Unid 4

Planejamento Estratégico
Unidade IV
7 Análise do ambiente setorial ou microambiente
Os fatores de relevância no ambiente setorial
Esse ambiente refere-se ao mercado de atuação pelo qual a organização é influenciada, assim como
o influencia. O raio de alcance desse tipo de ambiente abrange atuais e potenciais setores de atuação,
concorrentes, clientes e fornecedores.
Há fatores de relevância, como a concorrência atual e potencial, além do perfil dos fornecedores e
sua capacidade de fornecimento, evolução e sazonalidade da demanda, de produtos e de novos produtos,
participação nos segmentos, preços relativos, pontos de venda, prazos de entrega, negócios perdidos,
cancelamentos de contratos, perfil dos compradores, usuários ou demandantes, seu comportamento no
momento de decidir pela compra, seu poder de compra e valor a eles agregado pelos produtos e diversos
outros que devem ser levados em consideração.
Indústrias ou setores
O impacto das mudanças no ambiente externo de negócios situa-se nas mudanças das forças
competitivas da organização e de sua indústria ou setor. A teoria econômica define indústria como
um grupo de firmas que geram produtos que são substitutos próximos uns dos outros. Esse conceito
pode ser estendido, incluindo para o serviço público, com a ideia de setor (saúde, educação, serviços
sociais). Do ponto de vista da perspectiva do gerenciamento estratégico, é útil para os gestores de
qualquer organização entender as forças competitivas que agem entre as organizações do mesmo setor,
já que elas é que determinam a atratividade desse setor e os meios de como cada organização pode
competir. Isso pode providenciar a tomada de decisões importantes a respeito da estratégia de produtos
e mercados e quanto à entrada ou saída de determinadas indústrias ou setores.
É importante lembrar que as fronteiras de uma indústria podem mudar com o passar do tempo, por
exemplo, com a convergência de setores que antes eram distintos, como telecomunicações, computação
e entretenimento. Uma convergência pode ser constatada quando setores anteriormente separados
começam a sobrepor-se em termos de atividades, tecnologias, produtos e clientes (VAN DEN BERGHE
e VERWEIRE, 2000). Existem dois tipos de força que podem alavancar convergência. Elas podem ser
originadas em decorrência do sistema de fornecimento, no qual as organizações começam a
comportar‑se como se houvesse conexões entre setores distintos, como no serviço público (Ministério
da Cultura e Esporte). Uma convergência desse tipo pode ser iniciada por fatores externos ao ambiente
de negócios, por exemplo, por meio de uma legislação que possa favorecer ou impedir a convergência,
como o ocorrido com os serviços financeiros em diversos países.
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Unidade IV
O segundo tipo de convergência pode ser originada pelas forças do mercado (demanda), no qual os
clientes começam a se comportar como se diferentes produtos fossem “um”. Eles passam a substituir
produtos uns pelos outros (por exemplo, TVs e PCs) ou a ver links entre produtos complementares que
eles querem que se tornem um só (desejam que esses produtos passem a ser uma venda casada: laptop
com DVD, celular com internet). A seguir, serão analisadas as forças que determinam a competição e a
atratividade de cada indústria ou setor.
Fatores de competição e atratividade – as cinco forças de Porter
Inerentemente, dentro da noção de estratégia, situa-se a questão da competitividade. Nos negócios,

isso está relacionado com o ganho de vantagem sobre a competição. Normalmente, os gestores têm
uma visão muito paroquial das fontes de competição, focando somente nos concorrentes mais diretos.
Mas existem muitos outros fatores que influenciam essa competitividade. O modelo das cinco forças
competitivas de Porter (1980) foi originalmente desenvolvido como um meio de avaliar a atratividade
(potencial de lucro) de setores diferentes. Como tal, ele pode ajudar a identificar as fontes de competição
de determinado setor (figura a seguir). Embora usado inicialmente com os negócios em mente, ele serve
para qualquer tipo de organização.
As cinco forças competitivas

Entrantes
potenciais
Concorrentes
na indústria
Fornecedores Clientes
Rivalidade entre as
empresas existentes
Produtos
substitutos
Figura 11 – As cinco forças de Porter
Ao usar esse modelo para entender as forças competitivas, é fundamental ter em mente os seguintes
pontos:
O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios e não no nível da
organização como um todo, devido à diversidade das operações e dos mercados da maioria das
organizações (por exemplo, uma companhia aérea tem estratégias diferentes para turistas e viajantes a
negócios, assim como para rotas de curta e longa distância, locais de fluxo sazonal etc.).
Entender as conexões entre as forças competitivas e os fatores-chave do ambiente externo é

fundamental (por exemplo, uma mudança tecnológica pode destruir mercados, como o aparecimento
do CD fez com a fita cassete e o DVD com o VHS).
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As cinco forças não são independentes uma das outras. Acontecimentos e pressões de uma direção
podem iniciar mudanças em outras, em um processo dinâmico no qual as bases de competição alteram‑se
constantemente. Por exemplo, novas organizações que possam estar enfrentando um bloqueio nos
meios tradicionais do mercado podem cortar o canal de distribuição tradicional e vender diretamente aos
clientes finais, o que, por sua vez, ocasionará uma mudança profunda na comercialização dos produtos.
O comportamento competitivo preocupa-se em destruir essas forças, em vez de simplesmente

acomodá-las.
Ao estar consciente dessas recomendações, o modelo das cinco forças é um ponto de partida
extremamente útil para entender as forças competitivas de um setor.
A ameaça de novos entrantes no mercado
A ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras para se entrar em um determinado mercado.
Esses são fatores que devem ser superados pelos novos entrantes, caso eles venham a competir com
sucesso. Eles devem ser vistos como atrasos para a entrada no mercado e não como barreiras permanentes
para determinados entrantes potenciais. Eles podem deter alguns potenciais entrantes, mas não outros.
Algumas barreiras típicas são:
• Economias de escala: decorrente da redução de custos unitários à medida que se expande a

escala de produção. Vitalmente importante para setores com padronização de produtos e serviços
e que operam globalmente. Podem impedir novos entrantes à medida que a economia de escala
passa a existir somente quando a quantidade demandada atinge escala grandiosa, que um
iniciante não pode absorver.
• Capital de entrada: varia de acordo com o grau tecnológico e a escala de produção (por
exemplo, uma “ponto.com” exige quase nenhum capital em comparação com uma mineradora).
A globalização pode deixar algumas organizações vulneráveis, à medida que o custo de capital é
baixo (por exemplo, EUA com juros de 0,25% versus Brasil com juros de 8,75%).
• Acesso a canais de distribuição ou de fornecimento: em muitos setores, organizações têm

detido o controle sobre os fornecedores ou canais de distribuição. Às vezes isso decorre da
propriedade vertical (integração vertical – detém toda cadeia de produção) e, eventualmente,
apenas pela lealdade do fornecedor mediante a longa relação ou o poder do comprador (volume
adquirido em relação ao total produzido).
• Lealdade do cliente ou fornecedor: é difícil entrar em um setor se nele existem uma ou mais
organizações que conhecem bem o setor e que possuem bom relacionamento com clientes e
fornecedores-chave.
• Experiência: pioneiros de um setor adquirem experiência antes que os outros. Isso pode originar
vantagens em termos de custos e/ou lealdade dos clientes/fornecedores (fenômeno relacionado
com o conceito de curvas de experiência). Naturalmente, essa experiência torna-se menos valiosa
à medida que os ciclos de vida dos produtos estão encolhendo.
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Unidade IV
• Retaliação esperada: se uma organização acredita que a retaliação de uma empresa existente
será grande caso ela entre no mercado, isso é uma barreira significante. Em mercados globais, essa
retaliação pode acontecer em diferentes pontos ou localidades.
• Legislação ou ações de um governo: restrições legais de competição variam desde proteção de

patentes, regulamentação dos mercados até direta intervenção do governo. É claro que gestores
que até então atuaram em mercados protegidos podem enfrentar pressões da concorrência, caso
um governo resolva remover proteções.
• Diferenciação: trata-se de um produto considerado pelo consumidor como algo de maior valor
que o da concorrência. A linha de produtos pode criar diferenciação caso os clientes prefiram
comprar pacotes aos produtos separadamente.
A ameaça dos substitutos
A substituição reduz a demanda para uma “classe” particular de produto à medida que os clientes
mudam para as alternativas, podendo até deixar tal produto ou serviço obsoleto. Isso vai depender de um
aspecto: se o substituto oferece maior benefício ou valor percebido pelos consumidores. A substituição
pode ter diversas formas:
• Produto por produto: por exemplo, o e-mail substituindo serviços postais. Pode acontecer por
intermédio de convergência de setores. Existem também as organizações que são complementares,
o que significa que eles possuem produtos ou serviços que fazem com que algum outro produto
seu torne-se mais competitivo e vice-versa (por exemplo, sistema de reservas de companhias
aéreas, hotéis e locação de carros). Os complementares levam à substituição de produtos atuais
por gerações novas em ambas as organizações com certa regularidade, por exemplo, como ocorre
entre Intel e Microsoft em seus chips e softwares.
Existem também as substituições de necessidade por um serviço ou produto novo, deixando o

existente redundante e percebido como de pior atributo (por exemplo, uma geladeira que consome
menos energia elétrica).
• Substituição genérica: ocorre quando produtos ou serviços competem por receita disponível.
Por exemplo: móveis competem com televisores e utensílios domésticos nas despesas destinadas
ao imóvel, que, por sua vez, compete com carro, férias etc.
Poder dos clientes e fornecedores
As próximas duas forças podem ser consideradas juntas, pois podem ter efeitos similares na limitação
da liberdade estratégica de uma organização e nas margens (assim, na atratividade) dessa organização.
Coletivamente, eles representam a rede de valores em que a organização opera. O poder relativo de uma
organização perante seus clientes e fornecedores influencia diretamente no lucro de diferentes partes
do setor de atuação (manufatura, distribuição, fornecimento etc.).
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O poder dos clientes será alto quando as seguintes condições estivem presentes:
• Existe uma concentração de clientes, principalmente se a quantidade adquirida pelos clientes é

alta e/ou se o setor de fornecimento compreende um grande número de pequenos participantes.
Se um produto ou serviço é responsável por um grande percentual do total da compra do cliente,
seu poder é alto, já que ele poder barganhar junto a outros fornecedores para obter um preço
melhor.
• O custo de troca de fornecedor é baixo e envolve pouco risco, como contratos de longo prazo
ou requerimentos de aprovação do fornecedor.
• Existe a possibilidade de o fornecedor ser adquirido pelo cliente/comprador ou de o comprador

vir a se tornar competidor do fornecedor. Esse movimento é chamado de integração backward e
pode acontecer se preços satisfatórios ou se a qualidade do fornecedor puder ser obtida.
O poder dos fornecedores será impactante quando:
• Existe uma concentração de fornecedores, em vez de uma fonte fragmentada de fornecimento.

O poder dos fornecedores também é realçado se eles possuem uma ampla gama de clientes,
diminuindo sua dependência de um só cliente.
• O custo de troca de fornecedor é alto, talvez porque os processos da organização dependem de

produtos especiais de um fornecedor, como na indústria aeroespacial. A marca de um fornecedor
também pode ser poderosa. Alguns varejistas não conseguem atrair clientes se não tiverem
determinadas marcas renomadas na sua gama de produtos.
• Existe a possibilidade dos fornecedores competindo diretamente com seus compradores (integração
forward), caso eles não obtenham os preços desejados e, com isso, as margens que buscam.
Rivalidade competitiva
As quatro forças anteriores refletem diretamente na rivalidade entre uma organização e seus mais
diretos concorrentes, que são organizações com produtos e serviços similares direcionados para o mesmo
grupo de clientes. Existe uma série de fatores que interferem no grau de rivalidade em um determinado
setor:
• Equilíbrio entre competidores: existe grande risco de competição intensa quando concorrentes
são de tamanho semelhante, pois um tenta ganhar terreno sobre o outro. Por outro lado, setores
menos competitivos tendem a ser aqueles com uma ou duas organizações dominantes, e os
participantes menores têm que se acomodar a essa situação (por exemplo, tentando evitar chamar
a atenção dos dominantes para não ter o risco de retaliação).
• Taxa de crescimento do setor: a ideia de ciclo de vida sugere que o estágio de desenvolvimento
de um setor é importante em termos de comportamento competitivo. Por exemplo, em situações
de crescimento, uma organização espera alcançar seu crescimento por meio do mercado, enquanto
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Unidade IV
em situações em que o mercado está maduro, este crescimento tem que ser atingido a partir da
absorção da fatia de mercado de concorrentes. A figura a seguir resume algumas condições que
podem ser esperadas em diferentes estágios do ciclo de vida.
Desenvolvimento Crescimento Consolidação Maturidade Declínio
Usuários Saturação de
aumentando usuários.
Usuários/ Poucos pioneiros Cresce a compra Diminuição de
e testando os Confiança no
compradores testam o produto. seletiva. uso.
produtos retorno do
ou serviços. cliente.
Vários
Entrada de competidores. Briga por
competidores. Redução de mercado. Saída de alguns
Características Poucos Disputa por fatia preços em busca Dificuldades para competidores.
do mercado competidores. de mercado. de volume. adquirir mercado. Distribuição
Produtos Crise de Foco em baixo seletiva.
idênticos. competidores custo.
mais fracos.
Figura 12 - Modelo de ciclo de vida de um mercado
• Alto custo fixo: pode provocar guerra de preços e margens baixas, caso o setor exceda a demanda
quando a capacidade de fornecimento torna-se maior que o mercado. Se essa capacidade extra
puder ser adicionada apenas em grandes incrementos (por exemplo, muitas manufatureiras que
produzem em lotes), a organização que toma tal atitude cria um excesso de produtos no mercado
no curto prazo e aumenta a competição. Por essa razão, em muitos setores, os concorrentes
colaboram na construção de unidades de produção de propriedade conjunta com o objetivo de
evitar excesso de capacidade produtiva. Eventualmente, os concorrentes colaborarão para reduzir
os custos fixos. Esse movimento permite que tais organizações criem barreiras para potenciais
participantes ou o desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços (por exemplo: Gol e TAM
podem se unir para patrocinar o desenvolvimento de uma nova aeronave pela Embraer com custo
menor ao possibilitar um volume maior de produção pela Embraer, motivando sua participação
no projeto).
• Barreiras de saída: a dificuldade em sair do mercado pode fazer com que organizações fiquem
em atividade por um tempo maior que o desejado ou economicamente possível. Novamente,
pode-se criar o problema de excesso de capacidade e, consequentemente, uma concorrência
mais acentuada. As barreiras de saída podem existir por diversas razões: alto investimento em
patrimônio não transferível, altos custos trabalhistas, burocracia para sair do mercado. Este, aliás,
é um dos maiores problemas no Brasil e afugenta muitos investidores internacionais, já que, por
aqui, precisa-se em média de 115 dias para se fechar um negócio, ante dois dias na Austrália e
quatro nos Estados Unidos.
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• Diferenciação: pode, mais uma vez, ser muito importante. No mercado de commodities, por
exemplo, no qual os produtos ou serviços são homogêneos, não há o que evite a fuga do cliente
para os concorrentes, o que aumenta a competição no mercado.
Questões que surgem do modelo de Porter
As cinco forças de Porter podem ser usadas para obter ideias das forças e dos fatores que
atuam no ambiente setorial de uma unidade de negócios que necessita de atenção especial para
o desenvolvimento de um plano estratégico. O modelo deve ser usado como mais do que uma
simples lista de fatores. As questões a seguir ajudam a focar nas implicações dessas forças para a
organização:
• Alguns setores são mais atrativos que outros? Essa era a ideia original do modelo sob o argumento
de que a atratividade (em termos de potencial de lucro) de um setor existe quando as forças de
Porter são fracas.
• Quais fatores-chave no macroambiente estão direcionando a competição? É necessário

conectá‑lo com a análise do Pestel. Por exemplo, o programa “Minha Casa, Minha Vida”, cujo
foco na baixa renda (fator social) tem proporcionado crescimento de construtoras voltadas para
baixa renda e menos estabelecidas no mercado, levando as construtoras maiores a aumentarem
sua competitividade, seja por intermédio de aquisições, seja por abertura de um novo braço de
negócios direcionado para o público do programa.
• É provável que as forças mudarão de perspectiva? Como? Por exemplo, a telefonia no Brasil era
pública e um monopólio, com serviços caros e de baixa qualidade. A privatização do mercado
permitiu o desenvolvimento do mercado, com aumento da qualidade e redução de custos e,
consequentemente, crescente concorrência. Ou seja, o mercado, que tinha altas barreiras de
entrada, com alto poder do comprador e fornecedor, passou a perder gradativamente essas três
forças.
• Quais são as forças e fraquezas da organização em relação às forças que importam para ela?
Como os concorrentes diretos situam-se perante essas forças?
• O que os gestores podem fazer para influenciar as forças que afetam sua unidade de negócios?
Podem-se criar barreiras de entrada? Aumentar o poder sobre os compradores e fornecedores?
Encontrar meios de diminuir a rivalidade? Essas questões são fundamentais para lidar com a
estratégia competitiva.
As dinâmicas do ambiente competitivo
A vantagem competitiva de uma empresa pode ser corroída devido à presença das forças
mencionadas anteriormente e/ou os concorrentes conseguem dar um jeito de superar as forças
adversas. Esse processo de erosão pode ser acelerado por mudanças no ambiente externo de
negócios, como tecnologia, globalização ou legislação. Portanto, a vantagem competitiva pode ser
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Unidade IV
temporária, embora a rapidez com que ela ocorra seja diferente entre setores ao longo do tempo.
As organizações tendem a responder a essa erosão na sua posição perante a concorrência, criando
o chamado ciclo de competição (figura a seguir) .
Organização Novo participante
Cria ou herda barreiras Ataque leva a um

de entrada segmento de mercado
Amplia o ataque para

Sem resposta outros mercados
Reforço das barreiras Inicia uma batalha de

criadas preços
Ataque ao mercado do Reinicia o ciclo em

novo participante outros mercados
Figura 13 – Ciclos da competição
A figura mostra que o ciclo pode levar a escalada na competição a um novo nível. Os vários
movimentos e contramovimentos resultaram em um participante conduzindo a competição para
mercados adjacentes. Para organizações de atuação global, os movimentos e contramovimentos
das organizações e seus concorrentes podem ocorrer em diversas localidades simultaneamente,
e um entendimento amplo de uma competição de pontos múltiplos tem que ser plenamente
compreendido.
A velocidade com que esses ciclos se movem é de vital importância para uma organização. Se o
processo é relativamente devagar, existirão significantes espaços de tempo quando a competição em
um setor se acalma para um padrão estabelecido e outra escalada na competição. Em contraste, quando
a validade do ciclo é muito rápida, acontece a chamada hipercompetição.
Esta ocorre onde a frequência, ousadia e agressividade de movimentos dinâmicos pelos

competidores aumentam até criar uma situação de constante desequilíbrio e mudança. Enquanto
a competição em ambientes mais lentos está, primariamente, preocupada em criar e sustentar
vantagens competitivas que são dificilmente imitáveis, os ambientes hipercompetitivos requerem que
as organizações reconheçam que as vantagens serão temporárias. A competição também funciona
como “agente de quebra” do status quo, para que ninguém seja habilitado a sustentar as vantagens
em um longo prazo, independentemente do cenário. Portanto, a vantagem competitiva de longo
prazo é adquirida por meio de uma sequência de movimentos pequenos, mas fortes e frequentes. Ao
contrário do que muitos pensam, algumas pesquisas mostram que, no geral, os mercados não estão
se tornando mais hipercompetitivos (MCNAMARA et al., 2003).
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Competidores e mercado
A análise setorial pode vir a ser muito geral para fornecer um entendimento detalhado da
competição do mercado. Seriam Ferrari e Gurgel concorrentes disputando o mesmo mercado
no setor automobilístico? Em um determinado setor, podem existir muitas organizações as
quais possuem atributos diferentes entre si e competem com uma base diferente. Esse é o
conceito dos grupos estratégicos . Porém, a competição ocorre em muitos mercados que
não estão confinados nas fronteiras de atuação do setor e, com absoluta certeza, existirão
diferenças importantes nas expectativas e necessidades dos diversos grupos de clientes. Esse
é o conceito de segmento de mercado . O que conecta esses dois assuntos é o entendimento
do que os clientes valorizam .
Análise do ambiente setorial ou microambiente
• Grupos estratégicos
São organizações dentro de um setor com características estratégicas similares, isto é, seguem
estratégias parecidas ou competem em um mesmo formato. Essas características diferem daqueles
outros grupos estratégicos que participam do mesmo setor, por exemplo, o Pão de Açúcar, o Seven Eleven
e a Quitanda do Português. Esses são três grupos estratégicos diferentes. Existem muitas características
que distinguem os grupos estratégicos, mas elas podem ser agrupadas em duas categorias principais
(PORTER, 1980):
— Conjunto de atividades: diversidade da linha de produtos ou serviços, cobertura geográfica,

número de segmentos de mercado atendido, canais de distribuição usados.
— Comprometimento com recursos: número de marcas, esforços de marketing (gasto com

publicidade, tamanho de quadro de vendas etc.), qualidade do produto ou serviço, liderança
tecnológica, extensão da integração vertical da cadeia produtiva.
Quais dessas características são especialmente relevantes para um determinado setor precisa
ser entendido em termos de história e desenvolvimento daquele setor, assim como os fatores que
influenciam aquele ambiente. Esse conceito é útil no planejamento estratégico em diferentes
aspectos:
— Ajuda a entender quem são os concorrentes mais diretos de qualquer organização. Também
auxilia a focar na base do modelo de competição dos concorrentes de cada grupo estratégico
e como eles diferem de um grupo para o outro.
— Ajuda a constar a viabilidade de um movimento de um grupo estratégico para outro. A

mobilidade entre grupos depende da amplitude das barreiras de entrada entre os grupos.
— Permite identificar potenciais oportunidades e ameaças de uma organização.
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Unidade IV
Segmentos de mercado
Os grupos estratégicos ajudam a entender as diferenças e similaridades nas características dos

competidores de um setor. Entretanto, o sucesso ou o fracasso de uma organização está também
relacionado a como eles entendem as necessidades dos clientes e estão capazes a satisfazer essas
necessidades. Em razão disso, entender o mercado é crucial. Na maioria dos mercados, existem várias
necessidades de clientes a serem atendidas, e o conceito de segmento de mercado ajuda a entender as
diferenças e similaridades desses grupos de clientes.
O segmento de mercado é um grupo de clientes que possuem necessidades similares, a despeito de

serem encontradas diferenças em outras partes do mercado. Esse conceito deveria lembrar os gestores
de vários pontos importantes para o sucesso de suas organizações:
As necessidades do cliente podem variar por diversas razões (ver quadro a seguir). Teoricamente,
qualquer um desses fatores poderia ser usado para identificar segmentos de mercado. Entretanto, em
termos práticos, é importante considerar quais as bases de segmentação são mais importantes em
qualquer mercado (geografia, idade, receita, frequência de compra, status etc.) e o mais indicado é
considerar o uso de diferentes bases de segmentação para ajudar no entendimento das dinâmicas de tal
mercado e como elas estão mudando.
O market share relativo tem que ser considerado. As organizações que possuem maior experiência
atendendo a um segmento de mercado específico devem não ter somente baixos custos, mas também
relacionamentos sólidos que são difíceis de quebrar. O que os clientes valorizam varia entre segmentos
e, portanto, os “produtores” buscarão construir sua vantagem em segmentos onde ele possui mais força.
Como os segmentos de mercado podem ser identificados e atendidos é influenciado por vários
dos fatores do ambiente mencionados até então, e é a análise desses dados que permitirá à organização
definir quais são os segmentos de mercado pertinentemente estratégico para ela e qual o método de
participação no mercado a ser adotado.
Quadro 1 – Algumas bases de segmentação de mercado
Tipo de fator Mercado consumidor Mercado institucional

Características Idade, sexo, raça, renda, estilo de vida, Setor, direção, localidade,
das pessoas/ tamanho da família, localidade, estágio tamanho, tecnologia,
organizações do ciclo de vida. lucratividade.
Tamanho da compra, lealdade à marca, Volume, aplicação, critérios de

Situação de propósito de uso, comportamento escolha, importância da compra,
compra/uso de compra, critérios de escolha, procedimento de compra,
importância da compra. frequência, canal de distribuição.
Requisitos de desempenho,
Necessidades dos Similaridade do produto, preferência qualidade, preferência por
clientes e atributos por preço, qualidade, atributos marca, suporte de fornecedores,
preferidos desejados, preferência por marca. atributos desejados.
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Saiba mais
Você pode ler como as organizações do setor do saneamento,

reconhecidas pelo Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento formulam
suas estratégias (e executam as etapas que vimos nesta disciplina). Os
relatórios da gestão dessas organizações estão publicados em <http://
www.pnqs.com.br/reconhecidas.php>.
Entendendo o que os clientes valorizam: fatores críticos de sucesso
Embora o conceito de segmento de mercado seja útil, os gestores pecam por serem realistas sobre o
modo como os mercados são segmentados e quais as consequências dessa segmentação. Os consumidores
valorizam diversos atributos dos produtos e/ou serviços, porém em diferentes escalas. Do ponto de vista
dos fornecedores potenciais, é importante identificar quais as características de particular importância
de um devido segmento. Essas características são conhecidas como fatores críticos de sucesso, e
as organizações devem atendê-las em sua plenitude para poderem deixar a concorrência para trás. É
essencial ver o valor requerido por meio dos olhos do cliente. Embora isso pareça uma declaração óbvia,
não é fácil alcançar por diversas razões, entre elas:
• As organizações podem não ser capazes de desvendar a complexidade que elas vivenciam em seus
mercados. Frequentemente, possuem vasta quantidade de dados a respeito do comportamento,
das preferências e dos padrões de compra do cliente, mas falta capacidade de tirar conclusões
adequadas sobre esses dados coletados.
• As organizações estão frequentemente confusas sobre quem é seu cliente estratégico. Todavia,
o reverso também ocorre. Muitas manufatureiras podem estar distantes de seu cliente final por
muitos intermediários – outras manufatureiras e distribuidores. Embora esses sejam clientes
estratégicos, existe o risco de a organização não saber o que confere valor ao produto para o
consumidor final. Eles não estão em contato com o que realmente move a demanda por seus
produtos ou serviços.
A maioria dos produtos e serviços é produzida internamente (por engenheiros, designers, acadêmicos
etc.) e não são propriamente testados com o segmento de mercado direcionado. Isso acaba resultando
em uma visão distorcida do que é realmente valorizado pelos clientes e, portanto, das competências
necessárias para ser bem-sucedido.
Os conceitos e modelos discutidos até aqui permitem que os fatores do ambiente externo, setor e
competidor e mercado sejam identificados e analisados. A questão crítica é como esse entendimento
guiará as escolhas e decisões estratégicas. Até agora, foi possível usar ferramentas para identificar
oportunidades e ameaças da organização. Porém, para que a organização possa realmente fazer as
escolhas estratégicas coerentes, os pontos fortes e fracos da organização precisam ser identificados. Este
é o próximo tema em questão: o ambiente interno organizacional.
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Unidade IV
7.1 Análise do ambiente interno
Ambiente interno é o nível de ambiente inserido em uma organização. Normalmente, o que acontece
nesse nível tem implicação imediata e específica na administração organizacional, desde a estrutura de
trabalho até os aspectos financeiros. É mais fácil perceber e controlar esses componentes de ambiente
interno, justamente pelo motivo de estarem dentro da organização. A finalidade de se fazer a análise do
ambiente interno é obter e tornar evidentes as deficiências e qualidades da empresa analisada: pontos
fortes e fracos da empresa, que deverão ser determinados perante sua atual posição produto-mercado.
Uma análise de ambiente interno deve ter como perspectiva de comparação as outras empresas de seu
setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas potenciais.
A diferenciação alcançada pela empresa, proporcionando vantagem operacional no ambiente

empresarial (variável controlável), é chamada de ponto forte, que corresponde às forças impulsoras
internas, que tornam fáceis o alcance de objetivos organizacionais – objetivos que, claro, devem ser
reforçados.
Por outro lado, o que chamamos de ponto fraco é uma situação inadequada a uma empresa,
que consiste em uma desvantagem operacional no ambiente empresarial (variável controlável).
Tratam-se das limitações e forças restritivas, que tornam difícil ou impossível a possibilidade de
recuperação.
Além dos pontos fortes e fracos da empresa, devem ser considerados também os pontos neutros,
aqueles que, em determinado momento ou situação, não são considerados qualidades ou deficiências
da empresa. Porém, sendo o planejamento um processo dinâmico, os pontos neutros podem ser
enquadrados, ao longo do tempo, de acordo com cada situação, como pontos fortes ou fracos.
Definir quais são os pontos neutros de uma organização é uma tarefa muito importante, porque
o planejamento estratégico deve ser um sistema que considere a empresa como um todo, incluindo
componentes e partes (subsistemas) para visar à formação de um todo unitário. É por esse motivo
que não se pode deixar parte alguma fora do sistema, mesmo quando há dificuldade de saber quando
determinada variável, componente ou item é um ponto forte ou fraco.
Uma escolha fundamental para o sucesso estratégico da empresa é a da área de atuação à qual
pertence – obviamente, levando em conta aquilo que a empresa faz melhor, ou seja, a empresa precisa
ser “puxada pelas suas principais capacidades”.
Claro que, absolutamente, uma empresa não deve abandonar as atividades nas áreas em que não
está totalmente capacitada. Em caso de a empresa realizar atividades em que não haja pontos fortes, o
ato de reconhecer sua fraqueza facilitará o início de um processo corretivo.
Não existe receita completa nem abordagem única para a realização do diagnóstico de ambiente
interno. Normalmente, está envolvido o estudo de dois fatores: a análise das competências da
organização, com base em informações previstas na análise de desempenho (resultado versus metas
versus informações comparativas e relatórios de avaliação), e a análise de recursos.
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A realização da análise das competências da organização permite a identificação de suas maiores

forças e fraquezas, partindo-se da determinação de suas competências essenciais, em comparação às
de seus competidores. As competências essenciais englobam recursos e capacidades que são fontes de
vantagem competitiva para uma empresa em relação a seus concorrentes, gerando ativos intangíveis
responsáveis pelas principais diferenças quanto à concorrência e refletindo a “personalidade” da
empresa. Ao serem adotadas medidas de ação, as competências essenciais são as atividades que a
empresa executa bem, em comparação com os concorrentes. Assim, é adicionado valor ímpar a seus
bens e serviços por um período de tempo considerável.
Saiba mais
Leia o Caderno de Excelência Estratégias e Planos da Fundação Nacional
da Qualidade, disponível para download em <www.fnq.org.br> (caminho:
Produtos e Serviços > Publicações > Cadernos de Implementação).
Há diversas possibilidades metodológicas a serem adotadas para a identificação das competências

essenciais de uma organização em relação a seus concorrentes. O primeiro método se constitui de
quatro critérios específicos (capacidades) – valiosas, raras, de imitação, dispendiosa e insubstituíveis
– que uma empresa pode usar no intuito de mapear recursos e capacidades, chegando, assim, às
competências essenciais. Um segundo instrumento para a identificação destas é a análise de cadeia de
valor de organização e identificação de competências críticas que geram os diferenciais. Em ambos os
casos, podem-se identificar as competências com base na captação de opiniões de clientes e demais
atores (por meio de pesquisas, grupos de foco etc.) a respeito dos principais diferenciais percebidos. Em
seguida, são realizados brainstormings, com o intuito de inventariar competências ou conhecimentos
organizacionais propiciadores de tais percepções.
A análise de resultados comparativos é o terceiro método, que pode ser colocado em ação da seguinte
forma: a organização identifica os indicadores que possuem como vantagem competitiva em relação à
concorrência para, em seguida, investigar as competências ou conhecimentos que, consequentemente,
são responsáveis pela vantagens. Identificar tais competências é a base para que se desenvolvam ativos
intangíveis agregadores de valor ao negócio e geradores de diferenciais competitivos. Essas informações
podem ser utilizadas pela empresa de modo que se diagnostiquem as competências que devem ser
desenvolvidas e as que podem ser terceirizadas, em caso de representarem commodities.
O que a análise dos recursos propicia? Exatamente a identificação dos bens que podem ser vistos
e quantificados no intuito de determinar os pontos fortes e fracos da organização, que variam de
acordo com o perfil de cada empresa. Ainda assim, é possível resumi-los em pelo menos três categorias
analíticas:
• Recursos financeiros – caixa, créditos, orçamentos autorizados e outros realizáveis.

• Recursos organizacionais – sistema de gestão, estrutura organizacional, humanos, sistemas de
informação e comunicação etc.
101
Unidade IV
• Recursos físicos – infraestrutura, capacidade produtiva, produtividade de equipamentos, meios de

distribuição etc.
Uma complementação desse quadro se dá ao apontarmos cinco aspectos primordiais da organização,

que são:
• Aspectos organizacionais: rede de comunicação; estrutura da organização; registro dos sucessos;

hierarquia de objetivos, política, procedimentos e regras; habilidade da equipe administrativa.
• Aspectos do pessoal: relações trabalhistas; práticas de recrutamento; programas de treinamento;
sistema de avaliação de desempenho; sistema de incentivos; rotatividade e absenteísmo.
• Aspectos de marketing: segmentação do mercado; estratégia de produto; de preço; de promoção;
de distribuição.
• Aspectos de produção: layout das instalações da fábrica; pesquisa e desenvolvimento; uso de
tecnologia; aquisição de matéria-prima; controle de estoques; uso de subcontratação.
• Aspectos financeiros: liquidez; lucratividade; atividades; oportunidades de investimento.
Observação
Análise da operação na estratégia de negócios
Lista de checagem:
• O assunto envolve questões reais (operacionais)?

• Se a organização está envolvida na produção de algo, a produção é
adequada?
• As estratégias são consistentes considerando seu emprego na função
de produção?
8 FALHAS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
8.1 A formulação das estratégias
“Não há nenhum mistério em formular uma estratégia; o problema é fazê-la funcionar” (ANSOFF,
1977).
Estratégia é um conceito de difícil definição pela maneira como ela tem sido adotada por organizações
ao longo do tempo. Por isso, existem muitas definições teóricas para estabelecer o que é estratégia. Talvez
a definição mais abrangente seja a que diz que estratégia é a direção e abrangência da organização no
longo prazo, que cria vantagens no ambiente dinâmico por meio do melhor uso de seus recursos e
competências com o objetivo de atender às expectativas de todas as partes interessadas da organização.
102
Essa definição permite dizer tudo o que envolve uma estratégia adequada. As decisões estratégicas
determinam a direção da organização no longo prazo, delineando a abrangência de suas atividades
com o objetivo de adquirir vantagem competitiva sobre os concorrentes. Elas são fundamentadas nas
mudanças do ambiente de negócios e construídas nos recursos e nas competências disponíveis para a
organização. Como consequência, é provável que elas sejam complexas em sua natureza, elaboradas
em/para situações de incerteza, afetando decisões operacionais, envolvendo mudanças consideráveis
na organização.
Da mesma forma que é difícil definir estratégia, estabelecer os níveis da organização em que um
planejamento estratégico é necessário, ou o modo como ele é desenvolvido, é um desafio. Segundo
estudo de Camargos e Dias (2003) e Chandler (1962), em estudos de organizações americanas, pregou‑se
a divisão da administração da organização em: operações de gerenciamento de atividades em curto
prazo, específicas de uma área funcional, bem como rotineiras; e estratégias de gerenciamento em
longo prazo de atividades que abrangem a organização como um todo. Bertero (1995) distingue o nível
operacional do estratégico em função do tempo, o operacional é identificado com o cotidiano e o curto
prazo, enquanto o nível estratégico é associado ao médio e longo prazos.
Na visão de Mintzberg e Quinn (1991), a estratégia existe em vários níveis em qualquer organização.
Não se deve restringir aos níveis gerenciais e diretivos, mas distribuir-se por toda a organização,
levando-se em conta os diferentes graus de importância de cada nível hierárquico para o alcance dos
objetivos organizacionais. A alocação hierárquica da estratégia na estrutura organizacional pode ser:
corporativa, que determina em qual setor a empresa deve operar; unidade de negócios, que diz como se
deve competir no setor ou negócio escolhido; e funcional, que aponta como uma área funcional deve
trabalhar a partir da estratégia de negócio escolhida.
Segundo Fahey (1999), a estratégia corporativa explicita como a empresa utilizará os seus recursos
e suas capacidades para construir e sustentar as vantagens competitivas que influenciarão de forma
favorável as decisões de compra dos clientes. Porter (1999) define a estratégia corporativa como o:
[...] plano geral para uma empresa diversificada que trata de duas questões
diferentes: em que negócios a empresa deve competir e como a sede
corporativa deve gerenciar o conjunto de unidades de negócios [...] é o
elemento que faz com que o todo corporativo seja superior à soma das
unidades de negócios.
Para Wright et al. (2000), a estratégia corporativa é aquela que a alta administração formula para
toda a empresa.
Camargos e Dias (2003), em seu estudo, dizem que, destacando sua importância, Zaccarelli (1995)
defende que a estratégia corporativa e a de unidades de negócios, na concepção da moderna estratégia,
“existem para propiciar a obtenção de vantagens competitivas nas operações das empresas”. As unidades
de negócio são subsistemas organizacionais com mercado, conjunto de concorrentes e missão diferente
de outros subsistemas organizacionais da empresa (WRIGHT et al., 2000).
103
Unidade IV
A estratégia de unidades de negócios diz respeito a como competir com êxito em determinado
setor (GUPTA, 1999), podendo ser considerada um conjunto de estratégias genéricas para orientar as
organizações. São chamadas genéricas porque podem ser adotadas por qualquer tipo de unidade de
negócio (WRIGHT et al., 2000).
Gupta (idem) destaca cinco elementos considerados críticos na gestão da estratégia das unidades de
negócio, apresentados na figura a seguir:
Gestão da cadeia de valores

Definição do Estabelecimento Definição das interna da unidade de
escopo da unidade Projeto da
das metas das bases pretendidas negócios e da sua integração
de negócios constelação de
unidades de para a vantagem com as cadeias de valores
valores
negócios competitiva dos parceiros e clientes
Figura 14 – Elementos críticos da estratégia de unidades de negócios
Já as estratégias funcionais são estratégias buscadas pelas áreas funcionais de uma unidade de
negócio, com funções inter-relacionadas, que podem assumir várias formas, dependendo da estratégia
genérica adotada (WRIGHT et al., 2000), ou seja, consistem no desenvolvimento de estratégias
conjuntamente por todas as áreas funcionais: finanças, produção e operações, compras e materiais,
pesquisa e desenvolvimento, sistemas de informação, marketing e recursos humanos.
A estratégia corporativa justifica-se em situações naturais e inevitáveis, características da

diversificação empresarial, as quais, se ignoradas, podem levar ao fracasso toda a estratégia de
uma organização. Essas situações têm como premissas: a competição ocorre no nível das unidades
de negócios; a diversificação, inevitavelmente, acarreta custos e limitações para as unidades de
negócios; e os acionistas são capazes de diversificar seus investimentos a qualquer momento
(PORTER, 1999).
Essa estratégia é o nível mais elevado da estratégia empresarial e abrange questões de vulto, como a
determinação da forma de competição e diversificação das unidades de negócios, englobando assim os
outros dois níveis da estratégia. Gupta (1999) define a estratégia corporativa como sendo o “nível mais
elevado da estratégia que trata de questões mais amplas, como que negócios atuar e como explorar as
sinergias entre as unidades de negócio”.
A diversificação no contexto da estratégia corporativa representa a presença empresarial em

mais de um setor, com o intuito de reduzir as incertezas e dificuldades enfrentadas por empresas
que atuam em um único setor. Quando se dá em negócios não relacionados (conglomerado),
é motivada pelo desejo de capitalização das oportunidades de lucro em qualquer setor. Já a
diversificação em negócios relacionados implica a atuação em negócios com semelhanças ou
complementaridades entre si, em importantes dimensões estratégicas, resultando geralmente em
ganhos sinérgicos e em riscos e incertezas menores (WRIGHT et al., 2000).
104
A estratégia corporativa, dependendo das condições da empresa (porte, setor, estrutura etc.), pode
ser considerada como a mais importante no âmbito da organização, em razão da abrangência das
decisões estratégicas que a compõem, entre as quais determinar o rumo e os objetivos da organização,
com impactos em todas as suas unidades de negócios e áreas funcionais.
Apesar de sua importância, Porter (1999) afirma que não existem evidências disponíveis que
comprovem de forma satisfatória o êxito ou o fracasso das estratégias corporativas, uma vez que a
maioria dos estudos que abordam essa questão o faz por meio da análise e avaliação das fusões e
aquisições no mercado acionário. O autor destaca que o mercado avalia essas negociações como neutras
ou levemente negativas. Para ele, uma forma correta de avaliar as estratégias corporativas seria pelos
programas de diversificação.
Grande parte dos estudos sobre diversificação corporativa demonstra que, em geral, as diversificações
produziram muito menos valor do que o previsto, salvo algumas exceções, e que boa parte das empresas
que adotaram a diversificação não criou valor econômico, ao contrário, o destruiu. Indo um pouco além,
vale destacar algumas das razões que fatalmente levaram ao fracasso as estratégias corporativas de
diversificação:
• Falta de análise prévia sobre a existência de compatibilidade entre a oportunidade de mercado e

os recursos e capacidades da empresa.
• Não reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio não significa a capacidade
de ser bem-sucedido em um novo negócio.
• Tentativa de criar um fluxo de lucros mais estável.
• Tentativa de proteger investidores pessoas físicas (acionistas) da dupla tributação dos dividendos,
por meio do reinvestimento dos excessos de caixa na compra de novas empresas (CHRISTENSEN,
1999).
A estratégia corporativa apresenta, como conteúdo, decisões abrangentes, como a definição das
fronteiras da corporação (decisões sobre o escopo), o direcionamento das decisões da corporação para
os relacionamentos entre as unidades de negócio, e a determinação dos métodos que definem o grau e
a forma de diversificação da corporação. Entre esses métodos estão as fusões, aquisições, incorporações,
cisões etc. (ibidem, 1999)
Ainda segundo Christensen (idem), o delineamento do escopo corporativo envolve três dimensões:
• No escopo produto-mercado, determina-se de que produtos ou mercados a organização deve

participar por meio de um processo lógico ou do acaso das oportunidades.
• No escopo geográfico, determinam-se as fronteiras geográficas dos mercados atendidos pela
corporação, as quais podem ser regionais, nacionais, internacionais.
• No escopo vertical, determina-se em que estágio da cadeia produtiva a organização vai operar, se
mais próxima da produção de matérias-primas ou dos consumidores finais.
105
Unidade IV
Porter (1999) destaca quatro conceitos ou tipos de estratégia corporativa, compilados no quadro a
seguir:
Quadro 2 – Tipos de estratégia corporativa
Estratégia Definição/Execução
corporativa
É a mais utilizada, exige uma grande quantidade de
informações, disposição para se desfazer rapidamente de
Gestão de portfólio unidades de negócio com baixo desempenho. Consiste na
diversificação por meio de aquisições de empresas que estejam
subavaliadas e na autonomia das unidades de negócio.
A empresa se transforma em uma reformadora ativa das
unidades de negócio ou de setores subdesenvolvidos, enfermos
ou ameaçados. Exige uma capacidade gerencial para reverter
Reestruturação o quadro de desempenho da nova unidade de negócio, uma
grande quantidade de informações, uma ampla semelhança
entre as unidades de negócio, as quais permanecem autônomas.
Pressupõe a existência de sinergias, alta dependência e
necessidade de captação dos benefícios dos relacionamentos
entre as unidades de negócio, além de alta capacidade de
Transferência de execução da transferência de habilidades entre elas. As
atividades unidades de negócio permanecem autônomas, mas em estreita
colaboração com a alta administração, desempenhando um
papel integrador.
Os benefícios do compartilhamento superam os custos, a
utilização de novas empresas e de aquisições como meio de
Compartilhamento entrar em novos mercados, além da resistência organizacional, e
de atividades promovem a integração da unidade de negócio. As unidades de
negócio estratégicas são motivadas a compartilhar atividades, e
a alta administração tem um papel integrador nesse processo.
Fonte: Camargos e Dias (2003).
Cada um desses tipos de estratégia corporativa permite à empresa diversificada criar valor de
diferentes formas. O objetivo dos dois primeiros tipos é criar valor por meio dos relacionamentos
da empresa com cada unidade autônoma. O papel da corporação é o de selecionador, banqueiro e
interventor. Os dois últimos tipos exploram os inter-relacionamentos entre os negócios.
Christensen (1999) denomina a estratégia corporativa de métodos para a mudança do escopo.

Segundo ele, uma empresa pode optar por uma das estratégias de expansão ou de contração. A
escolha do método mais adequado de expansão depende dos recursos e das capacidades das
organizações e da compatibilidade entre elas, enquanto a escolha do método mais adequado
de contração é mais direta, pois a maximização do retorno com o desinvestimento é a principal
consideração. Opta-se pelo método que proporcione o retorno mais elevado ou, em alguns casos,
o que implicar menor perda financeira.
Wright et al. (2000) destacam que uma empresa pode adotar uma estratégia corporativa de:
• crescimento, quando dispõe de recursos ou oportunidades que lhe permitam aumentar a

participação de mercado e o valor da empresa.
106
• estabilidade, quando visar a concentrar suas forças na melhoria da produtividade e na inovação

das empresas existentes, tiver custos de crescimento maiores do que os benefícios gerados e baixo
crescimento do setor.
• redução, empregada quando o desempenho das unidades de negócio de uma empresa está abaixo
do esperado ou, na pior das hipóteses, quando coloca em risco a sobrevivência da empresa.
Os diferentes tipos de estratégia corporativa, na visão desses autores, estão compilados no quadro
a seguir:
Quadro 3 - Tipos de estratégia corporativa
Estratégia Tipos Definição/execução

corporativa
Interno Aumento das vendas e da capacidade de produção da força de trabalho.
Expansão da empresa por meio da aquisição de outras que atuam na mesma
Integração horizontal unidade de negócios.
Aquisição de outra empresa de um setor externo a seu campo de atuação
Diversificação atual, mas relacionada as suas competências essenciais* para aproveitar
horizontal relacionada sinergias e criar valor.
Diversificação Aquisição de outra empresa de um setor não relacionado, geralmente
horizontal não por motivo de investimento financeiro, para aproveitar oportunidades de
relacionada investimento.
Crescimento
Integração vertical de Aquisição de empresa por meio da transferência ou partilha de competências
empresas relacionadas essenciais semelhantes ou complementares no canal de distribuição vertical.
Integração vertical Aquisição de empresa com diferentes competências essenciais, o que limita a
de empresas não sua transferência ou partilha.
relacionadas
União de duas empresas por meio de uma permuta de ações, com o objetivo
Fusões de partilha ou transferência de recursos e ganho em força competitiva.
Parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto específico ou
Alianças estratégicas cooperam em determinada área de negócio.
Para empresas que atuam em mais de um setor: manutenção do conjunto
atual de empresas.
Estabilidade Para uma empresa que atua em um único setor: manutenção das mesmas
operações sem busca de um crescimento significativo nas receitas ou no
tamanho da empresa.
Visa a tornar a empresa mais enxuta e eficaz, ao eliminar resultados não
Reviravolta lucrativos, diminuir ativos, reduzir o tamanho da força de trabalho, cortar
(turnround) custos de distribuição e reconsiderar as linhas de produtos e os grupos de
clientes da empresa.
Ocorre quando uma empresa vende ou faz um spin-off (segregação parcial)
Redução Desinvestimento de uma de suas unidades de negócio se esta apresentar um desempenho
ruim ou deixar de se adequar ao perfil estratégico da empresa.
Venda de ativos indicada somente quando nem a reviravolta nem o
Liquidação ou
desinvestimento forem viáveis, em virtude de suas perdas e impactos
fechamento negativos.
* Competências essenciais, segundo Wright et al. (2000: 135), “são as maiores forças da empresa em
termos de recursos (humanos, organizacionais e físicos – atuais ou potenciais)”.
Fonte: Camargos e Dias (2003).
107
Unidade IV
De acordo com Contreras Alday, em seu artigo “O planejamento estratégico dentro do conceito
de administração estratégica”, de 2000, idealmente, uma empresa deve selecionar uma estratégia de
crescimento, de forma que alcance bons resultados como aumento de vendas ou de participação de
mercado. A partir desse crescimento, espera-se também um aumento de valor da empresa. Pode-se
atingir o crescimento de algumas maneiras:
É possível alcançar o crescimento interno por meio do aumento de vendas, da capacidade de

produção e da força de trabalho. É comum que algumas empresas, deliberadamente, busquem esse
caminho para o crescimento e não sigam a rota alternativa da aquisição de outras empresas. Crescimento
interno não significa somente o crescimento do mesmo negócio, pois também se refere à criação de
novos negócios, tanto na direção horizontal como na vertical.
Algumas empresas fazem suas apostas na integração vertical, ou seja, optam pelo crescimento
por meio da aquisição de outras organizações. A integração vertical envolve todo esse processo
de aquisição de organizações em um canal de distribuição. Quando uma organização adquire
companhias que a suprem, ela se engaja na integração inversa. Já a organização que adquire
empresas que se postam mais próximas aos usuários finais de um produto (atacadistas, varejistas)
está realizando a integração direta. A integração vertical tem como objetivos a obtenção de
maior controle sobre determinada linha de negócios e o aumento dos lucros por meio de maior
eficiência, ou seja, esforço nas vendas.
Entende-se por integração horizontal o crescimento por meio da aquisição de empresas

concorrentes, que fazem parte da mesma linha de negócios. Empresas que utilizam essa estratégia assim
o fazem com o intuito de aumentar seu porte, suas vendas, seus lucros e sua participação potencial no
mercado.
A diversificação é o processo estratégico que envolve o crescimento por meio da aquisição de

empresas em indústrias ou linhas de negócios diferentes. Se a empresa adquirida tem produção,
tecnologia, produtos, canais de distribuição e/ou mercados similares aos da empresa que a compra, a
estratégia é chamada de diversificação relacionada ou concentrada. Quando a empresa lança mão
dessa estratégia, está buscando maior eficiência ou impacto no mercado, por meio da utilização de
recursos compartilhados. Se a empresa adquirida é de uma linha de negócios completamente diversa, o
processo é chamado de diversificação não relacionada ou conglomerada.
Também é possível que uma empresa cresça por meio de fusões e joint ventures (alianças
estratégicas). Na fusão, uma companhia se une a outra, formando assim uma nova organização. Na
joint venture, duas organizações trabalham juntas em um projeto específico e muito grande para ser
controlado apenas por uma delas, como no caso de programas espaciais.
Em seu livro Estratégia competitiva, de 1986, Porter sugere três tipos de estratégias genéricas. São
elas:
• Estratégia competitiva de custo: trata-se da estratégia na qual a empresa focaliza seus

esforços em busca de eficiência produtiva, ampliação da produção e minimização de gastos com
108
propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, entre outros itens. Por
consequência, o preço ao consumidor é o seu maior trunfo e atrativo.
• Estratégia competitiva de diferenciação: aqui, o investimento é pesado em imagem, tecnologia,
assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisas de
mercado, qualidade etc., com o intuito de criar diferencial para o consumidor.
• Estratégia competitiva de foco: trata-se de fazer a escolha por um alvo restrito, de forma que,
por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especialize em atender a segmentos ou
nichos específicos.
Observação
Deve-se levar em conta que todas as estratégias citadas têm seus riscos.
Adotar uma estratégia competitiva não é garantia de sucesso. A seguir, serão listados os riscos
possíveis para o fracasso de uma estratégia.
Na estratégia de custos, as principais são:
• A excessiva importância que se dá à fabricação.

• A possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação.
• A dificuldade de se estabelecer um critério ABC de controle de custos.
• O surgimento de um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e que abocanhe
parcela significativa de mercado ou, então, que o mercado passe a valorar o produto por critérios
diferentes.
No que diz respeito à estratégia de diferenciação, as armadilhas mais comuns são representadas pela
diferenciação excessiva, pelo preço premium muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e
pela possibilidade de ignorar os critérios de sinalização.
Na estratégia de foco, o risco é de o segmento escolhido não propiciar ”massa crítica” que permita
à empresa operar.
A organização deve desenvolver uma metodologia de identificação de oportunidades de negócios

que atraiam e que agreguem valor, enriquecendo a estratégia corporativa com base nas análises de
ambiente externo. Christensen (1999) sugere que uma empresa avalie:
• A atratividade do setor ou segmento setorial, pois são grandes as diferenças de um setor para
outro, seja nos desejos e necessidades de clientes, seja nas taxas de crescimento, retornos etc.
• A possibilidade de alavancar importantes recursos ou capacidades que venham a constituir
diferenciais competitivos.
109
Unidade IV
• Os custos de transação; a capacidade de captação de uma grande parcela do valor que se pretende
criar.
• As chances de a implementação ocorrer de forma eficaz, uma vez que, quanto mais altas as
sinergias pretendidas entre a nova unidade e as existentes, maior será a necessidade de integração
entre as unidades.
A fim de minimizar o risco e levar a estratégia corporativa ao sucesso, Porter (1999) sugere um
conjunto de testes para que se possa avaliar a estratégia corporativa que foi formatada, mais tarde,
nas cinco forças competitivas de Porter. Tais testes, descritos no quadro a seguir, visam a especificar as
condições sob as quais a diversificação, de fato, criará valor para os acionistas.
Quadro 4 - Testes da estratégia corporativa
Testes Definição/Execução
Procura avaliar qual o grau de atratividade do setor. Os setores
Teste da atratividade escolhidos devem ser estruturalmente atrativos ou capazes de se
tornarem atrativos.
Procura determinar qual o custo de entrada em um novo mercado,
Teste do custo de entrada visto que não deve abranger todos os lucros futuros.
Procura avaliar se o negócio melhorará. A unidade de negócio deve
Teste da melhoria das ganhar vantagem competitiva a partir dos seus elos com a corporação
condições ou vice-versa.
Fonte: Porter (1999).
Porter destaca ainda que, para transformar os princípios da estratégia corporativa em diversificação
bem-sucedida, a empresa deve primeiro efetuar uma análise objetiva dos atuais negócios e do valor
agregado pela corporação por meio de um programa de ação. Esse programa de ação envolveria as
seguintes etapas:
• Identificação dos inter-relacionamentos das unidades de negócios.

• Seleção dos negócios essenciais.
• Criação de mecanismos organizacionais horizontais.
• Procura de oportunidades de diversificação que permitam o compartilhamento de atividades.
• Busca da diversificação por meio da transferência de habilidades.
• Adoção da estratégia de reestruturação.
• Pagamento de dividendos.
Em síntese, as estratégias existem em um número de níveis na organização. É possível distinguir pelo

menos três níveis de estratégia. O primeiro é o nível corporativo, que se preocupa com a abrangência
geral da organização e como ela pode agregar valor nas diferentes unidades de negócio da organização.
Ela está relacionada com questões como cobertura geográfica, diversidade de produtos e como os
recursos podem ser alocados nas diferentes partes da organização.
110
No geral, a estratégia de nível corporativo também se preocupa com as expectativas dos proprietários
– os acionistas – e o mercado financeiro. Ela pode até tomar forma sob uma declaração explicita ou
implícita na “missão” que reflete tal expectativa. Um ponto muito importante a deixar claro na estratégia
de nível estratégico é ser ela a base para outras decisões estratégicas.
O segundo nível pode ser pensado em termos de estratégias empresariais ou de negócios, que se
trata de como competir com sucesso em mercados específicos ou de como fornecer o melhor produto
ou serviço. Ou seja, esse nível estratégico preocupa-se com quais produtos ou serviços devem ser
desenvolvidos, em que mercados e como pode ser alcançada a vantagem sobre os concorrentes para
atingir os objetivos da organização, como lucratividade de longo prazo ou crescimento do market share.
Então, enquanto as estratégias de nível corporativo envolvem decisões a respeito da organização como
um todo, as decisões estratégicas aqui precisam relacionar-se em um âmbito menor da organização, de
forma mais específica e, portanto, estão relacionadas com as unidades estratégicas de negócios (filiais).
A unidade estratégica de negócio é uma parte da organização com um mercado distinto para os
produtos e serviços oferecidos em relação à outra unidade. É importante ficar claro que existe um link
entre as estratégias de negócios e corporativa. Elas estão diretamente ligadas, suportam e limitam as
decisões dos negócios da corporação.
O terceiro nível de estratégia situa-se na base operacional da organização. As estratégias operacionais

preocupam-se em como as partes de composição da organização conseguem exercer as estratégias
empresarial e corporativa em termos de recursos, processos e pessoas. De fato, em muitas organizações,
estratégias de negócios ou empresariais bem sucedidas dependem muito das decisões tomadas ou
atividades exercidas no nível operacional.
Lembrete
A análise da cultura organizacional é importante em todos os estágios

do planejamento estratégico (formulação, implantação e controle). Ela
consiste nos valores e nas crenças da empresa compartilhados com seus
funcionários. Tudo pode contribuir de maneira positiva para a consolidação
de uma cultura organizacional efetiva. Uma vez que a moldura da cultura
organizacional está consolidada, as mudanças estratégicas que pretenderem
atingi-la serão destinadas ao fracasso.
8.2 As falhas no planejamento estratégico
Depois de vermos todos os detalhes de como construir um planejamento estratégico, vamos examinar
quais as falhas mais comuns que acontecem durante e depois do processo de planejamento. Precisamos
sempre relembrar a máxima da administração: quem planeja, não executa; quem executa, não controla!
Não basta apenas as empresas elaborarem e implementarem o planejamento estratégico, você

precisa estar atento para não incorrer nos seguintes erros:
111
Unidade IV
• O planejamento deve ser apenas estratégico e não ser feito para controlar os processos e as
pessoas.
• O planejamento estratégico não resolve todos os problemas da empresa, pois a execução é a parte
do dia a dia.
• O planejamento estratégico deve se adequar aos objetivos da missão, da visão, respeitando os
valores organizacionais da empresa.
Outro problema, segundo Kaplan e Norton (2004, p. 212), é que:
[...] os executivos pensam que possuem o planejamento estratégico, avaliam

os resultados apresentados por outro instrumento administrativo como
sendo de um processo de planejamento estratégico.
Isso geralmente acontece porque hoje em dia, com a integração por meio da informática dos
departamentos de finanças, marketing, produção e recursos humanos, temos a impressão de que está
tudo lá, à mão. Ora, essa integração não garante a existência de um planejamento estratégico. Apenas
ajuda a desenvolvê-lo.
A existência de projeções dos departamentos de marketing prevendo o crescimento, as tabelas e

as análises financeiras não nos dizem de imediato o que devemos fazer no futuro, mas apenas o que
aconteceu no passado. Nada do que houve no passado pode ser visto como uma estratégia para o
futuro. E, se por acaso, a empresa estiver seguindo um planejamento estratégico feito há mais de cinco
anos, está na hora de substituí-lo.
Um planejamento pode ser de longo prazo, mas nada assegura que o ambiente não mude radicalmente
nesse período. Novas legislações podem modificar radicalmente um ambiente, por exemplo, as leis
antitabagismo. Por causa dessas mudanças, é necessário rever não apenas uma parte da estratégia, mas
toda ela. Lembre-se de que a empresa é um sistema, e quanto mais se modifica uma parte, mais isso
afeta outra parte.
Com um planejamento estratégico, o trabalho de execução desse planejamento está apenas

começando, assim, é preciso não descuidar de nenhum planejamento tático nem operacional, já que
esses dois precisam ser revistos o tempo todo.
Dizer que vamos alcançar ou ultrapassar uma meta não significa que vamos realmente bater essa
meta: o planejamento não é uma fórmula mágica que, uma vez feito, torna-se realidade.
O planejamento estratégico só faz sentido quando, depois de posto em prática, passa a facilitar as
alternativas das questões da gestão. Todo executivo deve consultar esse planejamento para facilitar
a tomada de decisões em cada departamento. É por meio do planejamento estratégico que podemos
construir cenários internos da empresa, quando então verificamos se estamos pensando certo ou não.
Se quisermos, por exemplo, vender mais numa determinada região, mas não temos como entregar ali,
em vez de uma solução, estaremos fabricando um problema.
112
Da mesma forma, podemos, por meio do planejamento bem feito, prever quais as tendências do
consumidor e assim proporcionar pequenas ações de baixo custo, mas que podem proporcionar alto
valor agregado para o cliente. Isso facilita maior percepção do ambiente externo e evita dores de cabeças
que já tinham sido previstas no planejamento estratégico.
Quanto mais fácil for o processo decisório em todos os níveis da empresa, mais facilmente surgem
as lideranças nas quais a empresa pode efetivamente confiar. A liderança não será apenas o exercício do
narcisismo de uma pessoa bem falante, mas sim a condução dos negócios em cada departamento da
forma correta de alcançar a visão da empresa.
No momento de se desenharem os planejamentos táticos, que geralmente incluem pelo menos duas
áreas da empresa, ninguém vai ficar gastando tempo na reunião para decidir que ponto de vista é o mais
importante. O planejamento estratégico já terá estabelecido quais objetivos deverão ser alcançados pelo
planejamento tático. E quando as condições do ambiente externo se modificarem, ninguém porá a culpa
no outro departamento pelo fato de as metas não terem sido atingidas: simplesmente todos vão saber,
na mesma hora, que, com a mudança do ambiente, deve-se estudar um novo planejamento tático para
se cumprir o objetivo estratégico.
Dessa forma, conseguimos maior compromisso de todas as áreas, pois ninguém estará disputando
internamente com ninguém na medida em que todos vão compreender o que precisa funcionar com
sinergia para que o objetivo seja atingido.
Por outro lado, ninguém vai precisar denunciar seus colegas para saber quem deixou de ter um bom
desempenho, na medida em que as formas de mensuração de meta de cada departamento estarão
muito claras para todos. E como um sistema que precisa crescer, os outros departamentos deverão se
esforçar mais para alcançar a homeostase da empresa.
O planejamento estratégico também deve facilitar na elaboração dos orçamentos da empresa, na

medida em que, com o auxílio da tecnologia da informação, todos poderão perceber como cada custo
de processo deve ser calculado e como cada resultado deve ser comparado com seu custo de processo.
Por outro lado, você, como gestor, deve saber que não adianta adaptar um planejamento estratégico
da empresa concorrente, pois a sua empresa tem características próprias que a concorrência não tem.
Assim, o planejamento estratégico da sua empresa tem de ser adequado a ela.
Mesmo quando o executivo sabe que o planejamento não é uma fórmula milagrosa, muitas vezes,
na hora de passar do papel para a ação, muitos sentem vontade de abandonar o que está escrito, pois
geralmente dá mais trabalho inventar o novo procedimento do que continuar fazendo como sempre foi
feito. Cada vez que uma proposta do planejamento é abandonada em favor das práticas antigas, está se
cometendo um engano que dificilmente será corrigido no futuro.
Também pode acontecer de, durante a fase do planejamento, algumas verdades da empresa serem
difíceis de encarar de frente, e os proprietários podem acabar sabotando o planejamento estratégico
quando dizem: “com fulano, não se mexe!”.
113
Unidade IV
Antes do início da elaboração do planejamento estratégico, pode não existir uma pessoa adequada
para realizar tal planejamento. O planejador deve, antes de tudo, saber ouvir e recolher informações de
todos os setores. Para isso, ele precisa ter respaldo da alta direção da empresa.
Além disso, dependendo do tamanho da empresa, uma só pessoa pode não ser suficiente para
recolher todas as informações. Muitas empresas optam por criar grupos de planejamento com
funcionários de todos os departamentos, justamente para resolver esse problema. Outras empresas
preferem contratar empresas de auditoria, que, assim como médicos, sabem onde e como procurar
os sintomas para fazer o diagnóstico da empresa, neste caso, o diagnóstico estratégico.
De acordo com Oliveira (2002, p. 289):
[...] a situação de elaborar o planejamento estratégico entre quatro paredes

é uma das piores situações que pode ocorrer, em razão da impossibilidade
do efetivo conhecimento da empresa por um só colaborador e a acirrada
resistência por responsáveis dos inúmeros setores da empresa.
Assim, fica claro que o planejamento estratégico deve ser feito por um grupo, mas não por uma
comissão. Qual é a diferença entre um grupo de trabalho e uma comissão? Esta é composta de
representantes que defendem os interesses de seus representados; aquele apenas utiliza suas habilidades
funcionais para, em conjunto, de forma sinérgica, realizar uma tarefa proposta. Num grupo de trabalho,
ninguém é melhor ou maior do que ninguém.
Por causa disso é que um grupo de planejamento estratégico precisa estar sempre no alto da
estrutura hierárquica da empresa. Não é para chamarmos apenas os proprietários e seus filhos, ou então
apenas os vice-presidentes. Mas, certamente, sem agregar pessoas que têm força dentro da empresa,
não adianta criar um grupo de trabalho para fazer o planejamento estratégico.
Nesse sentido, alguns autores acabam insistindo que esses grupos de planejamento trabalhem
sempre top-down, pensando inclusive no que deve ser mudado na alta diretoria da empresa, para
que eles sejam os primeiros a dar o exemplo de como se comportar na hora de implementar o
planejamento.
Você deve ter claro que, depois de feito o planejamento estratégico, será preciso fazer o planejamento
tático, que também terá necessidade da formação de novos grupos. Já o planejamento operacional
deverá respeitar a formação original dos departamentos, pois são os empregados especializados que
poderão saber melhor como cumprir aquilo que se espera deles.
Pode acontecer também, principalmente nas empresas familiares, que existe uma desconfiança da
importância e da eficácia do planejamento estratégico. A pergunta é sempre “chegamos até aqui sem
essas novidades e sem palpite de ninguém, então vamos fazer isso para quê?”.
114
Reis e Mandetta (2002, p. 181) respondem bem a essas dúvidas, quando explicam que
[...] através de análises, ainda que gerais, pode-se constatar que, a cada ano,
os executivos ficam mais conscientes da necessidade e da importância do
planejamento estratégico como um dos principais instrumentos do processo
administrativo.
Essa aparição de uma nova mentalidade decorre do fato de que cada vez mais a família se vê
como dona do negócio e como grupo de acionistas majoritários, preferindo cobrar os resultados dos
executivos da empresa que como interessados na manutenção de seus empregos e de seus ganhos,
trabalham duro para fazer a empresa crescer.
Neste sentido, os executivos percebem que o planejamento estratégico pode facilitar a interação
entre áreas que antes mal se comunicavam, criando novas sinergias. Isso pode acabar simplificando a
burocracia e os processos internos da empresa. Além disso, na medida em que o diagnóstico estratégico
identifica qualidades em todos os cantos da empresa, as inovações que precisam ser implementadas
passam a contar com as pessoas certas para fazerem o trabalho necessário, sem muitas vezes precisar
passar pela tradicional cadeia de comando estabelecida.
Também pode ocorrer facilitação posterior na medida em que o diagnóstico estratégico vai
identificando pequenos problemas que podem ter grandes repercussões internas. Além disso, pode
identificar também os problemas externos que acabam por debilitar o funcionamento de certas áreas
ou de certas equipes da empresa.
É preciso que você entenda que o planejamento estratégico é sempre visando ao futuro e que as
empresas que não planejam seu futuro acabam perdendo sua posição de importância no mercado,
como recentemente aconteceu com a Xerox, a Kodak e com inúmeras lojas, restaurantes e hospitais em
todo o mundo que, até dez anos atrás, eram referência de liderança e qualidade, mas hoje são apenas
uma sombra do que já foram.
Observação
É importante estar atento aos possíveis erros e falhas cometidas

durante a elaboração do planejamento estratégico. O erro mais
frequente é a falta de envolvimento e integração de todos os níveis
da empresa no processo da formulação da estratégia. Outra falha é
a ausência de visão geral. Entre outros erros frequentes, há ainda:
informação pobre, falta de percepção para oportunidades, resistência
à mudança ou decisões “duras”, impaciência, falta de um processo de
controle, descolamento da estrutura organizacional e falta de liderança
e visão estratégica.
115
Unidade IV
Problemas anteriores ao planejamento estratégico
Aprendemos com Oliveira (2002, p. 292) que “a empresa pode ter um sistema de planejamento
estratégico, mas falhou na solução de algum problema prioritário e crítico do passado, gerando uma
situação de descrédito”. Ora, fica evidente nesse caso que, uma vez feito o planejamento estratégico,
todas as outras formas de planejamento, tático e operacional, não foram implementadas como deviam.
Às vezes, por algum motivo político dentro da empresa, ou alguma ameaça externa não
prevista, o processo de planejamento perde a continuidade. É por causa disso que se deve planejar
o tempo todo. Porém, muitas vezes, nas empresas isso é mal-interpretado e as pessoas vivem em
reunião, mas não trazem a solução. Isso acontece quando uma empresa tende a confundir grupos
de planejamento com grupos de implementação e execução. Como muitas vezes as pessoas são as
mesmas, há a tendência de se confundirem os papéis. Nos grupos de planejamento, deve-se ater
apenas ao exame do problema com base nos dados pertinentes, sugerir-se uma solução e dar um
prazo para que seja executado.
Aqui, percebemos bem por que quem planeja não deve executar. Quem vai executar um plano precisa
ter como limite as regras, os procedimentos e as metas colocadas por outras pessoas. Não dá para ficar
mudando de ideia ou adaptando soluções que saiam do plano estabelecido. Caso o planejamento seja
realmente muito equivocado, o grupo de controle vai perceber logo, isentando quem executa dos erros
do planejamento. Quando os papéis se misturam, fica muito difícil tanto responsabilizar como elogiar
alguém.
Há quem reclame que planejar leva muito tempo, e os resultados do planejamento não surtem
os efeitos esperados a curto prazo. Essa postura imediatista é muito comum nas empresas e decorre
da angústia geral de ter de suportar a falta de sinergia e dificuldade de homeostase, geralmente
decorrente da briga interna de dois departamentos cujos chefes preferem competir entre si do
que trabalhar em conjunto em favor da empresa. Os benefícios do planejamento aparecem com
o tempo, principalmente quando os custos de processos acabam diminuindo, proporcionando um
ganho maior para a empresa.
Outro engano comum é quando uma empresa decide copiar tudo o que outra empresa está fazendo.
Conforme Thompson e Strickland (2002, p. 38), “o planejamento estratégico deve respeitar a realidade e
a cultura empresarial, pois somente dessa forma poderá auxiliar o executivo no processo decisório”. Não
é uma receita pronta que pode ser copiada por todas as empresas, pois cada uma tem suas características
próprias.
De acordo com Reis e Mandetta (2002, p. 162):
[...] as decisões estratégicas devem ser operacionalizadas e interligadas no dia

a dia da empresa, no mínimo, para propiciar maior credibilidade ao processo,
e as atividades inerentes a tornar isso possível são de responsabilidade
da média administração,tornando-se válido o envolvimento desse nível
hierárquico da organização na elaboração do planejamento estratégico.
116
Isso chama atenção para o fato de que, sem o envolvimento de quem realmente põe a mão na
massa, nenhum planejamento pode ter sucesso. O envolvimento pode ser obtido de forma direta,
com a participação na discussão do planejamento, ou indireta, quando a média administração recebe
as decisões prontas, mas tem liberdade para dizer quanto aquela decisão vai custar em termos de
investimento na área específica.
Algumas atitudes, porém, são facilmente identificadas quando alguns executivos mantêm sua postura
conservadora, teimando em repetir as mesmas soluções que deram certo no passado. A desculpa usada
é que “não se mexe em time que está ganhando”. O problema dessa postura inativa é que, se houver
qualquer mudança brusca no ambiente externo, ou mesmo mudanças previsíveis nesse ambiente,
essa atitude de preservação e sobrevivência acaba por causar grandes danos à empresa. Lembramos
aqui a postura da IBM, no passado a maior fabricante mundial de computadores, cujos diretores riam
ao ouvir que as pessoas queriam ter computadores pessoais dentro de casa. No dia em que todos os
consumidores resolveram comprar computadores, a IBM não estava preparada para fabricar máquinas
que satisfizessem as necessidades e os desejos de seus clientes.
Resistir aos processos de mudança, considerando isso uma ameaça interna, esconde uma mentalidade
pequena de quem apenas quer alcançar aquilo que já sabe que pode conseguir. Acabam os desafios e
as pessoas se acomodam. Por esse motivo é que no Brasil temos serviços públicos de má qualidade,
pois geralmente seu planejamento nasceu há muito tempo, quando o serviço fora criado, e ninguém se
preocupou com a melhoria do atendimento ao público.
A postura reativa é muito parecida com a inativa, mas nesse caso a reação é explícita e ostensiva. São
gestores saudosistas “dos velhos tempos”, quando tudo parecia mais fácil porque tudo era conhecido.
Essa resistência aos processos de mudança são hoje em dia impensáveis numa empresa, e mesmo aquelas
líderes de mercado procuram o tempo todo inovar para estarem cada vez mais perto do cliente e, por
meio da sua satisfação, manter a liderança no mercado.
Felizmente, as pessoas não são iguais, e você deve procurar ter uma postura proativa ou interativa
para se tornar um gestor moderno. Com essa postura, o gestor sempre pensa que o prazo do futuro é
curto e médio, e tenta assim otimizar as soluções. Dependendo de seu nível hierárquico, pode participar
no planejamento tático ou operacional, influindo diretamente nos processos de mudança, sem descuidar,
no momento certo, da sua execução.
Esses gestores proativos não têm medo dos controles e das metas, pois sabem que um
planejamento benfeito facilita a execução de uma tarefa e também que qualquer problema
externo, chamado pelos economistas de externalidades, será oportunidade para redesenhar o
próprio planejamento.
A diferença entre o gestor proativo e o gestor interativo é que este segundo, além de não resistir
aos processos de mudança, procura se antecipar às mudanças de ambiente, tentando encontrar a longo
prazo sua autorrealização. Se, por um lado, ele tem consciência de seu individualismo, por outro, ele
sabe que, sem participação intensa no cotidiano dos processos, não vai conseguir alcançar suas metas,
pois trabalha em equipe.
117
Unidade IV
Mesmo conscientes de seu dever, há vezes em que o grupo encarregado do planejamento

estratégico deixa de perceber o que está acontecendo. A empresa precisa também verificar se o
planejamento estratégico proposto está de acordo com seus valores organizacionais, e se a visão
propõe metas factíveis.
Para Oliveira (2002, p. 311), “o planejamento deve compreender o período de tempo necessário para
prognosticar, através de uma série de atividades, a satisfação de todos os compromissos envolvidos
numa decisão”. Isso significa que o grupo do planejamento estratégico nem sempre entende com a
mesma rapidez e qualidade o que está acontecendo em determinada área da empresa.
Uma das empresas mais inovadoras do início do século XXI foi a Apple, por meio das oportunidades
que seu fundador, Steve Jobs, conseguia enxergar no mercado. Mas, para que isso viesse a acontecer,
o próprio Jobs fora despedido anteriormente da empresa que fundou, por um executivo que não
compreendia que a força da empresa era justamente propor inovações.
Apenas quando a empresa quase foi à falência é que Jobs acabou voltando, por estar ocupando
um cargo de chefia numa empresa adquirida pela Apple, num momento em que já não se sabia mais
que estratégia seguir. Isso porque, naquela empresa, o planejamento estratégico precisava levar em
consideração o custo de investimento em novos produtos e isso consome uma verba muito alta do
departamento financeiro. A forma de homeostase da Apple é completamente diferente da de uma
fábrica de automóvel ou de uma fábrica de sabonetes. A satisfação de todos os compromissos envolvidos
é justamente perceber que todas as partes que compõem a empresa fazem parte do mesmo sistema,
mas nem sempre têm o mesmo peso no lucro final da empresa.
Para começar, o próprio conceito de curto, médio e longo prazos muda de acordo com cada
mercado. No da moda, por exemplo, todo ano é necessário surgir com produtos novos, feitos
com cores diferentes e materiais inovadores. O longo prazo para uma confecção, por exemplo,
é um ano. Já para uma fábrica de remédios, quando a autorização para o ingresso no mercado
precisa ser dado pelo governo depois de geralmente cinco anos de testes, dez anos podem ser
considerados um médio prazo.
Por isso, até mesmo a compreensão dos prazos é diferente para quem trabalha em ramos distintos.
No comércio, todos os prazos geralmente são menores do que na indústria. Nos serviços, dificilmente
podemos prever mais do que cinco anos, pois o mercado muda inteiramente de acordo com o ambiente,
neste caso, com base no comportamento das pessoas. Então, se uma empresa de serviços resolve planejar
para os próximos dez anos, alguma coisa está errada.
Outra falha comum no planejamento estratégico é justamente aquela que já analisamos: quando a
equipe de planejamento é mal escolhida. As grandes empresas já têm como rotina contratar auditores
externos para fazerem pelo menos o diagnóstico estratégico. Isso porque estes, por principio, não têm
nenhum compromisso com a hierarquia da empresa.
Por outro lado, na hora de se fazer o planejamento estratégico, as boas empresas de consultoria
sugerem a participação de vários executivos das mais diversas áreas e posições hierárquicas,
118
identificados como os verdadeiros motores da empresa. Nesse momento, os auditores param de dar
opiniões e passam apenas a ajudar os executivos e gestores a construírem seu plano, ensinando
formas de tomada de decisão.
Isso é feito no sentido de evitar a falta de ligação entre o planejamento estratégico e os futuros e
necessários planos operacionais. Como perceberam Kaplan e Norton (2004, p. 201):
[...] uma das formas de o executivo tornar o planejamento estratégico mais

realista é promover sua interligação com os planejamentos operacionais,
criando uma situação em que as decisões estratégicas são decodificadas para
tratamento em nível operacional, fazendo, dessa forma, parte integrante do
dia a dia da empresa.
Essa relação direta entre os planejamentos estratégico e operacional passa antes por um
planejamento tático, porque não deve ser função do planejamento estratégico adaptar uma ideia à sua
realização pratica no dia a dia. Isso deve ser planejado taticamente. Se uma empresa de aviação resolve
permitir que os passageiros embarquem com seus animais de estimação em voos intercontinentais –
porque o planejamento estratégico viu nisso uma oportunidade no futuro –, mas não verifica se os
passageiros poderão desembarcar em qualquer país com seus animais, ela pode enfrentar um prejuízo
incalculável. Antes de saber se os animais poderão ficar no colo dos passageiros ou se precisam de
gaiolas especiais (função do planejamento operacional), o planejamento tático – contando com os
esforços dos departamentos financeiro, de marketing, de recursos humanos e jurídico – precisa verificar
se é a hora certa de implementar essa ideia e em quais cidades esses voos poderão ser implementados.
As decisões estratégicas acabam tendo mais impacto para as empresas, pois elas não vão apenas
consolidar aquilo que acontece todo dia. Elas são previstas para acontecerem num período de tempo
maior. Por outro lado, nem sempre as decisões estratégicas respeitam o planejamento estratégico e são
tomadas pela alta direção da empresa num momento de crise, o que geralmente é apenas uma crise
pessoal entre os executivos.
Nesse momento, seja por excesso ou falta de flexibilidade, formalidade ou simplicidade é que
segundo, Reis e Mandetta (2002, p. 187):
[...] para manter o equilíbrio entre o trio flexibilidade x formalidade x

simplicidade, o ideal é poder alterar a direção, a fim de atender aos
acontecimentos previstos sem sobrecarga dos custos organizacionais.
No fundo, isso significa que às vezes é necessário despedir o presidente da empresa, embora, claro,
isso seja mais fácil de dizer do que fazer.
Outro ponto importante é a simplificação do planejamento estratégico, escrito em linguagem

simples e acessível a todos. Também as soluções e os prognósticos devem ser claros e simples, podem ser
utilizados de fato como auxiliares nas tomadas de decisão.
119
Unidade IV
Quando a empresa adota um modelo de governança corporativa, com sua equipe de tecnologia
da informação dando suporte, existem formas imediatas para se distribuírem as informações
importantes, assim como buscar os dados de controle para verificar se o que está sendo feito está
correto. Esse movimento vem crescendo e está sendo chamado de gestão do conhecimento por
alguns.
Todavia, é realmente a resistência de alguns executivos e gestores que acaba impedindo ou

deturpando as inovações propostos pelos planejamentos estratégicos. Não que todas as inovações sejam
obrigatoriamente geniais e implementáveis, nem que, por vezes, o planejamento incentive algumas
propostas inexequíveis, mas sabe-se hoje em dia que muitas grandes empresas fecharam as portas
porque não acreditaram que, no futuro, as coisas seriam diferentes.
Empresas como a PanAm, no passado a maior empresa de aviação do mundo, ou a cadeia internacional
Hilton, que liderou por décadas o setor de hotelaria, ou mesmo as fabricantes de cigarro que não
esperavam a proibição do fumo em locais públicos, sofreram por não acreditar que o futuro pode ser
diferente do que o passado.
Um exemplo brasileiro é que hoje comemos menos carne do que há vinte anos, e nossos criadores de
gado precisaram exportar para se manter ativos. De acordo com Kotler (2001, p. 240):
[...] a inovação não deve ser entendida como o processo ou ação de fazer
melhor ou de forma diferente aquilo que a empresa está fazendo, e sim a
otimização dos processos empresariais com o consequente melhoramento
no resultado organizacional.
Assim, você como gestor deve saber que um planejamento estratégico que propuser situações utópicas
ou irreais não serve para muita coisa; deve ter ciência também que, examinando profundamente a sua
empresa, você vai descobrir qualidades e oportunidades que não eram tão evidentes e que precisam ser
aproveitadas.
Alguns pequenos detalhes, como ter o planejamento estratégico pronto no mesmo momento
em que a empresa começa a fazer o orçamento para o próximo ano, ou obrigar que o planejamento
não deixe de fora as perspectivas de nenhum dos departamentos, para que haja sinergia entre
todos os planejamentos subsequentes, o tático e o operacional, são cuidados de bom senso que
devem ser respeitados.
Às vezes, os experientes executivos que estão há anos nas empresas, ou mesmo jovens executivos
que acreditam conhecer bem os seus mercados ou a economia de seus países, acabam por lançar um
manto de descrédito no planejamento estratégico.
Mas, os profissionais que sabem que o futuro sempre chega e que são cuidadosos em avaliar a
realidade do ambiente no qual a empresa atua, acabam sendo muito bem-sucedidos na sua gestão,
pois se aproveitam de estratégias pensadas e executadas com sucesso, o que acaba por conferir a eles a
liderança sobre seus concorrentes.
120
Resumo
O ambiente setorial é a mesma coisa que o mercado no qual a empresa

atua. O raio de alcance desse tipo de ambiente abrange atuais e potenciais
setores de atuação, os concorrentes, os clientes e os fornecedores.
O pesquisador Porter identificou cinco forças que, segundo seus estudos,

regem o comportamento do ambiente setorial. A primeira é a ameaça de
novos entrantes na concorrência. Esta entrada dependerá das barreiras
para se entrar em um determinado mercado. Esses são fatores que devem
ser superados pelos novos entrantes, caso eles venham a competir com
sucesso. As barreiras devem ser vistas como obstáculos para a entrada de
novos competidores no mercado e não como barreiras permanentes para
determinados entrantes potenciais.
A segunda é a ameaça dos substitutos. A substituição de um produto

por outro parecido reduz a demanda de uma “classe” particular de produto
à medida que os clientes mudam para as alternativas. Isso depende sempre
se um produto substituto oferece maior beneficio ou valor percebido pelos
consumidores. Você prefere utilizar um computador ou uma máquina de
escrever?
As próximas duas forças podem ser examinadas em conjunto,

pois podem ter efeitos similares na limitação da liberdade estratégica
da empresa e na sua margem de lucro. O poder dos clientes e dos
fornecedores representa a rede de valores no ambiente em que a
empresa opera. Este poder influencia diretamente no lucro, através
do custo dos diferentes setores da empresa, tais como a produção, a
distribuição e a satisfação do cliente.
As quatro forças anteriores refletem diretamente na rivalidade

competititva entre uma empresa e seus maiores concorrentes. Os
concorrentes são as empresas que oferecem produtos e serviços similares
direcionados para o mesmo grupo de clientes. Existe uma série de fatores
que influenciam o grau de rivalidade em um determinado setor, e um deles
é o equilíbrio entre os competidores. Como em qualquer esporte, quando
os competidores têm força semelhante, a competição se torna intensa. Por
outro lado, os setores menos concorrentes tendem a ser aqueles com uma
ou duas organizações dominantes, onde os participantes menores têm
que se acomodar a essa situação tentando evitar chamar a atenção dos
dominantes para não ter o risco de retaliação.
121
Unidade IV
A ideia de um ciclo de vida para o produto sugere que o estágio de

desenvolvimento de um setor é importante em termos de comportamento
competitivo. Por exemplo, em situações de crescimento, uma empresa
espera alcançar seu crescimento no mercado. Mas quando o mercado se
torna maduro, este crescimento tem que ser atingido a partir da absorção
da fatia de mercado dos concorrentes. É preciso roubar os clientes do
concorrente. Isto leva a ciclos de competição, parecidos com os campeonatos
de futebol. Um ciclo pode levar a uma escalada na competição para um
nível mais forte. Para organizações de atuação global, os movimentos e
contramovimentos das organizações e seus concorrentes podem ocorrer
em diversas localidades simultaneamente. A velocidade com que esses
ciclos se desenvolvem é importante para as empresas. Se o processo é
relativamente lento, existirá uma calmaria entre os movimentos de ataque
e defesa. Por outro lado, quando a competição se torna pesada, acontece a
chamada hipercompetição.
Quando analisamos o ambiente setorial, encontramos os grupos

estratégicos. São as empresas de um setor com características estratégicas
parecidas que competem em um mesmo formato. Por exemplo, as fábricas
de cerveja, ou empresas de aviação. Essas características diferem daqueles
outros grupos estratégicos que participam do mesmo setor, como o Pão de
Açúcar, o Seven Eleven e a Quitanda do Português. Esses são três grupos
estratégicos diferentes. Existem muitas características que distinguem os
grupos estratégicos, mas elas podem ser agrupadas em duas categorias
principais: o conjunto de atividades e o comprometimento de recursos. O
grupo que tem um conjunto de atividades semelhantes exibe uma diversidade
da linha de produtos ou de serviços, a mesma cobertura geográfica, o
mesmo número de segmentos de mercado atendido, os mesmos canais de
distribuição, por exemplo, as operadoras de celular. Quando o grupo tem
o mesmo comprometimento com recursos, eles costumam ter um grande
número de marcas, fazer esforços de marketing parecidos (gasto com
publicidade, tamanho de quadro de vendas etc.), exibir a mesma qualidade
do produto ou serviço, brigar pela liderança tecnológica, ou até mesmo
ter a mesma extensão da integração vertical da cadeia produtiva, como as
empresas da indústria farmacêutica.
Os grupos estratégicos ajudam a entender as diferenças e similaridades

nas características dos competidores de um setor. Entretanto, o sucesso
ou o fracasso de uma organização está também relacionado a como eles
entendem as necessidades dos clientes e são capazes de satisfazer essas
necessidades. Em razão disso, entender o mercado é crucial. Na maioria
dos mercados, existem várias necessidades de clientes a serem atendidas,
e o conceito de segmento de mercado ajuda a entender as diferenças e
similaridades desses grupos de clientes.
122
O segmento de mercado é um grupo de clientes que possuem

necessidades similares, a despeito de serem encontradas diferenças
em outras partes do mercado. Os segmentos de mercado podem ser
identificados e atendidos e é a análise desses dados que permitirá à
empresa definir quais são os segmentos de mercado pertinentemente
estratégico para ela e qual o método de participação a ser adotado.
Embora o conceito de segmento de mercado seja útil, os gestores pecam

por serem realistas sobre o modo como os mercados são segmentados
e quais as consequências dessa segmentação. Em outras palavras, nem
sempre os gestores entendem por que os consumidores valorizam diversos
atributos dos produtos e/ou serviços.
Exercícios
Questão 1. Desde o início de seu curso, o jovem gerente tinha aprendido que uma das atividades
mais desafiadoras do gestor era tomar decisões, em especial, em grandes empresas. Ele, todavia, estava
agora no comando da pequena empresa pertencente à sua família. Nessa situação, no Brasil, pode-se
afirmar que as decisões, na maioria dos casos, tendem a ser:
A) Programadas, ocorrendo raras decisões não programadas.
B) Concentradas em uma alternativa, pois há limites de tempo.
C) Condicionadas pela baixa turbulência do ambiente de negócio.
D) Tomadas com base na racionalidade plena.
E) Arriscadas, apesar de ser difícil mensurar o risco.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: o gestor trabalha, normalmente, com decisões programadas, cujos procedimentos

estão previstos dentro do próprio sistema de gestão. Em uma pequena empresa familiar, a ocorrência
de problemas repetitivos é menos provável e a formalidade hierárquica é menor. Portanto, é lógico
imaginar que a quantidade de decisões não programadas seja relativamente grande em relação
às programadas.
123
Unidade IV
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: o limite de tempo não justifica a concentração em uma única alternativa. Trabalhar
com alternativa única contraria o processo de tomada de decisões.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: o cenário descrito na questão corresponde a um ambiente de alta turbulência,

característico do que é, em geral, encontrado em pequenas empresas.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: decisões tomadas com base na racionalidade plena pressupõem elevado grau de certeza
em relação às consequências delas, bem como abundância de recursos e de informações. Essa não é a
situação exposta na questão.
E) Alternativa correta
Justificativa: a questão mostra um cenário em que o gestor pode exercer um baixo nível de controle. É
lógico imaginar que, em uma pequena empresa, a mensuração de riscos é precária e a disponibilidade de
informações e de recursos, de modo geral, é restrita. O risco é característico dessa situação, caracterizada
por grande incerteza.
Questão 2. Muitas empresas brasileiras têm tentado exportar os seus produtos. No entanto, a
exportação pode requerer que eles sejam adaptados. Sobre isso, analise as afirmativas a seguir:
Produtos importados sempre devem ser analisados à luz da cultura local.
porque
A decisão de compra é influenciada, entre outros fatores, pelo nível de conhecimento do consumidor
a respeito do produto que compra.
Analisando essas afirmações, conclui-se que:
a) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

b) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.
c) a primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.
d) a primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.
e) as duas afirmações são falsas.
Resolução desta questão na plataforma.

124
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
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MINTZBERG, H.; LAMPEL J.; AHLSTRAND, B. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento
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Figura 9
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Figura 10
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Figura 12
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www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

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