Estratégia Competitiva

Como
moldam as aforças competitivas
estratégia
por Michael E. Porter
Data da publicação (Março 1979)

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A essência da formulação da estratégia é lidar com a
concorrência. No entanto, é fácil ver a concorrência de forma
muito estreita e pessimista. Enquanto às vezes se ouve executivos
reclamando do contrário, a intensa concorrência em um setor não
é coincidência nem má sorte.

Além disso, na luta pela participação de mercado, a concorrência

não se manifesta apenas nos outros players. Em vez disso, a
concorrência em uma indústria está enraizada em sua economia
subjacente, e existem forças competitivas que vão muito além dos
combatentes estabelecidos em uma indústria específica. Clientes,
fornecedores, potenciais participantes e produtos substitutos são
todos concorrentes que podem ser mais ou menos proeminentes
ou ativos, dependendo do setor.

O estado da concorrência em uma indústria depende de cinco

forças básicas, que estão diagramadas no Anexo. A força coletiva
dessas forças determina o potencial de lucro final de uma
indústria. Ele varia de intenso em indústrias como pneus, latas de
metal e aço, onde nenhuma empresa ganha retornos
espetaculares sobre o investimento, para leve em indústrias como
serviços e equipamentos de campo de petróleo, refrigerantes e
produtos de higiene pessoal, onde há espaço para retornos
bastante elevados.
Na indústria “perfeitamente competitiva” dos economistas,
disputar posições é desenfreado e a entrada na indústria é muito
fácil. Esse tipo de estrutura industrial, é claro, oferece a pior
perspectiva de lucratividade a longo prazo. Quanto mais fracas as
forças coletivamente, no entanto, maior a oportunidade de
desempenho superior.

Seja qual for sua força coletiva, o objetivo do estrategista

corporativo é encontrar uma posição no setor em que sua empresa
possa se defender melhor contra essas forças ou influenciá-las a
seu favor. A força coletiva das forças pode ser dolorosamente
aparente para todos os antagonistas; mas para lidar com eles, o
estrategista deve mergulhar abaixo da superfície e analisar as
fontes de cada um. Por exemplo, o que torna a indústria
vulnerável à entrada, O que determina o poder de barganha dos
fornecedores?

O conhecimento dessas fontes subjacentes de pressão competitiva

fornece a base para uma agenda estratégica de ação. Eles
destacam os pontos fortes e fracos críticos da empresa, animam o
posicionamento da empresa em seu setor, esclarecem as áreas
onde as mudanças estratégicas podem gerar o maior compensar e
destacam os lugares onde as tendências do setor prometem ter o
maior significado como oportunidades ou ameaças. Compreender
essas fontes também se mostra útil para considerar áreas de
diversificação.

Forças contendentes
A força ou forças competitivas mais fortes determinam a
lucratividade de uma indústria e, portanto, são de maior
importância na formulação da estratégia. Por exemplo, mesmo
uma empresa com uma posição forte em um setor não ameaçado
por potenciais participantes obterá retornos baixos se enfrentar
um produto substituto de custo superior ou mais baixo - como os
principais fabricantes de tubos de vácuo e coadores de café
aprenderam com sua tristeza. Em tal situação, lidar com o
produto substituto se torna a prioridade estratégica número um.

Forças diferentes assumem destaque, é claro, na formação da

concorrência em cada setor. Na indústria de petroleiros
oceânicos, a força-chave são provavelmente os compradores (as
principais empresas de petróleo), enquanto nos pneus são
poderosos compradores OEM, juntamente com concorrentes
difíceis. Na indústria siderúrgica, as principais forças são
concorrentes estrangeiros e materiais substitutos.

Cada indústria tem uma estrutura subjacente, ou um conjunto de

características econômicas e técnicas fundamentais, que dá
origem a essas forças competitivas. O estrategista, querendo
posicionar sua empresa para lidar melhor com o ambiente da
indústria ou influenciar esse ambiente a favor da empresa, deve
aprender o que faz o ambiente funcionar.

Essa visão da concorrência pertence igualmente às indústrias que

lidam com serviços e àquelas que vendem produtos. Para evitar a
monotonia neste artigo, me refiro a produtos e serviços como
“produtos”. Os mesmos princípios gerais se aplicam a todos os
tipos de negócios.

Algumas características são fundamentais para a força de cada

força competitiva. Vou discuti-los nesta seção.

Ameaça de entrada
Os novos participantes de uma indústria trazem novas
capacidades, o desejo de ganhar participação de mercado e,
muitas vezes, recursos substanciais. As empresas que se
diversificam por meio da aquisição para o setor de outros
mercados geralmente aproveitam seus recursos para causar um
abalo, como a Philip Morris fez com a cerveja Miller.

A gravidade da ameaça de entrada depende das barreiras

presentes e da reação dos concorrentes existentes que os
participantes podem esperar. Se as barreiras à entrada forem altas
e os recém-chegados puderem esperar uma forte retaliação dos
concorrentes entrincheirados, obviamente os recém-chegados
não representarão uma séria ameaça de entrar.

Existem seis fontes principais de barreiras à entrada:

1. Economias de escala
Essas economias impedem a entrada, forçando o aspirante a
entrar em grande escala ou a aceitar uma desvantagem de custo.
Economias de escala em produção, pesquisa, marketing e serviço
são provavelmente as principais barreiras à entrada na indústria
de computadores mainframe, como a Xerox e a GE descobriram
tristemente. Economias de escala também podem atuar como
obstáculos na distribuição, utilização da força de vendas,
financiamento e quase qualquer outra parte de um negócio.

2. Diferenciação de produtos
A identificação da marca cria uma barreira ao forçar os
participantes a gastar muito para superar a fidelidade do cliente.
Publicidade, atendimento ao cliente, ser o primeiro no setor e
diferenças de produtos estão entre os fatores que promovem a
identificação da marca. É talvez a barreira de entrada mais
importante em refrigerantes, medicamentos de venda livre,
cosméticos, banco de investimento e contabilidade pública. Para
criar cercas altas em torno de seus negócios, os cervejeiros juntam
a identificação da marca com economias de escala na produção,
distribuição e marketing.

3. requisitos de capital
A necessidade de investir grandes recursos financeiros para
competir cria uma barreira à entrada, particularmente se o capital
for necessário para despesas irrecuperáveis em publicidade inicial
ou P&D. O capital é necessário não apenas para instalações fixas,
mas também para crédito de clientes, estoques e start-up
absorvente perdas. Embora as grandes corporações tenham
recursos financeiros para invadir quase qualquer setor, os
enormes requisitos de capital em certos campos, como fabricação
de computadores e extração mineral, limitam o conjunto de
prováveis participantes.

4.tamanho
Desvantagens de custo independentes do
Empresas entrincheiradas podem ter vantagens de custo não
disponíveis para rivais em potencial, independentemente de seu
tamanho e economias de escala atingíveis. Essas vantagens
podem resultar dos efeitos da curva de aprendizado (e de seu
primo em primeiro grau, a curva de experiência), tecnologia
proprietária, acesso às melhores fontes de matérias-primas, ativos
comprados a preços pré-inflação, subsídios governamentais ou
locais favoráveis. Às vezes, as vantagens de custo são legalmente
aplicáveis, como são por meio de patentes. (Para uma análise da
curva de experiência muito discutida como uma barreira à
entrada, consulte a inserção.)

A curva de experiência como barreira de entrada

Nos últimos anos, a curva de experiência tornou-se

amplamente discutida como um elemento-chave da
estrutura da ...

5. Acesso a canais de distribuição

O recém-chegado no bloco deve, é claro, garantir a distribuição de
seu produto ou serviço. Um novo produto alimentício, por
exemplo, deve deslocar outros da prateleira do supermercado por
meio de quebras de preços, promoções, esforços intensos de
venda ou algum outro meio. Quanto mais limitados forem os
canais de atacado ou varejo e mais os concorrentes existentes os
amarrarem, obviamente, mais difícil será a entrada no setor. Às
vezes, essa barreira é tão alta que, para superá-la, um novo
concorrente deve criar seus próprios canais de distribuição, como
fez a Timex na indústria de relógios na década de 1950.

6. Política governamental
O governo pode limitar ou até mesmo encerrar a entrada em
indústrias com controles como requisitos de licença e limites de
acesso a matérias-primas. Indústrias regulamentadas como
caminhões, varejo de bebidas e agenciamento de frete são
exemplos notáveis; restrições governamentais mais sutis operam
em campos como desenvolvimento de áreas de esqui e mineração
de carvão. O governo também pode desempenhar um papel
indireto importante, afetando as barreiras de entrada por meio de
controles como padrões de poluição do ar e da água e
regulamentos de segurança.

As expectativas do potencial rival sobre a reação dos concorrentes

existentes também influenciarão sua decisão de entrar. É provável
que a empresa tenha dúvidas se os titulares já tiverem atacado
novos participantes ou se:

Os operadores históricos possuem recursos substanciais para

revidar, incluindo excesso de dinheiro e poder de empréstimo
não utilizado, capacidade produtiva ou influência com canais
de distribuição e clientes.

Os operadores históricos parecem susceptíveis de cortar os

preços por causa do desejo de manter quotas de mercado ou por
causa do excesso de capacidade em todo o setor.

O crescimento da indústria é lento, afetando sua capacidade de

absorver a nova chegada e provavelmente fazendo com que o
desempenho financeiro de todas as partes envolvidas diminua.

Mudança de condições
Do ponto de vista estratégico, há dois pontos adicionais
importantes a serem observados sobre a ameaça de entrada.

Primeiro, isso muda, é claro, à medida que essas condições

mudam. A expiração das patentes básicas da Polaroid sobre
fotografia instantânea, por exemplo, reduziu muito sua barreira
absoluta de entrada de custos construída por tecnologia
proprietária. Não é de surpreender que a Kodak tenha
mergulhado no mercado. A diferenciação do produto na
impressão praticamente desapareceu. Por outro lado, na indústria
automobilística, as economias de escala aumentaram
enormemente com a automação pós-Segunda Guerra Mundial e a
integração vertical - praticamente interrompendo uma nova
entrada bem-sucedida.

Segundo, decisões estratégicas envolvendo um grande segmento

de uma indústria podem ter um grande impacto nas condições
que determinam a ameaça de entrada. Por exemplo, as ações de
muitos produtores de vinho dos EUA na década de 1960 para
intensificar a introdução de produtos, aumentar os níveis de
publicidade e expandir a distribuição nacionalmente certamente
fortaleceram os obstáculos de entrada, aumentando as economias
de escala e dificultando o acesso aos canais de distribuição. Da
mesma forma, as decisões dos membros da indústria de veículos
recreativos de se integrarem verticalmente para reduzir custos
aumentaram muito as economias de escala e aumentaram as
barreiras de custo de capital.

Fornecedores e compradores poderosos

Os fornecedores podem exercer poder de barganha sobre os
participantes de um setor, aumentando os preços ou reduzindo a
qualidade dos bens e serviços adquiridos. Fornecedores
poderosos podem, assim, extrair a lucratividade de um setor
incapaz de recuperar aumentos de custos em seus próprios
preços. Ao aumentar seus preços, os produtores de concentrados
de refrigerantes contribuíram para a erosão da lucratividade das
empresas de engarrafamento porque os engarrafadores,
enfrentando intensa concorrência de misturas em pó, bebidas de
frutas e outras bebidas, têm liberdade limitada para aumentar
deles preços de acordo. Da mesma forma, os clientes podem forçar
a queda de preços, exigir maior qualidade ou mais serviços e jogar
os concorrentes uns contra os outros - tudo às custas dos lucros do
setor.

O poder de cada fornecedor ou grupo de compradores importante

depende de uma série de características de sua situação de
mercado e da importância relativa de suas vendas ou compras
para o setor em comparação com seus negócios gerais.

UMA fornecedor grupo é poderoso se:

É dominado por algumas empresas e é mais concentrado do

que o setor para o qual vende.

Seu produto é único ou pelo menos diferenciado, ou se ele

acumulou custos de comutação. Os custos de troca são custos
fixos que os compradores enfrentam na mudança de
fornecedores. Isso ocorre porque, entre outras coisas, as
especificações do produto de um comprador o vinculam a
fornecedores específicos, investiu pesadamente em
equipamentos auxiliares especializados ou em alargar como
operar o equipamento de um fornecedor (como no software de
computador) ou suas linhas de produção estão conectadas à
fabricação do fornecedor instalações (como em alguns
fabricantes de recipientes para bebidas).

Não é obrigado a lidar com outros produtos à venda para a

indústria. Por exemplo, a competição entre as empresas
siderúrgicas e as empresas de alumínio para vender para a
indústria de latas verifica o poder de cada fornecedor.

Isso representa uma ameaça credível de se integrar aos

negócios do setor. Isso fornece uma verificação da capacidade
do setor de melhorar os termos em que ele compra.

O setor não é um cliente importante do grupo de fornecedores.

Se o setor for um cliente importante, a sorte dos fornecedores
estará intimamente ligada à indústria e eles desejarão proteger
o setor por meio de preços razoáveis e assistência em atividades
como P&D e lobby.
UMA comprador grupo é poderoso se:

Está concentrado ou compra em grandes volumes. Os

compradores de grande volume são forças particularmente
potentes se os altos custos fixos caracterizarem a indústria -
como fazem em recipientes de metal, refino de milho e
produtos químicos a granel, por exemplo - que aumentam as
apostas para manter a capacidade cheia.

Os produtos que compra da indústria são padrão ou

indiferenciados. Os compradores, com certeza de que sempre
podem encontrar fornecedores alternativos, podem jogar uma
empresa contra outra, como fazem na extrusão de alumínio.

Os produtos que compra da indústria formam um componente

de seu produto e representam uma fração significativa de seu
custo. É provável que os compradores comprem por um preço
favorável e comprem seletivamente. Onde o produto vendido
pela indústria em questão é uma pequena fração dos custos dos
compradores, os compradores geralmente são muito menos
sensíveis ao preço.

Ele ganha lucros baixos, o que cria um grande incentivo para

reduzir seus custos de compra. Compradores altamente
lucrativos, no entanto, geralmente são menos sensíveis ao preço
(ou seja, é claro, se o item não representar uma grande fração de
seus custos).

O produto da indústria não é importante para a qualidade dos

produtos ou serviços dos compradores. Onde a qualidade dos
produtos dos compradores é muito afetada pelo produto da
indústria, os compradores geralmente são menos sensíveis ao
preço. As indústrias nas quais essa situação se obtém incluem
equipamentos de campo petrolífero, onde um mau
funcionamento pode levar a grandes perdas, e gabinetes para
instrumentos médicos e de teste eletrônicos, onde a qualidade
do gabinete pode influenciar a impressão do usuário sobre a
qualidade do equipamento interno.
 O produto da indústria não economiza o dinheiro do
comprador. Onde o produto ou serviço da indústria pode se
pagar muitas vezes, o comprador raramente é sensível ao preço;
em vez disso, ele está interessado em qualidade. Isso é verdade
em serviços como banco de investimento e contabilidade
pública, onde erros de julgamento podem ser caros e
embaraçosos, e em empresas como a extração de poços de
petróleo, onde uma pesquisa precisa pode economizar milhares
de dólares em custos de perfuração.

Os compradores representam uma ameaça credível de se

integrar para trás para fazer o produto da indústria. Os Três
Grandes produtores de automóveis e os principais compradores
de carros costumam usar a ameaça de autofabricação como
alavanca de barganha. Mas, às vezes, um setor gera uma ameaça
aos compradores que seus membros podem integrar.

A maioria dessas fontes de poder de compra pode ser atribuída

aos consumidores como um grupo, bem como a compradores
industriais e comerciais; apenas uma modificação do quadro de
referência é necessária. Os consumidores tendem a ser mais
sensíveis aos preços se comprarem produtos indiferenciados,
caros em relação aos seus rendimentos e de um tipo em que a
qualidade não é particularmente importante.

O poder de compra dos varejistas é determinado pelas mesmas

regras, com uma adição importante. Os varejistas podem ganhar
poder de barganha significativo sobre os fabricantes quando
podem influenciar as decisões de compra dos consumidores,
como fazem em componentes de áudio, joias, eletrodomésticos,
artigos esportivos e outros produtos.

Ação estratégica
A escolha de uma empresa de fornecedores para comprar ou
grupos de compradores para vender deve ser vista como uma
decisão estratégica crucial. Uma empresa pode melhorar sua
postura estratégica encontrando fornecedores ou compradores
que possuam menos poder para influenciá-la adversamente.
O mais comum é a situação de uma empresa poder escolher para
quem venderá - em outras palavras, a seleção do comprador.
Raramente todos os grupos de compradores que uma empresa
vende desfrutam do mesmo poder. Mesmo que uma empresa
venda para um único setor, geralmente existem segmentos nesse
setor que exercem menos poder (e que, portanto, são menos
sensíveis ao preço) do que outros. Por exemplo, o mercado de
substituição para a maioria dos produtos é menos sensível ao
preço do que o mercado geral.

Como regra geral, uma empresa pode vender para compradores

poderosos e ainda assim obter lucratividade acima da média
somente se for um produtor de baixo custo em seu setor ou se seu
produto tiver alguns recursos incomuns, se não únicos. Ao
fornecer motores elétricos a grandes clientes, a Emerson Electric
ganha altos retornos porque sua posição de baixo custo permite
que a empresa atenda ou subcote os preços dos concorrentes.

Se a empresa não tem uma posição de baixo custo ou um produto

único, vender para todos é autodestrutivo, porque quanto mais
vendas ela alcança, mais vulnerável ela se torna. A empresa pode
ter que reunir coragem para abandonar negócios e vender apenas
para clientes menos potentes.

A seleção do comprador tem sido a chave para o sucesso da

National Can e da Crown Cork & Seal. Eles se concentram nos
segmentos da indústria de latas, onde podem criar diferenciação
de produtos, minimizar a ameaça de integração retroativa e, de
outra forma, mitigar o incrível poder de seus clientes. Claro,
algumas indústrias não gostam do luxo de selecionar
compradores “bons”.

À medida que os fatores que criam o poder do fornecedor e do

comprador mudam com o tempo ou como resultado das decisões
estratégicas de uma empresa, naturalmente o poder desses grupos
aumenta ou diminui. Na indústria de roupas prontas para vestir, à
medida que os compradores (lojas de departamento e lojas de
roupas) se tornaram mais concentrados e o controle passou para
grandes redes, a indústria sofreu uma pressão crescente e sofreu
margens em queda. O setor não conseguiu diferenciar seu
produto ou gerar custos de troca que prende seus compradores o
suficiente para neutralizar essas tendências.

Produtos substitutos
Ao colocar um teto nos preços, ele pode cobrar, substituir
produtos ou serviços limitar o potencial de uma indústria. A
menos que ele possa atualizar a qualidade do produto ou
diferenciá-lo de alguma forma (como via marketing), a indústria
sofrerá em ganhos e possivelmente em crescimento.

Manifestamente, quanto mais atraente for a compensação de

preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais
firme será a tampa colocada no potencial de lucro da indústria. Os
produtores de açúcar confrontados com a comercialização em
larga escala de xarope de milho com alto teor de frutose, um
substituto do açúcar, estão aprendendo esta lição hoje.

Os substitutos não apenas limitam os lucros em tempos normais;

eles também reduzem a bonança que uma indústria pode colher
em tempos de boom. Em 1978, os produtores de isolamento de
fibra de vidro desfrutaram de uma demanda sem precedentes
como resultado de altos custos de energia e clima severo de
inverno. Mas a capacidade da indústria de aumentar os preços foi
temperada pela infinidade de substitutos do isolamento,
incluindo celulose, lã de rocha e isopor. Esses substitutos estão
fadados a se tornar uma força ainda mais forte, uma vez que a
atual rodada de adições de plantas por produtores de isolamento
de fibra de vidro aumentou a capacidade suficiente para atender à
demanda (e depois alguns).

Produtos substitutos que merecem maior atenção

estrategicamente são aqueles que (a) estão sujeitos a tendências
que melhoram sua troca de preço-desempenho com o produto da
indústria, ou (b) são produzidos por indústrias que obtêm lucros
elevados. Os substitutos geralmente entram em jogo rapidamente
se algum desenvolvimento aumentar a concorrência em seus
setores e causar redução de preços ou melhoria de desempenho.

Jockeying por posição

A rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma
familiar de disputar posições - usando táticas como concorrência
de preços, introdução de produtos e slugfests de publicidade. A
rivalidade intensa está relacionada à presença de vários fatores:

Os concorrentes são numerosos ou são aproximadamente iguais

em tamanho e potência. Em muitas indústrias dos EUA nos
últimos anos, os concorrentes estrangeiros, é claro, tornaram-se
parte do quadro competitivo.

O crescimento da indústria é lento, precipitando lutas por

participação de mercado que envolvem membros com
mentalidade de expansão.

O produto ou serviço carece de diferenciação ou custos de troca,

o que prende os compradores e protege um combatente de
ataques a seus clientes por outro.

Os custos fixos são altos ou o produto é perecível, criando forte

tentação de cortar preços. Muitas empresas de materiais
básicos, como papel e alumínio, sofrem com esse problema
quando a demanda diminui.

A capacidade normalmente é aumentada em grandes

incrementos. Tais adições, como nos negócios de cloro e cloreto
de vinila, gerar disrupção o equilíbrio entre oferta e demanda
da indústria e muitas vezes levam a períodos de excesso de
capacidade e corte de preços.

As barreiras de saída são altas. Barreiras de saída, como ativos

muito especializados ou a lealdade da gerência a um
determinado negócio, mantêm as empresas competindo,
mesmo que possam estar obtendo retornos baixos ou mesmo
negativos sobre o investimento. O excesso de capacidade
continua funcionando, e a lucratividade dos concorrentes
saudáveis sofre à medida que os doentes aguentam.1 Se toda a
indústria sofre de excesso de capacidade, ela pode buscar ajuda
do governo, principalmente se houver concorrência
estrangeira.
 Os rivais são diversos em estratégias, origens e
“personalidades”. Eles têm ideias diferentes sobre como
competir e se enfrentam continuamente no processo.

À medida que uma indústria amadurece, sua taxa de crescimento

muda, resultando em lucros decrescentes e (muitas vezes) um
abalo. Na crescente indústria de veículos recreativos do início da
década de 1970, quase todos os produtores se saíram bem; mas o
crescimento lento desde então eliminou os altos retornos, exceto
pelos membros mais fortes, sem mencionar muitas das empresas
mais fracas. A mesma história de lucro tem sido jogada na
indústria após a indústria - motos de neve, embalagens de
aerossóis e equipamentos esportivos são apenas alguns exemplos.

Uma aquisição pode introduzir uma personalidade muito

diferente para uma indústria, como tem sido o caso da aquisição
da McCullough, a produtora de motosserras pela Black & Decker.
A inovação tecnológica pode aumentar o nível de custos fixos no
processo de produção, como aconteceu na mudança do
acabamento fotográfico em lote para o acabamento fotográfico
em linha contínua na década de 1960.

Embora uma empresa deva conviver com muitos desses fatores,

porque eles estão incorporados à economia do setor, ela pode ter
alguma latitude para melhorar as questões por meio de mudanças
estratégicas. Por exemplo, ele pode tentar aumentar os custos de
troca dos compradores ou aumentar a diferenciação do produto.
O foco nos esforços de venda nos segmentos de crescimento mais
rápido da indústria ou em áreas de mercado com os menores
custos fixos pode reduzir o impacto da rivalidade da indústria. Se
for viável, uma empresa pode tentar evitar o confronto com
concorrentes com altas barreiras de saída e, assim, evitar o
envolvimento no amargo corte de preços.

Formulação de Estratégia
Depois de avaliar as forças que afetam a concorrência em um setor
e suas causas subjacentes, o estrategista corporativo pode
identificar os pontos fortes e fracos da empresa. Os pontos fortes e
fracos cruciais do ponto de vista estratégico são a postura da
empresa em relação às causas subjacentes de cada força. Onde
isso se posiciona contra substitutos? Contra as fontes de barreiras
de entrada?

Em seguida, o estrategista pode elaborar um plano de ação que

pode incluir (l) posicionar a empresa para que suas capacidades
forneçam a melhor defesa contra a força competitiva; e/ou (2)
influenciar o equilíbrio das forças por meio de movimentos
estratégicos, melhorando assim a posição da empresa; e/ou (3)
antecipando muda nos fatores subjacentes às forças e
respondendo a elas, com a esperança de explorar a mudança
escolhendo uma estratégia apropriada para o novo equilíbrio
competitivo antes que os oponentes a reconheçam. Vou
considerar cada abordagem estratégica por sua vez.

Posicionando a empresa
A primeira abordagem pega a estrutura do setor como dada e
combina os pontos fortes e fracos da empresa a ela. A estratégia
pode ser vista como construir defesas contra as forças
competitivas ou como encontrar posições na indústria onde as
forças são mais fracas.

O conhecimento das capacidades da empresa e das causas das

forças competitivas destacará as áreas em que a empresa deve
enfrentar a concorrência e onde evitá-la. Se a empresa for um
produtor de baixo custo, pode optar por enfrentar compradores
poderosos, enquanto se preocupa em vendê-los apenas produtos
não vulneráveis à concorrência de substitutos.

O sucesso do Dr. Pepper na indústria de refrigerantes ilustra o

acoplamento de conhecimento realista dos pontos fortes
corporativos com análises sólidas da indústria para produzir uma
estratégia superior. A Coca-Cola e a PepsiCola dominam a
indústria do Dr. Pepper, onde muitos pequenos produtores de
concentrados competem por uma parte da ação. O Dr. Pepper
escolheu uma estratégia de evitar o segmento de bebidas mais
vendido, manter uma linha de sabor estreita, renunciar ao
desenvolvimento de uma rede de engarrafadores cativos e
marketing fortemente. A empresa se posicionou de forma a ser
menos vulnerável às suas forças competitivas enquanto explorava
seu pequeno tamanho.

No$ A indústria de refrigerantes de 11,5 bilhões, as barreiras à

entrada na forma de identificação da marca, marketing em larga
escala e acesso a uma rede de engarrafadores são enormes. Em
vez de aceitar os custos formidáveis e as economias de escala em
ter sua própria rede de engarrafadores - isto é, seguindo o
exemplo dos Big Two e do Seven-Up - o Dr. Pepper aproveitou o
sabor diferente de sua bebida para “carona” nos engarrafadores de
Coca-Cola e Pepsi que queriam uma linha completa para vender
aos clientes. O Dr. Pepper lidou com o poder desses compradores
por meio de serviços extraordinários e outros esforços para
distinguir o tratamento deles do da Coca-Cola e da Pepsi.

Muitas pequenas empresas do ramo de refrigerantes oferecem

bebidas à base de cola que as colocam em uma competição frente
a frente contra os principais. O Dr. Pepper, no entanto, maximizou
a diferenciação do produto, mantendo uma linha estreita de
bebidas construída em torno de um sabor incomum.

Finalmente, o Dr. Pepper conheceu a Coca-Cola e a Pepsi com um

ataque publicitário enfatizando a suposta singularidade de seu
único sabor. Essa campanha criou uma forte identificação da
marca e uma grande fidelidade do cliente. Ajudando seus esforços
foi o fato de que a fórmula do Dr. Pepper envolveu menor custo de
matérias-primas, o que deu à empresa uma vantagem absoluta de
custo sobre seus principais concorrentes.

Não há economias de escala na produção de concentrados de

refrigerantes, então o Dr. Pepper poderia prosperar apesar de sua
pequena parcela no negócio (6%). Assim, o Dr. Pepper enfrentou a
concorrência no marketing, mas evitou isso na linha de produtos
e na distribuição. Esse posicionamento artístico combinado com
uma boa implementação levou a um recorde invejável nos ganhos
e no mercado de ações.

Influenciando o equilíbrio
Ao lidar com as forças que impulsionam a concorrência do setor,
uma empresa pode elaborar uma estratégia que tome a ofensiva.
Essa postura é projetada para fazer mais do que apenas lidar com
as próprias forças; ela visa alterar suas causas.

Inovações em marketing podem aumentar a identificação da

marca ou diferenciar o produto. Investimentos de capital em
instalações de grande escala ou integração vertical afetam as
barreiras de entrada. O equilíbrio de forças é em parte resultado
de fatores externos e em parte do controle da empresa.

Explorando a mudança da indústria

A evolução da indústria é importante estrategicamente porque a
evolução, é claro, traz consigo mudanças nas fontes de
concorrência que identifiquei. No padrão familiar do ciclo de vida
do produto, por exemplo, as taxas de crescimento mudam, diz-se
que a diferenciação do produto diminui à medida que o negócio
se torna mais maduro e as empresas tendem a se integrar
verticalmente.

Essas tendências não são tão importantes em si mesmas; o que é

crítico é se elas afetam as fontes de concorrência. Considere a
integração vertical. Na indústria de minicomputadores em
amadurecimento, uma ampla integração vertical, tanto na
fabricação quanto no desenvolvimento de software, está
ocorrendo. Essa tendência muito significativa está aumentando
muito as economias de escala, bem como a quantidade de capital
necessária para competir no setor. Isso, por sua vez, está
levantando barreiras à entrada e pode expulsar alguns
concorrentes menores do setor assim que o crescimento diminuir.

Obviamente, as tendências que têm a maior prioridade do ponto

de vista estratégico são aquelas que afetam as fontes de
concorrência mais importantes do setor e aquelas que elevam
novas causas à vanguarda. Em embalagens de aerossol
contratadas, por exemplo, a tendência de menor diferenciação de
produtos agora é dominante. Aumentou o poder dos
compradores, reduziu as barreiras à entrada e intensificou a
concorrência.
A estrutura para analisar a concorrência que descrevi também
pode ser usada para prever a eventual lucratividade de um setor.
No planejamento de longo prazo, a tarefa é examinar cada força
competitiva, prever a magnitude de cada causa subjacente e, em
seguida, construir uma imagem composta do provável potencial
de lucro da indústria.

O resultado de tal exercício pode diferir muito da estrutura da

indústria existente. Hoje, por exemplo, o negócio de aquecimento
solar é povoado por dezenas e talvez centenas de empresas,
nenhuma com uma posição importante no mercado. A entrada é
fácil e os concorrentes estão lutando para estabelecer o
aquecimento solar como um substituto superior dos métodos
convencionais.

O potencial dessa indústria dependerá em grande parte da forma

das futuras barreiras à entrada, da melhoria da posição da
indústria em relação aos substitutos, da intensidade final da
concorrência e do poder capturado por compradores e
fornecedores. Essas características, por sua vez, serão
influenciadas por fatores como o estabelecimento de identidades
de marca, economias significativas de escala ou curvas de
experiência na fabricação de equipamentos causadas por
mudanças tecnológicas, os custos de capital finais para competir,
e a extensão das despesas gerais nas instalações de produção.

A estrutura para analisar a concorrência da indústria tem

benefícios diretos na definição de estratégias de diversificação.
Ele fornece um roteiro para responder à pergunta extremamente
difícil inerente às decisões de diversificação: “Qual é o potencial
deste negócio?” Combinando a estrutura com o julgamento em
sua aplicação, uma empresa pode ser capaz de identificar uma
indústria com um bom futuro antes que esse bom futuro se reflita
nos preços dos candidatos a aquisição.

Rivalidade multifacetada
Os gerentes corporativos têm direcionado muita atenção para
definir seus negócios como uma etapa crucial na formulação da
estratégia. Theodore Levitt, em seu clássico artigo de 1960 na
HBR, argumentou fortemente para evitar a miopia da definição
estreita e orientada para o produto da indústria.2 Numerosas
outras autoridades também enfatizaram a necessidade de olhar
além do produto para funcionar na definição de um negócio, além
das fronteiras nacionais para a potencial concorrência
internacional, e além das fileiras dos concorrentes hoje para
aqueles que podem se tornar concorrentes amanhã. Como
resultado desses impulsos, a definição adequada da indústria ou
indústrias de uma empresa tornou-se um assunto infinitamente
debatido.

Um dos motivos por trás desse debate é o desejo de explorar novos

mercados. Outro motivo, talvez mais importante, é o medo de
ignorar fontes latentes de concorrência que algum dia possam
ameaçar a indústria. Muitos gerentes se concentram tão
isoladamente em seus antagonistas diretos na luta por
participação de mercado que não percebem que também estão
competindo com seus clientes e fornecedores por poder de
barganha. Enquanto isso, eles também negligenciam ficar atentos
aos novos participantes do concurso ou não reconhecem a
ameaça sutil de produtos substitutos.

A chave para o crescimento - até mesmo a sobrevivência - é

assumir uma posição menos vulnerável ao ataque de oponentes
frente a frente, estabelecidos ou novos, e menos vulnerável à
erosão da direção de compradores, fornecedores e bens
substitutos. Estabelecer tal posição pode assumir várias formas —
solidificando relacionamentos com clientes favoráveis,
diferenciando o produto de forma substantiva ou psicológica por
meio do marketing, integrando para frente ou para trás,
estabelecendo liderança tecnológica.

1. Para uma discussão mais completa sobre as barreiras de saída e

suas implicações para a estratégia, consulte meu artigo, “Observe
a localização da saída mais próxima” Revisão da Gestão da
Califórnia, Inverno 1976, p. 21.

2. Theodore Levitt, “Marketing Myopia”, reimpresso como um

clássico da HBR, setembro-outubro de 1975, p. 26.

AReview.
version of this article appeared in the March 1979 issue of Harvard Business
Michael E. Porter is the Bishop William
Lawrence University Professor at Harvard
Business School. He has served as an advisor to
governments and campaigns around the world
on the advancement of social policy and
economic policy, including Mitt Romney’s
presidential campaign. His latest paper is The
Role of Business in Society. He is an academic
advisor to the Leadership Now Project.