Apontamentos Estratégias de Mercado

Módulo 1 – Modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter

Trabalha análise de indústrias em torno de cinco forças competitivas e das três fontes genéricas de
vantagem competitiva: diferenciação, baixo custo e focalização em mercado específico.

5 Forças competitivas:

 Determinam a atratividade/rentabilidade de uma indústria

 Impulsionam ou impactam a organização a definir e implementar estratégias para competir no
setor.

Definição de indústria: Um grupo de empresas fabricantes de produtos que são substitutos bastante
próximos entre si.

Análise da indústria ajuda a:

 Identificar pontos fortes e fracos

 Identificar posicionamento
 Esclarecer áreas em que mudanças estratégias podem funcionar
 Colocar em destaque as áreas tendência da indústria mais importantes, sejam oportunidades ou
ameaças

Indústria não está limitada aos participantes estabelecidos -> Clientes; Fornecedores; Produtos
substitutos e Entrantes são também concorrentes para a indústria – Rivalidade ampliada.

Estas forças determinam o LUCRO. Pode haver uma força que afete mais que as outras, dependendo
da indústria

AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES

Acontece quando:

 passado de fortes retaliações aos entrantes

 empresas estabelecidas com muitos recursos
 empresas estabelecidas com elevado grau de compromisso com a indústria
 crescimento lento da indústria

Novas entradas podem gerar:

 Preços podem cair (ex: baixar preço de venda dos produtos para combater novas entradas);
 Custos podem aumentar (ex: custos com comunicação etc.)

Características:
  Possibilidade de novas empresas passarem a competir na Indústria;
 Quanto maior for o potencial de novas entradas, menor a rentabilidade estrutural do negócio:
o Aumento de capacidade que induz guerras de preço;
o Rivalidade acrescida pela conquista de quota de mercado;
o Introdução de novos recursos que alteram a dinâmica competitiva do setor.

O que podemos fazer para dificultar entradas?

Barreiras à entrada/Retaliação esperada/Preço de entrada dissuasivo

Barreiras à entrada - No geral quanto maior forem as barreiras à entrada, menores são as
possibilidades de novos concorrentes entrarem no Setor, mais atrativo este fica:

 Economia de escala;
 Diferenciação (utilizar publicidade, etc);
 Necessidades de capital (investir em R&D, publicidade, produção);
 Custos de mudança (fidelização, etc);
 Acesso aos canais de distribuição (ex: OLÁ, todos os cafés têm olá, dão arcas, mesas, chapéus e
fazem contratos de exclusividade. O mesmo para cervejas, sagres e SB no mesmo café? Não.);
 Vantagens de custos extra escala (localização – restaurantes de praia; domínio exclusivo de
tecnologia (patentes);
 Acesso preferencial à matéria-prima – ex. petrolíferas).

Retaliação Esperada: Quando há players fortes e com passado de fortes retaliações, exemplo SB e
sagres. Indústrias de crescimento lento -> retaliação mais forte.

Preço de entrada dissuasivo:

 Expetativas futuras da indústria;

 Investimento de entrada alto.

Pressão produtos substitutos: produto substituto satisfaz a mesma necessidade de uma forma
diferente. Ex: Kodak – máquinas fotográficas digitais vs rolos para fotografar (a chave é identificar bem
os produtos substitutos que possam vir a surgir).

Riscos de elevar muito as barreiras:

 Economias de escalas muito altas, diminuem a diferenciação

 Se há uma mudança tecnológica, a economia de escala como barreira é um problema
 Esforço para atingir economia de escala com tecnologia existente ofusca novas possibilidades
tecnológicas ou de novas maneiras para competir
 Patentes podem expirar ou lei mudar
PRESSÃO PRODUTOS SUBSTITUTOS

Produto substituto satisfaz a mesma necessidade de uma forma diferente. Ex: Kodak – máquinas
fotográficas digitais vs rolos para fotografar - Kodak considerou sempre que ninguém iria abdicar de
maquinas fotográficas e rolos para fotografar. A chave é identificar bem os produtos substitutos que
possam vir a surgir). Limitam o retorno potencial do setor, forçando um teto nos preços;

Quanto maior a pressão de produtos substitutos, menor o nível de rentabilidade do setor

RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES EXISTENTES

Rivalidade entre a concorrência tem como objetivo a disputa de uma posição

Pode-se avaliar a atratividade:

 Movimentos competitivos incitam à retaliação ou esforços para conter os concorrentes

(exemplo: publicitar relatório e contas no expresso – gera credibilidade, quer dizer que os
resultados são bons);
 Algumas formas de concorrência podem deixar a indústria em pior posição, em termos de
rentabilidade. Por ex: guerra de preços podem ser imitadas por concorrentes reduzindo a
margem de todos: solares)
 Guerra de publicidade pode fazer o contrário: aumentar a procura e criar a diferenciação, mas
criar uma guerra de resposta contrarresposta (quanto mais publicidade, menos atratividade
normalmente)

Quanto maior a rivalidade entre concorrentes atuais, menor a atratividade do negócio

A rivalidade entre concorrentes atuais é mais nociva se induzir:

 Guerras de preços
 Campanhas de comunicação agressivas
 Extensão dos termos de garantia

A rivalidade é determinada por vários fatores:

 Concorrentes numerosos ou bem equilibrados (Burguer King e McDonalds/Netflix e Amazon) – a

forma de crescer é roubar quota a outros; indústrias concentradas têm normalmente menos
rivalidade - é o líder que cria o ritmo, é ele que tem a força;
 Crescimento lento da indústria ou declínio – exemplo dos jornais e revistas em papel - para se
crescer tem de se roubar a outros players, aumentando a rivalidade. Possíveis soluções:
o Campanhas de descontos de assinaturas
o Brindes (colecionismo)
 Custos fixos ou armazenamentos altos – isto cria muita pressão aos players e eles precisam de
escoar rapidamente os produtos, aumentando a rivalidade. Para rentabilizar o investimento as
empresas do setor tendem a optar por reduzir preços com vista a alcançar altos volumes de
produção, sacrificando as margens unitárias. Exemplos de indústrias neste caso:
 o Pesca de lagosta – mercado de peixe fresco é dos piores mercados, menos atrativos –
bem perecível que precisa de armazenamento com custos elevados – se um dia pesca
mais que outro, tem de vender mais, baixa preço…
o Produção de produtos químicos – caso de Beirute, produtos químicos mal armazenados
o Indústria automóvel
 Ausência de diferenciação ou custos de mudança – produtos de 1ª necessidade, onde a escolha
do consumidor é baseada no preço ou serviço, o que gera uma concorrência intensa
 Aumentar a produção em excesso – quando a economia de escala obriga a um aumento elevado
da produção, gera um romper do equilíbrio da oferta e procura. Pode gerar supercapacidade e
consequente redução de preço para escoar
 Concorrentes divergentes e guerra de interesses estratégicos (concorrentes que lutam por
objetivos diferentes, mas que acabam por se afetar), por exemplo:
o Concorrentes estrangeiros: regras diferentes; objetivos diferentes;
o Pequenas empresas que podem ter expetativas de lucros menores;
o Empresas que têm um produto que é cash cow, ele tem um posicionamento diferente
de outros que não tem
 Barreiras de saída elevadas (o que nos impede de fechar o negócio amanhã) – empresas
mantêm-se por ser muito difícil sair; mesmo tendo resultados baixos ou negativos. As fontes de
barreiras à saída são:
o Ativos especializados com baixo valor residual;
o Custos fixos de saída: indeminizações a trabalhadores; existência de contratos;
o Inter-relações estratégicas com outras atividades: sinergias comerciais da equipa de
vendas; partilha de instalações fabris;
o Barreiras emocionais: presença histórica no negócio; lealdade para com empregados;
o Restrições governamentais ou sociais: impossibilidade de encerramento das operações;
movimentos civis para a manutenção dos postos de trabalho.

A rivalidade não é algo estático. Há fatores que mudam as condições da rivalidade, tais como:

 Alteração do crescimento da indústria

 Inovações tecnológicas – podem aumentar custos fixos
 Aquisições dentro da indústria
 Barreiras à entrada e saída

PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES

Quando falamos de compradores pode ser: Consumidor final e/ou compradores industriais e
comerciais

Os compradores podem afetar a atratividade de uma indústria e competem com a própria indústria
através de:

 Políticas de preço de compra – forçando os preços para baixo

  Exigências de qualidade e serviço
 Jogando os concorrentes uns contra os outros Ex. telecomunicações

Quanto maior o poder negocial dos compradores, menor o nível de rentabilidade do setor

O poder dos compradores existe quando:

 Compradores concentrados ou compram volumes altos – há poucas empresas e as suas compras

representam uma % elevada das vendas da indústria fornecedora (pingo doce e continente);
 Os produtos que adquirem representam uma parte alta dos seus custos – vão focar-se para
comprar o mais barato possível;
 Os produtos da indústria não são importantes em termos de qualidade dos produtos ou serviços
do comprador – logo há muitas alternativas e não é crucial comprar;
 Os produtos que eles compram são indiferenciados ou padronizados – e não existem custos de
mudança, há muitos fornecedores e com produtos similares;
 Compradores que são uma ameaça de integração para trás – integração a montante – i.e. o que
uma marca precisa para produzir antes (antes) – ex. fabricantes de automóveis – general
motors; produz se necessário as peças chave, não dependendo dos seus fornecedores e
comprando só o que não é chave – abdica do fornecedor para se tornar produtor do que ia
comprar;
 Poucos custos de mudança – logo o consumidor muda quando quer;
 Tem lucros baixos – quando há lucros baixos há muita motivação para comprar o mais barato
possível os produtos que necessitam e quando o lucro é baixo é mais crucial escoar
 O comprador tem total informação – quando o comprador conhece tudo sobre a procura,
preços reais do Mercado, custos de fornecedores… - KuantoKusta, Portal da queixa.

PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES

Quando falamos de fornecedores pode ser:

 Outras empresas;
 Mão de obra.

Exemplo Indústria da pasta de dentes:

Para quem? Consumidor final; retalho/minimercados/ parafarmácias/ e-commerce (??)

Fornecedores? Embalagens; Laboratórios/químicos; Logística; Espaço; Máquinas; Recursos Humanos

O que dá poder aos fornecedores são normalmente os mesmos fatores que dão aos compradores.

Os fornecedores influenciam a rentabilidade estrutural da indústria através das suas políticas de:

 Preços de venda;
  Pagamento (problema: pagamentos a 30/60/90 dias aos fornecedores, sendo que os
compradores (retalhistas) só nos pagam a 90 dias – problema de cash flow);
 Entrega;
 Qualidade dos produtos;

Quanto mais elevado o poder negocial dos fornecedores menor a rentabilidade (atratividade) do setor

O poder dos fornecedores existe quando:

 Poucas empresas e é mais concentrado do que para a indústria a que vende : fornecedores
vendem para muitas empresas – indústria fragmentada (ex. Facebook, Microsoft – fornecedores
com muito poder;
 A indústria fornecedora não enfrenta pressão de substitutos – não existem produtos que
substituem os seus (indústria do vinho – cortiça única para rolhas);
 A indústria não é um cliente importante para os fornecedores – isso dá-lhes mais poder pois
podem vender para outros – exemplo: aço (vende para obras, bijuteria, talheres, etc – mas
construção civil é mais importante);
 Produtos fornecedores são diferenciados ou existem custos de mudança – isso dá-lhes mais
poder pois os compradores necessitam destes produtos ou têm custos a mudar – Microsoft
(office) – muito dispendioso alterar software, mais vale estar quieto;
 Os produtos fornecidos são importantes para o negócio da indústria-cliente – isso dá-lhes mais
poder pois os compradores necessitam destes produtos – ex: se eu tiver o Cristiano Ronaldo
uma época e na época seguinte tiver outro jogador em vez dele, perco importância;
 Os fornecedores estão em condições de integrar verticalmente a jusante – Frente – A
microsoft vendia PC’s, depois pensou pq não criar PCs? Criou e tornou-se concorrente dos seus
compradores;

Procurement aumenta poder sobre os fornecedores, porém oferece também aos fornecedores acesso a
mais clientes.

Módulo 2 - Estratégias Competitivas no modelo de Porter –

Estratégias competitivas genéricas
Cada empresa, em última análise, deve
encontrar uma solução única, com base nas
suas circunstâncias - São métodos para
superar os concorrentes

O modelo das estratégias genéricas combina

a natureza da vantagem competitiva com a
matriz de produtos mercados

Vantagens competitivas: conferem à

empresa uma rentabilidade superior à
média do sector, graças à prática de preços mais altos associados à diferenciação e/ou à geração de
custos muito baixos

Alvo de atuação: amplo ou restrito

 Estratégia de liderança por custo:

Produzir ou distribuir produtos/serviços de qualidade aceitável pelo mercado, ao mais baixo custo do
mercado, através de:

 Padronização de produtos/serviços;
 Qualidade satisfatória para a maioria dos clientes;
 Baixo preço (preço competitivo)

Esta estratégia exige fortes medidas de eficiência operacional tais como:

 economias de escala eficientes;

 controlo elevadíssimo nos custos;
 minimização de custos comerciais e de R&D e serviço pós-venda;
 eficiência dos ativos de produção (linhas de montagem mt eficientes);
 controlo dos fornecimentos e serviços externos;
 simplificação dos processos produtivos;
 investimento de capital sustentado,
 Requisitos organizacionais: funcionários são sempre envolvidos com cultura da empresa
(poupança, custos baixos, etc), benchmarking (comparação, “empresa do excel”), avaliação
constante dos fornecedores e como se pode poupar dinheiro com eles, investimentos smarts e
muito focados, nunca se investe em grandes campanhas criativas, etc;

Riscos: consumidor pode deixar de ser sensível ao preço, inflação de custos afetando o diferencial de
preço, ir longe de mais no corte de preços, incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no
seu mkt – muito foco no preço, esquecendo a inovação

Rivalidade: vantajosa porque a concorrência evita guerra de preços com os líderes de custos,
permitindo maiores lucros a todos;

Poder negocial dos compradores: Pode ser minorado baixando os preços bem abaixo dos concorrentes,
causando a saída destes concorrentes do mercado, recuperando assim o poder negocial da empresa

Poder negocial dos fornecedores: Pode ser minorado se a empresa for capaz de absorver os aumentos
de custos e de comprar em grandes quantidades, reduzindo a capacidade dos fornecedores usarem o
seu poder

Ameaça de Novos entrantes: Pode ser afastada devido a necessidade de entrarem numa operação de
grande escala para poderem ser competitivos nos custos; volume de vendas acumulado necessário para
atingir aquele ponto na curva de experiência
Substitutos: o líder nos custos está bem posicionado para baixar os preços para manter a liderança face
aos substitutos;

Vantagens: poder na compra pois compra-se em quantidade, normalmente exige elevado capital
(elevada produção) o que se torna uma barreira forte, normalmente exige uma elevada % de mercado
ou acesso privilegiado as matérias primas; margens elevadas que podem ser reinvestidas para melhorias

Exemplo: PRIMARK e AliExpress

 Estratégia de diferenciação

Produzir ou distribuir produtos serviços a um custo aceitável que os consumidores percebam que são
diferenciados ou únicos dos da concorrência e que essas diferenças sejam importantes para eles:

 Produtos serviços não padronizados

 Os clientes valorizam as características diferenciadoras mais do que o baixo preço

OBJETIVO: Incorporar elementos de distinção que possa, levar os clientes a preferir os produtos ou
serviços da empresa;

Elementos-chave – encontrar coisas que o consumidor valoriza, alem do preço, e que seja difícil de ser
copiada pelos concorrentes. Temos de apostar em inovações de produto, superioridade e não podemos
investir na diferenciação mais do que o necessário para cobrar um preço de prémio aceitável.

MELHORES FORMAS DE DIFERENCIAR: Aspetos e características mais valorizadas pelo consumidor

(FCS);

Aspetos e características mais difíceis de copiar

As formas mais duradouras de diferenciação resultam de: inovações de produto, superioridade

tecnológica, qualidade de fabrico e fiabilidade do produto, serviço de assistência superior, capacidades
ou competências únicas – Muito focado no consumidor e não na marca.

Competências necessárias: mkt e R&D sofisticados, capacidade criativa elevada, reputação da empresa
como líder em qualidade ou tecnologia, longa tradição na indústria ou combinação ímpar de
competências demonstradas em outros negócios, forte cooperação dos canais (todos têm de partilhar o
mesmo espírito dentro da empresa)

Requisitos organizacionais: forte coordenação entre funções de R&D produção e mkt, avaliações e
incentivos quantitativos e qualitativo, ambiente adequado para atrair mão de obra altamente
qualificada, cientistas, investigadores ou pessoas criativas

RISCOS – preço pode ficar muito caro, desejos e necessidades do comprador podem mudar (preço pode
fica a frente de tudo o que procuram), consumidor não perceber a minha diferenciação, imitação
reduzindo a diferenciação percebida pelos consumidores, cobrar um preço premium demasiado
elevado.

Rivalidade: Pode prevenir ataques porque a fidelidade à marca de produtos diferenciados afasta a
vantagem de uma guerra de preços
Poder negocial dos compradores: Pode ser minorado em produtos bem diferenciados o cliente é menos
sensível a aumentos do preço e tem custos de mudança (psicológicos)

Poder negocial dos fornecedores: Pode ser minorado absorvendo o aumento de preços devido às
elevadas margens; e repassar os elevados preços dos fornecedores para os clientes dado que estes são
fiéis à marca

Ameaça de novos entrantes: Pode ser afastada devido a os novos produtos têm de superar os produtos
já existentes no mercado ou os novos produtos têm de demonstrar, no mínimo, um desempenho igual
aos concorrentes, mas a um preço mais baixo

Substitutos: Bom posicionamento concorrencial porque a fidelização à marca dum produto serviço
diferenciado tende a reduzir a propensão à experimentação e mudança dos consumidores

VANTAGENS: diferenciação gera elevada fidelização, margens elevadas

EXEMPLO: Apple, Mercedes, BMW

 Estratégia de focus

Uma estratégia Focus procura a liderança de custos ou a diferenciação explorando segmentos estreitos

do mercado alvo, designadamente:

 Isolando um grupo específico de clientes

 Isolando um segmento único de uma linha de produto
 Concentrando-se numa área geográfica particular do mercado

Objetivo: Envolve a concentração num segmento de mercado específico. Identifico um nicho e crio um
produto para esse nicho – ser o rei num lago muito pequeno – mando no lago.

Elemento-chave: Servir o segmento ou nicho de mercado melhor que os rivais; Escolher um segmento
com preferências e requisitos específicos; Desenvolver capacidades adequadas a servir este segmento
alvo.

Competências requeridas: Habilidades necessárias para obter diferenciação ou vantagem de custo, para
atender o segmento alvo; Reputação da empresa em qualidade e tecnologia.

Requisitos organizacionais: Processos necessários para obter diferenciação ou vantagem de custo, para
atender o segmento alvo; Bom ambiente para atingir uma mão de obra qualificada

Riscos:

 O diferencial de custos em relação aos concorrentes que atuam em todo o mercado aumenta de
tal modo, que elimina as vantagens de custo de atender um alvo estreito ou anula a
diferenciação alcançadas pelo foco
 A empresa pode ser ultrapassada em enfoque pelos concorrentes
 Um concorrente de grande dimensão pode ficar interessado no nicho de mercado da empresa
  As preferências dos mercados de nicho podem aproximar-se das dos segmentos de massa

Adequação da estratégia de liderança de custos:

 Competição pelo preço é significativa;

 O produto é homogéneo e existem muitos concorrentes;
 Existem poucas formas de diferenciar com vantagem;
 Os consumidores utilizam o produto da mesma forma;
 Os custos de mudança são baixos;
 Os clientes são de grande dimensão e possuem poder negocial;
 A indústria atrai novos competidores com estratégias de custo.

Adequação da estratégia de diferenciação:

 Existência de diversas formas de diferenciação rentáveis;

 Necessidade dos consumidores e utilizações do produto diversas;
 Poucos competidores com um tipo de diferenciação idêntico;
 Consumidor menos sensível ao preço
 A inovação de produto e tecnológica é rápida.

Adequação da estratégia de focus:

 Segmento com dimensão e bom potencial de crescimento;

 Segmento não fundamental para os líderes da indústria;
 Dificuldade ou custos elevados na micro segmentação;
 A empresa tem recursos e capacidade para servir o segmento;
 Poucos competidores a especializar se no mesmo segmento;
 A empresa pode defender-se de iniciativas de empresas rivais.

Vantagens da estratégia de Focus: As grandes empresas subestimam os pequenos nichos; A empresa

pode não dispor de recursos para concorrer em mercados mais alargados; A empresa pode estar apta a
servir um segmento estreito de mercado de modo mais eficaz que os concorrentes de maior dimensão;
A focalização permite à empresa concentrar recursos em certas atividades da cadeia de valor por forma
a construir uma vantagem competitiva.

Exemplos: Rolls Royce; Porsche, empreendimentos de luxo no Algarve

ESTRATÉGIA STUCK IN THE MIDDLE

Estratégia que integra simultaneamente a liderança de custos e a diferenciação (dois tipos de valor aos
clientes)
  Algumas características diferenciadoras (mas menos do que uma empresa verdadeiramente
diferenciadora);
 Um custo relativamente mais baixo (mas não tão baixo quanto o líder de custo)

Riscos: As estratégias integradas implicam frequentemente compromissos difíceis (nem o mais baixo
custo nem a lógica mais diferenciadora); A empresa pode ficar stuck in the middle faltando-lhe o forte
compromisso e experiência das empresas que seguem estratégias claras de liderança pelo custo ou de
diferenciação.

O problema do “stuck in the middle” (meio termo): A empresa que não tiver uma estratégia bem
definida terá o pior desempenho (indefinição estratégica); Empresas “em crise existencial” procuram ser
superiores em todas as dimensões estratégicas e acabam não sendo boas em nenhuma dimensão
específica.

Motivos: As estratégias genéricas são alternativas e exigem meios diferentes ou até inconsistentes de
organização; Uma empresa indefinida é um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas
internos de motivação.

Vantagens: Adaptação rápida às mudanças do mercado, aprende mais rapidamente novas

competências e tecnologias, alavanca as suas competências nucleares no combate concorrencial
enquanto compete com os seus rivais, obtém resultados acima da média.

Exemplo bom Pingo Doce; Exemplo mau TAP.

Módulo 3 - Metodologias para análise da concorrência

Para formular uma estratégia é crucial analisar a concorrência (resposta provável dos concorrentes aos
movimentos competitivos; reação às mudanças de mercado)

COMPONENTES DE UMA ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

Como identificar potenciais concorrentes?

Empresas que não estão na indústria, mas que podem vir a superar barreiras de entrada de um modo
barato; empresas onde exista sinergias; Empresas que competir na indústria é uma extensão óbvia da
estratégia; Clientes ou fornecedores que podem vir a integrar a jusante ou montante; Prever fusões ou
aquisições.

GRUPOS ESTRATÉGICOS

Variáveis geralmente utilizadas para criar os grupos estratégicos:

 Gama de produtos / Grau de especialização;

 Canais de distribuição utilizados;
 Aposta na diferenciação;
 Política de preços;
 Cobertura geográfica;
 Grau de integração vertical.

POTENCIAIS CONCORRENTES

Para além de concorrentes atuais, é importante considerar potenciais entrantes, tais como empresas
que optam por:

 Expansão do mercado - Talvez a mais óbvia fonte de potenciais concorrentes são empresas que
operam em outras regiões geográficas ou em outros países.
 Expansão do produto - Entrada da marca noutros negócios (ex. Nike em equipamentos de
hóquei);
 Integração vertical a montante - Por exemplo a Sopa Campbell passou a fabricar os seus
próprios recipientes de sopa;
 Integração vertical a jusante - Fornecedores atraídos pelas margens passam a ser também
concorrentes. (Microsoft com Surface)
 Estratégias de retaliação ou defensivas - As empresas ameaçadas por um movimento potencial
ou real no seu mercado podem retaliar no negócio do atacante, mesmo noutra área (cross
parry).

METAS FUTURAS

O concorrente está ou não contente com a sua posição? Como reage a acontecimentos externos –
movimentos de outras empresas; ciclos económicos? Conhecimento das metas permite antecipar as
duas reações

Metas podem ser financeiras, liderança de mercado, tecnológica, posicionamento ...

Existem 2 categorias de hipóteses principais:

 Hipóteses do concorrente sobre ele próprio

 Hipóteses do concorrente sobre a indústria e as outras companhias que dela participam
Toda a empresa opera num conjunto de hipóteses sobre a sua própria situação, por exemplo ela pode
ver a si mesma como uma empresa socialmente consciente; como lider da indústria. Estas hipótese vão
guiar as estratégias e o comportamento das empresas – Podem ou não estar certas

Identificar bem as hipóteses: Permite identificar pontos cegos ou tendências (áreas em que os
concorrentes ou não percebem os acontecimentos movimento estratégico por exemplo ou percebe
incorretamente).

Alguns indicadores para identificar hipóteses e metas: Passado; Background de administradores –

sucessos e fracassos

CAPACIDADES

O que analisar? De cada concorrente, pontos fortes e fracos, capacidade de mudança, de resposta
rápida.

Analisar as 4 componentes permite identificar perfil de resposta.

IDENTIFICANDO MOVIMENTOS:

Ofensivos: Para os prever analisar movimentos prováveis e intensidade e seriedade do movimento

Defensivos: Para prever respostas analisar vulnerabilidade; provocação; eficácia da retaliação

SELECIONANDO O CAMPO DE BATALHA:

As áreas de negócio caraterizam-se pela sua elevada complexidade e dinâmica competitiva.

 Jogo de forças entre os players

 As ações estratégicas são dinâmicas por natureza;
 Interdependência entre players: ação-reação-ação;

O cenário competitivo é uma arena em que os players querem estar presentes, ocupar o seu espaço e
alcançar seus objetivos. O ponto estratégico é selecionar o melhor campo de batalha onde lutar com os
concorrentes: segmentos de mercado onde o concorrente está menos preparado: menos entusiasmado
ou menos à vontade para competir

Ideal é:

 Encontrar uma estratégia à qual os concorrentes não possam reagir prontamente

 Criação de uma situação com motivações mistas ou conflituantes para os concorrente - ex IBM
quando responde ao lançamento dos micro computadores pode ter antecipado o declínio dos
seus computadores maiores

ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA - INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Recolha ética de informações e dados necessários relativos: objetivos; estratégias; suposições; recursos
dos concorrentes; Relatórios publicados; imprensa especializada.

Mas não basta recolher dados, é preciso analisá-los, interligá-los e tirar suposições. Deve haver
mecanismos para o fazer, de forma a serem consistentes e a tirarem boas conclusões.

Benchmarking Competitivo - É o processo de medir e comparar as estratégias e operações do player

com os restantes concorrentes, dentro ou fora da sua unidade de negócio. O objetivo é identificar as
melhores práticas (state of the art) que podem ser adotadas, adaptadas ou melhoradas para impulsionar
o seu desempenho.

SINAIS DE MERCADO

São indicações por parte de ações dos concorrentes de forma direta ou indireta; que demonstram as
suas intenções, motivos, metas…

Alguns sinais podem ser bluff, alguns são avisos e outros determinam mesmo uma ação. Entender estes
sinais é crucial para o desenvolvimento das Estratégias competitivas e pode ajudar a identificar
Movimentos Competitivos.

Os sinais podem ser: Avisos prévios de movimentos; Anúncio de resultados; Discussões públicas sobre a
indústria pelos concorrentes; Explicações dos concorrentes dos próprios movimentos; Defesa cruzada
(cross parry); Processos anti-trust privados (lançados por uma empresa contra um concorrente que, pelo
seu poder no mercado, possa estar a implementar práticas anti-competitivas).

MOVIMENTOS COMPETITIVOS

No contexto competitivo é notável a relação de interdependência entre as empresas: a ação de uma

empresa afeta os demais concorrentes, desencadeando uma série de reações.

A empresa enfrenta muitas vezes um dilema: cabe a ela decidir que movimentos competitivos tomar,
levando em consideração as possíveis ações e reações de seus concorrentes.

O dilema do prisioneiro é um famoso problema da teoria dos jogos, que retrata uma situação em que
dois criminosos são presos por cometerem um crime:

é um jogo não cooperativo, onde cada prisioneiro tem de decidir se confessa ou não confessa o crime
praticado sendo a pena (pay off) determinada em função dos depoimentos de ambos os prisioneiros (as
decisões são simultâneas e cada um não sabe da decisão do outro):

 Se nenhum confessar, não há provas, não ficam presos;

 Se um confessar e o outro não, o primeiro tem 0 e o segundo 10 anos;
 Se ambos confessarem têm ambos 8 anos de prisão;
 A polícia informa a cada um, separadamente, que se ele confessar e o colega não, ele fica livre e
o colega não
EMPRESAS SÃO MUTUAMENTE DEPENDENTES – Uma movimenta-se e afeta a outra criando reação

Similarmente ao Dilema dos Prisioneiros as empresas podem optar por:

 Agir cooperativamente em defesa dos interesses da indústria como um todo, obtendo lucros
razoáveis, embora arriscando penalizações das entidades reguladoras;
 Agir em defesa de seus próprios interesses, em detrimento a seus concorrentes, na tentativa de
maximizar seus lucros.

Sempre que as empresas pensam num movimento devem avaliar a estabilidade da indústria, para
analisar se o movimento pode gerar um “estado de guerra”.

As empresas que agem em seu próprio interesse, devem considerar: Risco da retaliação; Intensificação
da concorrência

Na retaliação, dois aspectos devem ser considerados:

 Caso as concorrentes não reajam efetivamente , a empresa obterá de lucros maiores;

 Caso haja retaliação dos concorrentes, todos poderão ficar em situação pior do que se
encontravam anteriormente.

Antes de optar por qualquer movimento estratégico, a empresa deve prever as possíveis ações e
reações dos concorrentes, já que o sucesso de uma ação competitiva depende, em grande parte, da
forma como os concorrentes reagirão a ela.

Na previsão dos movimentos competitivos é importante analisar:

 Estrutura da indústria*: permite identificar o seu grau de instabilidade, que indica a maior ou
menor probabilidade de ocorrência de uma guerra competitiva;
 Análise dos concorrentes: apoia a decisão das empresas de como e quando se movimentar, em
relação ao seus concorrentes;
  Fluxo de informações: a empresa deve revelar informações de forma seletiva, uma vez que seus
concorrentes as levarão em consideração na elaboração de seus movimentos competitivos.

* Estrutura da indústria: principais características que sinalizam, de um lado, uma possível guerra
competitiva e, de outro, um cenário cooperativo:

 Alta probabilidade de guerra competitiva: Concorrentes numerosos; Baixas taxas de

crescimento da indústria; Custos fixos e de armazenamento elevados; Falta de diferenciação ou
custo de mudança; Incrementos discretos de capacidades produtivas; Metas assimétricas entre
concorrentes; Mercado pouco segmentado
 Alta probabilidade de cooperação: História de interação (estabelecimento de confiança);
Atuação em mais de uma região geográfica; Parceria entre empresas concorrentes; Informação
ampla e disponível

BASICAMENTE EXISTEM TRÊS TIPOS DE MOVIMENTOS COMPETITIVOS:

NÃO AMEAÇADORES: visam melhorar a posição da empresa dentro da indústria, podendo ser tomados
de forma cooperativa ou de forma individual

AMEAÇADORES: São movimentos que, ao serem adotados, implicam piorar a posição dos seus
concorrentes;

DEFENSIVOS (só líder): movimentos cujo objetivo é a proteção contra as ações destrutivas dos
concorrentes.

MOVIMENTOS NÃO AMEAÇADORES OU COOPERATIVOS: Movimentos que a empresa pode fazer para
aumentar os seus lucros e que não reduzem o desempenho dos concorrentes e não os ameaça (ex.
burger na pandemia, pediu para clientes irem ao mc)

OBJETIVO: melhorar o desempenho no mercado como um todo, sem afetar negativamente de forma
significativa os resultados dos concorrentes.

Os movimentos cooperativos devem ser os primeiros a serem considerados no planeamento estratégico

das ações, já que pode haver uma relação de win-win entre os concorrentes, ao mesmo tempo em que
permite manter a estabilidade da indústria.

O risco existe quando os concorrentes os interpretam erradamente como uma agressão. Para evitar essa
má interpretação, as empresas podem se utilizar da sinalização ativa: anúncios ou comentários públicos
sobre a intenção benigna da ação.

Existem três modalidades de movimentos cooperativos ou não ameaçadores que uma empresa deve
considerar:

 Movimentos que melhoram a posição da indústria como um todo , mesmo que não haja
resposta dos concorrentes - Ex. o investimentos de uma empresa na comunicação de uma
categoria de produto, que beneficiasse toda a indústria);
 Movimentos que também melhoram a posição do concorrente , quando todos seguem a mesma
estratégia (Ex. o aumento de preços pelo líder, seguido por todos na indústria). O risco, neste
 caso, é se algum concorrente não seguir a mesma estratégia, pois percebe uma vantagem
competitiva ao se diferenciar dos demais concorrentes;
 Movimentos que geralmente não são percebidos pelos concorrentes , porque não afetam o seu
desempenho ou não lhes interessa, segundo suas perceções. O objetivo é os concorrentes não
seguirem.

Os movimentos são considerados não ameaçadores se os concorrentes:

 Não chegam a tomar conhecimento Porque os ajustes são principalmente internos

 Não estão interessados neles na virtude da sua própria conceção ou hipóteses sobre a indústria
e como competir nela
 O desempenho do concorrente é pouco afetado se avaliado pelos seus critérios

MOVIMENTOS AMEAÇADORES: São movimentos que ao serem adotados afetam negativamente a

posição dos concorrentes. Para que estes movimentos sejam bem sucedidos, a empresa deve procurar
prever e exercer influência sobre a retaliação, explorando os lapsos (lag), ou seja, a demora na
retaliação dos concorrentes.

É importante descobrir e utilizar movimentos estratégicos que se aproveitam de lapsos de retaliação.

Uma retaliação mais lenta mas firme, pode trazer maiores danos que uma reação rápida, porém pouco
efetiva.

Ao considerar os movimentos ameaçadores, as questões-chave são:

 Qual a probabilidade de retaliação?

 Com que rapidez a retaliação se vai efetivar?
 Qual o grau de eficácia da retaliação?
 Qual o grau de agressividade da retaliação?
 Pode a retaliação ser influenciada?

Os lapsos na retaliação podem ser de:

 Percepção - acontece quando o movimento estratégico inicial não é percebido pelos

concorrentes no primeiro momento. Para amenizar esse tipo de lapso, as empresas podem
acompanhar detalhadamente a concorrência de tal forma a prever seus movimentos
antecipadamente;
 Capacidade operacional - ocorre quando os concorrentes demoram para retaliar devido a
fraquezas internas. (Ex.: impossibilidade de instalar rapidamente maior capacidade produtiva
para competir com nova fábrica do concorrente). No entanto, o tempo de reação pode ser
encurtado através do desenvolvimento de recursos para a retaliação.
 Incapacidade de definição da retaliação - acontece quando os movimentos de retaliação
atingem de forma generalizada, tornando impossível determinar com exatidão o tipo de
retaliação.
 Metas conflituantes - ocorre quando o movimento inicial ao invés de ameaçar os concorrentes,
“volta se contra si” e atinge o seu próprio negócio total ou parcialmente. Ex: IBM a entrar nos
minicomputadores
MOVIMENTOS DEFENSIVOS – Apenas pelos líderes: São movimentos cujo objetivo é a proteção da
empresa face a ações destrutivas dos concorrentes. Uma defesa bem elaborada é aquela que cria
situações que convençam os concorrentes da inconveniência de qualquer ação/reação ameaçadora.

Podem ser utilizadas:

 Disciplina: educar o seu concorrente, de forma que qualquer movimento será rebatido com uma
retaliação imediata e efetiva, convencendo o a desistir de qualquer movimento. Quando maior a
capacidade da empresa disciplinadora, mais resulta - EX: responder com um produto cópia;
responder com uma descida de preço mais geral
 Negação de base: a negação de uma base adequada para que o competidor atinja os seus
objetivos, aliada à expectativa de que o “estado de coisas” vai continuar, pode fazer com que
um concorrente desista/se retire (ex. guerras de preços; R&D; atacar produtos na fase de teste;
ataque a novos produtores na fase de teste do produto; promoções para aumentar a stock do
comprador).

Módulo 4 – Estratégias concorrenciais (Jack Trout e Al Ries)

São estratégias de caráter mais pontual com objetivos pontuais e que permitem avaliar a importância da
vantagem competitiva pelos concorrentes mais fortes.

De acordo com Ries e Trout, um “general de marketing” tem as seguintes características: Flexibilidade
(para ajustar a estratégia à situação; Coragem (para tomar uma decisão e implementá-la); Ousadia (para
agir sem hesitação na hora certa); Conhecimento dos factos (para formular a estratégia a partir de
pressupostos concretos e verosímeis); Conhecimento das regras (para que as integre e que façam parte
do processo de decisão); Sorte (tudo tem um elemento de sorte – uma boa estratégia só faz as
probabilidades de sucesso aumentarem, mas não se controlam todos os elementos.

Estratégia e tática:

Uma boa estratégia não depende de brilhantes táticas. Normalmente táticas razoáveis são suficientes
numa boa estratégia. No marketing a publicidade pode ser considerada uma tática. De forma errada,
muitos marketeers assumem que o sucesso depende quase unicamente da qualidade da campanha de
publicidade, quando muitos outros fatores poderão estar em jogo. As batalhas de marketing, mais do
que em zonas geográficas ou lojas, dão se na mente do consumidor.

Objetivos SMART:

 Específico – Precisão no que se pretende atingir;

 Mensurável – Quantificar os objetivos;
 Atingível – Objetivos realistas;
 Realístico – existem recursos para atingir os objetivos?
 Temporalizar – calendarizar objetivos – em que mês, em que ano.
Formulação de objetivos e estratégias

Posturas concorrenciais: Líder; Challenger; Seguidor; Guerrilheiro (especialista em nicho)

ESTRATÉGIAS CONCORRENCIAIS PRINCIPAIS:

 OFENSIVAS: Táticas de ataque que visam geralmente o líder e que são iniciadas pelos
concorrentes mais próximos (2º, 3º, 4º lugar) ou que se travam em nichos pelos concorrentes
mais pequenos que disputam esse espaço;
 DEFENSIVAS: Táticas de defesa que evitam o ataque. Efetuadas pelo líder – Melhor defesa é a
coragem de atacar;

ESTRATÉGIA CONCORRENCIAL OFENSIVA - TÁTICAS OFENSIVAS:

1. Ataque Frontal
2. Ataque de Flanqueamento
3. Ataque por Cerco
4. Ataque de Guerrilha
5. Ataque de Derrotada
6. Ataque Despercebido

1. Ataque Frontal (Guerra Coca-Cola/Pepsi)

Encontrar ponto fraco no líder e atacá-lo. Tomar em consideração a força do líder; lançar o ataque sobre
uma frente estreita (apenas 1 ponto fraco);
Este ataque tem mais hipóteses de sucesso se a empresa atacada estiver restringida na sua capacidade
de resposta devido a:

 Receio de acusações pelas entidades reguladoras e da concorrência, caso a sua resposta cause
muitos danos ao atacante;
 O “lag” que possa existir como o percetual, operacional e conflito de objetivos/estratégias –
exemplo: uma baixa de preços por parte do atacante pode ser incompatível com a imagem
premium do líder.

2. Ataque por Flanqueamento

Princípios do Flanqueamento:

 Um bom movimento de flanqueamento deve ser feito sempre em uma área ainda sem
concorrência
 A surpresa tática é um elemento importante no plano
 A persistência é tão crítica quanto o próprio ataque

Um movimento de flanqueamento exige algum elemento de novidade ou exclusividade. Para o

consumidor surge uma nova categoria. O ataque de flanqueamento é iniciado pelo challenger e destina-
se a atacar os pontos fracos ou pontos cegos do concorrente especialmente do líder

Apoiado nas variáveis do marketing-mix:

 Flanqueamento por produto/serviço : novos conceitos e/ou de adição de caraterísticas que

colocam o produto/serviço numa nova categoria (Swatch – relógio de plástico acessível; 7-up
refrigerante lima-limão – alternativa às colas)
 Flanqueamento por preço: através da entrada a baixo preço ou premium price em relação aos
produtos existentes (premium price – Haagen-Dazs; Preço baixo – Ryannair)
 Flanqueamento por distribuição: através da utilização exclusiva de canais de distribuição não
utilizados pelas restantes empresas no mercado (sistema de revendedoras – Avon; Amazon –
Venda de livros online);
 Flanqueamento por comunicação : fundamental para reforçar a criação da nova categoria na
mente dos consumidores.

3. Ataque por Cerco

 Estratégia de guerra adotada pela empresa atacante com a intenção de atacar o competidor
(pode não ser o líder) em todas as frentes principais;
 No âmbito desta estratégia, a empresa desafiadora considera os pontos fortes e fracos do
adversário e, em seguida, lança o ataque simultâneo;
 Assume-se que só uma empresa com grande superioridade de recursos consegue lançar uma
grande ofensiva em várias frentes;
 Força a empresa atacada a defender-se em várias frentes ao mesmo tempo , levando-a a
dispersar a sua atenção e recursos por muitos pontos de ataque;
  A empresa atacante ao utilizar esta tática também consegue bloquear qualquer movimento de
defesa, como a defesa cruzada, que a empresa atacada pode tentar.

Exemplos:

AirBnB – ataca mercado de arrendamento e hoteleiro ao mesmo tempo; UBER; IKEA.

4. Ataque de Guerrilha

A Guerrilha, é um tipo de guerra travada por forças irregulares de pequena escala em movimento
rápido, que fazem ações contra forças militares regulares.

Princípios da Guerrilha:

 Encontrar um segmento suficientemente pequeno para defender e pouco atrativo para uma
grande empresa atacar - “Tornar-se um peixe grande num lago pequeno” reduzir o terreno de
batalha;
 Nunca atuar como um líder independentemente do sucesso : as empresas/marcas de guerrilha
operam com diferentes tipo de organizações e “calendário”;
 Estar preparada para “bater em retirada”, sempre que necessário.

Estas condições implicam:

 Flexibilidade e velocidade nas decisões e orientações estratégias tendo em conta as restrições

orçamentais, dada a menor dimensão;
 Rapidez em desistir e de imediato direcionar-se para outros objetivos : a sua menor dimensão
permite maior flexibilidade, tanto para sair de um negócio que começa a não ser rentável como
para entrar num novo que oferece oportunidades - “Uma empresa que foge, vive para combater
noutro dia”

Ataque de Guerrilha também inclui comunicação criativa e de baixo custo, mas levada a cabo por
empresas de pequena dimensão a defender o seu nicho.

 Comunicação não-convencional que necessita de tempo, energia e imaginação para contrapor

ao baixo orçamento;
 Estas táticas de marketing de guerrilha têm que ser inesperadas e não-convencionais,
apresentadas em locais não- convencionais de forma a tornarem-se memoráveis.

Há uma diferença relevante entre flanqueamento e guerra de guerrilha.

 Um ataque de flanco é lançado deliberadamente “perto” da posição do líder . O objetivo do

ataque de flanco é “ofender” o líder;
 O objetivo da guerrilha é defender o seu pequeno território , o qual não faz parte do jogo do
líder.
Marketing de guerrilha não é apenas comunicação de guerrilha: é a gestão dos 4 Ps nessa estratégia e
por pequenas empresas. A comunicação de guerrilha (pequenas ações extremamente criativas e de
baixo orçamento) também pode ser praticada por grandes empresas que, no entanto, não têm
estratégia de marketing de guerrilha.

Exemplos:

Guerrilha geográfica - Quase qualquer produto ou serviço nacional pode ser localmente atacado, uma
tática clássica de guerrilha (restaurante franguinho da guia);

Guerrilha por segmento - Atrair um segmento específico da população: de faixas etárias, rendimento,
ocupação,etc. (revista especializada em agronegócios);

Guerrilha em ramo específico – Algumas empresas de computadores ou software selecionam uma

indústria, por ex serviços bancários seguros, e desenvolvem soluções informáticas integrada para
resolver os problemas que surgem somente nessa indústria, o que pode incluir hardware e software
específicos.

5. Ataque de derrotada

Uma estratégia de “derrotada” envolve uma empresa pequena (para esse mercado) a entrar no
mercado contra um concorrente muito maior.

 É empregada por uma empresa “startup” ou para o qual esse mercado seja totalmente novo,
que não hesita em entrar numa luta com oponentes muito maiores a fim de quebrar o seu
monopólio e oferecer ao mercado melhores produtos, preços mais baixos ou ambos;
 Essa empresa ataca um mercado dominado por empresas já estabelecidas sendo um tanto
burocráticas, complacentes e não respondendo atempadamente (lag) às necessidades dos
clientes;
 As empresas que seguem a estratégia de “derrotada” prometem oferecer uma alternativa
atraente em termos de produto ou serviço.

Exemplo:

Nokia não inovou quando dominava o mercado – houve espaço para entrada da apple e google que não
estavam neste mercado mas que viram a oportunidade que a Nokia não viu.

Licor Beirão faz constantes estratégias de derrotada – ataque às cachaças e aos whiskies

6. Ataque despercebido

É a estratégia de marketing mais indireta, atacando o competidor nos mercados mais fáceis.

Três estratégias para lançar o ataque:

 Diversificar para produtos não relacionados

  Ir para novos mercados geográficos
 Salto tecnológico contínuo

Estratégia normalmente usada por empresas sem recursos suficientes para atacar o líder ou por
empresas que necessitam de a usar devido à existência de alta competição no mercado, que torna
muito difícil atacar de forma direta.

Exemplos: Empresas que mudam de área de negócios.

ESTRATÉGIA CONCORRENCIAL DEFENSIVA - TÁTICAS DEFENSIVAS:

1. ESTRATÉGIAS PRÉ-ENTRADA
1. Sinalizar
2. Fortificar e Defender
3. Cobrir todas as bases
4. Melhoria contínua
5. Expansão de capacidade
2. ESTRATÉGIAS PÓS-ENTRADA
1. Defender a posição antes d atacante se consolidar no mercado
2. Contra-ofensiva retaliatória
3. Defesa cruzada
4. Estratégia predatória
1. ESTRATÉGIAS DEFENSIVAS DE PRÉ-ENTRADA
1.1.SINALIZAR
 Sinalizar a intenção de praticar determinadas ações competitivas.
 A sinalização é feita através de entrevistas, press releases, discursos, etc. na comunicação social
generalista ou do sector
 É possível evitar possíveis atacantes através da ameaça de retaliação
 Quanto maior a probabilidade da retaliação se dar e a escala da mesma, menor a probabilidade
de ataque por um potencial concorrente

1.2.FORTIFICAR E DEFENDER

Quanto maior a atratividade de uma área de negócio maior o incentivo para outras empresas tentarem
entrar no mesmo. O líder pode fortificar as barreiras de entrada, tais como: Economias de escala;
Diferenciação de produtos; Requisitos de capital; Custos de mudança; Reduções de custos pela curva de
experiência; Tecnologia proprietária ou patentes; Acesso a matérias-primas e outros inputs; Acesso a
canais de distribuição; Localização.

1.3.DEFESA DE AUTO-FLANQUEAMENTO – COBRIR TODAS AS BASES

Tática do auto-flanqueamento: lançamento contínuo de novos produtos (linha/gama) de forma a
preencher todos os segmentos possíveis, cobrir todas as bases, ainda que isso possa criar canibalização
entre as linhas de produtos

 Auto-Flanqueamento por produto - Cerveja Preta sem álcool (0%); Radler

 Auto-Flanqueamento por embalagem – nova embalagem seja de capacidade ou formato

1.4.MELHORIA CONTÍNUA

Através de uma estratégia de melhoria contínua, as empresas tentam ficar um passo à frente dos seus
concorrentes (defesa móvel):

 Protegem a sua posição competitiva face a challengers

 Produtos essencialmente tecnológicos, vão-se tornando obsoletos à medida do lançamento das
novas versões (atacam-se a si próprios)

1.5.EXPANSÃO DE CAPACIDADE
 Criar excesso de capacidade é uma estratégia dissuasora da entrada quando um atacante
potencial vê que a indústria tem excesso de capacidade e sua própria entrada só vai aumentar
esse excesso, ficará relutante em entrar
 É uma estratégia de dissuasão credível se os custos de capacidade são muito elevados
 Como estratégia defensiva a expansão da capacidade só é usada se as barreiras à entrada não
forem altas, se forem transponíveis

2. ESTRATÉGIAS DEFENSIVAS DE PÓS-ENTRADA

2.1. DEFESA DE POSIÇÃO/PRÉ-CONSOLIDAÇÃO - Evitar consolidação do atacante
 As startups são especialmente perigosas se entrarem no mercado, por quebrarem as regras do
jogo com produtos ou inovações, preços acessíveis assim como distribuição, entrega, serviço e
posicionamento radicalmente novos
 As empresas por vezes defendem-se adotando como sua e melhorando a tecnologia do
atacante, atacando a reputação dos produtos do atacante e contratando alguns dos melhores
quadros dele

2.2.CONTRA-OFENSIVA RETALIATÓRIA
 Ao ser atacada a empresa líder faz uma contra-ofensiva retaliatória de forma a tentar anular o
ataque que foi feito
 A contra-ofensiva pode ser com base no lançamento de uma nova marca/produto ou iniciar
uma “guerra” de preços ou comunicação, por exemplo.
 Por vezes as marcas atacantes são de menor preço do que as versões de marca premium da
empresa, comunicando a igualdade de qualidade a um preço mais baixo. Neste caso o
lançamento pelo líder de uma marca a preço mais barato, contra o atacante, preserva também a
margem da marca premium do líder (Dacia vs Skoda (VW)).
 2.3.DEFESA CRUZADA
 É usada quando uma empresa que é atacada por um concorrente num dado mercado escolhe
atacar este concorrente noutro mercado. Por exemplo, se uma empresa é atacada num dos seus
principais mercados ou produtos, em vez de retaliar no ponto de ataque, ela contra-ataca num
mercado ou produto importantes para o atacante;
 Esta estratégia diz “Se me atacar, vou atacá-lo onde lhe causar maiores danos”. Ao atacar o
desafiante na sua área central, a empresa defensora desvia a atenção de sua própria área
central e ataca o desafiante onde lhe causa mais danos;
 O objetivo de uma estratégia de Defesa Cruzada pode ser, por exemplo, evitar a participação da
marca principal numa guerra de preços

2.4.ESTRATÉGIA PREDATÓRIA
 Aceitação de lucros mais baixos com a finalidade de evitar a entrada de novos concorrentes ou
infligir danos aos rivais existentes e forçando os a sair do mercado
 Essa estratégia geralmente toma a forma de preços predatórios cortando preços abaixo dos
custos para eliminar um rival, com a expectativa de que os preços voltem a subir depois que os
concorrentes saíram da indústria
 Um predador que opera em muitos mercados pode reduzir os preços seletivamente em
mercados com intensa concorrência e usar lucros de mercados menos competitivos para
financiar os cortes de preços

Para que o preço predatório funcione, o oponente deve ser financeiramente fraco. Também é
importante que o predador tenha algum tipo de vantagem de custo: economias de escala, custos
indiretos mais baixos, menor custo de capital, capacidade de produção extra para acomodar o aumento
do volume de vendas.

A estratégia deve ter em conta a possibilidade de as entidades reguladoras e judiciais acusarem e

punirem as empresas que seguem esta estratégia.

Módulo 5 – Ciclo de vida da indústria

ESTRUTURA DA INDÚSTRIA

Em função das suas características estruturais, as indústrias podem ser caracterizadas como
emergentes, fragmentadas, concentradas ou em declínio. A natureza das questões estratégicas em
cada estrutura industrial é diferente.
 1. INDÚSTRIAS EMERGENTES (impressão 3D, Robotic Kitchens, Carros elétricos):

Indústrias recentes estão associadas a:

 Um tipo de inovação (produto/serviço, processo)

 mudança das necessidades dos consumidores

Caraterísticas:

 Poucas empresas operam no mercado (nº reduzido de concorrentes);

 A generalidade dos consumidores ainda desconhece as características e benefícios dos produtos
(nº reduzido de consumidores);
 Crescimento lento da procura;
 Custos iniciais elevados (inexistência de economias de escala/distribuição/comunicação);
 Ausência de padrão tecnológico/ versão básica do produto
 Preços elevados;
 Elevado risco dado o grau de incerteza e instabilidade.

TIPOS DE INCERTEZA

Incerteza Tecnológica (carros elétricos)

 Falta de consolidação da inovação;

 Alternativas tecnológicas distintas para o mesmo produto;

Incerteza Estratégica (multimédia)

 Falta de experiência das empresas na indústria;

 Elevado número de opções estratégicas;
 Frequentes alterações de decisões anteriores;
 Barreira à entrada: Incerteza (acesso a fontes de financiamento).

INSTABILIDADE

Entrada contínua de empresas

  Atrativo de uma indústria nova;
 Ausência de barreiras à entradas;

Ausência de Fidelidade: Os compradores compram o produto pela 1ª vez (podem não repetir
compra/marca);

Subsídios: Futuro da indústria pode depender de decisões governamentais.

OBJETIVOS

 Diminuir o risco e a instabilidade

 Consolidar a(s) inovação(ões) (tecnológicas ou não);
 Obter vantagem na obtenção de recursos estratégicos;
 Criar custos de mudança;

DECISÕES

 Como influenciar a configuração futura da indústria?

 Em que momento entrar?
 Como gerir o risco da incerteza?

COMO INFLUENCIAR A CONFIGURAÇÃO DA INDÚSTRIA?

Estratégias de Liderança

 Aperfeiçoar a tecnologia e definir standards tecnológicos;

 Criar alianças com fornecedores-chave e empresas especializadas;
 Identificar oportunidades de crescer (consumidores/utilização/regiões);
 Comunicação agressiva: imagem de marca/utilização/promoções;

A consolidação e configuração da indústria depende:

 Dimensão potencial da indústria;

 Taxa de crescimento prevista;
 Tecnologia dominante;
 Canais de distribuição;
 Possíveis concorrentes.

QUANDO ENTRAR E COMPETIR?

Vantagens em entrar cedo (pioneiro vs seguidor)

 First mover advantages

 a imagem da empresa é importante para o comprador;
 a curva de experiência é importante e difícil de imitar;
 a fidelização do cliente será maior;
 a vantagens de custo (ex. acesso à matéria-prima);

Desvantagens em entrar cedo

  os custos de desenvolver o mercado são elevados e os benefícios não são apropriáveis;
 a mudança tecnológica torna obsoleto investimento inicial.

Gestão do Risco da Indústria

 Cooperar com os compradores iniciais (tentativa de melhor os conhecer/servir);

 Políticas financeiras rigorosas: baixo nível de endividamento
 Flexibilidade de resposta a mudanças da envolvente (ex. entrada de novos concorrentes)

2. INDÚSTRIAS NA FASE DE CRESCIMENTO

O número de concorrentes e de consumidores aumenta bastante, existem desequilíbrios crónicos entre

oferta e a procura e, por isso, as vendas crescem rapidamente, mas instavelmente. Ex: indústria de
conservação de células estaminais.

Volumes de vendas da indústria começam a crescer rapidamente, entrada de novos competidores.

Nesta fase a indústria começa a definir se como mais concentrada ou mais fragmentada.

 INDÚSTRIA FRAGMENTADA - Elevado número de concorrentes; nenhum tem uma posição

dominante no mercado.

Causas da Fragmentação:

 Diversidade de necessidades de consumidores;

 Restrições governamentais; regulamentação regional;
 Nenhuma empresa conseguiu dominar as restantes;

Caraterísticas Principais

 Diversidade de vantagens competitivas, mas com dimensão reduzida;

 Ausência de relação entre rentabilidade e quota de mercado

Outras Caraterísticas

 Baixas Barreira à entrada: entradas de múltiplas empresas; atomização do mercado;

 Baixo poder negocial face a fornecedores e compradores;
 Ausência de economias de escala e/ou experiência;
 Elevados custos de transporte/armazenamento;
 Diversidade das necessidades dos clientes;
 Elevada diferenciação do produto;
 Elevadas barreiras à saída;
 Regulamentação local; Legislação anti monopólio

OPÇÕES ESTRATÉGICAS
Tirar partido da natureza da fragmentação:

 Focus: produtos/clientes/áreas geográficas;

Promover a concentração da Indústria:

 Liderança de custos: economias de escala e/ou efeito experiência em atividades principais;

 Standardização das necessidades do mercado mediante lançamento de produtos adaptáveis;
 Crescimento externo:aquisições/fusões

 INDÚSTRIA CONCENTRADA (consolidada) - baixo número de empresas que detêm uma elevada
quota de mercado; posição dominante impondo as condições de concorrência;

Causas da concentração:

 Elevadas economias de escala/experiência na produção e logística;

 Elevadas economias de escala/experiência no marketing e comercialização;
 Baixa diferenciação do produto;
 Tecnologias sofisticadas.

OPÇÕES ESTRATÉGICAS

Aceitar e tirar partido da natureza da concentração, reforçando a posição competitiva:

 Aumentar as economias/experiência;
 Racionalizar fornecedores/compradores;
 Impor os standards da indústria;

Promover a fragmentação da Indústria:

 Segmentar o mercado;
 Introduzir novos standards na indústria.

COMO DETERMINAR A TIPOLOGIA DE INDÚSTRIA (Índice de Herfindahl)

 Um H abaixo de 0,01 (ou de 100) indica um mercado altamente concorrencial.

 Um H abaixo de 0,15 (ou de 1,500) indica um sector não concentrado
 Um H entre 0,15 e 0,25 (ou entre 1.500 e 2.500) indica uma concentração moderada.
 Um H acima de 0,25 (acima de 2.500) indica uma elevada concentração

3. INDÚSTRIAS NA FASE DE MATURIDADE

  Ritmo de crescimento das vendas abranda/estagna.
 Intensidade competitiva aumenta: consolidar quotas de mercado

PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

Difusão e acumulação de conhecimento

 Procura: clientes cada vez mais experientes: maior atenção a custos/serviços;

 Oferta: Tecnologia assimilada/experiência: reorientação métodos produção, comercialização,
investigação;

Fatores de intensificação da concorrência

 Excesso de capacidade devido a investimento ao longo da fase de crescimento;

 Dificuldade em desenvolver novos produtos/aplicações;
 Aumento da concorrência internacional;
 Presença de distribuidores com elevado poder negocial.

ESTRATÉGIAS

Obtenção de vantagem competitiva sólida

 Liderança de custos: aumento da margem por redução de custos (inovação na cadeia de valor,
reduzir modelos, produtos marginais);
 Diferenciação: orientação para a qualidade/serviço;
 Focus: encontrar segmentos mais rentáveis;

Reorientação do campo de atividade da empresa

 Diversificação: aplicar excedentes em indústrias emergentes ou em crescimento;

 Crescimento externo: aquisição de concorrentes (maior quota/poder negocial);
 Internacionalização: prolongar ciclo de vida; utilizar excesso de capacidade.

4. INDÚSTRIAS NA FASE DE DECLÍNIO

 Crescimento negativo das vendas; fase terminal da indústria em que se dão mudanças
quantitativas e qualitativas na procura.

OBJETIVO - Identificar as possibilidades competitivas para sobreviver.

Exemplos: Imprensa escrita

SINAIS DE DECLÍNIO

Diminuição (não conjuntural) constante da procura:

 Inovações tecnológicas (produtos substitutos);

 Mudança das necessidades dos consumidores;
 Alterações demográficas;

Forte Intensidade competitiva

 Excesso da capacidade: grande desajuste entre oferta/procura;

  Concorrência agressiva via preço para manter quota de mercado;
 Ausência de mudanças tecnológicas;
 Longevidade de recursos físicos/humanos;
 Possíveis elevadas barreiras à saída;
 Instabilidade por mudança na atitude dos concorrentes;

ESTRATÉGIAS

As opções básicas de atuação nesta fase são: Liderança; Nicho; Colheita; Desativação rápida.

A decisão depende das características de cada empresa e da estrutura da indústria.

Liderança da indústria - Empresa procura uma posição dominante

 Ações competitivas agressivas (preços, comunicação e outros)

 Compra de concorrentes ou ativos dos concorrentes
 Estimular a ideia de declínio nos concorrentes

A ideia é deter o controlo sobre a evolução da indústria.

Focus - Identificar um segmento mais atrativo e com mais futuro:

 Consumidores que ainda consomem o produto/serviço e que proporcionam retorno

A ideia é prolongar a atuação neste mercado de forma vantajosa para a empresa.

Retirada rápida (se conseguir comprador) - Vender negócio no início do declínio

  Há o risco de ter previsto o declínio de forma errada. Precipitação!

A ideia é maximizar preço de venda.

Colheita (muito difícil em situação de forte rivalidade) - Estratégia de sair do negócio tirando dele a
maior vantagem de recursos - otimizar receitas com mínimo custo:

 Reduzir número de opções aos clientes

 Eliminar clientes pequenos
 Eliminar serviços
 Aumentar preços
 Reduzir investimento em comunicação
 Reduzir custos marginais

No final a ideia é vender ou liquidar.

RESUMINDO – CICLO DE VIDA DA INDÚSTRIA

Módulo 6 - PURPLE COW BY SETH GODIN
Se sempre fazemos o básico na nossa carreira ou produzimos algo comum, certamente seremos vistos
como uma entre as milhares de “vacas” existentes no mundo corporativo e dos negócios.

Ou seja, não causará nas pessoas a vontade de comentar no LinkedIn ou indicar o seu produto aos
amigos, no FB ou Insta.

Para Seth Godin, os atributos dos produtos agora estão no coração do que vem a ser o marketing: a arte
de inventar; o esforço de projetar; o ofício de produzir novos produtos; a arte de criar o preço e a
técnica de vendê-los.

Para o autor, os P’s do marketing são mais que 4 – The New P – Purple Cow (people) – O Porquê; o qual
e como um produto é memorável.

Coisas memoráveis são tema de conversa – ninguém fala de coisas aborrecidas (vacas normais vs vacas
roxas)

Approach tradicional – começa a deixar de funcionar, por isso é preciso colocar um purple cow em tudo
o que se faz

Pursuit the WOW – Há 20 anos Tom Peters já falava da necessidade de ser WOW. Os produtos com
sucesso serão aqueles feitos por pessoas apaixonadas

The one to one future - Mais fácil manter um cliente satisfeito que de certeza volta a comprar o nosso
produto do que estar sempre à procura de novos - Peppers and Rogers

Geoffrey Moore – Crossing the Chasm (brecha)

Menos tempo e menos atenção

 Menos tempo que faz o consumidor não perder muito tempo

 Menos atenção que um peixe dourado. O que faz o consumidor só dar atenção ao que é
importante para ele. Ignoram a publicidade que não lhes diz nada.

Tudo é diferente:

Isto não quer dizer que que spots de TV não funcionem. Funcionam, mas menos que há 40 anos atrás.
Se és uma vaca roxa… Provocas o “Otaku” – palavra japonesa que significa o desejo irresistível que leva
alguém a atravessar a cidade para experimentar um novo restaurante de macarrão muito bem avaliado
pelos amigos.

Exemplos de vacas roxas:

Starbucks – Bar de café inventado por eles. Pensamos em café em qualquer parte do mundo e
pensamos em Starbucks;

Amazon – Entregas gratuitas; Grande variedade de produtos; Algoritmo que nos dá o que não sabemos
que queremos.

Google – Organizador da internet;

Netflix – Bons conteúdos à distância de um comando – sem publicidade.

Para seres uma vaca roxa…

Nicho – Encontra um nicho onde podes ser muito bom. Faz uma lista dos teus competidores e identifica
o nicho onde ninguém está;

Arriscar - Todos acham que as suas empresas não conseguem ter mega ideias, mas isso não é verdade é
preciso pensar e parar para olhar para o mercado;

Ir além do limite - Pedir aos empregados para identificar os limites no produto, ajuda a chegar às ideias
de purple cow. Depois testar qual o limite que pode trazer melhores resultados revendo todos os Ps e
identificar onde está o limite de cada P na concorrência e no nosso produto. Sem rever este “estado da
nação” será muito difícil inovar - Ex: ir a um SPA sem pagar, é o limite, claro que não sustentável… então
que podemos tirar daqui?

Tempo - É preciso tempo para conseguir inventar um Purple Cow. Por isso não se apressem.

Slogan - Ter um slogan óbvio que mostra o que é produto ou que é tão emblemático que todos o
reconhecem. Não tem que ser uma frase - Ex. Maça da Apple; Tiffanys (caixa)

Conforto é um risco… O objetivo de Godin é mostrar-nos que arriscar é o mais seguro e é o que nos
motiva a fazer coisas verdadeiramente incríveis. A inércia e o medo paralisam, mas a coragem move as
pessoas excelentes a resultados inimagináveis.

O medo é o principal inimigo da vaca roxa… Durante toda a vida somos motivados a não errar, por isso
temos pânico para não errar – As escolas trabalham-nos para não corrermos riscos.

Assim, teremos 2 soluções:

 Ser anónimo, não criticado, invisível, safe

 Ser COW
Não há certezas… Se fosse simples ser uma vaca roxa todos o seriam e não é fácil perceber quando um
negócio de nicho vai ter sucesso ou não mesmo que seja feita toda a análise. Mas uma coisa é certa ->
marcas aborrecidas levarão sempre ao insucesso.

Medir custo e retorno é crucial.

Depois de criar o que fazer?

 Milk the Cow – Descobrir como a estender e lucrar com ela o maior tempo possível
 Criar ambiente - Para criar uma nova vaca de forma a substituir a 1ª quando ela já não esteja a
dar o rendimento necessário