sobrevivncia do negcio. Ao assumir uma postura
socialmente responsvel, as empresas tambm passam a ter compensaes. Melhor acesso ao capital, principalmente
de investidores socialmente conscientes, menores prmios de seguros menor overhead, melhora na imagem, maiores
vendas e melhores relaes com empregados so algumas das que podem ser citadas, alm de que as alienaes de
empresas podem ser facilitadas devido ao menor risco percebido e melhor governana. importante destacar que,
pela tica da governana corporativa direcionada exclusivamente performance financeira, o exerccio da
responsabilidade social pode ser entendido, inicialmente, como um custo adicional para as empresas, seus scios e
acionistas, por representar recursos que poderiam ser reinvestidos ou distribudos sob a forma de lucros e
dividendos.
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No entanto, a adoo de uma postura pr-responsabilidade social parece indicar que h ganhos tangveis para as empresas, sob a
forma de fatores que agregam valor, reduzem custos e trazem aumento de competitividade. Como exemplos, podem-se citar melhoria
da imagem institucional, criao de um ambiente interno e externo favorvel, estmulos adicionais para melhoria e inovaes nos
processos de produo, incremento na demanda por produtos, servios e marcas, ganhos de participao de mercados e diminuio de
instabilidade institucional e polticas locais, e assim por diante (ASHLEY, 2005).
Segundo ASHLEY (2005, p. 177), nessa atmosfera de responsabilidade social que cerca as empresas, fazendo que a cada dia mais
organizaes passem a se engajar nesse movimento, surgem tambm propostas de normalizar a RSE, criando leis que disciplinem a
prtica e o comprometimento social das empresas. Iniciativa nesse sentido o Projeto de Lei n 1.305/2003, do deputado Bispo
Rodrigues at agora arquivado no Congresso Nacional - que dispe sobre a regulao da responsabilidade social das sociedades
empresrias nacionais e estrangeiras que atuam no pas.
O objetivo principal da lei, segundo o deputado, tornar ticas e transparentes as relaes das empresas com os seus diferentes
pblicos: consumidores, fornecedores, pblico interno, acionistas, comunidade e meio ambiente.
O projeto de lei pretende tambm estabelecer, em carter de obrigatoriedade para as empresas com mais de 500
funcionrios: a publicao do balano social como mecanismo de controle e transparncia da responsabilidade social
empresarial: a criao de comisses de tica de responsabilidade social em cada empresa; a elaborao de estudos de
impacto social e relatrios de gesto social; e a criao do Conselho Nacional de Responsabilidade Social, rgo
gestor e regulador da prtica de responsabilidade social empresarial, que teria, inclusive, poder de aplicar sanes s
empresas. Em debate promovido pelo Instituto Ethos em 21 de outubro de 2003, a posio dos empresrios e
consultores convergiu na direo de que uma regulamentao poder levar a empresa a cumprir apenas o que estiver
no texto legal, em detrimento de sua iniciativa de exercer o papel social. Segundo Ricardo Young, presidente do
Conselho Deliberativo do Instituto Ethos, essa iniciativa vista com tristeza, pois o processo ainda demonstra um
vis autoritrio muito grande do Estado brasileiro. Segundo ele, o Instituto Ethos apoia a regulao, desde que seja a
expresso legtima do estgio e da maturidade do movimento da sociedade civil organizada.
Nas avaliaes do encontro, os participantes declararam que a regulamentao proposta prejudicial e
desaconselhvel, porque vai onerar as empresas, j que o projeto de lei prev um processo bastante burocrtico e no
aponta solues prticas. Alm do mais, as empresas esto vivendo um processo de aprendizagem da
responsabilidade social, e isso est acontecendo por uma imposio da sociedade civil, vinda da base.
A partir do momento em que se tiver apenas de cumprir determinada lei, vo se usar os mecanismos que houver para
cumpri-la, e a transparncia ficar em segundo plano. No se pode esperar, portanto, que seja por meio de
regulamentao que as empresas passem a exercer a responsabilidade social. Elas devem faz-lo porque j tm e
esto assumindo isso cada vez mais a prtica dessa tica perante a sociedade.
Do ponto de vista dos participantes, o melhor papel para o Estado o de facilitador e promotor, criando incentivos,
dando estmulos, formando parcerias e endossando prticas do setor privado. Se a opo for por incentivos fiscais,
deve haver tambm acompanhamento e fiscalizao, j que, nesse caso, o governo abre mo da prestao direta de
servios pblicos em prol da ao pblica das empresas e sociedade civil organizada. Os participantes concluram que
as organizaes no devem ser restringidas e limitadas nas suas decises e aes, entendendo-se que criar
regulamentaes de carter burocrtico um atentado contra a prtica da liberdade que deve existir no pas.
A empresa, quando se apoia obsessivamente no marketing e na mdia, trabalha maciamente pela publicidade, assume
postura autocrtica, frequentemente ditando necessidades e impondo produtos. O consumismo decorrente tende a
levar os padres impostos exausto. A concorrncia, mais alerta e perspicaz, acaba por descobrir a verdade de que a
qualidade o diferencial do sucesso. E redescobre o consumidor. A tica nesse sentido, ganha dimenso estratgica.
Esta redescoberta um fenmeno tpico do marketing moderno, nascido do reconhecimento do sentido da cidadania,
da tica e dos direitos humanos (MATOS, 2008, p. 61).
Para ASHLEY (2005, p. 59), o consumo responsvel trata da responsabilidade do ato de consumo e, por conseguinte, das pessoas
na condio de consumidores. A educao do consumidor para o consumo responsvel deve considerar dimenses ambientais,
econmicas e sociais.
Essa autora menciona que, para tal transformao, h uma questo permanente que o consumidor deve se fazer: por que comprar?
Uma pergunta curta e que requer uma reorientao na conscincia dos indivduos: um novo eixo de imagem de si e do outro; do tempo
passado, presente e futuro; do prximo e do distante; de causas e efeitos; de autonomia e de interdependncia; de vtima e de ru; do
normal e do absurdo; de sade e de doena; de saudveis e de doentes; enfim, toda uma transformao no conjunto de premissas para a
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existncia humana.
Nessa rea, h pelo menos, quatro conceitos fundamentais e bastante relacionados entre si: consumismo, consumerismo verde,
consumerismo tico e anticonsumerismo (ASHLEY, 2005).
Consumismo e consumerismo
O consumismo o fenmeno caracterstico da sociedade contempornea ocidental, fortemente influenciada pela sociedade norte-
americana, e tem a sua origem no crescimento das indstrias, que foram desenvolvendo a capacidade de produzir e fornecer uma
abundante e variada gama de bens e servios. Desse modo, podemos definir o consumismo como a aquisio desmedida de produtos. A
expanso do consumismo conta com o auxlio de dois aliados preciosos: o sistema financeiro, que concede facilidade de crdito, e a
publicidade, que incentiva o consumidor a adquirir um nmero cada vez maior e renovado de produtos.
Para resistir a todas essas facilidades e publicidade cada vez mais agressiva, uma srie de movimentos e associaes surgidos nas
ltimas dcadas tm levado os poderes pblicos a tomar conscincia dos problemas dos consumidores. So exemplos disso, no Brasil, o
Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor (Procon). Emerge, assim, o consumerismo, uma perspectiva que visa tornar os
consumidores menos dependentes do consumo e mais racionais nas suas escolhas, destacando-se os direitos do consumidor, que passam
a estar consagrados em leis especficas sobre o consumo.
O consumismo pode ser visto como um credo econmico e social que encoraja as pessoas a aspirar ao consumo,
independentemente das consequncias. Propositores da cultura do consumismo oferecem o crescimento econmico e a globalizao dos
mercados como a soluo para a pobreza mundial, considerando que, assim, cria-se renda para que se atinja um padro de vida que
permita aos excludos em grande parte, distribudos pelos pases mais pobres e menos desenvolvidos aderir ao consumismo.
O consumerismo verde uma tentativa de fazer os consumidores comprarem bens e servios que no agridam o meio ambiente. J
o consumerismo tico, um desenvolvimento do consumerismo verde, considera questes mais amplas do que apenas ser amigo do
meio ambiente: se o produtor ou acionista investem no comrcio de armas, se apoia regimes polticos opressores, se explora as
relaes de trabalho, se possui registros de corrupo, entre outros. Por meio de um monitoramento do comportamento dos negcios
das empresas, o consumerismo tico objetiva o comrcio tico dentro do atual sistema econmico.
O aumento no custo dos produtos levou o consumidor a analisar melhor o que est comprando. E no se trata apenas de produtos
ou servios mais baratos: informaes corretas quanto quantidade e benefcios passaram a ser referenciais na deciso de compra. As
pessoas buscavam solues de problemas individualmente. Agora, apesar de serem movidas por interesses individuais, as reclamaes
tm carter coletivo. Por ltimo, o anticonsumerismo um desafio maior ao conjunto de premissas sobre o que necessrio para a
sociedade humana. Esse conceito parte da viso de que os pases ricos, em sua busca de aquisio material esto fundamentalmente
destruindo o planeta e a eles mesmos. O anticonsumerismo levanta a questo de por que comprar?, propondo, em vez de apenas
comprar produtos verdes ou eticamente produzidos, formas diferentes de viver, comercializar e trabalhar, a fim de que o ser humano
passe a ser menos dependente de comprar coisas para se sentir bem.
A cultura do consumismo, entretanto, hegemnica em nosso cotidiano, configurando-se em uma mercantilizao

das relaes sociais presentes e futuras dos seres humanos. Tal mercantilizao das relaes de lazer, nas empresas,
nas polticas pblicas, nos programas de auditrio, nas agncias de viagem e nas funerrias, ou seja, por todos os
lados em que o cidado interage e constri seus espaos sociais (ASHLEY, 2005, p. 61).
Essa mesma autora comenta que essa viso insere o consumidor na lgica cultural ps-moderna do capitalismo tardio, tambm
conhecido como multinacional ou de consumo, o tipo mais puro e abrangente de capitalismo at hoje existente um capitalismo que
conseguiu eliminar os enclaves de organizao pr-capitalista at ento tolerados e explorados de modo tributrio, alm de penetrar e
colonizar o inconsciente e a natureza.
Os conceitos de experincia e vivncia nos fazem compreender que, subjacente a esse contexto da cultura de consumismo, est, por
um lado um cotidiano de descarte da experincia pessoal e de sua coletividade pelo exerccio da narrativa e sua memria e, de outro, a
submisso do ser humano permanente exposio a um bombardeio de excitaes sobre seus sistema percepo-conscincia. Tal
exposio exige do indivduo um estado permanente de conscincia para proteg-lo do excesso de excitaes provenientes do mundo
exterior; caso contrrio, ficaria em estado de choque traumtico.
Em uma cultura de consumismo, a pergunta por que comprar? requer profunda reflexo, pois demanda o acesso a memrias das
experincias do indivduo, de seu ncleo social e de seus desejos e necessidades. J h vrios indivduos, grupos e organizaes
divulgando essa perspectiva de consumo tico, que visa educao do consumidor quanto s consequncias e antecedentes de seu ato
de consumo e, no limite, s vezes, a de anticonsumerismo.
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Nesse sentido, ASHLEY (2005, p. 208) diz que:
a perspectiva das empresas quanto s questes ambientais modificou-se, por um lado, medida que o conhecimento
cientfico, a tecnologia e a legislao ambiental progrediram e, por outro, como resposta s presses da sociedade,
cuja conscincia ambiental foi-se modificando diante da divulgao cada vez mais intensa dos acidentes ambientais e
de prticas nocivas ao meio ambiente.
A partir de uma abordagem de completa desconsiderao das questes ambientais, as empresas passaram a uma abordagem reativa,
configurada no atendimento s legislaes ambientais ento criadas, chegando por fim a uma postura proativa e sistmica, na qual o
meio ambiente passou a integrar as decises empresariais estratgicas.
A primeira fase refere-se desconsiderao dos problemas ambientais causados pela atividade produtiva, pois, quase por consenso,
considerava-se mais importante o desenvolvimento econmico. Essa fase caracterizava-se por uma viso de curto alcance que atendia a
interesses apenas imediatistas e tomava os recursos naturais como ilimitados, bem como inesgotvel a capacidade de recuperao da
natureza.
Com as mudanas do nvel de conscincia ambiental da sociedade, as empresas do setor manufatureiro, pelos seus efeitos
poluentes mais visveis, foram apontadas como nascedouro dos problemas ambientais. Em vista de problemas at ento localizados,
vrios diplomas legais foram criados em muitos pases, visando ao controle da poluio e minimizao dos impactos ambientais.
Passou-se, ento, a uma segunda fase, nas dcadas de 1970 e 1980, na qual as empresas foram obrigadas a cumprir exigncias
normativas e legislativas, aplicadas pelos nascentes rgos governamentais responsveis pelo controle ambiental.
Ainda nessa fase, as empresas perceberam que a atitude defensiva de apenas controlar, tratar e dispor os resduos e efluentes, alm
de onerar suas atividades, no era eficiente. Tornou-se necessrio compatibilizar os meios de produo condio de sustentabilidade
ambiental.
Assim, num segundo momento dessa fase, as respostas passaram pela integrao de uma funo gerencial de controle ambiental na
rea responsvel pelo processo produtivo, que acompanhava toda a linha produtiva da empresa, contemplando uma postura adaptativa.
Na terceira fase, a partir da dcada de 1990, o enfoque evoluiu para uma gesto ambiental sistmica, envolvendo toda a empresa,
alada ao nvel estratgico da administrao. O princpio passou a ser o da preveno de prticas poluidoras e impactante do meio
ambiente, por meio da seleo de matrias-primas e fornecedores, do desenvolvimento de novos processos e produtos menos
poluidores, da conservao de energia, do reaproveitamento de resduos, da reciclagem e da integrao com o entorno da empresa.
Alm disso, para ASHLEY (2005, p. 209)
ainda nessa fase que surgem os Sistemas de Gesto Ambiental (SGA), que facilitam e disseminam a
operacionalizao do trato das questes ambientais. Os SGAs mereceram a ateno de instituies normalizadoras
como o British Standards Institute (BSI), o Eco-Management and Audit Scheme (Emas) e a International
Organization for Standardization (ISO). A srie ISO 14000, criada nessa ltima instituio, constitui um conjunto de
normas que descrevem os elementos bsicos de um sistema de gesto ambiental eficaz. Entre eles esto a criao de
uma poltica ambiental, o estabelecimento de objetivos claros, a implementao de um programa para alcanar
objetivos, o monitoramento e medio de sua eficcia, a correo de problemas e a anlise e reviso do sistema para
aperfeio-lo e melhorar o desempenho ambiental geral (ASHLEY, 2005, p. 209).
ASHLEY (2005, p. 209-210) afirma que
paralelamente a essa evoluo da perspectiva ambiental das empresas, ocorrida quase sempre no conjunto das
empresas com operaes mais agressivas ao meio ambiente, desenvolveu-se uma nova filosofia para alm do
pragmatismo da gesto ambiental empresarial. Essa abordagem prope que as empresas internalizem um novo
paradigma e passar a atuar com um sentido de responsabilidade superior. Semelhantemente abordagem de SGAs em
seu mais alto nvel de expresso, no gerenciamento ecolgico as empresas estendem a integrao da responsabilidade
ambiental aos processos administrativos, atingindo as mais altas esferas de deciso. A funo ambiental deixa de ser
uma funo exclusiva da produo para tornar-se uma funo da alta administrao. Interfere no planejamento
estratgico, no desenvolvimento das atividades de rotina, na discusso dos cenrios alternativos e consequentemente
na anlise de sua evoluo, gerando polticas, metas e planos de aes. Acrescenta-lhes, ainda, uma dimenso tica, o
que proporciona a evoluo do enfoque ambientalista para o enfoque ecolgico.
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Conhecer os regulamentos e AS normativas sobre a responsabilidade social;
Compreender as relaes entre os consumidores e a sociedade e estabelecer relaes entre tica, marketing e consumo;
Compreender o que a responsabilidade ambiental e como empregada nas empresas.

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1. Revolues
2. O que Organizao?
3. Modelos Organizacionais
4. Cultura Organizacional
5. Reviso
Compreender os impactos das revolues tecnolgicas para as organizaes;

Conhecer tipos de estruturas organizacionais;
Descobrir como a cultura organizacional se desenvolve nas empresas.
REVOLUO TECNOLGICA
Como um dos representantes da chamada corrente de autores ps-industrialistas, preciso creditar a Alvin Toffler a
genial intuio de uma Terceira Onda quando, ainda na dcada de 1960, boa parte dos pesquisadores acadmicos mal
concebia o que acabou denominado Terceira Revoluo Industrial. (SROUR, 2005, p. 27).
Segundo SROUR (2005), no haveria mais razes para falar de civilizao industrial, mas de uma economia supersimblica, que se
baseia nos computadores, na troca de dados, de informaes e de conhecimento. Toffler confere, assim, um mesmo estatuto terico a
trs ondas (p.27):
Primeira: revoluo agrcola;

Segunda: revoluo industrial;
Terceira: revoluo da informao.
Assim, a atual revoluo tecnolgica equivale a uma nova e terceira acelerao da histria, e no a mais um desdobramento da
Revoluo Industrial:
Alguns casos clssicos do sculo I merecem lembrana. O moinho de gua no teve uso geral em Roma, nem a
mquina de ceifar montada sobre rodas foi adotada em larga escala. Por qu? Por causa dos interesses em jogo nas
relaes escravistas: enquanto o suprimento da fora de trabalho escrava permaneceu abundante e vivel, a
necessidade de investimento em equipamentos, que viessem a poupar mo de obra, foi restringida. De forma similar,
as mquinas a vapor no foram adotadas na produo. Quais as razes? As restries impostas pelas relaes
escravistas na Antiguidade e, nos perodos posteriores, pelas relaes feudais e latifundirias. Alis, mesmo quando
algumas dessas mquinas foram montadas, elas acabaram nas cozinhas rgias para girar espetos, ou foram parar nos
palcos e nos templos para operar milagres teatrais, perfazendo os efeitos especiais da poca. Em vista da
abundncia de fora de trabalho, do uso extensivo da fora animal e da larga habilidade tcnica dos trabalhadores, o
maquinrio tinha utilidade absolutamente marginal. Ento, para que se valer de fator substituto (SROUR, 2005, p.
28).
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Segundo SROUR (2005, p. 28):
A revoluo da qualidade projetou o Japo como um exemplo mundial a partir da dcada de 1980. O pas, alis, foi
responsvel por um importante ponto de inflexo na concepo dos processos produtivos. Trata-se da ruptura com o
fordismo linha de montagem e produo em massa de produtos padronizados e sua substituio para o toyotismo.
Esse novo padro abarca automao, informatizao, robs na produo e alta qualificao tcnica dos trabalhadores.
Implica tambm a responsabilizao da equipe executante pelo controle de qualidade e um tipo de gesto que integra
produo, administrao e engenharia de projetos.
As implicaes da revoluo da qualidade, porm, vo alm, pois (SROUR, 2005, p. 29):
Conferem absoluta prioridade satisfao dos clientes, destinatrios finais de toda e qualquer produo;
Postergam ou diferem a obteno do lucro, com base em uma estratgia de longo prazo;
Inauguram a produo flexvel e enxuta produo por encomenda ou lotes personalizados de dimenses reduzidas;
Assentam-se na mobilizao geral da organizao ou no controle da qualidade total;
Fazem com que a cpula se engaje na implantao do processo de qualidade, de modo que o treinamento se estenda ao conjunto
das funes;
Erguem como bandeira norteadora o aperfeioamento contnuo Kaisen;
Institucionalizam as opinies e as sugestes vindas do cho da fbrica nos crculos da qualidade;
Erigem o defeito zero como objetivo geral, o que faculta a identificao de problemas operacionais e permite solucion-los in
loco;
Asseguram aos trabalhadores a faculdade de corrigir seus prprios erros, concedendo-lhes o direito de paralisar a linha, caso seja
necessrio;
Superam as tcnicas de inspeo a posteriori, bem como o prprio controle estatstico do processo, ao exigir, a cada passo da
produo, a obedincia rigorosa aos requisitos tcnicos e conferncia integral das peas.
Esse autor complementa dizendo que a gesto da qualidade total sugere que as empresas satisfaam plenamente as necessidades do
consumidor e excedam suas expectativas. Um subproduto dessa revoluo da qualidade conflui com outras correntes de pensamento
para a crtica ao desperdcio generalizado, ao consumismo desenfreado e ao uso imprevidente de recursos naturais.
Segundo SROUR (2005, p. 29-30):
Todas essas prticas haviam prosperado no Ocidente e, em particular, na sociedade americana dos anos 70.
Lanavam-se produtos com obsolescncia programada, no intuito de forar novas compras, e incentivava-se a
utilizao de produtos descartveis; no se reciclavam o lixo e os bens inservveis; no se estimulava a venda de
produtos biodegradveis; davam-se as costas utilizao de matrias primas e de fontes de energia renovveis. Em
inmeros pases, aguou-se o discernimento quanto finitude dos recursos fsseis e quanto possibilidade de que
grande parte dos recursos naturais possa vir a esgotar-se. Desenvolveu-se a pesquisas de matrizes energticas
alternativas de produtos reciclveis e biodegradveis. Caminhou-se para a reduo da quantidade de matria--prima
utilizada na indstria e sua substituio por produtos sintticos. Advogou-se o respeito vida dos animais utilizados
como insumos industriais. Instituiu-se a garantia dos produtos, assegurando aos consumidores, por um prazo
razovel, produtos sem ocorrncia de defeitos. Adotou-se, em suma, o ponto de vista do cliente e praticou-se uma
filosofia da qualidade, que redefiniu por inteiro os padres de operao das empresas.
REVOLUO NA GESTO
A revoluo na Gesto trata-se da revoluo organizacional promovida pela gesto participativa moda sueca
(grupos semi-autnomos) ou moda alem (sistema de co-gesto). O essencial dessa ruptura com o taylorismo nos
remete: democracia industrial, que projeta a colaborao entre patronato e sindicatos; e democracia no local de
trabalho, que leva gestores e trabalhadores a partilhar certa autoridade e responsabilidade tcnicas. (SROUR, 2005, p.
30).
Duas vertentes so constitutivas da gesto participativa: a vertente poltica da participao nas decises e a vertente econmica da
participao nos lucros ou nos resultados (SROUR, 2005, p. 31):
Participao nas decises. Na vertente poltica, os trabalhadores obtm corresponsabilidade no processo tcnico e opinam sobre
as suas condies de trabalho. Ao estabelecer uma ponte entre gestores e trabalhadores, e ao institucionalizar a co deciso no seio
das organizaes, elimina-se clara separao taylorista entre as atividades de gesto e as de execuo. A gesto participativa
significa, neste caso, gesto partilhada entre gestores e trabalhadores, transferncia de micropoderes anteriormente em mos
gerenciais para equipes de executantes polivalentes. Constitui uma conquista marcada por um incessante vaivm. Seu
rastreamento nos leva dcada de 1920, quando sindicatos e partidos socialdemocratas da Europa Ocidental j se empenhavam
em introduzir novas prticas na organizao do trabalho. Recentemente, os norte-americanos retomaram as clssicas experincias
europeias e as reconstituram sob o rtulo bastante sugestivo de empowerment ou de delegao de poderes.
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Participao nos lucros ou nos resultados. A vertente econmica realiza-se por meio de mecanismos bastante variados: a
distribuio de lucros ou de aes; a remunerao varivel associada ao desempenho; os incentivos escalonados ao longo do
tempo; o pagamento pela qualificao; a concesso de bnus ou prmios em salrios; a gratificao que se vincula tanto a ganhos
de produtividade como reduo de custos ou superao de metas empresariais; a concesso de salrios indiretos, sejam
benefcios sociais aos trabalhadores, sejam fringe benefits (ou mordomias) para altos gestores.
REVOLUO DIGITAL
De acordo com (SROUR, 2005, p. 44):
O totalitarismo sovitico e seu sistema de relaes corporativo-estatistas ruram em boa parte por causa de sua rigidez
burocrtica e de sua intolerncia ideolgica. Preso aos paradigmas do planejamento central e do messianismo do
partido nico, no conseguiu responder s exigncias de flexibilidade, inovao contnua e competitividade que
vincam o fim do sculo XX. No conseguiu dar o salto qualitativo em direo a uma sociedade da informao, ainda
que sua indstria blica demonstrasse certa capacidade para absorver avanos tecnolgicos, ao contrrio do resto da
indstria civil.
O socialismo real morreu nos braos da Revoluo Industrial sem ser capaz de realizar a Revoluo Digital: no
conseguiu converter a cincia e a tecnologia em novas fontes de produo de valor, sufocado pelas restries
inerentes ao carter policial do Estado. No concedeu aos trabalhadores coparticipao no comando do processo
tcnico de produo e no logrou liberalizar as relaes de produo, uma vez que foi uma revoluo de gestores.
No se empenhou em apagar a antiga separao taylorista entre gestores e executantes e no partilhou os frutos do
sobre o produto social, embora fosse ideologicamente igualitrio. Generalizou-se to somente a sade bsica e a
educao fundamental, e subsidiou a moradia popular e a alimentao.
Assim, afundou de vez, quando foram desperdiados enormes recursos numa corrida armamentista suicida com os Estados Unidos,
nos apoios ou nas intervenes militares empreendidas (Coreia, Hungria, Tchecoslovquia, Vietn, Angola, Afeganisto) e nos
privilgios exclusivos da nomenclatura partidria efetiva classe dominante e detentora corporativa dos meios de produo (SROUR,
2005).
Esse mesmo autor esclarece que, em contraposio, as relaes capitalistas sociais foram geradas por dcadas de lutas polticas e
sindicais no seio do capitalismo excludente. Embora mantivessem a propriedade privada, elas alargaram fortemente a base social da
apropriao dos excedentes, permitindo que amplas parcelas da populao se beneficiassem de uma maior qualidade de vida.
As aes militares da sociedade civil foraram as empresas a efetuar pesados investimentos para preservar o meio ambiente e para
garantir a qualidade de seus produtos e servios. A necessidade de contar com profissionais qualificados, que pudessem processar
enormes quantidades de bens e servios personalizados e que soubessem operar equipamentos sofisticados, demandou intensa
capacitao prvia de quem produz.
Muitos trabalhadores obtiveram assim corresponsabilidade no processo tcnico de produo e conseguiram acesso a parte dos
lucros ou dos resultados produzidos. Um ambiente liberal-democrtico tolerou e incentivou a crtica, as divergncias, a pesquisa
cientfica, o pensamento pluralista e a criatividade. Por fim, as relaes econmicas favoreceram as invenes tcnicas e seu
competente aproveitamento.
A Revoluo Tecnolgica que superou os marcos da Revoluo Industrial fincou profundas razes nesses terrenos. E o contraste
entre essas duas revolues pode ser vislumbrado se compararmos a edio e a distribuio de um livro impresso com o livro digital.
Enquanto o primeiro exige uma logstica complexa, o segundo se resume aos bits que o formam e pode ser distribudo a dezenas de
milhes de pessoas pela Internet de forma instantnea, com custo mnimo de composio e difuso. Mas para melhor distinguir essa
ruptura, vejamos os limites automatizao na Revoluo Industrial e na Revoluo Digital. Para tanto, vamos dividir o trabalho
humano em duas categorias: o trabalho manual e o trabalho intelectual (SROUR, 2005, p. 46):
Na Revoluo Industrial, o trabalho manual principalmente trabalho desqualificado, haja vista o tipo de diviso
tcnica do trabalho (tarefas parcelares e linhas de montagem). Os limites automatizao decorrem ento da
resistncia fsica da fora de trabalho, porque h um ponto a partir do qual pouco adianta acelerar a correia
transportadora, uma vez que os trabalhadores no conseguem acompanh-la, seja por exausto, seja pela incapacidade
de cumprir no tempo previsto a tarefa fixada. Em paralelo ao trabalho desqualificado, funciona uma parcela menor de
trabalho manual, cujo carter qualificado exemplo dos operadores das mquinas ferramentas universais ou dos
ferramenteiros de bancada. Os limites automatizao aqui so outros: esbarram na habilidade tcnica dos
trabalhadores ou em seu saber profissional. O trabalho intelectual, por sua vez, realiza-se como trabalho de execuo
de rotinas padronizadas exemplo contabilidade. Os limites automatizao derivam dos sistemas de controle e de
processamento de dados. No se pode ir alm de certo ponto de equilbrio entre o ritmo de operao das mquinas
eltricas (de escrever ou calcular) e a capacidade de acion-las. Os operadores ento continuam indispensveis para
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lanar os dados e para organizar as informaes. Mas no trabalho intelectual tambm ocorre como trabalho de
concepo criativa exemplo dos projetos arquitetnicos. Os limites esbarram aqui no saber profissional dos
tcnicos, dos especialistas, dos peritos e dos cientistas, detentores de conhecimentos cuja absoro demanda longo
tempo de aprendizagem.
A automatizao na Revoluo Industrial , portanto, uma automatizao de substituio do trabalho e esbarra nos limites fsicos e
mentais dos trabalhadores. A automatizao na Revoluo Digital integra a produo administrao e aos escritrios de projeto e
permite superar muitos limites anteriores graas microeletrnica. Vejamos, ento, as mudanas operadas pela Revoluo Digital
nesses precisos aspectos (SROUR, 2005, p.48):
No trabalho manual repetitivo e insalubre, os limites automatizao so rompidos pela presena de robs, e autmatos
programveis, que garantem flexibilidade no uso dos equipamentos e permitem que se ultrapasse a barreira da resistncia fsica
dos trabalhadores; asseguram tambm a conformidade aos padres de qualidade.
No trabalho manual profissional e qualificado, os limites do saber dos trabalhadores se expandem pelo fato de as mquinas-
ferramentas com controle numrico embutirem softwares. Em decorrncia, dispensam-se em grande medida os trabalhadores
chamados oficiais moda antiga e passam a ser utilizados operadores polivalentes, detentores de escolarizao formal e de
treinamento adequados para o manejo desses novos equipamentos.
No trabalho intelectual de execuo de rotinas padronizadas, o uso de microcomputadores, de terminais digitais de venda, de
calculadoras eletrnicas de bolso, de relgios de ponto digitais etc. simplificam as operaes de tal modo que o processamento de
dados e a padronizao das informaes se universalizam nos escritrios, lojas, bancos, hospitais, escolas, fbricas e fazendas.
No trabalho intelectual de concepo criativa, os equipamentos CAD/CAM (projetos de manufatura auxiliados por computador),
as mesas de edio, as estaes de trabalho cientficas ou de editorao liberam os tcnicos e cientistas de um sem-nmero de
tarefas de carter redundante. E lhes facultam o tempo necessrio para que possam se dedicar concepo de produtos e
processos produtivos. Afinal, adotados de aplicativos, os equipamentos permitem realizar inmeros clculos, desenhos, edies,
simulaes, paginaes e operaes dos mais variados tipos, com extrema facilidade e rapidez.
Para (SROUR, 2005), a qualificao do trabalho deixou de ser o apangio dos trabalhadores intelectuais e dos operadores de
mquinas - ferramentas universais - ao se generalizar e ao atingir todos os trabalhadores empenhados em processos informatizados. Isso
deflagrou uma mutao na forma de as empresas remunerarem o trabalho: em vez de pagarem pela quantidade de tempo de trabalho
despendido, preferiram remunerar os resultados produzidos.
As empresas competitivas, produtoras de alto valor e amplamente informatizadas, reformulam por inteiro a
organizao do trabalho. As atividades, outrora fragmentadas em tarefas simples, rotineiras e estereotipadas, passam a
ser agregadas em processos que transferem valor para o cliente. Os trabalhadores reunidos em equipes
multifuncionais se responsabilizam por processos inteiros ou por segmentos de processos, assumindo desde logo
algumas funes gerenciais. Sua capacitao demanda anos de estudo e de habilitao tcnica, ao contrrio do curto
tempo de treinamento anterior a que os trabalhadores industriais estavam sujeitos. O controle do processo de trabalho
deixa de ser responsabilidade exclusiva de um staff de especialistas e de uma gerncia centralizadora. Intensifica-se e
amplia-se o uso da tecnologia informao, num contexto em que o acesso aos dados compartilhado. Substituem-se
os treinamentos espordicos por uma educao permanente. Em vez de departamentos funcionais, com estruturas
hierrquicas de supervisores e gerentes, tm-se equipes de processo, com estruturao mais nivelada e cuja
coordenao fica a cargo de lderes, ou de gestores que desfrutam de liderana e que operam como mentores,
orientadores, instrutores ou treinadores (p. 49-50).
Esse autor menciona que, como as empresas exigem fora de trabalho qualificada, a aprendizagem contnua torna-se parte
integrante do trabalho. Da a substituio da velha organizao-quartel pela organizao-escola, ou pela organizao de
aprendizagem que qualifica incansavelmente seus quadros e os capacita a aprender mais e melhor do que outrem. Para acompanhar os
avanos tecnolgicos e se adaptar s circunstncias, as empresas tendem a se converter em laboratrios de ideias e de mtodos.
Cada vez mais, atividades como produzir e consumir implicam que os agentes estejam informados, pesquisem opes
e resolvam problemas. A qualificao intelectual acaba sendo indispensvel para a prpria vida em sociedade. Os
produtos tornam-se inteligentes, a exemplo dos pneus que informam a presso do ar; roupas que alteram a
temperatura do corpo de acordo com o ambiente; notebooks que controlam o gasto de energia de suas baterias; carros
com piloto automtico, guiados por mapas eletrnicos e satlites que informam os roteiros mais adequados e os
pontos de congestionamento etc. (SROUR, 2005, p.50).
De acordo com SROUR (2005, p. 51):
O trabalho mental agrega valor e, portanto, capaz de produzir excedentes econmicos. Ao comprar papel e ao
imprimir notcias e comentrios, sob a forma de jornal ou revista, um valor adicionado aos insumos materiais e os
leitores esto dispostos a pagar por ele. Ao organizar dados em tabelas e grficos de modo a suportar uma anlise, ou
uma demonstrao, elementos no lapidados so transformados em informaes valiosas para decidir e agir. Ao
lanar um produto com um design atraente aos olhos dos consumidores, obtm-se maior visibilidade mercadolgica e
o produto se vende sozinho ou a um preo superior. Reconhecer a capacidade de o trabalho simblico gerar valor
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no significa converter a cincia e a tecnologia em fetiches. O fato de a fora fsica perder cada vez mais importncia
em relao fora intelectual apenas fortalece o carter estratgico do trabalho humano. A exemplo da fora fsica do
trabalho, a fora mental do trabalho produz igualmente valor. E o faz de forma exponencial, ao se valer de
equipamentos informatizados e das novas tecnologias. Quem pensa o contrrio est retificando o pensamento
cientfico e tcnico, ou imaginando uma sociedade por inteiro robotizada que funcionaria em moto-contnuo sem
presena humana. importante destacar o papel da robotizao em todas as atividades produtivas e de servios, pois
a utilizao de robs no se resume apenas a funes que envolvam riscos, exijam preciso, sejam repetitivas ou
exercidas em ambientes insalubres.
SROUR (2005) esclarece que, em virtude de sua rapidez e flexibilidade, os robs ultrapassam o mbito da indstria automativa, da
produo de bebidas, alimentos, componentes, remdios, cosmticos etc. para avanar no terreno do manuseio de cargas, no
acondicionamento de hambrgueres e na colao de garrafas e latas em embalagens. Seu uso tende a generalizar-se, desde indstrias em
grande escala at a produo de poucas unidades de avies e navios.
Por meio das tecnologias do teleprocessamento e das teleconferncias, as organizaes tendem a se tornar virtuais, porque mais
fcil e mais barato transportar a informao do que as pessoas. Escolas do cursos a distncia e suporte on-line para ensinar disciplinas
a seus alunos e para reciclar professores localizados em remotas cidades do interior. Bibliotecas so consultadas em qualquer lugar do
mundo, via Internet, e jornais eletrnicos que dispensam papel, transporte e correio tornam acessveis informaes instantneas.
Intervenes cirrgicas so levadas a efeito distncia, colocando centros mdicos em conexo e permitindo que especialistas
forneam orientao a outros mdicos ou at operem atravs de monitores, por meio da manipulao de bisturis eletrnicos. (SROUR,
2005, p. 56).
Fonte: SROUR, R. Poder Cultura e tica nas Organizaes: o desafio das formas de gesto. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005, p. 54
Para SROUR (2005, p. 58),
As organizaes tambm tendem a deixar de ocupar um lugar determinado e passam a funcionar como atividade. Por
exemplo, os profissionais empenhados num projeto, cada qual trabalhando em sua casa (tele trabalho) ou de bancos
em domiclio (home banking), cujos clientes obtm saldos e extratos atravs de consultas eletrnicas, fazem resgates
e investimentos, pagam contas e sacam dinheiro atravs de cartes inteligentes. Esses exemplos constituem uns tantos
conjuntos de agentes que se vinculam a um eixo administrativo atravs de computadores portteis ou no, de
telefones celulares, de salas de teleconferncias. Formam-se, assim, organizaes virtuais.
A Revoluo Digital faculta, por fim, outra transformao de envergadura: contribui para mudar o modo cartesiano de refletir e de
ordenar o mundo, fazendo com que se passe para um pensamento holstico, que consiste em apanhar a complexa teia da
interdependncia dos fenmenos concebidos como sistemas abertos de relaes. E, quando se trata de expor o pensamento, o
movimento vai da linearidade e da obedincia cronologia para a montagem vertiginosa de imagens trazidas pela videoarte e pela
computao grfica (SROUR, 2005).
A existncia humana no planeta deixou de ser a mesma, e os agentes sociais comeam a sofrer uma mutao insensvel em seu
modo de perceber o real e em seu modo de retrat-lo.
De acordo com SROUR (2005, p.140)
As organizaes podem ser definidas como coletividades especializadas na produo de um determinado bem ou
servio. Elas combinam agentes sociais e recursos, de forma a economizar esforos e tornar seu uso eficiente.
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Potenciam a fora numrica desses agentes e convertem-se em terreno preferencial das aes cooperativas e
coordenadas.
Na linguagem corrente, as organizaes tm sido confundidas com as instituies. De fato, comum qualificar as
universidades, os hospitais, as igrejas, os bancos, os estabelecimentos de ensino ou as entidades beneficentes como
instituies, conferindo-lhes uma nobreza a que muitas dessas organizaes no fazem jus. Usa-se tambm o termo
instituio como equivalente ao processo de instaurao ou de criao de um fato socialmente significativo como, por
exemplo, o dia da rvore ou uma nova jornada de trabalho (SROUR, 2005, p.140).
Para SROUR (2005, p. 143),
As relaes que estruturam as organizaes so relaes coletivas que abrangem e conectam coletividades. Operam
no plano pblico e impessoal, focalizam as atenes das Cincias Sociais, se distinguem pela formalidade de seu
carter e no se confundem com as relaes interpessoais por duas razes principais: so relaes associativas e esto
mediadas por meios de produo. As organizaes formam assim um espao em que agentes sociais, munidos de
instrumentos de trabalho, processam matrias-primas e as transformam em produtos finais. Por constiturem
fenmenos sociolgicos, as organizaes so singularidades histricas e se inscrevem num plano institucional.
As relaes interpessoais so relaes interindividuais (SROUR, 2005, p. 143):
Mobilizam e conectam indivduos e no agentes coletivos;

Envolvem as subjetividades dos agentes individuais;
Interessam cientificamente Psicologia Social, charneira que une a Psicologia e a Sociologia.
Assumem no mais das vezes um carter informal por serem relaes comunitrias do tipo face a face, que dispensam a medio
dos meios de produo;
Remetem s relaes que parentes tecem juntos, maridos e esposas comungam, amigos e colegas de trabalho compartilham,
amantes, familiares, vizinhos ou compadres cultivam.
Uma estrutura organizacional define como as tarefas so formalmente distribudas, agrupadas e coordenadas. Os gestores precisam
ter em mente seis elementos bsicos quando projetam a estrutura de suas organizaes (ROBBINS, 2010, p. 470):
Especializao do trabalho: Ou diviso do trabalho, o grau em que as tarefas dentro da organizao so subdivididas em funes
isoladas. A essncia da especializao do trabalho consiste em dividir um trabalho em certo nmero de etapas, cada uma realizada
por um indivduo diferente. Essencialmente, ela faz que os indivduos se especializem em realizar parte de uma atividade em vez
de fazer a atividade inteira.
Departamentalizao: a base para agrupar as tarefas. Uma das formas mais populares de agrupamento de atividades se d pelas
funes desempenhadas. As tarefas tambm podem ser departamentalizadas de acordo com o produto ou servio que a
organizao gera. Alm disso, h a departamentalizao com base em critrios geogrficos, por exemplo, pode ter regionais Sul,
Sudeste, Centro-Oeste, Norte e Nordeste e por processos tanto de clientes quanto de produtos.
Cadeia de Comando: uma linha nica de autoridade, que vai do too da organizao at o escalo mais baixo e determina quem
se reporta a quem na empresa. A cadeia de comanda contempla os conceitos de autoridade e unidade de comando. A autoridade
se refere aos direitos inerentes a uma posio administrativa para dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas. Para facilitar a
coordenao, cada posio administrativa colocada em um lugar na cadeia de comando e cada gestor recebe um grau de
autoridade para cumprir com suas responsabilidades. O princpio da unidade de comando ajuda a preservar o conceito da linha
nica de autoridade. Ele determina que cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Se a unidade de
comando for quebrada, o funcionrio pode ter de enfrentar demandas ou prioridades conflitantes vindas de diferentes chefias.
Amplitude de controle: refere-se a quantos funcionrios um gestor consegue dirigir com eficincia e eficcia. Ela importante,
pois determina o nmero de escales de chefia que uma empresa ter.
Centralizao e descentralizao: A centralizao se refere ao grau em que o processo decisrio est concentrado em um nico
ponto da organizao. O conceito de centralizao inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos inerentes de uma
posio. Uma organizao caracterizada pela centralizao estruturalmente diferente daquela caracterizada pela
descentralizao. Nesta, as aes para soluo de problemas tendem a ser mais rpidas, mais pessoas participam das decises e os
funcionrios se sentem menos distantes daqueles que tomam as decises que afetam sua vida profissional.
Formalizao: refere-se ao grau em que as tarefas dentro da organizao so padronizadas. Quando a tarefa muito padronizada,
seu responsvel tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como deve ser feito. Espera-se que os funcionrios
transformem o mesmo insumo, sempre da mesma forma, produzindo um resultado constante e uniforme.
ESTRUTURA TRADICIONAL
ROBBINS (2010) afirma que a estrutura tradicional caracterizada por tarefas operacionais rotineiras, realizadas por meio da
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especializao, regras e regulamentos formais, tarefas agrupadas em departamentos, com autoridade centralizada, pequena amplitude de
controle e processo decisrio que acompanha a cadeia de comando.
Seu ponto forte a capacidade de realizar atividades padronizadas de maneira eficiente. Reunir as especializaes
afins em departamentos funcionais economia de escala, duplicao mnima de pessoal e de equipamentos e ainda d
aos funcionrios a oportunidade de falar a mesma lngua entre seus colegas. O ponto fraco caracteriza-se pelo
excesso de regras e a dificuldade dos funcionrios em lidar com situaes novas (p.477).
ESTRUTURA MATRICIAL
Para ROBBINS (2010), a caracterstica mais bvia da estrutura matricial que ela rompe com o conceito de unidade de comando.
Os funcionrios dessas organizaes tm dois chefes: o gerente do departamento funcional e o gerente do departamento do produto.
O ponto forte da estrutura matricial est na sua capacidade de facilitar a coordenao quando a organizao realiza a
multiplicidade de tarefas complexas e interdependentes. O contato direto e frequente entre os diferentes especialistas
permite que a informao permeie a organizao e atinja mais rapidamente as pessoas que dela necessitam. Gera
tambm vantagens da economia e facilita a alocao de especialistas ao oferecer organizao tanto os melhores
recursos quanto uma maneira efetiva de assegurar sua utilizao eficiente. As principais desvantagens da estrutura
matricial so a confuso que ela provoca e sua propenso a estimular lutas pelo poder e o estresse que causa nos
indivduos. Sem conceito de unidade de comando, a ambiguidade sobre quem se reporta a quem cresce
significativamente e, muitas vezes, gera algum conflito (p. 479).
A cultura aprendida, transmitida e partilhada. No decorre de uma herana biolgica ou gentica, mas resulta de uma
aprendizagem socialmente condicionada.
disso que se trata quando se fala de socializao ou de endoculturao: os agentes sociais adquirem os cdigos
coletivos e os internalizam, se tornam produtos do meio sociocultural em que crescem; se conformam aos padres
culturais vigentes e, com isso, se submetem a um processo de integrao ou de adaptao social. De modo insensvel,
tudo aquilo que lhes foi inculcado reconhecido por eles como fatos naturais e normais. A partir da, qualquer outra
maneira de ser lhes parecem exticas, quando no aberrantes. Toda coletividade tende a considerar o prprio modo de
vida como o mais sensato e o mais correto (SROUR, 2005, p. 211).
Conforme SROUR (2005), nas organizaes, a cultura impregna todas as prticas e constitui um conjunto preciso de
representaes mentais, um complexo muito definido de saberes.
Forma um sistema coerente de significaes e funciona como um cimento que procura unir todos os membros em
torno dos mesmos objetivos. Isso os torna semelhantes nos modos de agir e, muitas vezes, de pensar. Sem referncias
prprias, as organizaes ficariam merc das idiossincrasias individuais, principalmente diante de situaes novas.
E a disparidade das orientaes adotadas certamente poderia provocar-lhes prejuzos (p. 212).
A cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros de uma organizao que a
diferencia das demais. a maneira pela qual os funcionrios percebem as caractersticas da cultura da empresa, e no
ao fato de gostarem ou no delas (ROBBINS, 2010, p. 501).
A cultura organizacional especifica a identidade da organizao. construda ao longo do tempo e serve de chave
para distinguir diferentes coletividades. Alis, quando ocorrem fuses, aquisies ou incorporaes de empresas, sob
o fogo cruzado da multiplicidade das maneiras de ser, as culturas organizacionais se chocam. Seu refluxo desorienta
os agentes, coloca as atividades do dia a dia em compasso de espera, chega a deflagrar agudas resistncias, como se
fossem fraturas expostas, pondo a nu os padres culturais que os anos cristalizaram (SROUR, 2005, p. 212).
Para ROBINS (2010, p. 504),
a cultura desempenha diversas funes em uma organizao. Em primeiro lugar, a cultura tem o papel de definidora
de fronteiras, ou seja: ela cria distines entre uma organizao e as outras. Segundo, ela proporciona um sentido de
identidade aos membros da organizao. Terceiro, facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses
individuais de cada um. Quarto, ela estimula a estabilidade do sistema social.
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De acordo com ROBINS (2010), a cultura a argamassa social que ajuda a manter a organizao coesa, fornecendo os padres
adequados para aquilo que os funcionrios devem fazer ou dizer. Finalmente, ela serve como sinalizador de sentido e mecanismo de
controle que orienta e d forma s atitudes e comportamento dos funcionrios.
essa ltima funo que nos interessa particularmente. A cultura define as regras do jogo. A cultura , por definio,
sutil, intangvel, implcita e sempre presente. Mas toda organizao desenvolve um conjunto bsico de premissas,
convices e regras implcitas que governam o comportamento no dia a dia do trabalho. At que os recm-chegados
aprendam as regras, eles no so considerados membros plenos da organizao. As transgresses cometidas por altos
executivos ou funcionrios da linha de frente so desaprovadas de maneira unnime e severamente punidas. A
conformidade s regras torna-se a base fundamental para a recompensa e a mobilidade ascendente (p.504).
Segundo ROBINS (2010), a atual tendncia para a descentralizao das organizaes torna a cultura mais importante do que
nunca, mas, ironicamente, tambm faz com que estabelecer uma cultura forte seja mais difcil.
Quando a autoridade formal e os sistemas de controle so reduzidos, os valores compartilhados decorrentes de uma
cultura organizacional forte asseguram que todas as pessoas caminhem para a mesma direo. No entanto, os
funcionrios organizados em equipes mostram maior fidelidade a estas e a seus valores do que aos valores da
organizao como um todo. O ajuste entre indivduo e organizao ou seja, a compatibilidade entre as atitudes e o
comportamento dos candidatos ou funcionrios e a cultura organizacional influencie grandemente as decises sobre
quem recebe um convite para se juntar a uma organizao, quem tem uma excelente avaliao de desempenho ou
ganha uma promoo (p.505).
Os costumes, as tradies e a maneira usual de fazer as coisas em uma organizao dependem muito do que foi feito
antes e do grau de sucesso que foi ento alcanado. Isso nos leva fonte primordial da cultura organizacional: os
fundadores da empresa. (ROBBINS, 2010, p. 508).
De acordo com ROBBINS (2010), tradicionalmente, os fundadores de uma empresa so os que tm maior impacto sobre a cultura
inicial da organizao. No estando limitados por costumes ou ideologias anteriores, eles tm uma viso daquilo que a organizao
deve ser; e seu tamanho pequeno facilita a imposio dessa viso sobre todos os membros da organizao.
O processo de criao de uma cultura ocorre de trs maneiras. Na primeira, os fundadores s contratam e mantm
funcionrios que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles. Na segunda, eles doutrinam e socializam esses
funcionrios de acordo com sua forma de pensar e de sentir. Por fim, o comportamento dos fundadores estimula os
funcionrios a se identificar com eles e a internalizar seus valores, convices e premissas. Quando a empresa tem
sucesso, a personalidade dos fundadores se torna uma parte integrante da cultura da organizao (p. 508).
Depois que uma cultura estabelecida, existem prticas na organizao que visam a mant-la, dando aos funcionrios um conjunto
de experincias semelhantes. O processo de seleo, os critrios de avaliao de desempenho, as atividades de treinamento e
desenvolvimento de carreira e os procedimentos de promoo asseguram que os contratados se ajustem cultura, recompensam quem a
adota e penalizam (ou at expulsam) aqueles que a desafiam. Trs foras tm um papel particularmente importante na manuteno da
cultura: as prticas de seleo, as aes dos dirigentes e os mtodos de socializao (ROBBINS, 2010):
Seleo: O objetivo explcito do processo de seleo identificar e contratar indivduos que tenham o conhecimento, as
habilidades e as capacidades necessrias para o desempenho bem-sucedido das atividades dentro da organizao. A deciso final
sobre quem ser contratado significamente influenciada pelo julgamento do selecionador sobre quem parece mais ajustado
organizao, que identifica pessoas cujos valores condizem com pelo menos parte dos valores dela.
Os dirigentes: As aes dos dirigentes tm grande impacto sobre a cultura organizacional. Por suas palavras e maneira de se
comportar; os altos executivos estabelecem normas que se difundem pela organizao acerca de aspectos como: quais riscos
devem ser assumidos, quanta liberdade deve ser concedida aos funcionrios, qual a forma correta de se vestir, que aes podem
reverter em recompensas, e assim por diante.
Socializao: Independentemente da qualidade do processo de recrutamento e seleo, os novos funcionrios ainda no esto
totalmente doutrinados na cultura organizacional quando comeam a trabalhar na empresa e podem desorganizar as convices e
costumes vigentes nela. O processo que ajuda os novos funcionrios a se adaptar cultura dominante chamado socializao
(p.509).
As organizaes tm culturas uniformes?
A cultura organizacional representa uma percepo comum mantida pelos membros da organizao. Devemos
esperar, portanto, que indivduos com diferentes histricos e em nveis diversos dentro da organizao descrevam a
cultura organizacional em termos semelhantes. Isso no significa, contudo, que no possa haver subculturas dentro da
organizao. A maioria das grandes organizaes possui uma cultura dominante e diversas subculturas. (ROBBINS,
2010, p. 502).
A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organizao. As
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subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizaes para refletir problemas, situaes ou experincias
comuns a alguns membros pertencentes a determinados departamentos ou regies geogrficas (ROBBINS,2010, p.
503).
Para ROBBINS (2010), se as organizaes no tivessem uma cultura dominante e fossem compostas apenas de diversas
subculturas, o valor da cultura organizacional como varivel independente seria sensivelmente reduzido. o aspecto do valor
compartilhado que torna a cultura organizacional um instrumento poderoso para orientar e modelar o comportamento das pessoas.
CULTURA ORGANIZACIONAL X CULTURA NACIONAL
Para ROBBINS, (2010, p. 504),
a cultura no apenas uma manifestao de uma organizao, mas tambm de uma nao ou grupo de naes. Dessa
forma, uma questo que as multinacionais enfrentam : devem procurar estabelecer uma nica cultura organizacional
forte ou adotar diferentes prticas culturais em cada pas onde atuam? As evidncias sugerem que a melhor soluo
desenvolver uma cultura organizacional nica, ao mesmo tempo em que permitem s equipes locais trabalharem de
uma forma consistente com a cultura local.
De acordo com ROBBINS (2010), em um estudo com 230 organizaes de diferentes setores em todo o mundo, incluindo regies
de todos os continentes, a existncia de uma cultura organizacional forte e positiva foi associada ao aumento da eficcia nelas.
O estudo concluiu que os aspectos fortes e positivos da cultura organizacional considerados mais importantes para o
sucesso, em todas as regies incluam: dar autonomia, privilegiar o trabalho em equipe, ter uma direo e inteno
estratgica clara e objetiva, possuir uma viso forte e reconhecvel. No entanto, uma cultura organizacional que
enfatiza a autonomia em pases como os Estados Unidos e o Brasil muito importante. No Japo tem menor
importncia. No geral, o estudo confirma que ter uma cultura organizacional forte e produtiva est associado ao
crescimento das vendas, lucratividade, satisfao do funcionrio e ao desempenho organizacional geral,
independente de onde a organizao est localizada. (p. 504).
ROBBINS (2010, p. 523) afirma que Uma das maiores dificuldades que uma organizao pode encontrar mudar a cultura.
Deve-se lembrar de que os funcionrios escolhem a organizao por sentir que seus valores vo se adequar a ela. Eles se sentem
confortveis com esses valores e resistiro fortemente s mudanas.
Modificar a cultura de uma organizao extremamente difcil, mas as culturas podem ser modificadas. As evidncias sugerem
que as mudanas so provveis quando existem todas ou a maior parte das situaes (ROBBINS, 2010, p. 523):
Crise: um choque que desestabilize o status quo e exija o questionamento da relevncia da cultura existente.
Troca de liderana: uma nova liderana, que proporcione um novo esquema de valores, pode ser percebida como mais capaz de
responder crise.
Organizaes jovens e pequenas: quanto mais jovem a organizao, menos enraizada ser sua cultura. Da mesma forma, mais
fcil comunicar novos valores quando a empresa pequena.
Cultura fraca: quanto mais compartilhada uma cultura e quanto maior a concordncia entre os membros com relao a seus
valores, mais difcil ser modific-la. Em consequncia, as culturas mais fracas podem ser mudadas mais facilmente.
Se essas condies existirem, as seguintes aes gerenciais podero conduzir a uma mudana: iniciar histria e rituais novos;
selecionar e promover funcionrios que comungam com os novos valores; mudar o sistema de recompensas; desmobilizar as
subculturas vigentes por meio de transferncias, rodzio de funes ou at demisses.
Os elementos que compem a cultura organizacional so, conforme (ROBBINS, 2010, p.501):
Inovao: o grau em que os funcionrios so estimulados a ser inovadores e a assumir riscos.

Ateno aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionrios demonstrem preciso, anlise e ateno aos detalhes.
Orientao para resultados: o grau em que os dirigentes focam mais nos resultados do que as tcnicas e os processos.
Foco na pessoa: o grau em que as decises dos dirigentes levam em considerao o efeito dos resultados sobre as pessoas.
Foco na equipe: o grau em que as atividades de trabalho so mais organizadas em torno de equipes do que de indivduos.
Agressividade: o grau em que as pessoas so competitivas e agressivas.
Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status quo em vez do crescimento.
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Nesta unidade, compreendemos os impactos das revolues tecnolgicas para as organizaes;
Conhecemos tipos de estruturas organizacionais;
Descobrimos como a cultura organizacional se desenvolve nas empresas.

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1. Criatividade
2. Por que a Criatividade Crucial nos Negcios?
3. Etapas da Criatividade
4. Criatividade na Prtica
5. Reviso
Entender o que criatividade em um contexto organizacional;

Compreender por que as pessoas so mais ou menos criativas em um ambiente de trabalho;
Entender como funciona, na prtica, a criatividade no trabalho.
A criatividade em organizaes um conceito complexo. Heller (2003) relata que as organizaes possuem um perfil cultural
que define, em muitas medidas, o que serve para ela e o que no serve. Em outras palavras no vlido a organizao desejar ser
criativa se ela no criativa, ou, ao menos, se no est disposta a promover as mudanas necessrias em seus procedimentos para que a
criatividade tenha espao na organizao.
A criatividade ganha notoriedade quando existem espaos de manobra nos processos da empresa. Assim, quando novas situaes
se apresentam, a organizao deveria, segundo Ulrich e Ellison (2005), estar minimamente propensa discutir tais situaes junto aos
especialistas no assunto especialmente, quando a situao nova e no prevista pelas normativas da empresa.
A empresa precisa estar preparada para lidar com a criatividade. Tichy, Fombrun e Devanna (1982) destacam que as polticas
organizacionais e seus valores precisam ser compatveis com os comportamentos desejados, a serem exibidos pelas pessoas. A Figura 1
mostra como deve ser o alinhamento entre os comportamentos desejados e os valores organizacionais estabelecidos.
Figura 1: alinhamento entre pessoas e a organizao promovido pela poltica organizacional. Fonte: Tichy, Fombrun e Devanna (1982).
As polticas organizacionais precisam alinhar aquilo que a organizao deseja ser e as aes que sero adotadas, por meio de
polticas, na obteno deste perfil. Isso se aplica a vrias situaes.
1 de 6 07/10/2017 12:17
O que so pressupostos culturais?

So os valores que norteiam a ao da empresa. Por valores, entende-se as caractersticas que descrevem o funcionamento habitual de
uma organizao, como por exemplo: agilidade, transparncia, tica.
Veja um exemplo pressupostos culturais na prtica acessando o link http://www2.natura.net/Web/Br/Inst/HResources

/rh_crencas_valores.asp, que mostra os valores e crenas da empresa natura.
Veja no exemplo abaixo (Quadro 1) o perfil profissional de pessoas atuantes em segmentos caracterizados por inovaes e alta
tecnologia (como, por exemplo, a Samsung ou a Apple:
Caractersticas Explicao
25 35 anos (a empresa demanda a

Faixa etria
contratao de verdadeiros nativos digitais)
Perodo de disponibilidade de trabalho Jornada de trabalho flexvel. 40h semanais.
Criatividade
Flexibilidade
Caractersticas pessoais Proatividade
Capacidade de trabalhar em grupo
Capacidade de aprender coisas novas
Formao em reas relacionadas

Competncias profissionais Tecnologia da Informao
Experincia em programao de dados
Quadro 1: Perfil bsico de colaborador de empresas de alta tecnologia
Se considerando este perfil de profissional, o modelo de gesto de pessoas precisa ser revisto, de forma a se identificar se ele
atende este profissional, para que ele consiga realizar seu trabalho de forma bem-sucedida. O Quadro 2 d alguns direcionamentos a
este respeito:
Precisa estimular trocas de ideias e

experincias entre os funcionrios.
Organizao do trabalho
Reunies semanais e inexistncia de salas
privadas pode auxiliar este processo.
Foco na contratao de nativos digitais que

possam ser desenvolvidos. Busca de futuros
lderes.
Processo seletivo
Foco: capacidade real de trabalho em grupo
e alinhamento do candidato com a cultura
do local de trabalho.
Baseada em uma remunerao fixa mais

Remunerao um prmio varivel, cedido de acordo com
o atingimento de metas.
Reconhecimento a projetos bem-sucedidos.

Gesto do desempenho
No-punio por erros de aprendizagem.
Estmulo ao trabalho em equipe. Tolerncia

Cultura de criatividade com a experimentao para teste de novos
processos.
A estrutura hierrquica deve ser

preferencialmente achatada, por tal
Estrutura hierrquica
estrutura organizacional prover maior
autonomia ao funcionrio.
2 de 6 07/10/2017 12:17
Resultados que possam conduzir a empresa

a saltos produtivos e tecnolgicos
Critrios de ascenso profissional
Experincia em conduo de equipes e
projetos criativos/inovadores
Quadro 2: Polticas de gesto a serem repensadas em empresas que focam a inovao/criatividade.
O que so nativos digitais?

So as pessoas que nasceram e cresceram fazendo uso intensivo de ferramentas digitais (internet, tablets, celulares, videogames, mp3,
etc.).
Para estas pessoas, o uso de tais ferramentas algo muito natural, visto que fazem uso destas tecnologias desde o bero.
O texto Conhea a Gerao Z: nativos digitais que impem desafios s empresas fala a respeito do desafio das empresas em
acomodar estes perfis de profissionais.
Por isso, quando se fala de inovao e criatividade no ambiente de trabalho: preciso se atentar criao de um meio que
comporte pessoas criativas. Huselid e Becker (1995) destacam que quando a empresa procura funcionrios diferenciados (criativos,
inovadores, comprometidos) ela tambm precisa desenvolver atrativos diferenciados para reter estas pessoas em seus quadros.
Empresas so cotidianamente expostas a desafios. No passado recente e atual do Brasil, ento, nem se fala.
Apesar de difceis, crises do inmeras oportunidades de crescimento e amadurecimento profissional. Para entender melhor as
oportunidades que foram abertas a profissionais brasileiros, leia o texto Brasileiros esto na mira das multinacionais
Ao longo dos anos, o Pas vem passando por crises econmicas com alguma regularidade. Os ndices de fechamento de empresas
do SEBRAE desde a dcada de 1990 mantm seus patamares de encerramento precoce de empresas relativamente estveis1.
Alm do preparo do empreendedor, crucial que os negcios, independente do seu tempo de vida e porte, tenham inovaes e
projetos que venham a atender necessidade bsica de seus consumidores, de forma a lhes prover produtos e servios que sejam
satisfatrios.
Esta atividade no simples. Alm das j relatadas dificuldades do ambiente (como carga tributria, baixa capacidade de compra
do consumidor, elevados ndices de inadimplncia e endividamento, dentre outros), muitos gestores simplesmente no conseguem
idealizar produtos que sejam diferentes dos j oferecidos pela concorrncia. Neste sentido, no exagero dizer que muitos gestores
cometem o erro de iniciar um negcio sem ter em mente qual vantagem competitiva o seu produto possui.
O estmulo criatividade no ambiente de trabalho crucial, dentre outros motivos, pela criao de produtos e servios que sejam
detentores de vantagens competitivas valorizadas por seu pblico consumidor. Como Baxter (2011) destaca, antes de se buscar a
cobrana pela criatividade, necessria a instaurar prticas que venham a estimular a criatividade nas pessoas.
Voc ver nos prximos tpicos como conseguir estruturar tais prticas em seu ambiente de trabalho.
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O que vantagem competitiva?
Trata de todo tipo de diferencial que a sua organizao possui e as suas concorrentes, no. Alm disso, trata de uma caracterstica que a
organizao consegue manter ao longo do tempo e que valorizada por seu cliente - ou seja: o seu cliente est disposto a pagar por esta
caracterstica diferencial da empresa por ela lhe conferir valor.
Baxter (2011) desenvolveu um modelo de cinco etapas para o estmulo da criatividade. A figura 2 descreve estes passos:
Figura 2: Passos para o estmulo da criatividade. Fonte: baseado em Baxter (2011).
Exemplo de pensamento lateral: Baxter (2011) relata como exemplo de pensamento lateral os celulares com cmeras, que uniu de
forma funcional dois conceitos de produtos j existentes.
Exemplo de bissociao: um termo constantemente utilizado em design, unindo a esttica e a funcionalidade de objetos de fins
distintos. Por exemplo, o conceito de uma pista de decolagem de avies associada ao funcionamento de uma pista de esquis.
Iluminao: aps a incubao, o gestor tem alguma ideia sobre quais os pontos fracos e fortes das ideias que apresentou. Este
conhecimento pode dar origem a uma soluo que minimize pontos fracos e fortalea pontos fortes.
Um exemplo clssico de iluminao em projetos de trabalho a criao do fechamento da geladeira por ims. At a dcada de
1950, as geladeiras domsticas eram fechadas por travas firmes. Estas travas ocasionaram muitas fatalidades incluindo crianas.
Buscando impedir estes ocorridos, foi desenvolvida a atual forma de se fechar a geladeira, que inclui ims de fechamento e borrachas
de isolamento trmico, o que reduziu drasticamente tais fatalidades.
Outra modalidade nesta fase da iluminao a observao atenta de pequenos problemas cotidianos. Um exemplo clssico a
criao do Band-Aid.
Para entender melhor como a observao de pequenos problemas cotidianos levou algum a uma grande ideia, leia o texto Quem
inventou o band-aid?
Verificao: trata de o gestor se questionar se a sua ideia ou no vlida para a soluo do problema. Para isso, o gestor pode (e
deve) conversar com especialistas, colegas e demais pblicos, questionando-os sobre a validade e utilizaes de suas ideias.
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Observe como a abertura e a flexibilidade promovidas pelas prticas de discutir problemas (como a negociao) so fundamentais
inclusive para a validao de ideias criativas.
Aps discorrer sobre as etapas que levam algum a ter ideias criativas, Baxter (2011) descreve algumas etapas que levam a ideia
criativa a ser aplicada na prtica, como mostrado na Figura 3:
Figura 3: Etapas para a aplicao prtica da criatividade. Fonte: baseado em Baxter (2011).
I. Preparao: quando estiver pensando sobre a criao de um produto ou processo novo, pense no atendimento das necessidades
reais dos consumidores (e no as que voc imagina existir).
Esta fase pretende, segundo Baxter (2011), produzir uma definio simples e concisa do problema, buscando explicar para
diferentes pblicos a funcionalidade da soluo proposta e possibilitando, tambm, diferentes alternativas para a comparao de ideias.
II. Gerao de ideias: trata de se dialogar com outros pblicos diretamente relacionados produo e comercializao do
produto/servio desenhado, buscando reduzir problemas, simplificar solues e se verificar novas possibilidades de utilizao e
desenvolvimento do produto/servio desenhado.
III. Seleo de ideias: aps discusses aprofundadas e anlises de prs e contras das opes apresentadas, se definem as melhores
opes para a soluo do problema inicial.
IV. Reviso do processo criativo: se realiza uma anlise do processo criativo mais contida. Nesta anlise, se verifica se pblico
alvo do produto/servio desenvolvido realmente ver valor no que foi desenvolvido. Como Baxter (2011) destaca, caso a resposta seja
positiva (ou seja, voc ir atender demanda e no enviesou nenhum dado), cabe agora realizar, finalmente, o planejamento de sua
ao.
__________
1Desde 1996 a mdia de fechamento de empresas antes de elas completarem um ano de vida de 70%. Um ndice alto, causado tanto
pela falta de planejamento e preparo do empresrio quanto tambm pelas elevadas cargas tributrias s quais os empreendedores esto
expostos.
Nessa unidade entendemos o que a criatividade em um contexto organizacional;
Compreendemos porque as pessoas so mais ou menos criativas em um ambiente de trabalho;
Entendemos como funciona, na prtica, a criatividade no trabalho.
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.

MAEMURA, M. M. D. Anlise de conflitos e solues adotadas por franquias do setor alimentcio: um estudo multicaso.
Dissertao de Mestrado, Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, Ribeiro
Preto, SP, 2009.
MARTINELLI, D.P.; ALMEIDA, A. P. Negociao: como transformar confronto em cooperao. So Paulo: Atlas, 1997.
5 de 6 07/10/2017 12:17
MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociao e soluo de conflitos: do impasse ao ganha-ganha atravs do melhor
estilo. So Paulo: Atlas, 1998.
PALONI, N. A.. A utilizao da arbitragem por instituies financeiras pblicas. Rio de Janeiro: Revista do BNDES, v. 13, n.
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RAIFFA, H.. The art and science of negotiation. Harvard University Press, 1982.
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T.A .; SOBRAL, F.. Comportamento Organizacional: Teoria e Prtica no Contexto Brasileiro. 14 ed.
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RUBIN, J. K.; PRUITT, D. G.; KIM, S. H. Social Conflict: Escalation, settlement and settlement. 2nd. Ed. New York: Mc
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Presidncia da Mantenedora Coordenao de EaD

Reitoria Coordenao de Tecnologia Educacional

Pr-Reitoria de Ensino e Extenso Autoria

Pr-Reitoria de Ps-Graduao e Pesquisa Lato Sensu Analista Editorial EaD Snior

Pr-Reitoria de Ps-Graduao e Pesquisa Stricto Sensu Analista de Contedo EaD

Diretoria Executiva de EaD Web Designer

DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA

CLIQUE AQUI PARA ACESSAR A APRESENTAO DA DISCIPLINA

Caro (a) Aluno (a),

Aproveite todas as orientaes de estudos apresentadas neste material, faa as leituras e

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INOVAO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL

1. tica Empresarial e Cultura Corporativa

Para REIS & MEDEIROS (2007, p.5),

Segundo REIS & MEDEIROS (2007, p.5),

Filantrpico: restituir sociedade o que dela foi recebido.

RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS EMPRESAS

Para ASHLEY (2005, p. 72):

Segundo REIS e MEDEIROS (2007, p. 34):

AES SOCIALMENTE RESPONSVEIS

PROBLEMAS NO PROCESSO DE IMPLEMENTAO DA TICA EMPRESARIAL

Diretrizes para eficcia no Relacionamento humano

Implementao de Processos ticos

Comit Estratgico de tica

Segundo o autor, outras modalidades caracterizam o Modelo de Gesto da tica:

Para ASHLEY (2005, p. 22),

Comunicao tica e Formao da Imagem da Organizao

Para MATOS (2008, p. 36):

De acordo com MATOS (2008, p. 65):

realidade a qualidade total.

Compreendemos a importncia de uma gesto tica nas organizaes;

Compreendemos a importncia da imagem da organizao na sociedade.

AGUILLAR, F. A tica nas empresas. So Paulo: Jorge Zahar, 2006.

CLIQUE AQUI PARA ACESSAR A UNIDADE 2

INOVAO, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL

Conhecer os regulamentos e as normativas sobre a responsabilidade social;

Certificao como Instrumento de Responsabilidade Social

Enraizamento na cultura organizacional

Relaes transparentes com a sociedade

Comportamento da empresa com a melhoria da qualidade ambiental

Educao e conscientizao ambiental

Gerenciamento do impacto ambiental e do ciclo de vida de produtos e servios

Minimizao de entradas e sadas de materiais na empresa

Critrios de seleo e avaliao de fornecedores

Trabalho infantil na cadeia produtiva

Trabalho forado (ou anlogo ao escravo) na cadeia produtiva

Relaes com trabalhadores terceirizados

Apoio ao desenvolvimento de fornecedores

Poltica de comunicao comercial

Conhecimento e gerenciamento dos danos potenciais dos produtos e servios

Gerenciamento do impacto da empresa na comunidade de entorno

Relaes com organizaes locais

Envolvimento da empresa com a ao social

Contribuies para campanhas polticas

Prticas anticorrupo e propina

Liderana e influncia social

Participao em projetos sociais governamentais

A cultura do consumismo, entretanto, hegemnica em nosso cotidiano, configurando-se em uma mercantilizao

Nesse sentido, ASHLEY (2005, p. 208) diz que:

Alm disso, para ASHLEY (2005, p. 209)

ASHLEY (2005, p. 209-210) afirma que

Conhecer os regulamentos e AS normativas sobre a responsabilidade social;

Compreender o que a responsabilidade ambiental e como empregada nas empresas.