VENDAS E NEGOCIAÇÃO

Noções de Estratégia Empresarial IV

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NOÇÕES DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL IV

O PULO DO GATO
Forças Competitivas apareceu expressamente em alguns editais. É um tema recorrente
nas provas, que envolve compreender quais são as cinco forças competitivas de Michel
Porter, quais são as três estratégias genéricas definidas por Poter para enfrentar essas
forças competitivas e o entendimento da cadeia de valor.

1.4 Forças Competitivas: determinam o nível de rivalidade do mercado. Existem merca-

dos com maior competitividade e mercados com menor competitividade.
Cinco Foças competitivas: são utilizadas para entender o mercado no qual a organi-
zação opera.
Rivalidade ou concorrência: pode ser maior ou menor e vai ser detectado por 4 aspectos
principais:
• Ameaças de novos entrantes: se uma pessoa decidir criar uma empresa de petróleo,
por exemplo, ela irá encontrar uma grande barreira à entrada desse mercado. Existem
muitas barreiras a novos entrantes. É preciso atender uma infinidade de normas do
governo, ter um capital de investimento gigantesco. Nesses casos, o capital investido
é tão grande, que sair também é difícil. Por isso, existem barreiras a novos entrantes
e barreiras de saída para quem já está no mercado.
Se existe muitas barreiras para novos entrantes, não entram novos concorrentes. Por-
tanto, o nível de rivalidade é menor. Se há poucas barreiras a novos entrantes, entra mais
concorrência e o nível de rivalidade é maior.
5m
• Poder de barganha dos clientes: se há clientes muitos poderosos, capazes de com-
prar toda a produção, eles têm um poder de barganha maior. Quanto maior o poder de
barganha, a concorrência pode ser maior ou menor, a depender do modelo de barga-
nha. Os clientes também auxiliam na determinação do nível de competitividade dentro
do mercado.
• Poder de barganha dos fornecedores: em determinado setor, existe apenas uma
empresa, que é a única fornecedora de determinado insumo. O nível de barganha
ANOTAÇÕES

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do mercado vai ser muito baixo. Porém, se o cliente da empresa é mais poderoso e
tem maior poder de barganha, o monopólio corre o risco de ser comprado por outra
maior ainda.
• Ameaças de produtos substitutos: determina o nível de rivalidade.
Toda organização tem entrada, transformação e saída. As saídas são destinadas aos
clientes. As entradas são originárias do fornecedor.
10m

Ameaças a novos entrantes (concorrentes)

Poder de braganha
→ Rivalidade no mercado → Poder de barganha
do fornecedor dos clientes.

Ameaça de Produtos substitutos (outros produtos)

Estratégias Genéricas de Michel Porter

São utilizadas para enfrentar as forças competitivas. Elas são:
• Liderança de custos: obter custos menores para ter produtos baratos. Reduzir custos
significa dar ênfase na eficiência para obter a maior economia de escala. Para isso,
esse tipo de empresa tem tendência à padronização dos produtos e serviços, controle
e centralização.
• Diferenciação: diferenciar-se dos concorrentes. É preciso obter muita inovação. Para
isso, é preciso incentivar a criatividade, para obter produtos únicos e inovadores. Esse
tipo de empresa tem tendência à descentralização, autonomia e flexibilidade.
15m
• Focalização/ nicho: focalizar em um nicho, mercado, tipo de cliente, região, entre
outros. Esse tipo de empresa pode ter focalização de custos em determinado nicho,
focalização em diferenciar-se em determinado nicho.
Essas estratégias genéricas utilizadas por Porter para enfrentar as forças competitivas
podem ser utilizadas conjuntamente ou separadamente. Se há muita ameaça de produtos
substitutos, por exemplo, é possível adotar uma estratégia de diferenciação para lançar pro-
dutos únicos que sejam mais difíceis de serem substituídos. Já, com a ameaça de novos con-
correntes, pode-se adotar uma estratégia de liderança de custos para obter uma economia
de escala tão grande que crie uma barreira de entrada de novos concorrentes.
20m
Cadeia de Valor de Michel Porter
ANOTAÇÕES

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Conjunto de atividades para criar um produto para o cliente. Sua análise melhora a com-
preensão da organização sobre o negócio. Pode ser subdividida em:
• Atividades primárias: há uma logística interna responsável pela entrada dos mate-
riais. A logística externa é responsável pelo transporte dos produtos após a venda e
ela só funciona com as atividades de venda e marketing. Por fim, há o serviço, que é
pós-venda.
25m
• Atividades secundárias: é preciso da aquisição para a compra de materiais. A aquisi-
ção dá suporte à logística interna para que as operações de transformação das entra-
das e saídas da empresa ocorram, será necessário uma série de atividades secundá-
rias - RH, desenvolvimento de tecnologia, infraestrutura.

DIRETO DO CONCURSO
1. (2015/CESGRANRIO/LIQUIGAS) Considere que na indústria de alimentos e bebidas,
as empresas WW, XZ e YX dominam o desenvolvimento tecnológico, a fabricação e
a comercialização de flavorizantes e enzimas para fabricação de alimentos especiais.
Isso permite às empresas imporem preços e condições aos inúmeros fabricantes de
alimentos e bebidas ao redor do mundo que dependem desses insumos. Nesse caso, a
competitividade na indústria é afetada principalmente devido à(ao)
a. capacidade de barganha dos compradores.
b. ameaça de novos entrantes.
c. existência de produtos substitutos.
d. presença de economias de escala.
e. poder de negociação dos fornecedores.
30m

COMENTÁRIO
As empresas WW, XZ e YX são flavorizantes e enzimas para fabricação de alimentos es-
peciais. Elas têm alto poder de barganha de fornecedores.

2. (2018/CESGRANRIO/LIQUIGAS) Na análise da competição visando ao planejamento

estratégico, uma equipe de gestores estratégicos de uma empresa busca alcançar um
dos melhores cenários do ponto de vista da rentabilidade, ou seja, retornos estáveis
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altos. Para tal, eles precisam analisar e decidir onde atuar, considerando as barreiras à
entrada e à saída (altas e baixas).
Para alcançar tal cenário, a equipe deve identificar uma indústria na qual existam:
a. barreiras à entrada altas e barreiras à saída baixas, já que a entrada deve atender a
determinadas condições, sendo viável para poucos, e os concorrentes sem sucesso
sairão da indústria.
b. barreiras à entrada baixas e barreiras à saída altas, pois a entrada é fácil para empre-
sas, quando o mercado se encontra em expansão, e as empresas não poderão facil-
mente retirar-se do mercado em recessão.
c. barreiras à entrada baixas e barreiras à saída baixas, pois quando ambas as barreiras
são baixas nessa indústria, as empresas podem entrar (e sair) facilmente no mercado
de forma permanente ou temporária.
d. barreiras à entrada altas e barreiras à saída altas, pois embora a entrada deva aten-
der a determinadas condições, as empresas malsucedidas permanecerão no mer-
cado e irão competir dentro da indústria.
e. barreiras à entrada baixas e barreiras à saída altas, dado que possuem risco reduzido
e podem retirar-se do mercado em situações de recessão.

COMENTÁRIO
a. a empresa está analisando as barreiras a novos entrantes. Barreiras altas fazem com
que ela tenha dificuldade de entrar. No entanto, a saída é fácil.
b. fácil de entrar/ difícil de sair.

3. (2015/CESGRANRIO/PETROBRÁS) Uma empresa está organizando as informações

para iniciar seu planejamento estratégico para os próximos cinco anos. O consultor que
orienta a organização nesse processo estabeleceu alguns elementos fundamentais que
devem ser identificados para a elaboração do planejamento estratégico. Na primeira
reunião com a equipe da empresa, o consultor solicitou que fossem identificadas as
ameaças de novos entrantes.
35m
Essas ameaças consistem no(a)
a. estabelecimento do teto de preços imposto no mercado que limita o potencial do setor,
havendo maior competição por clientes, em função do número maior de empresas.
ANOTAÇÕES

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b. domínio no mercado de poucas empresas fornecedoras que competem por diferen-

ciação de seus produtos e de sua qualidade, provocando o aumento da competição
por clientes.
c. grau de competitividade do mercado que é avaliado com base na capacidade de as
empresas entrarem no mesmo mercado e concorrerem por clientes.
d. desempenho das empresas de um setor através da elevação dos preços ou da redu-
ção da qualidade, ocasionando um aumento na concorrência.
e. capacidade de os clientes forçarem os preços para baixo, exigindo melhor quali-
dade e jogando os concorrentes uns contra os outros, ameaçando a competitividade
da empresa.

COMENTÁRIO
a. Risco de entrada de novos concorrentes.
b. Poder de barganha do fornecedor.
e. Poder de barganha dos clientes

4. (2019/CESGRANRIO/PETROBRÁS) Considere a cadeia de valor de uma empresa,

conforme o modelo de Porter, e as possibilidades da aplicação de sistemas de informa-
ção nos seus diversos processos empresariais básicos, tanto de apoio quanto primários.
Considere ainda os três exemplos seguintes de Sistemas de Informação:
(i) Otimização de Sistema de Entrega para Distribuidores
(ii) Serviços de Pós-venda
(iii) Análise Inteligente de Currículo em Processo de Treinamento de Pessoal
Esses sistemas são aplicados, respectivamente, a processos empresariais categoriza-
dos na cadeia de valor da empresa como
a. primários, de apoio, primários.
b. de apoio, primários, de apoio.
c. primários, primários, de apoio.
d. primários, de apoio, de apoio.
e. de apoio, primários, primários.
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COMENTÁRIO
(i) logística externa;
(ii) serviço;
(iii) RH.

5. (2018/CESGRANRIO/PETROBRÁS) O diretor reuniu seu grupo de gerentes e apre-

sentou o novo posicionamento estratégico da empresa. A partir daquele momento, a
estratégia adotada seria a de liderança focada em custos. Isso significa que a empresa
passaria a
a. buscar obter custos gerais menores que os concorrentes e ser atrativo para uma
ampla base de clientes.
b. concentrar-se em um segmento de mercado restrito e em suplantar os concorrentes,
tendo custos menores.
c. tentar diferenciar a oferta de produtos daquela dos concorrentes, de modo que um
amplo espectro de compradores pudesse ser atendido.
d. proporcionar aos clientes mais valor ao incorporar atributos de produto que variam do
bom ao excelente a um custo menor.
e. focar a oferta de atributos específicos que atendem a preferências de clientes de
nicho melhor do que o dos concorrentes.

COMENTÁRIO
Há focalização + custos.
a. liderança de custos.
b. focalização + liderança de custos.
e. focalização.

6. (2018/CESGRANRIO/PETROBRÁS) Uma empresa optou por uma estratégia de lide-

rança em custo para alcançar sua vantagem competitiva.
40m
A escolha dessa estratégia justifica-se pelo fato de a empresa possuir
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a. melhores projetos de produtos, maior segmentação dos clientes/mercado em que irá

atuar, podendo abrir mão de parte da participação de mercado e aumentando seu
investimento no serviço ao cliente.
b. ambiente mutável que demanda ampla abordagem de planejamento mecanicista com
controles descentralizados, produtos inovadores, estruturas flexíveis e decisões con-
servadoras.
c. cultura organizacional, focada na quantificação de todas as decisões, melhoria na uti-
lização dos recursos disponíveis e nas práticas gerenciais vigentes, mediante mode-
los matemáticos.
d. linha produtiva em grande escala do mesmo produto ou de outros com características
semelhantes, pouca variedade de produtos de fácil produção e grande participação
de mercado em relação aos seus concorrentes.
e. processo de integração vertical, com a fabricação de todos os subprodutos e com-
ponentes necessários para a produção, e reação às pressões ambientais, apenas
quando forçada pelas circunstâncias.

COMENTÁRIO
a. diferenciação + focalização.
b. inovação/ diferenciação.
c. isso traz um maior engessamento para a organização e custos menores.
e. adaptação/ flexibilidade: diversificação.

GABARITO
1. e
2. a
3. c
4. c
5. b
6. d

�Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula
ANOTAÇÕES

preparada e ministrada pelo professor Rafael Barbosa do Nascimento.

�A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo
ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-
siva deste material.

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